Atividade Avaliativa 1

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03/09/2018 Atividade Avaliativa 1
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Atividade Avaliativa 1
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Questão 1
Correto
Atingiu 2,50 de 2,50
Para que ao final dessa disciplina, possamos desenvolver um plano de negócio
atualizado e de forma empreendedora, iremos considerar para a definição de negócio
desejado, três tipos básicos de estratégias que compreendem características
descritas por diversos autores, tais como os citados anteriormente:
Estratégias organizacionais, o empreendedor precisa verificar se o desenho da sua
empresa está funcionando, quer dizer, se a estrutura divisional (quantas divisões e de
que tipo), os níveis hierárquicos (quantos níveis existem, se são suficientes ou
demasiados), a distribuição do poder e as linhas de comunicação formais existentes
são eficientes. Se não o forem, as mudanças necessárias constituir-se-ão objetivos
organizacionais que devem contribuir para alcançar, à frente, o perfil de negócio
desejado (MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000).
Estratégias corporativas, o empreendedor avalia os processos, os recursos e as
capacidades instaladas ou disponíveis para fazer a empresa funcionar de
determinada forma. Os processos são estruturais, que fazem parte da estrutura ou a
fazem funcionar; administrativos, que envolvem principalmente a tomada de decisões
e as comunicações; e produtivos, que fazem que a empresa trabalhe dentro do nível
corrente de produtividade e qualidade. Com relação aos recursos, o empreendedor
deve ver qual tipo e volume de recursos estão disponíveis para execução das ações e
metas do plano. Os recursos materiais (insumo e materiais de consumo) são
suficientes? Os recursos de equipamento são atualizados e suficientes? E,
principalmente, os recursos financeiros existem e são suficientes? Quanto dinheiro a
empresa possui para investir na execução das atividades que cumprem as metas?
Obviamente, se há poucos recursos, o perfil do negócio desejado estará condicionado
ao que for possível fazer com eles (MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000).
Estratégias competitivas, o empreendedor examina como sua empresa opera no
mercado. Deve-se verificar, em especial, as políticas de preço, o segmento de
mercado servido pela empresa (há outros que se possam servir? Esse é o melhor
segmento, o mais lucrativo? Está crescendo a participação de sua empresa no
mercado?) e o que ela está fazendo para se contrapor às estratégias dos principais
concorrentes (quem são esses concorrentes? Qual estratégia deles mais incomoda
sua empresa?). Essa rápida análise vai permitir ao empreendedor selecionar o que
interessa dentre as estratégias examinadas ou não, por ser ineficiente ou
inapropriado. Vai permitir também que ele enxergue as estruturas internas que não
estão ajudando a executar metas críticas aos interesses da empresa. Tal análise vai
servir, então, para ajudar e estabelecer os grandes objetivos organizacionais
(MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000).
(MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia: um roteiro pela
selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000).
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), o modelo de negócio de uma empresa é
constituído a partir de três principais estratégias empresariais, as quais envolvem:
I. O exame da operação da empresa no mercado, no qual ela atua. A verificação das
políticas de preço, os concorrentes, fornecedores, tecnologias etc.
II. A avaliação processos, identificação e alocação de recursos materiais, financeiros,
humanos e as capacidades instaladas ou disponíveis para fazer a empresa funcionar
de determinada forma. 
III. A estrutura organizacional da empresa: divisões de departamentos, níveis
hierárquicos, com distribuições de poder, linhas de comando e comunicação etc.
As afirmações dos itens I, II e III desta questão descrevem respectivamente os
conceitos de estratégias: 
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Escolha uma:
a. Organizacionais, Competitivas e Corporativas, respectivamente.
b. Corporativas, Organizacionais e Competitivas, respectivamente.
c. Organizacionais, Corporativas e Competitivas, respectivamente.
d. Competitivas, Organizacionais e Corporativas, respectivamente.
e. Competitivas, Corporativas e Organizacionais, respectivamente. 
