as-balas-de-prata-no-gerenciamento-de-projetos-tese-doutorado-carlos-magno-da-silva-xavier-2014

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE ROSARIO 
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ESTADÍSTICA 
 
 
 
 
 
CARRERA DE POSGRADO 
 
DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN 
 
 
 
 
 
Tema: As Balas de Prata no Gerenciamento de Projetos. 
Práticas de Sucesso: Um Estudo em Projetos no Brasil 
 
 
 
 
Autor: Carlos Magno da Silva Xavier 
 
 
 
 
 
Orientador: Alberto Sulaiman Sade Júnior 
 
 
 
 
 
2014 
 
 
 
 
i 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Dedico este trabalho ao meu falecido pai, 
Aloysio de Souza Xavier, e a minha mãe 
Helena Silva Xavier, figuras marcantes em 
minha vida, que sempre me apoiaram com 
palavras de incentivo e de reconhecimento 
durante o meu crescimento pessoal e 
profissional, e de quem herdei importantes 
valores éticos e morais”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ii 
AGRADECIMENTOS 
Os meus agradecimentos mais sinceros ao meu amigo Alber to Sulaiman , 
meu d i reto r de tese , pela orientação segura e colaborativa antes e durante 
esta dissertação. 
Agradeço à minha esposa Kátia e as minhas filhas Ana Luiza, Andressa e 
Alessandra, por me perdoarem pelos inúmeros momentos, durante a redação 
desta tese, que deixei de lhes dar a merecida atenção. 
Agradeço aos coordenadores, professores e profissionais de secretaria da 
Facultad de Ciencias Económicas y Estadística da Universidad Nacional de 
Rosario, que deram todo o apoio durante o curso. 
Agradeço aos colegas de doutorado (Ayala!) o convívio maravilhoso e a 
amizade que me brindaram, em especial o meu irmão Luiz Fernando da Silva 
Xavier, que além de companheiro de quarto de hotel foi meu amigo de todas as 
horas. 
Agradeço à Reni Berezin pelo suporte estatístico à análise dos dados obtidos 
em minha pesquisa. A sua dedicação superou todas as minhas expectativas. 
Agradeço ao Carlos Freire pela ajuda na tradução desta tese para o espanhol. 
Finalmente, agradeço a todos aqueles profissionais de gerenciamento de 
projetos que gastaram preciosos minutos, de seu escasso tempo, respondendo 
ao questionário da minha pesquisa. 
 
 
iii 
RESUMO 
 
Com um mercado de negócios cada vez mais globalizado e competitivo, as 
organizações vivem em permanente estado de mudança. É por meio de projetos que 
elas implementam as suas mudanças. Embora exista a valorização do gerenciamento 
de projetos, com as organizações canalizando recursos humanos e financeiros para o 
desenvolvimento de competências nessa área, por outro lado elas não têm obtido os 
resultados esperados. O objetivo geral deste estudo foi identificar as práticas que 
aumentam a chance do sucesso no gerenciamento de projetos no Brasil, nas 
dimensões processo, tecnologia, pessoas e organização. Essas práticas foram 
chamadas de “balas de prata”, que são ações que têm uma maior eficácia na solução 
de um problema. Para o levantamento de dados foi realizada uma pesquisa com 202 
projetos no Brasil, dos mais variados tipos de organização, categorias, orçamentos e 
prazos. Das 106 práticas pesquisadas, 9 foram associadas ao ótimo resultado de 
prazo, 5 ao ótimo resultado de custo, 25 ao ótimo resultado para o negócio e 34 aos 
ótimos resultados ou de prazo, ou de custo ou para o negócio. Os agrupamentos de 
práticas referentes ao gerenciamento dos “Riscos”, “Pessoas” (conhecimentos e 
habilidades do gerente do projeto, assim como as atitudes dos executivos, clientes, 
equipe e colaboradores do projeto) e o gerenciamento de “Tempo, Escopo e 
Integração”, foram os que mais influenciaram nos resultados ou de prazo, ou de custo 
ou para o negócio. 
 
 
Palavras-Chave: Gerenciamento de Projetos; Balas de Prata; Práticas de 
Gerenciamento de Projetos; Sucesso em projetos. 
 
iv 
ABSTRACT 
 
With an increasingly globalized and competitive business market, the organizations are 
in a permanent state of change. It is through projects that they implement their 
changes. Although they are seeing value in the project management, channeling 
human and financial resources for the development of skills in this area, they are not 
achieving the expected results. The aim of this study was to identify the practices that 
increase the chance of success in project management in Brazil, on the following 
dimensions: process, technology, people and organization. These practices were called 
“silver bullets”, which are actions that have a greater effectiveness on problem solving. 
For data collecting, a survey was made with 202 projects in Brazil, of all kinds of 
organization, categories, budget and timespan. Of the 106 practices surveyed, 9 were 
related to optimal results of time, 5 to optimal results of cost, 25 to optimal results for 
the business, and 34 to optimal results of time, or cost or for business. The groups of 
practices relating to the management of "Risk", "People" (knowledge and skills of the 
project manager, as well as the attitudes of executives, clients, staff and project staff) 
and "Time, Scope and Integration" management were the ones that had the most 
influence on the results of time, or cost or for business. 
 
 
 
