Fichamento do Caso Motorola

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
Fernanda Da Silva Coutinho
Trabalho da disciplina: Educação Corporativa
 		Tutor: Prof.ª 
São João de Meriti/RJ
2019
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Estudo de Caso de Harvard: Motorola Institucionalização de Iniciativa Empresarial
Referência: Autor Desconhecido Motorola Institucionalização de Iniciativa Empresarial, Havard Business School, 20 de outubro de 1994.
Texto do Fichamento: Em janeiro de 1994, Bill Wiggenhorn, presidente da Motorola University (MU), conversava com o presidente da Motorola, Gary Tooker, durante um intervalo da competição de satisfação total de clientes (TCS) em Chicago. Vinte e quatro equipes TCS apresentavam seus projetos de duração de ciclo para Tooker e outros executivos seniores, após terem se tornado finalista dentre mais de 4.000 equipes TCS em todo o mundo. A competição TCS era uma celebração dos resultados da Motorola na tentativa de envolvimento de seus funcionários em iniciativas continuas de melhorias. Tooker estava dando excelentes frutos. Wiggenhorn respondeu, “Isso, e conforme os gestores fazem experiências com organizações mais planas e autonomia, nós vemos as iniciativas se expandindo além das equipes TCS. Ainda assim, há muito trabalho a ser feito.”
Na verdade, havia muito a ser feito- na tentativa de descobrir novos meios de selecionar e contratar novos funcionários de modo a acompanhar o crescimento rápido e contínuo da empresa, treiná-los para auxiliar com os requisitos de negócios em mudança, e criar oportunidades para crescimento profissional. A Motorola precisava de uma mão de obra que fosse ao mesmo tempo disciplinada- capaz de executar tarefas em consistência, praticamente sem defeitos e criativa possuindo julgamento e conhecimentos necessários para quebrar regras ou “pensar fora da caixa.” Conforme exigido por produtos, clientes, tecnologias e condições em mudança. Tooker disse para Wiggenhorn que esperava que o total de vedas dobrasse, e que o total de vendas fora dos EUA representasse 50% da receita total do ano de 2000. “ Fazer crescer a empresa em crescimento.” Era o lema dos anos seguintes, já que os gestores procuravam preservar uma cultura forte da Motorola e uma “linguagem” comum de conceitos e processos, apesar das diferenças jurídicas e culturais complexas entre seus 120.000 funcionários.
Nos anos 70, a Motorola passou por uma competição intensa principalmente com competidores japoneses. Um gestor sênior lembrou-se de uma reunião de executivos em 1979 como um momento fundamental na história da Motorola.
O Programa de Gestão Participativa (PMP), uma iniciativa iniciada nos anos setenta, deveria melhorar a produtividade por meio de aumento do envolvimento do funcionário, mas no início dos anos oitenta alguns gestores passaram, a questionar seu valor. Ele (o PMP) teve diversas metas:
Aumento no comprometimento do funcionário com o sucesso da organização;
Melhorar a qualidade de vida no trabalho (e a sensação de satisfação e lealdade); e
Encorajar os funcionários a criarem idéias para melhoria da eficiência organizacional.
Olhando para o passado, Bill escreveu em 1990: Dez anos atrás nós não pedíamos que as pessoas pensassem muito e controle de qualidade significava encontrar defeitos antes que eles saíssem pela porta. Dez anos atrás, a maioria dos funcionários aprendia seu trabalho por organização, experiência, tentativa e erro... Depois as regras de fabricação e competição mudaram e em nossa tentativa de mudar com eles, nós tivemos de reescrever as regras de treinamento e instrução corporativa.
1987-1988: Todos os grupos da Motorola haviam atingido a meta de melhoria de qualidade “10X”. Fatores que contribuíram para a melhoria da qualidade incluíram investimentos em tecnologias avançadas de produção, maior atenção de gestão a métricas de qualidade e esforços mais consistentes por parte dos funcionários da produção. Entretanto, a aferição ainda revelava empresas com produto de qualidade superior. Um engenheiro sênior circulava um papel em branco “Tolerância de Design Mecânico Seis Sigma”. Seis Sigmas indica um nível de qualidade de 3,4 defeitos por milhão; o papel indicava que a maioria dos produtos da Motorola estava sendo produzida com níveis de qualidade em ou abaixo de 3 sigma. Ele explicou: Três sigmas indicava 2.700 com defeito por milhão. Um design de produto com 10.000 características sejam peças ou etapas de fabricação, possui 27 defeitos por produto finalizado, como tais produtos estavam se tornando mais comuns, designs tradicionais três sigmas eram completamente inadequados.
O empoderamento é uma estratégia poderosa para melhorar o desempenho dos negócios. Trabalhadores empoderados assumiam tarefas que anteriormente eram de supervisores ou técnicos. Em teoria, o empoderamento ia atá a hierarquia organizacional; na prática, costumava se limitar ao nível da oficina. A aferição revelou que a Digital Equipment Corporation, a Kodak, a Northern Telecon e outras empresas ativamente adotavam equipes de trabalho empoderadas em fabricação de alta tecnologia. Foram identificados sete níveis de empoderamento:
O supervisor atribuiu todo o trabalho, todas as funções de auxílio são externas
Os operadores determinam as próprias necessidades de treinamento, fornecem treinamento no trabalho a outros.
Os supervisores pedem feedback. Os operadores são responsáveis individualmente pela qualidade, produtividade.
As equipes se responsabilizam pelo desempenho; fazem a resolução de problemas, definição de metas e rastreiam o próprio progresso.
As equipes fazem interface com outras equipes, colaboradores, clientes; apresentam relatórios planos, métricas
As equipes fazem o layout do local de trabalho, avaliação de companheiro, processo de contratação, orçamentos.
As equipes são completamente autônomas. Uso de funções de auxilio externo como consultores.
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