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Questão 2
Correto
Atingiu 2,50 de 2,50
No cenário político, os negócios são afetados, sobretudo, por meio das leis. Pois, as
empresas devem seguir leis e regulamentos municipais, estaduais e federais. Quando
os negócios são ou serão feitos envolvendo outros países, as empresas, ainda,
estarão sujeitas às leis e regulamentos estrangeiros e comércio exterior. Entretanto,
às vezes, as leis criam oportunidades de negócios. Duas das principais tendências
nesse ambiente são: 
O aumento da legislação que regulariza os negócios: a legislação que regulariza
os negócios tem três propósitos centrais: proteger as empresas da concorrência
desleal, proteger os consumidores de práticas de negócio desleais e proteger os
interesses da sociedade do comportamento desenfreado das empresas. À medida
que os negócios são realizados em ambientes virtuais, os empreendedores também
precisam obter informações especificas, além de estabelecer novos parâmetros para
fazer os negócios com ética. As empresas buscam orientar seus profissionais,
estabelecendo procedimentos legais de análise e promulgando padrões éticos para
as negociações.
O crescimento de grupos de interesses pessoais: as ações populares exercem
pressões e forçam empreendedores a prestar mais atenção nos direitos do
consumidor, homossexuais, idosos, mulheres, crianças e adolescentes. Surgem leis
que, ao mesmo tempo, impõe restrições e geram oportunidades de negócios. Os
consumidores estão cada vez mais dispostos a fornecer informações pessoais em
troca de produtos customizados em empresas confiáveis, forçando estas a
estabelecerem departamentos de assuntos relacionados aos consumidores.
Degen (1989) afirma que existe um fator de risco acentuado em negócios com
sazonalidades muito acentuadas, pois necessita que o empreendedor tenha maior
conhecimento para criar um negócio complementar. Vai também, ocorrer à
necessidade da empresa ter capital de giro para dar continuidade aos negócios nos
períodos sazonais e até mesmo para aproveita o período e produzir mais. Também,
ocorre o problema de manter a mão de obra temporária o que acaba onerando os
custos e gera um desgaste para o empreendedor e para o trabalhador.
Para o autor, os efeitos de situação econômica na maioria das empresas é um fator
negativo, os produtos de consumo de baixo custo tendem a serem menos afetados.
Porém os de alto custo são mais afetados, pois os consumidores tendem a evitar
aquilo que se entende por supérfluos e pode esperar.
(DEGEN, R. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. São Paulo:
McGraw-Hill, 1989).
As organizações existem em um ambiente externo, que influencia sua maneira de
negociar. Os principais fatores desse ambiente externo são os econômicos, sociais,
políticos e tecnológicos. Uma forma de minimizar os riscos do ambiente externo é
fazer a pesquisa de mercado. Em relação ao ambiente político e à pesquisa de
mercado alguns fatores devem ser considerados pelas empresas, por exemplo:I. A legislação que regulariza os negócios tem três propósitos centrais: proteger as
empresas da concorrência desleal, proteger os consumidores de práticas de negócio
desleais e proteger os interesses da sociedade do comportamento desenfreado das
empresas.
II. As ações populares não exercem pressões nos empreendedores, permitindo que os
mesmos negligenciem os direitos do consumidor.
III. Existe um fator de segurança em negócios com as sazonalidades muito
acentuadas, pois essas permitem que o empreendedor tenha menor conhecimento
para criar um negócio complementar, possibilitando que a empresa não tenha de
capital de giro para dar continuidade aos negócios nos períodos sazonais.
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IV. Os efeitos da situação econômica fazem com que os produtos de consumo de
baixo custo tendem a ser mais afetados. Porém, os de alto custo são menos afetados,
pois os consumidores tendem a evitar aquilo que se entende por supérfluos.
Entre as afirmativas apresentadas, é correto o que se afirma em: 
Escolha uma:
a. III e IV, apenas.
b. IV, apenas.
c. I, apenas. 
d. II e III, apenas.
e. II, apenas.
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Questão 3
Correto
Atingiu 2,50 de 2,50
As empresas deverão estar preocupadas com as forças globais e também devem
entender bem as forças competitivas. Segundo Porter (1980) existem cinco forças
competitivas em um mercado ou segmento: concorrentes do setor: novos
concorrentes potenciais, substitutos, compradores e fornecedores: 
1.1. Ameaça de Rivalidade Intensa no Segmento
Um segmento não é atraente se já possui concorrentes poderosos, agressivos ou
numerosos. É ainda menos atraente se for estável ou estiver em declínio, se os
acréscimos à capacidade produtiva ocorrerem em amplos incrementos, se os custos
fixos forem altos, se as barreiras à saída forem grandes ou se os concorrentes
possuírem forte interesse em permanecer nele. Essas condições levarão a frequentes
guerras de preço, batalhas no campo da propaganda e lançamento de novos
produtos, o que tornará a concorrência onerosa. Por exemplo: o mercado de telefonia
celular enfrenta uma forte concorrência devido à rivalidade no segmento. (PORTER,
1980).