 
Keywords: Project Management; Silver Bullets; Practice of Project Management; 
Success in projects. 
v 
SUMÁRIO 
SUMÁRIO DE QUADROS ________________________________________________ ix 
SUMÁRIO DE TABELAS__________________________________________________ x 
SUMÁRIO DE FIGURAS ________________________________________________ xiii 
1. INTRODUÇÃO ______________________________________________________ 1 
1.1 Relevância do Tema __________________________________________________________1 
1.2 Propósito da Tese __________________________________________________________7 
1.3 Problema Científico _________________________________________________________7 
1.3.1 Problema Geral ____________________________________________________________________ 7 
1.3.2 Problemas Particulares _____________________________________________________________ 8 
1.4 Objetivos __________________________________________________________________8 
1.4.1 Objetivo Geral _____________________________________________________________________ 8 
1.4.2 Objetivos Específicos _______________________________________________________________ 8 
1.5 Hipóteses _________________________________________________________________8 
1.6 Justificativas _______________________________________________________________9 
1.6.1 Justificativa Acadêmica _____________________________________________________________ 9 
1.6.2 Justificativa Prática _________________________________________________________________ 9 
1.7 Contribuições do Estudo ___________________________________________________11 
1.8 Delimitações do Estudo ____________________________________________________11 
1.9 Estrutura do Estudo _______________________________________________________11 
2. MARCO TEÓRICO __________________________________________________ 13 
2.1 Gerenciamento de Projetos __________________________________________________13 
2.2 As Boas Práticas no Gerenciamento de Projetos __________________________________17 
2.2.1 O Que é uma Boa Prática? _________________________________________________________ 17 
vi 
2.2.2 A Maturidade do Gerenciamento de Projetos ____________________________________20 
2.2.3 A Dimensão “Processos” _____________________________________________________22 
2.2.4 A Dimensão “Organização” ___________________________________________________26 
2.2.5 A Dimensão “Pessoas” ______________________________________________________27 
2.2.6 A Dimensão “Tecnologia” ____________________________________________________28 
2.3 Os Indicadores de Sucesso do Gerenciamento de Projetos __________________________29 
2.3.1O Que é Sucesso de um Projeto? ______________________________________________29 
2.3.2 Indicadores de Desempenho _________________________________________________32 
2.3.3 Indicadores de Desempenho em Projetos _______________________________________32 
3. METODOLOGIA ____________________________________________________ 35 
3.1 A Natureza da Pesquisa ______________________________________________________35 
3.2 O Método de Pesquisa ______________________________________________________36 
3.3 Sistema de Matrizes De Dados (Modelo Conceitual) _______________________________36 
3.3.1 Variável independente - Práticas do Gerenciamento de Projetos _________________________ 37 
3.3.2 Variável dependente - Sucesso do Gerenciamento de Projetos __________________________ 39 
3.4 Plano Amostral ____________________________________________________________39 
3.5 Estratégias e Procedimentos de Coleta de Dados _________________________________39 
3.5.1 Elaboração do questionário _________________________________________________________ 40 
3.5.2 Pré-teste do questionário ___________________________________________________________ 46 
3.5.3 Aplicação do questionário __________________________________________________________ 46 
3.6 Análise do Perfil da Amostra __________________________________________________48 
3.6.1 Tipo de Organização ______________________________________________________________ 48 
3.6.2 Categoria do Projeto_______________________________________________________________ 49 
3.6.3 Orçamento do projeto______________________________________________________________ 49 
3.6.4 Prazo do projeto __________________________________________________________________ 50 
vii 
3.7 Agrupamento dos Resultados _________________________________________________51 
3.7.1 Agrupamento dos Resultados em RUIM, BOM e ÓTIMO _______________________________ 51 
3.7.2 Agrupamento dos Resultados em ÓTIMO e NÃO ÓTIMO _______________________________ 52 
3.8 Técnicas de Análise Utilizadas_________________________________________________53 
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA __________ 56 
4.1 Análise Descritiva dos Dados de Práticas e de Resultados do Gerenciamento 
de Projetos _____________________________________________________________________56 
4.1.1 Análise Descritiva dos Dados de Práticas de Gerenciamento de Projetos _________________ 56 
4.1.2 Análise Descritiva dos Dados Relativos aos Resultados do Gerenciamento de Projetos_____ 78 
4.2 Análise das Relações Individuais entre Práticas e Resultados do Gerenciamento de 
Projetos ________________________________________________________________________89 
4.2.1 Práticas X Resultado de Prazo ______________________________________________________ 90 
4.2.2 Práticas X Resultado de Custos _____________________________________________________ 94 
4.2.3 Práticas X Resultado para o Negócio ________________________________________________ 98 
4.3 Análise das Relações entre Grupos de Práticas de Gerenciamento de Projetos e os 
Resultados Obtidos ____________________________________________________________ 103 
4.3.1 Tratamento das Variáveis _________________________________________________________ 103 
4.3.2 Interpretação dos Fatores _________________________________________________________ 105 
4.3.3 Validação dos Fatores Escolhidos __________________________________________________ 106 
4.3.4 Verificando se os Escores Fatoriais têm Distribuição Normal ___________________________ 107 
4.3.5 Estatística Inferencial Paramétrica __________________________________________________ 107 
4.4 Análise de Regressão Logística ___________________________________________ 112 
4.5 Análise Consolidada dos Resultados da Pesquisa ___________________________ 119 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS __________________________________________ 125 
5.1 Síntese dos Objetivos e Métodos ________________________________________ 125 
5.2 Principais Conclusões __________________________________________________ 126 
viii 
5.3 Limitações do Estudo __________________________________________________ 133 
5.4 Recomendações para Futuros Estudos __________________________________ 133 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS _______________________________________ 136 
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE PROJETOS – VERSÃO 
MARÇO DE 2011 ______________________________________________________ 141 
APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE PROJETOS – VERSÃO 
JUNHO DE 2011 ______________________________________________________ 183 
 
 
 
ix 
 
SUMÁRIO DE QUADROS 
 
Quadro 1 - Os processos de gerenciamento de projetos do GUIA PMBOK................................................. 26 
Quadro 2 - O Agrupamento de Práticas no Questionário Inicial .................................................................. 41 
Quadro 3 - O Agrupamento de Práticas no Questionário Final .................................................................... 47 
Quadro 4 - O Agrupamento de Resultados do gerenciamento de Prazo e Custo, em ruim, bom e ótimo ..... 51 
Quadro 5 - O Agrupamento de Resultados do gerenciamento de Escopo, em ruim, bom e ótimo ............... 51 
Quadro 6 - O Agrupamento de Resultados do grau de satisfação do cliente, em ruim, bom e ótimo ........... 51 
Quadro 7 - O Agrupamento de Resultados para o Negócio, em ruim, bom e ótimo ..................................... 52 
Quadro 8 - O Agrupamento de Resultados do gerenciamento de Prazo e Custo, em ótimo e não ótimo ..... 52 
Quadro 9 - O Agrupamento de Resultados do gerenciamento de Escopo, em ótimo e não ótimo ............... 52 
Quadro 10 - O Agrupamento de Resultados do grau de satisfação do cliente, em ótimo e não ótimo ......... 53 
Quadro 11 - O Agrupamento de Resultados para o Negócio, em ótimo e não ótimo ................................... 53 
Quadro 12 - O Modelo de Regressão Logística para o Resultado de Prazo .............................................. 114 
Quadro 13 - O Modelo de Regressão Logística para o Resultado de Custo .............................................. 115 
Quadro 14 - O Modelo de Regressão Logística do Resultado para Negócio ............................................. 116 
Quadro 15 - Modelo de Regressão Logística para o Resultado Global ..................................................... 118 
Quadro 16- Principais Constatações da Análise Descritiva das Práticas ................................................... 120 
Quadro 17 - Constatações da Análise Descritiva dos Resultados do Gerenciamento ............................... 121 
Quadro 18 - Práticas de gerenciamento que foram correlacionadas a um ótimo resultado ou de prazo ou 
de custo ou para o negócio ...................................................................................................................... 123 
Quadro 19 - Práticas utilizadas em menos de 50% dos projetos e associadas aos ótimos resultados ou 
de prazo ou de custo ou para o negócio ................................................................................................... 131 
 
