Motorola - educacao Corporativa

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
 
 
Resenha Crítica de Caso 
Leonardo Santos Vieira 
 
 
 
Trabalho da disciplina Educação Corporativa 
 Tutor: Helem Borges Figueira 
 
 
São Bernardo Do Campo 
2020 
 
 
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 Motorola: Institucionalização de Iniciativa Empresariais 
 
 
Referências: Bill Wiggenhorn 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
Em Motorola: Institucionalização de Iniciativa Empresariais, a empresa Motorola 
passava por vários problemas de qualidade em um dos seus principais produtos, isso 
fez com que Bob Galvin reformulasse toda a estrutura empresarial no quesito 
qualidade, treinamentos e instruções. Levando a Motorola a implantar um novo 
sistema de educação corporativa de alto nível e engajamento. 
Bob tinha metas desafiadores, alcançar os melhores níveis de qualidades em 
seus produtos, e para isso ele investiu muito na educação corporativa de sua 
empresa, implantou programas como o Programa de Gestão Participativa PMP, que 
consistia em grandes grupos de funcionários a fim de encontrar e resolve problemas 
referente a partes do sistema que interferissem na qualidade dos produtos finais, anos 
mais tarde esse programa foi aposentado e nasceu o TCS Equipes de Satisfação 
Total do Cliente, um programa que consistia em uma atualização do PMP, porém com 
melhorias significativas, onde resultou em eventos de competições anuais. 
Grandes investimentos eram feitos por Bob, como $35 milhões para criar o 
MTEC Motorola Training and Education Center, a criação da Motorola University entre 
outros. 
A Motorola gastava cerca de $210 milhões por ano em aprendizado no ano de 
1994, aprendizado esse que estava disponível para todos os funcionários, para que 
seus conhecimentos e desempenhos fossem adicionados ou melhorados. 
Esses investimentos eram necessários, pois para alcançar as metas de Bob 
exigiam muito esforço tanto dos gestores quanto do pessoal da produção, juntos 
tinham maior desempenho e engajamento para resolução de problemas, evitando 
assim erros nas qualidades do produto final. 
 
 
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DESENVOLVIMENTO 
 
Motorola, 1970 passava por uma competição intensa, principalmente com 
competidores japonês, devido há grandes falhas de qualidade no principal produto, 
produto esse, responsável pelo maior crescimento de vendas e lucratividade da 
empresa, esse produto era o transceptor de rádio de dois pontos. 
Baseado nesse e outros fatores, houve-se a necessidade de mudança, e para 
isso a educação corporativa estaria presente em todos os aspectos de mudanças que 
seriam propostos. 
Os Gestores passaram a observar como os trabalhadores participavam de 
atividades em grupos para resolução de problemas. 
Bob Galvin, presidente da companhia, entrou com algumas ações como, plano 
de treinamento de cinco anos solicitação feita ao RH, melhoria de 10 vezes na 
qualidade do produto em cinco anos, indicação de um vice presidente empresarial de 
qualidade. Devido a diversas falhas identificadas no design e fabricação do produto, 
viram que a tecnologia em novos produtos estava muito lenta. Gestores decidiam 
desenvolver melhores práticas de design e fabricação. Galvin também definiu alterar a 
estrutura organizacional por meio de autoridades decentralizada, e das reduções de 
camadas organizacionais, ele insistia que era preciso descobrir novos modos de 
melhorar a capacidades dos funcionários e suas contribuições com os negócios. 
Criaram então nos anos 70 o Programa de Gestão Participativa PMP, um 
programa complexo, muito usado e muito questionado. 
Equipes PMP, se reuniam todas as semanas, davam sugestões em grupo ou 
individual, e tinha que ter um resposta em até 72 horas, haviam bônus para os grupos 
PMP, que eram relacionado as metas da equipe, referentes a qualidade, custo atual, 
entrega, inventario, conservação e segurança dentre outros. 
Alguns gestores achavam muito mecânico o programa PMP, e o registro para 
bônus consumia muito tempo, além de parecer injusto na visão de muitos funcionários, 
por priorizarem os funcionários que obtinham de maior controle das atividades. 
 