1.2. Ameaça de Novos Concorrentes
A atratividade de um segmento muda conforme se configuram as barreiras à entrada
e à saída desse segmento. O mais atraente é aquele em que as barreiras à entrada
são grandes e as barreiras à saída são pequenas. Pois, poucas empresas novas
conseguem entrar no setor, e as empresas de fraco desempenho saem dele
facilmente. Nos casos que tanto as barreiras à entrada como as barreiras à saída são
grandes, o potencial de lucro é elevado, mas as empresas enfrentam riscos maiores,
uma vez que aquelas cujo desempenho é insatisfatório permanecem no setor e
continuam a lutar.
Nos segmentos onde as barreiras de entrada e saída são fáceis, as empresas entram
e saem do setor facilmente e os retornos são estáveis e baixos. O caso mais difícil é
quando as barreiras à entrada são pequenas e as barreiras à saída são grandes.
Quando isso acontece, as empresas entram durante os períodos bons, mas acham
difícil sair nos períodos difíceis. O resultado é capacidade excessiva crônica e ganhos
achatados para todos. Exemplo: o setor de empresas áreas possui pequenas
barreiras à entrada, mas grandes barreiras à saída, o que faz com que todas as
empresas passem por dificuldade quando ocorre desaquecimento da economia.
(KOTLER; KELLER, 2006).
1.3. Ameaça de Produtos Substitutos
Um segmento não é interessante quando há substitutos reais ou potenciais para o
produto. Os substitutos limitam os preços e os lucros do segmento. A empresa precisa
monitorar as tendências de preços atentamente. Se houver avanços tecnológicos ou
aumento de concorrentes nesses setores substitutos, os preços e os lucros no
segmento tendem a cair. Exemplo: os ônibus Greyhound e os trens Amtrak tiveram a
lucratividade ameaçada pelo crescimento das viagens áreas.
1.4. Ameaça do Poder de Barganha cada vez maior dos Compradores
Um segmento não é atraente se os compradores possuírem um poder de barganha
grande ou em crescimento. O surgimento de gigantes varejistas com a Wal-Mart levou
alguns analistas à conclusão de que a lucratividade potencial das empresas de bens
de consumo será reduzida. O poder de barganha dos compradores cresce à medida
que eles se organizam e se concentram, quando o produto representa uma parcela
significante dos custos do comprador, quando o produto não é diferenciado, quando
os custos de mudanças dos compradores são baixos, quando os compradores são
sensíveis a preço devido a margens de lucro baixas, ou quando podem integrar
estágios anteriores da cadeia produtiva. Para se proteger, as empresas devem
selecionar compradores que possuam menor capacidade de negociação e de
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mudança de fornecedor. A melhor defesa consiste no desenvolvimento de ofertas
superiores, que não possam ser rejeitadas por compradores de peso.
1.5. Ameaça do Poder de Barganha cada vez maior dos Fornecedores
Um segmento não é atraente se os fornecedores da empresa puderem elevar os
preços ou reduzir as quantidades fornecidas. Empresas de combustível como a Shell
e outras, dependem do nível das reservas de petróleo e das medidas tomadas por
cartéis. Os fornecedores tendem a ser poderosos se estiverem concentrados ou
organizados, se houver poucos substitutos, se o produto fornecido for um material
importante, se os custos para mudança de fornecedor forem altos e se os
fornecedores puderem integrar-se a estágios posteriores na cadeia produtiva. As
melhores defesas são desenvolver relações com os fornecedores em que todas as
partes saiam ganhando ou usar várias fontes de fornecimento.
(PORTER, M. P. Competitive strategy. Nova York: Free Press, 1980, p. 22-23).
As empresas deverão estar preocupadas com as forças globais e também devem
entender bem as forças competitivas. Segundo Porter (1980) existem cinco forças
competitivas em um mercado ou segmento: concorrentes do setor; novos
concorrentes potenciais; substitutos; compradores e fornecedores. Algumas
características desses segmentos são:
I. As ameaças de rivalidade intensa no segmento se caracterizam por frequentes
guerras de preço, batalhas no campo da propaganda e lançamento de novos
produtos e concorrência onerosa.