 
x 
 
SUMÁRIO DE TABELAS 
Tabela 1 - Respostas à pergunta 1 do questionário .................................................................................... 57 
Tabela 2 - Respostas à pergunta 2 do questionário .................................................................................... 57 
Tabela 3 - Respostas à pergunta 3 do questionário .................................................................................... 58 
Tabela 4 - Respostas à pergunta 4 do questionário .................................................................................... 58 
Tabela 5 - Respostas à pergunta 5 do questionário .................................................................................... 58 
Tabela6 - Respostas à pergunta 8 do questionário .................................................................................... 59 
Tabela 7 - Respostas à pergunta 6 do questionário .................................................................................... 60 
Tabela 8 - Respostas à pergunta 7 do questionário .................................................................................... 60 
Tabela 9- Respostas à pergunta 9 do questionário ..................................................................................... 61 
Tabela 10 - Respostas à pergunta 10 do questionário ................................................................................ 62 
Tabela 11- Respostas à pergunta 11 do questionário ................................................................................. 63 
Tabela 12 - Respostas à pergunta 12 do questionário ................................................................................ 64 
Tabela 13 - Respostas à pergunta 14 do questionário ................................................................................ 65 
Tabela 14 - Respostas à pergunta 15 do questionário ................................................................................ 65 
Tabela 15 - Respostas à pergunta 16 do questionário ................................................................................ 66 
Tabela 16 - Respostas à pergunta 13 do questionário ................................................................................ 67 
Tabela 17 - Respostas à pergunta 17 do questionário ................................................................................ 67 
Tabela 18 - Respostas à pergunta 18 do questionário ................................................................................ 68 
Tabela 19 - Respostas à pergunta 19 do questionário ................................................................................ 68 
Tabela 20 - Respostas à pergunta 20 do questionário ................................................................................ 69 
Tabela 21 - Respostas à pergunta 21 do questionário ................................................................................ 70 
Tabela 22- Respostas à pergunta 22 do questionário ................................................................................. 71 
Tabela 23 - Respostas à pergunta 23 do questionário ................................................................................ 71 
Tabela 24 - Respostas à pergunta 24 do questionário ................................................................................ 72 
Tabela 25- Respostas à pergunta 25 do questionário ................................................................................. 73 
Tabela 26 - Respostas à pergunta 26 do questionário ................................................................................ 73 
Tabela 27 - Respostas à pergunta 27 do questionário ................................................................................ 74 
Tabela 28 - Respostas à pergunta 28 do questionário ................................................................................ 75 
Tabela 29 - Respostas à pergunta 29 do questionário ................................................................................ 75 
xi 
 
Tabela 30 - Respostas à pergunta 30 do questionário ................................................................................ 76 
Tabela 31 - Respostas à pergunta 31 do questionário ................................................................................ 77 
Tabela 32 - Respostas à pergunta 32 do questionário ................................................................................ 77 
Tabela 33 - Resultados do Gerenciamento de Prazo nos Projetos ............................................................. 79 
Tabela 34 - Os Resultados do Gerenciamento de Prazo nos Projetos, agrupados em RUIM, BOM e 
ÓTIMO....................................................................................................................................................... 80 
Tabela 35- Os Resultados do Gerenciamento de Escopo nos Projetos....................................................... 81 
Tabela 36 - Os Resultados do Gerenciamento de Escopo nos Projetos, agrupados em RUIM, BOM e 
ÓTIMO....................................................................................................................................................... 82 
Tabela 37 - Resultados do Gerenciamento de Custo nos Projetos ............................................................. 83 
Tabela 38 - Resultados do Gerenciamento de Custo nos Projetos, agrupados em RUIM, BOM e ÓTIMO .. 84 
Tabela 39 - Resultados da Satisfação do Cliente nos Projetos ................................................................... 85 
Tabela 40 - Resultados de Satisfação do Cliente nos Projetos, agrupados em RUIM, BOM e ÓTIMO ........ 86 
Tabela 41- Resultado do projeto para o negócio ........................................................................................ 87 
Tabela 42 - Resultados do projeto para o negócio, agrupados em RUIM, BOM e ÓTIMO ........................... 88 
Tabela 43 Análise qui-quadrado das práticas em relação aos resultados de prazo ..................................... 93 
Tabela 44 - Percentual de presença da prática nos projetos com resultados ótimos ou não de prazo ......... 94 
Tabela 45 - Análise qui-quadrado das práticas em relação aos resultados de custo ................................... 97 
Tabela 46 - Percentual de presença da prática nos projetos com resultados ótimos ou não de custo ......... 98 
Tabela 47 - Análise qui-quadrado das práticas em relação aos resultados para o negócio ....................... 101 
Tabela 48 - Percentual de presença da prática nos projetos com resultados ótimos ou não para o 
negócio .................................................................................................................................................... 102 
Tabela 49 - Análise de Comunalidade dos 12 Agrupamentos Iniciais de Práticas ..................................... 104 
Tabela 50 - Análise da Variância dos Fatores .......................................................................................... 105 
Tabela 51 – Análise da correlação entre os fatores .................................................................................. 105 
Tabela 52 - O Agrupamento das Práticas em Fatores .............................................................................. 106 
Tabela 53 - Coeficiente α - Cronbach para os Fatores .............................................................................. 106 
Tabela 54 - Resultado do Teste Kolmogorov-Smirnov nos Fatores ........................................................... 107 
Tabela 55 - Comparação, para cada fator, entre os resultados ótimos ou não de prazo ............................ 108 
Tabela 56 - Comparação, para cada fator, entre os resultados ótimos ou não de custo ............................ 109 
Tabela 57 - , para cada fator, entre os resultados ótimos ou não para o negócio ...................................... 110 
xii 
 
Tabela 58 - Percentual de projetos que apresentaram resultados ótimos ou não ótimos de prazo, de 
custo e para o negócio ............................................................................................................................. 111 
Tabela 59 - Frequência de projetos que apresentaram resultados ótimos ou de prazo ou de custo ou 
para o negócio ......................................................................................................................................... 111 
Tabela 60 - Comparação, para cada fator, entre os resultados ótimos ou não de prazo ou de custo ou 
para o negócio .........................................................................................................................................111 
Tabela 61 - Teste Kolmogorov-Smirnov nas variáveis de resultado .......................................................... 112 
Tabela 62 - Valores da Análise de Regressão Logística para o Resultado de Prazo ................................. 113 
Tabela 63 - Alocação dos projetos no modelo da análise de regressão logística para o resultado de 
prazo ....................................................................................................................................................... 114 
Tabela 64 - Valores da Análise de Regressão Logística para o Resultado de Custo ................................. 115 
Tabela 65 - Alocação dos projetos no modelo da análise de regressão logística para o resultado de 
custo ........................................................................................................................................................ 115 
Tabela 66 - Valores da Análise de Regressão Logística do Resultado para o Negócio ............................. 116 
Tabela 67 - Alocação dos projetos no modelo da análise de regressão logística do resultado para o 
negócio .................................................................................................................................................... 117 
Tabela 68 - Valores da Análise de Regressão Logística para os Resultados Combinados de Prazo, 
Custo ou Negócio .................................................................................................................................... 117 
Tabela 69 - Alocação dos projetos no modelo da análise de regressão logística para os Resultados 
Combinados de Prazo, Custo ou Negócio ................................................................................................ 118 
 