 
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Em 1980, Bob defendia o comprometimento de modo significante ao 
treinamento e a instrução, devidas a o crescimento da tecnologia, aumentar as 
competências dos funcionários era algo prioritário, tanto que Bob alocou $35 milhões 
para criar o MTEC Motorola Training and Education Center. Bill Wiggenhorn foi 
contratado para ser o vice presidente de treinamento e instrução, uma das metas do 
MTEC era fortalecer o PMP e auxiliar as iniciativas de qualidade. 
O MTEC disponibilizava de vários treinamentos com foco maior nos 
funcionários de fábrica, porém também havia treinamento para gestores, que 
aproveitam do espaço dado para a criação de eventos que ao longo do tempo se 
tornaram essências. 
Os treinamentos para gestores e executivas cresceu tanto que foi criado em 
1986 um novo centro de treinamento em Schaumber, Illinois, especialmente para esse 
público alvo. Muitos funcionários não possuíam requisitos de competência em leitura 
ou aritmética, ou fluência em inglês, o que acaba tornando um problema, pois muitas 
pessoas achavam que por esses motivos, poderiam perder seu emprego, o que na 
verdade não era verdade, pois a ideia era que eles se dedicassem a desenvolver suas 
competências. 
Em 1987 o bônus PMP foi extinto devido as pessoas acharem injusto a forma 
como eram avaliados, então criaram uma nova maneira de bonificar os funcionários, 
através do retorno empresarial sobre os ativos líquidos o famoso RONA, assim sendo 
mais justo. 
Todos os grupos haviam atingido a meta de qualidade “10x”, através de 
investimentos tecnológicos avançados na produção e maiores esforços por parte dos 
funcionários, porém eram precisos mais para alcançar o tão sonha 6 sigmas, método 
que media o nível de qualidade. 
Qualidade 6 sigma era cara, porém Bob adotou como meta principal alcançar o 
6 sigma, e para isso não mediu esforços, o plano era melhorar em 10x a qualidade em 
dois anos, mais 10 x em dois anos, e depois alcançar o Seis Sigma em 1992, com 
meta final de defeito de qualidade zero. 
Para essas novas metas, era preciso todos os funcionários fazer um novo curso 
de qualidade utilizando as seis etapas para o Seis Sigma, o PMP foi adequado para 
 
 
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atingir a meta, e até o Dia de Qualidade foi criado em 1988 com seminários e 
celebrações. 
Em 1988, a Motorola recebeu o Prêmio Malcom Baldrige National Quality, 
reconhecendo as medidas tomadas para garantir a qualidade a melhoria continua da 
qualidade. 
Seleções mais severas foram impostas a fim de contratar pessoas com maiores 
competências, porém era muito difícil achar funcionários com tantas competências 
exigidas, o que resultou em 1989 a criação da Motorola University (MU). 
Em 1989, na MU 54.000 participavam do curso Seis Sigma. Em 1993, 
Wiggenhorn fez uma apresentação mostrando a importância do aprendizado continuo. 
A Motorola, gastava cerca de $210 milhões por ano em aprendizado no ano de 
1994. 
Com o avanço tecnológico, o aumento de cursos disponíveis nas redes era 
esperado, fornecido por satélite e vídeo interativo. 
Em 1989 o PMP foi aposentado, e criavam um novo estilo de equipes e 
projetos, o Equipes de Satisfação Total do Cliente TCS. O objetivo do TCS era 
identificar problemas, descobrir motivos e soluções, e implementa-las, os grupos 
tinham no mínimo 4 e máximo de 12 integrantes, podendo ser compostos por pessoas 
de diferentes áreas. Criaram em 1990 competição TCS em toda a empresa, que 
passou a ser um evento anual. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CONCLUSÃO 
 
Na minha visão a Motorola disponibilizava de todas as maneiras, como cursos e 
treinamentos para seus funcionários estarem aprendendo ou aperfeiçoando seus 
conhecimentos diante de seu trabalho para com a empresa,melhorando assim o 
desempenho da empresa de modo geral. 
Os programas como PMP, TCS, criados pela empresa estimulava os 
colaboradores a se unirem e a criarem grupos independente de seus cargos ou 
funções, com a finalidade de identificar problemas e ao mesmo tempo mostrar como 
resolver os problemas encontrados, esses problemas à princípio eram específicos da 
qualidade, que posteriormente foi abrangido para outras áreas, e que por fim viessem 
comprometer a qualidade no final. 
A Motorola presava a permanência das pessoas no seu trabalho, e mesmo que 
não tivesse o conhecimento necessário exigido a partir de tal momento, seu cargo não 
estava em risco desde que o funcionário mostrasse interesse em aprender, acho muito 
legal essa iniciativa e tornando muito importante essa visão para os membros da 
empresa, propondo a educação corporativa, dando a oportunidade a seus funcionários 
de crescerem pessoalmente e profissionalmente, pois naquela época era difícil 
contratar pessoas com todas as competências exigidas, isso era tanto verdade que a 
Motorola criou a Motorola University, com objetivo de ampliar o conhecimento de 
ferramentas especificas a seus funcionários.