II. Nos casos que tanto as barreiras à entrada como as barreiras à saída são grandes,
o potencial de lucro das empresas é reduzido. Nesse sentido, os riscos são menores,
uma vez que as empresas com desempenho insatisfatório permanecem no setor e
continuam a lutar.
III. As ameaças de produtos substitutos se caracterizam por ocorrência de limitação de
preços e lucros do segmento. Se houverem avanços tecnológicos ou aumento de
concorrentes em setores específicos, os preços e os lucros no segmento tendem a
cair.
IV. Um segmento não é atraente se os compradores possuírem pouco poder de
barganha.
V. Um segmento é atraente se os fornecedores da empresa puderem elevar os preços
ou reduzir as quantidades fornecidas.
Entre as afirmativas apresentadas, é correto o que se afirma em: 
Escolha uma:
a. II e V, apenas.
b. IV e V, apenas.
c. III e V, apenas.
d. I e III, apenas. 
e. II e IV, apenas.
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Questão 4
Correto
Atingiu 2,50 de 2,50
Escola bibliográfica: estuda a história da vida de grandes empreendedores,
mostrando que os traços empreendedores são inatos não podem ser desenvolvidos.
É a intuiçãoque diferencia os empreendedores das demais pessoas, sobretudo o seu
sexto sentido para identificar e aproveitar uma oportunidade. A pessoa já nasce
empreendedora. 
Escola psicológica: estudo das características comportamentais e de personalidade
dos empreendedores. Nesta escola, assume-se que o empreendedor desenvolve uma
série de atitudes, crenças e valores que moldam sua personalidade em torno de três
áreas: valores pessoais, como honestidade, comprometimento, responsabilidade e
ética; propensão ao risco e necessidade de realização.
Escola clássica: tem como principal característica a inovação. Esta escola acredita
que o empreendedor é aquele que cria algo, e não simplesmente o possui.
Descoberta, inovação, criatividade são os temas de estudo desta escola.
Escola administrativa: o empreendedor é a pessoa que organiza e administra um
negócio, assume riscos. Planeja, supervisiona, controla e direciona o
empreendimento. O plano de negócio, como instrumento de planejamento e
estruturação de ideias surge nessa escola.
Escola da liderança: o empreendedor é um líder que mobiliza as pessoas em torno
de objetivos e propósitos. Esta escola parte do pressuposto que nenhum
empreendedor obtém resultado sozinho.
Escola corporativa: as habilidades empreendedoras podem ser úteis em
organizações complexas, para foco bastante específico, como por exemplo, abrir um
mercado, expandir serviços ou desenvolver produtos. A base do estudo desta escola
é a empresa e os seus objetivos. Ganhou relevância a partir das necessidades e
dificuldades das organizações em desenvolver os empreendedores internos e/ou o
clima empreendedor.
(CUNNINGGHAM, J.B.; LISCHERON, J. Defining entrepreneurship. Journal of Small
Business Management, 1991).
As escolas de pensamento sobre empreendedorismo foram classificadas por
Cunningham e Lischeron (1991) em seis tipos: bibliográfica; psicológica; clássica;
administrativa; da liderança e corporativa.
I. A escola bibliográfica parte do pressuposto que nenhum empreendedor obtém
resultado sozinho.
II. A escola psicológica assume que o empreendedor desenvolve uma série de
atitudes, crenças e valores que moldam sua personalidade.
III. A escola clássica escola acredita que o empreendedor é aquele que cria algo, e
não simplesmente o possui.
IV. A escola administrativa tem como base do estudo a empresa e os seus objetivos.
V. A escola da liderança acredita que é a intuição que diferencia os empreendedores
das demais pessoas, sobretudo, o seu sexto sentido para identificar e aproveitar uma
oportunidade.
VI. A escola corporativa tem o plano de negócio, como instrumento de planejamento e
estruturação de ideias surge nessa escola.
Entre as alternativas apresentadas, é correto o que se afirma em: 
Escolha uma:
a. 
IV e V, apenas.
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b. 
I e II, apenas.
c. 
V e VI, apenas.
d. 
III e IV, apenas.
e. II e III, apenas. 
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