 
xiii 
 
SUMÁRIO DE FIGURAS 
Figura 1 - Projeto de Construção das Pirâmides de Guiza _____________________________________1 
Figura 2 - Ponte Júlio César ____________________________________________________________2 
Figura 3 - A Evolução do Número de Turmas de MBA em Gerenciamento de Projetos na FGV _______4 
Figura 4 - Categorias de Causas (Dimensões) para o Sucesso de projetos _______________________6 
Figura 5 - Aspectos considerados na Metodologia de Gerenciamento de Projetos _________________10 
Figura 6 - Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos da Organização _____________10 
Figura 7 - Características de um projeto __________________________________________________14 
Figura 8 - Evolução do número de associados do PMI _______________________________________16 
Figura 9 - Níveis de Maturidade x Sucesso________________________________________________21 
Figura 10 - As áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos ___________________________23 
Figura 11 - Softwares de Gerenciamento de Projetos utilizados no Brasil ________________________29 
Figura 12 - Protesto contra a Usina de Belo Monte _________________________________________30 
Figura 13 - Exemplo de Critérios de Avaliação do Sucesso de Projetos _________________________33 
Figura 14 - O Modelo de Análise das Variáveis ____________________________________________36 
Figura 15 - As dimensões do Gerenciamento de Projetos em uma Organização __________________37 
Figura 16 - Modelos de Maturidade do Gerenciamento de Projetos utilizados no Brasil _____________38 
Figura 17 - Fatores de Avaliação das Práticas de Gerenciamento de Projetos ____________________38 
Figura 18 - Fatores de Avaliação do Sucesso do Projeto _____________________________________39 
Figura 19 - Procedimentos para a Coleta de Dados _________________________________________40 
Figura 20 - Perfil da Amostra por Tipos de Organização _____________________________________48 
Figura 21 - Perfil da Amostra por Categoria de Projeto ______________________________________49 
Figura 22 - Perfil da Amostra por Orçamento de Projeto _____________________________________50 
Figura 23 - Perfil da Amostra por Prazo de Projeto _________________________________________50 
Figura 24- Plano de Análise dos Dados da Pesquisa ________________________________________54 
Figura 25 - A utilização das práticas de Gerenciamento de Integração nos projetos ________________59 
Figura 26 - A utilização das práticas de Gerenciamento de Escopo nos projetos __________________61 
Figura 27 - A utilização das práticas de Gerenciamento de Tempo nos projetos __________________63 
Figura 28 - A utilização das práticas de Gerenciamento de Custos nos projetos __________________64 
Figura 29 - A utilização das práticas de Gerenciamento de Qualidade nos projetos ________________66 
xiv 
 
Figura 30 - A utilização das práticas de Gerenciamento de Recursos Humanos nos projetos ________67 
Figura 31- A utilização das práticas de Gerenciamento de Comunicações nos projetos _____________69 
Figura 32 - A utilização das práticas de Gerenciamento de Riscos nos projetos ___________________70 
Figura 33 - A utilização das práticas de Gerenciamento de Aquisições nos projetos _______________72 
Figura 34- A utilização das práticas na Dimensão Organização em Projetos _____________________74 
Figura 35- A utilização das práticas na Dimensão Pessoas em Projetos _________________________76 
Figura 36 - A utilização das práticas na Dimensão Tecnologia em Projetos ______________________78 
Figura 37 - Distribuição dos Resultados do Gerenciamento de Prazo nos Projetos ________________79 
Figura 38 - Distribuição dos Resultados do Gerenciamento de Prazo nos Projetos, agrupados em RUIM, 
BOM e ÓTIMO ______________________________________________________________________80 
Figura 39 - Distribuição dos Resultados do Gerenciamento de Escopo nos Projetos _______________81 
Figura 40 - Distribuição dos Resultados do Gerenciamento de Escopo nos Projetos, agrupados em 
RUIM, BOM e ÓTIMO ________________________________________________________________82 
Figura 41- dos Resultados do Gerenciamento de Custo nos Projetos ___________________________83 
Figura 42 - Distribuição dos Resultados do Gerenciamento de Custo nos Projetos, agrupados em RUIM, 
BOM e ÓTIMO ______________________________________________________________________84 
Figura 43 - Distribuição dos Resultados de Satisfação do Cliente nos Projetos ___________________85 
Figura 44 - Distribuição dos Resultados de Satisfação do Cliente nos Projetos, agrupados em RUIM, 
BOM e ÓTIMO ______________________________________________________________________86 
Figura 45 - Distribuição do Resultado do Projeto para o Negócio ______________________________87 
Figura 46- Distribuição do Resultado do projeto para o negócio, agrupados em RUIM, BOM e ÓTIMO_88 
Figura 47- Práticas relacionadas ao resultado ótimo de prazo _______________________________ 128 
Figura 48 - Práticas relacionadas ao resultado ótimo de custo ______________________________ 128 
Figura 49 - Práticas relacionadas ao resultado ótimo para o negócio _________________________ 129 
Figura 50 - Práticas relacionadas aos ótimos resultados ou de prazo ou de custo ou para o negócio 130 
Figura 51 – Grupos de práticas relacionados aos ótimos resultados do projeto _________________ 132 
1 
 
1. INTRODUÇÃO 
Neste capítulo será feita uma contextualização da pesquisa, sendo abordado: a 
relevância do tema; o propósito; o problema científico; os objetivos geral e específicos; 
as hipóteses que o trabalho pretende testar; as justificativas; e as contribuições e 
delimitações do estudo. 
 
1.1 Relevância do Tema 
 
O gerenciamento de projetos não é uma novidade. Kozak-Holland (2011) fez uma 
análise histórica dos últimos 4.500 anos, concluindo que o gerenciamento de projetos 
vem sendo utilizado por milhares de anos. Um dos exemplos citado é o da construção 
das Pirâmides de Guiza (Gizé), fruto do trabalho de 100mil pessoas por mais de 20 
anos, ilustrado na figura 1. Foram erguidas durante o período conhecido como IV 
Dinastia, entre 2.613 e 2.494 A.C. Quéops é a mais antiga e a única das sete 
maravilhas do mundo antigo remanescente. Os engenheiros modernos ainda ficam 
impressionados pelo encaixe milimétrico das pedras e consideram a Grande Pirâmide 
como um milagre da engenharia. 
 
Figura 1 - Projeto de Construção das Pirâmides de Guiza 
Fonte: Kozak-Holland, 2011 
 
Também o projeto da “Ponte Júlio César”, sobre o rio Reno, é ressaltado como um 
exemplo de bom gerenciamento, em razão de ter sido construída em apenas 10 dias, 
no ano 55 Antes de Cristo (figura 2). 
2 
 
 
Figura 2 - Ponte Júlio César 
Fonte: Kozak-Holland, 2011 
 
Com um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, as Organizações vivem em 
permanente estado de mudança. Há cerca de 2.500 anos atrás, Heráclito de Éfeso1 
dizia: “A única coisa permanente é a mudança”. É por meio de Projetos que as 
Organizações implementam as suas mudanças. 
No Brasil, dos 4,143 trilhões de reais do Produto Interno Bruto (PIB) de 2011, cerca de 
800 bilhões de reais foram aplicados na Formação Bruta de Capital Fixo (FBCF)2, o 
que dá uma taxa de investimento (FBCF/PIB) de 19,3%. Este indicador mede o quanto 
as empresas aumentaram os seus bens de capital, ou seja, aqueles bens que servem 
para produzir outros bens. São basicamente máquinas, equipamentos e material de 
construção, o que consiste quase que inteiramente em projetos de investimento. 
Porém, as Organizações não têm obtido os resultados esperados. Durante pesquisa 
sobre o tema gerenciamento de projetos, realizada no Brasil em 2011 pelas seções 
regionais do PMI (Project Management Institute)3, 63% das Organizações relataram 
que na maioria das vezes ou sempre é a frequência em que elas não alcançam os 
objetivos de tempo, custo, qualidade e satisfação do cliente em seus projetos. 
Esse cenário mostra que, se por um lado existe a valorização do gerenciamento de 
projetos, com as Organizações canalizando recursos humanos e financeiros para o 
desenvolvimento de habilidades nessa área, por outro lado elas não têm obtido os 
resultados esperados. 
 
1 Heráclito de Éfeso (datas aproximadas: 540 a.C. - 470 a.C. em Éfeso, na Jônia) foi um filósofo pré-socrático, recebeu o 
cognome de "pai da dialética" (http://www.mundodosfilosofos.com.br/heraclito.htm) 
2 PIB em 2011. Fonte: IBGE 
3 Fonte: http://www.pmsurvey.org/ 
3 
 
Desta forma, as Organizações precisam atuar de forma objetiva no desenvolvimento 
de uma maturidade em gerenciamento de projetos, identificando as práticas, ou seja, 
os elementos de um projeto que podem ser influenciados para aumentar a 
probabilidade de seu sucesso. 
Para o Project Management Institute (PMI, 2008a) um projeto pode ser definido, em 
termos de suas características, como sendo "um esforço temporário empreendido para 
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo". Para Tuman (1983) "Um projeto é 
uma organização de pessoas dedicadas visando atingir um propósito e objetivo 
específico. Projetos geralmente envolvem gastos, ações únicas ou empreendimentos 
de altos riscos no qual tem que ser completado numa certa data por um montante de 
dinheiro, dentro de alguma expectativa de desempenho. No mínimo todos os projetos 
necessitam de terem seus objetivos bem definidos e recursos suficientes para 
poderem desenvolver as tarefas requeridas". Pela norma ISO 10006, Diretrizes para 
Qualidade de Gerenciamento de Projetos (International Standard Organization, 2003), 
projeto é “um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e 
controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo 
conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”. Os 
projetos, por definição, têm, portanto, uma data de início e de término definidas, sendo 
esta a chave para determinar se um trabalho é um projeto. 
No Brasil, para melhor lidar com as mudanças, tem crescido a valorização do 
gerenciamento de projetos, o que levou, por exemplo, a Fundação Getúlio Vargas 
(FGV) a iniciar no ano 2000 um curso de extensão (MBA) específico nessa área. O 
gráfico da figura 3 apresenta a evolução anual, a partir de 2002, do número de turmas 
abertas ao público nesse MBA da FGV4. 
 
4 Fonte: Fundação Getúlio Vargas (IDE – Management) 
4 
 
 
Figura 3 - A Evolução do Número de Turmas de MBA em Gerenciamento de Projetos na FGV 
Fonte: próprio autor, a partir de informações da FGV 
 
Como outras instituições de ensino também oferecem cursos similares, e que 
inúmeros treinamentos nessa área são realizados in-company, pode-se ter uma ideia 
de como está a demanda dos profissionais por uma especialização em gerenciamento 
de projetos. 
Outro exemplo dessa valorização pode ser visto em artigo da Revista Veja5, em maio 
de 2012, acerca de Mercado de Trabalho, em que o conhecimento em Gestão de 
Projetos foi apontado,em pesquisa com setenta líderes entrevistados no Brasil, como 
uma das oito características do profissional mais cobiçado do mercado. 
Com essa valorização, as organizações têm canalizado recursos para o 
desenvolvimento da sua maturidade6 do gerenciamento de projetos. Para IBBS & 
KWAK (2000), a maturidade em gerenciamento de projetos “indica o nível de 
sofisticação das práticas e o desempenho de uma organização no gerenciamento de 
projetos”. 
Para BREDILLET (2008) existem dois pilaresfundamentais para o estudo do sucesso 
em projetos: 
 Critérios de Sucesso em Projetos. São as medidas / indicadores através dos 
quais julgamos o resultado do projeto. São as variáveis dependentes que 
 
5 Fonte: Revista Veja 2.270 de 23 de maio de 2012 
6 Segundo o Dicionário de Português de Aurélio Buarque de Holanda, maturidade é o estado em que está plenamente 
desenvolvido; perfeição; excelência; primor; época desse desenvolvimento. 
5 
 
medem o sucesso do projeto. São os objetivos que desejamos atingir com o 
projeto. 
 Fatores de Sucesso em Projetos. São os elementos de um projeto que,se 
tratados adequadamente, aumentam a probabilidade de sucesso. São as 
variáveis independentes que tornam o sucesso mais provável. 
A empresa de consultoria PricewaterhouseCoopers (2004) pesquisou 200 
organizações em todo o mundo, inclusive no Brasil, e concluiu que um maior nível de 
maturidade leva a um melhor desempenho em projetos. Outro resultado da pesquisa é 
que somente 2,5% dos projetos estavam no prazo, dentro do orçamento e escopo, e 
entregando os corretos benefícios para o negócio. As seguintes conclusões foram 
apresentadas nesse estudo: 
 Um maior nível de maturidade leva a um melhor desempenho em projetos; 
 A maioria das organizações está em estágios preliminares de maturidade e 
reconhece que precisa subir de nível. Consequentemente, a eficiência, eficácia, 
velocidade e qualidade com que as empresas gerenciam e entregam projetos 
são fatores chave de competição; 
 Falhas em projetos são também consequências de aspectos organizacionais 
que gerentes de projetos têm pouca influência; 
 A Organização das empresas tem uma forte influência no desempenho de 
projetos; 
 Desenvolvimento da equipe e certificação profissional aumenta o desempenho 
dos projetos; 
 A utilização de software de gerenciamento de projetos está associada ao nível 
de maturidade. 
Pelo estudo da PricewaterhouseCoopers, existem quatro dimensões fundamentais que 
devem ser levadas em consideração quando analisamos a maturidadeorganizacional 
do gerenciamento de projetos: processos; estrutura; pessoas; e sistemas. 
Silveira (2008) realizou estudo em 360 Organizações brasileiras cujos resultados 
permitiram também concluir que os principais fatores contribuintes para o sucesso, que 
podem impulsionar o gerenciamento de projetos nas organizações brasileiras, estão 
associados às dimensões: Processos; Tecnologia; Pessoas; e Organização. A Figura 4 
6 
 
representa, em um Diagrama Ishikawa7, a relação que queremos estabelecer entre 
essas dimensões (categorias de causas) e o sucesso. No capítulo 5 serão 
acrescentadas, nesse diagrama, as principais causas, em cada uma dessas 
dimensões, consideradas relevantes para o sucesso de projetos. 
 
 
Figura 4 - Categorias de Causas (Dimensões) para o Sucesso de projetos 
Fonte: próprio autor 
 
Existe uma infinidade de fatores, que neste estudo denominaremos “práticas”, que 
podem ser aplicadas nas dimensões Processos, Tecnologia, Pessoas e Organização, 
que aumentem a chance de sucesso em projetos. Segundo o Guia PMBOK® (PMI, 
2008a), uma “boa prática” significa que existe acordo geral de que a aplicação correta 
dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso 
em uma ampla série de projetos diferentes. Uma boa prática não significa que o 
conhecimento descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos os 
projetos; a equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar o que é 
adequado para um projeto específico. 
 
7Segundo a enciclopédia Wikipédia, o Diagrama de Ishikawa, também conhecido como "Diagrama de Causa e 
Efeito", "Diagrama Espinha-de-peixe" ou "Diagrama 6M", é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração 
para o gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulação das fórmulas. 
Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes. 
7 
 
Porém, algumas perguntas se fazem necessárias: Quais são as práticas (nas 
dimensões Processo; Tecnologia; Pessoas; e Organização) que contribuem para o 
sucesso no gerenciamento dos projetos? Quais são aspráticas que possibilitam uma 
maior probabilidade de sucesso? 
A metáfora “bala de prata”8 se aplica a qualquer ação que terá uma extrema eficácia 
na solução de um problema. A questão é que temos de utilizar a “bala” correta e ter 
boa pontaria de forma a não desperdiçarmos os recursos da Organização. É 
necessário, portanto, identificar quais são as balas de prata no gerenciamento de 
projetos, o que está associado à identificação das “boas práticas” que aumentam a 
chance de sucesso em projetos. 
 
Este estudo pretende, ao identificar essas práticas, preencher uma lacuna existente na 
literatura. Não foi encontrada pelo autor nenhuma outra pesquisa com projetos 
brasileiros, que verse sobre o objeto deste estudo, que tenha sido realizada 
considerando os mesmos objetivos. 
 
1.2 Propósito da Tese 
 
Os resultados obtidos pela Tese permitirão que as Organizações direcionem o 
desenvolvimento de Processos, Pessoas, Tecnologia e de sua Organização, de forma 
a obter um maior sucesso no gerenciamento de seus projetos. 
 
1.3 Problema Científico 
1.3.1 Problema Geral 
 Quais são as práticas (nas dimensões Processo; Tecnologia; Pessoas; e 
Organização) que contribuem para o sucesso no gerenciamento dos projetos? 
 
 
8Segundo a enciclopédia Wikipédia, a expressão “bala de prata” (silverbullet) tem origem no folclore. 
Tradicionalmente, a bala de prata é a única que tem eficácia contra o lobisomem. 
http://en.wikipedia.org/wiki/Silver_bullet 
8 
 
1.3.2 Problemas Particulares 
 Quais são as práticas de gerenciamento de um projeto nas dimensões 
processo, pessoas, tecnologia e Organização? 
 O que é sucesso de um projeto? 
 Quais são os indicadores para medição do Resultado do gerenciamento de um 
projeto? 
 
1.4 Objetivos 
1.4.1 Objetivo Geral 
 Identificar quais são as práticas, nas dimensões Processo, Tecnologia, Pessoas 
e Organização, para o Sucesso no Gerenciamento dos Projetos. 
1.4.2 Objetivos Específicos 
 Identificar as práticas de gerenciamento de projetos mais utilizadas 
 Identificar a associação entre práticas no processo de gerenciamento e o 
sucesso de projetos 
 Identificar a associação entre práticas na utilização de tecnologias de 
gerenciamento e o sucesso de projetos 
 Identificar a associação entre práticas referentes a pessoas e o sucesso de 
projetos 
 Identificar a associação entre práticas da Organização em que o projeto está 
inserido e o seu sucesso no gerenciamento de projetos 
 
1.5 Hipóteses 
 Existe uma correlação positiva entre práticas do processo de gerenciamento e o 
sucesso no gerenciamento de projetos 
 Existe uma correlação positiva entre práticas da utilização de tecnologia de 
gerenciamento e o sucesso no gerenciamento de projetos 
 Existe uma correlação positiva entre práticas referentes às pessoas envolvidas 
(stakeholders) e o sucesso no gerenciamento de projetos 
 Existe uma correlação positiva entre a Organização em que o projeto está 
inserido e o sucesso no gerenciamento de projetos 
9 
 
 
1.6 Justificativas 
Para a decisão do tema a ser pesquisado, existem dois enfoques, segundo Cervo e 
Bervian (1996): intelectuais e/ou práticas. As justificativas intelectuais estão ligadas ao 
estudo e compreensão de determinada área do conhecimento; enquanto as 
justificativas práticas consistem no desejo do pesquisador em ver como o 
conhecimento acadêmico pode ser aplicado de forma eficiente. 
Conforme já mencionado anteriormente, este estudo tem o enfoque intelectual 
(acadêmico) e prático. 
 
1.6.1 Justificativa Acadêmica 
Existem centenas de publicações na área de gerenciamento de projetos, indicando o 
que fazer durante o gerenciamento de um projeto. Com isso, as Organizações não 
sabem onde focar a capacitação das pessoas que trabalham em projetos. 
Em outros estudos, citados ao longo desta tese, observa-se a concentração de 
pesquisas tratando isoladamente os temas maturidade, práticas de gerenciamento de 
projetos e fatores que contribuem para o sucesso de projetos. 
1.6.2 Justificativa Prática 
As organizações têm dificuldades em focar o seu trabalho de gerenciamento em razão 
da quantidade de informações que estão disponíveis na literatura. Uma das 
consequências é que, conforme citado no subitem 1.1, é alta frequência a em que os 
projetos não alcançam os objetivos de tempo, custo, qualidade e satisfação do cliente 
em seus projetos. 
No “Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos”, disponível em 
www.pmsurvey.org, verificou-se que as Organizações focam mais as suas práticas de 
gerenciamento de projetos em prazo, escopo e custo, como pode ser visto na Figura 5. 
10 
 
 
Figura 5 - Aspectos considerados na Metodologia de Gerenciamento de Projetos 
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2011, disponível em 
www.pmsurvey.org. 
 
Porém, conforme pode ser visto na Figura 6, o maior problema apontado pelos 
respondentes da pesquisa foi o não cumprimento de prazos. Qual a explicação para 
isso se o que mais as organizações consideram é o gerenciamento de prazo? Uma 
razão é que o atraso de projetos é consequência de vários fatores. Por exemplo, o 
atraso de um projeto pode ser devido a problemas com fornecedores ou por causa de 
riscos não avaliados corretamente. Desta forma, conhecer as práticas que mais 
contribuem para o sucesso será de grande valia para as Organizações.Figura 6 - Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos da Organização 
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2011, disponível 
emwww.pmsurvey.org. 
 
 
11 
 
1.7 Contribuições do Estudo 
Ao selecionar as práticas para o questionário, este estudo disponibilizará para a 
comunidade um conjunto de práticas consideradas pelo autor mais relevantes. 
Ao identificar as práticas que mais contribuem para o sucesso do gerenciamento de 
projetos, este estudo permitirá que os gestores priorizem o foco do gerenciamento, 
assim como permitirá que as Organizações capacitem melhor seus profissionais que 
trabalham em projetos. 
 
1.8 Delimitações do Estudo 
Este estudo está restrito à área de Gerenciamento de Projetos, mais precisamente a 
relação entre as práticas e os resultados desse gerenciamento. Quaisquer outras 
abordagens fora deste contexto não foram consideradas. Diante do exposto, são 
apresentadas algumas exclusões deste estudo: 
 Identificar os motivos pelos quais algumas práticas não são aplicadas no 
gerenciamento de projetos; 
 Verificar as razões pelas quais alguns projetos não realizam a medição dos 
indicadores que permitam a aferição de seu sucesso ou fracasso; 
 Sugerir que ações devem ser implementadas para que as Organizações 
passem a aplicar as práticas consideradas mais relevantes. 
 
1.9 Estrutura do Estudo 
Com o objetivo de responder ao problema de pesquisa formulado, este estudo está 
estruturado em cinco capítulos: 
 
 Capítulo 1 – Introdução – é feita uma contextualização da pesquisa, sendo 
abordado: a relevância do tema; o propósito; o problema científico; os objetivos 
geral e específicos; as hipóteses que o trabalho pretende testar; as justificativas; 
e as contribuições e delimitações do estudo. 
 Capítulo 2 – Marco Teórico – são descritas, em cada dimensão, o que a 
literatura considera como práticas no gerenciamento de projetos. Também são 
apresentados alguns indicadores presentes na literatura que medem o sucesso 
do gerenciamento de projetos. 
12 
 
 Capítulo 3 – Metodologia – são apresentados a natureza da pesquisa; o 
método; o modelo conceitual por meio das suas variáveis de pesquisa; o plano 
amostral com a identificação da população e as suas limitações; os 
instrumentos e procedimentos de coleta de dados em campo; e a análise do 
perfil da amostra. 
 Capítulo 4 – Apresentação e Análise dos Resultados – Neste capítulo serão 
apresentadas: a análise descritiva dos dados de práticas e de resultados do 
gerenciamento de projetos; a análise das relações individuais entre as práticas 
e os resultados do gerenciamento de projetos; a análise das relações entre 
grupos de práticas de gerenciamento de projetos e os resultados obtidos; e a 
análise de regressão logística identificando as possíveis práticas que podem 
elevar a probabilidade de sucesso nos projetos. 
 Capítulo 5 – Conclusões e Recomendações – apresenta uma síntese dos 
objetivos e métodos aplicados no trabalho, as suas principais conclusões, 
limitações, e recomendações práticas paras as organizações e para pesquisas 
futuras em áreas correlatas deste estudo. 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
 
2. MARCO TEÓRICO 
Neste capítulo será apresentado o marco teórico que levou à definição do questionário 
utilizado durante a pesquisa, tanto em relação às práticas quanto aos indicadores que 
medem o sucesso do gerenciamento de projetos, dando suporte também às 
conclusões do trabalho. 
2.1 Gerenciamento de Projetos 
Para o Guia PMBOK® (PMI, 2008a, p. 11), projeto “é um esforço temporário 
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Segundo a norma 
ABNT NBR ISO 21500:2012, “um projeto é um conjunto único de processos que 
consiste em atividades coordenadas e controladas, com datas de início e fim, 
empreendidas para atingir os objetivos do projeto”. 
Em um mercado com dezenas de ofertas de cada tipo de produto, é o cliente que dita 
o sucesso das empresas, e isso tem levado as organizações a viverem em 
permanente estado de mudança, seja lançando um novo produto ou melhorando o 
atual, seja efetuando uma ampliação ou modificação na linha de produção, seja 
efetuando mudanças administrativas. Todas as mudanças visam a tornar a empresa 
mais competitiva. Cada mudança é um empreendimento ou projeto, ou seja, um 
esforço temporário (possui data de início e de término) que tem por finalidade produzir 
um produto ou serviço com características peculiares que o diferenciam de outros que, 
eventualmente, já tenham sido produzidos. Assim sendo, navegar na arena de 
negócios exige, atualmente, o domínio de práticas de gerenciamento de projetos. A 
Figura 7 apresenta as principais características de um projeto. 
14 
 
 
Figura 7 - Características de um projeto 
Fonte: Xavier, 2011, figura 2.1 
O Guia PMBOK® (PMI, 2008a, p. 12) define gerenciamento de projetos como sendo “a 
aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do 
projeto, a fim de atender aos seus requisitos”. Para Kerzner (2001, p. 4), “o 
gerenciamento de projetos é o planejamento, organização, direção e controle de 
recursos organizacionais para um objetivo de relativo curto prazo, que foi estabelecido 
para completar objetivos e metasespecíficos”. 
Os projetos ocorrem em praticamente todas as organizações e em todas as suas 
áreas e níveis, gerando produtos e/ou serviços para clientes internos e/ou externos. 
Como exemplos de projetos podem ser citados: 
 Lançamento de um novo produto ou serviço; 
 Construção de uma garagem; 
 Desenvolvimento de um software; 
 Implantação de uma nova tecnologia; 
 Realização de uma viagem; 
 Publicação de um livro; 
 Organização de um evento (festa, reunião, congresso, torneio esportivo etc.); 
 Planejamento e implementação de uma mudança organizacional; 
 Pesquisa de um novo produto; 
 Construção de um edifício; 
15 
 
 Aplicação de um novo treinamento para os funcionários. 
Para Xavier (2009a, p. 2): 
Executar projetos, de maneira cada vez mais eficiente, é um recurso 
essencial para a sobrevivência da empresa moderna. Saber planejar e 
executar projetos é uma necessidade real em qualquer ramo de 
atividade. O novo ambiente de negócios, caracterizado por uma grande 
pulverização de equipes, cada vez mais distantes geograficamente, 
apresenta um grande desafio gerencial na integração de pesquisadores, 
inovadores, estudantes, professores, facilitadores, fornecedores, 
fabricantes, engenheiros, projetistas, clientes (cada vez com maior nível 
de exigência), analistas, financiadores, bem como outros envolvidos na 
realização de projetos, com objetivos claros, recursos materiais / 
financeiros limitados, e princípio, meio e fim bem definidos. A resposta a 
esse desafio passa pela utilização das melhores práticas de 
gerenciamento de projetos. 
Existem duas organizações que hoje são consideradas as principais referências 
mundiais em Gerenciamento de Projetos: a International Project Management 
Association (IPMA) e o Project Management Institute (PMI). As duas organizações são 
sem fins lucrativos, com a IPMA tendo suas raízes na Europae o PMI nos Estados 
Unidos da América. 
A IPMA foi fundada na Europa em 1967, como uma federação de várias associações 
nacionais de gerenciamento de projetos. Ela possui mais de 190.000 associados no 
mundo, sendo representada no país pela IPMA Brasil9. O seu principal padrão é o 
 
9http://www.ipmabrasil.org/associado-ipma, acessado em 28/01/2013. 
16 
 
IPMA Competence Baseline (ICB), que abrange competênciastécnicas, contextuais e 
comportamentais. 
Criado nos Estados Unidos (Pensilvânia) em 1969, o PMI atingiu em novembro de 
2012 a marca de 395.965 associados (PMI, 2013). É uma instituição sem fins 
lucrativos, dedicada ao avanço do estado da arte em gerenciamento de projetos, e seu 
principal compromisso é “promover o profissionalismo e a ética em gestão de 
projetos”10.O PMI está representado no Brasil por seções regionais (Chapters) em 13 
estados(Xavier, 2009a, p.4). O histórico do número de associados do PMI nos últimos 
anos11, que pode ser visto na Figura 8, demonstra que o movimento pela busca de 
melhores práticas em gerenciamento de projetos tem sido uma tendência mundial. 
 
Figura 8 - Evolução do número de associados do PMI 
Fonte: próprio autor, a partir de informações disponíveis em www.pmi.orgem 28/01/2013. 
Segundo Xavier (2009b, p. VII), uma das grandes contribuições do PMI, para a 
divulgação das boas práticas de gerenciamento de projetos, foi a publicação de um 
documento denominado “A Guidetothe Project Management Body of Knowledge 
(PMBOK®)”. Publicado pela primeira vez em 1987, possui tradução para 12 idiomas, 
 
10www.pmi.org, acessado em 28/01/2013. 
11www.pmi.org, acessado em 28/01/2013. 
17 
 
inclusive o português, sob o título “Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em 
Gerenciamento de Projetos” (PMI, 2008a). O PMI contabilizou até o mês de novembro 
de 2012 a venda de 3.967.323 exemplares do Guia PMBOK® (PMI, 2013). Esta tese 
tomou como base a 4ª edição desse Guia, uma vez que a 5ª edição foi lançada em 
30/12/2012, quando a redação deste trabalho já estava sendo concluída. 
2.2 As Boas Práticas no Gerenciamento de Projetos 
2.2.1 O Que é uma Boa Prática? 
Não existe consenso na literatura acerca do significado da expressão “boa prática” 
(DESLILE & OLSON, 2004). A International Organization for Standardization (ISO) tem 
adotado a expressão em seus padrões para descrever práticas recomendadas. 
Segundo o Guia PMBOK®(PMI, 2008a, p. 10): 
Boa prática significa que existe acordo geral de que a aplicação correta 
dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as 
chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes. Uma 
boa prática não significa que o conhecimento descrito deverá ser 
sempre aplicado uniformemente em todos os projetos; sendo a equipe 
de gerenciamento de projetos a responsável por determinar o que é 
adequado para um projeto específico. 
Para CHAPMAN (2006), o que o Guia PMBOK descreve como “boas práticas” (o que 
deve ser feito) na realidade são “práticas comuns” (o que tem sido feito). Segundo 
Pinto e Kharbanda (1995, p.68), o desenvolvimento de projetos é um desafio, 
principalmente sob três aspectos: tecnológico, comportamental e organizacional. Eles 
agruparam os fatores de sucesso listados por Baker, Murphy e Fischer (1983) segundo 
três aspectos: 
 Dimensões comportamentais: espírito de time, equipe do projeto, 
compromisso com o objetivo do líder, habilidades humanas dos administradores 
do projeto e segurança no trabalho da equipe; 
 Dimensões organizacionais: entusiasmo da organização com o projeto, 
satisfação com a estrutura da equipe do projeto e adequação aos 
procedimentos de mudança; 
18 
 
 Dimensões tecnológicas: viabilidade técnica e eficiência técnica da 
solução. 
Kerzner (2002) cita que as melhores práticas são ações ou atividadesempreendidas 
pela organização ou indivíduos para tornar a vantagem competitiva sustentável 
emgerenciamento de projetos, proporcionando valor para o cliente e organização. Para 
ele, a evolução das melhores práticas nas organizações pode promover a excelência 
em projetos, entregando negócios com maior eficiência, aumentando a satisfação de 
clientes e, emconsequência, trazendo vantagem competitiva, ou seja, valor para as 
organizações. 
Para BESNER & HOBBS (2012, p. XI), uma boa prática é aquela relacionada a um 
nível mais elevado de “atuação madura12”, conceito que ele criou como sendo 
composto de quatro variáveis: 1) maturidade do gerenciamento de projetos; 2) suporte 
organizacional ao uso de práticas de gerenciamento de projetos; 3) disponibilidade de 
pessoal competente; e 4) sucesso do projeto. Eles fizeram uma extensa pesquisa no 
Canadá, com 1.296 praticantes experientes de gerenciamento de projetos, para 
verificar o uso e a utilidade de 108 práticas, ferramentas e técnicas. Algumas das 
conclusões desse estudo: 
 O contexto faz variar a quantidade de práticas utilizadas. Por exemplo, projetos 
maiores e mais complexos, assim como de inovação, utilizam um conjunto 
maior de práticas que projetos mais simples. 
 Há uma relação de causa e efeito entre a competência do pessoal envolvido, o 
suporte da organização para o uso de práticas de gerenciamento de projetos, e 
a maturidade do gerenciamento com o sucesso do projeto. 
 Cinco das doze ferramentas pouco exploradas, com potencial para melhorar os 
resultados de projetos, são relacionadas ao gerenciamento de riscos em 
projetos. 
 Cinco ferramentas foram consideradas básicas para o sucesso dos tipos de 
projetos analisados: definição do business case; banco de dados com histórico 
de projetos; planejamento inicial; e estrutura orientada para projetos. 
 Profissionais de gerenciamento de projetos devem ter cuidado ao adotar ou 
investir em um conjunto de ferramentas de gerenciamento de projetos: as mais 
conhecidas podem não ser as que eles realmente precisam. 
 
12 Tradução livre para “performingmaturity” 
19 
 
 Nenhuma relação consistente foi encontrada entre o uso de uma prática e se ela 
é ou não uma boa prática. 
 O nível de definição do projeto é a variável contextual com maior poder de 
explicação do sucesso no modelo de regressão para uma “atuação madura”. 
Uma importante diferença da pesquisa acima citada em relação a esta tese, além da 
localização dos respondentes, ter sido é que ela não avalia projetos específicos, mas 
sim a percepção dos profissionais de gerenciamento em relação aos projetos da 
Organização. 
Panatakulet al. (2010) realizaram nos EUA um estudo semelhante a esta tese ao 
perguntar a 412 gerentes de projeto se 39 ferramentas e técnicas de gerenciamento 
eram utilizadas e se impactavam ou não no sucesso de um projeto (tempo, custo, 
especificação, satisfação do cliente e sucesso para o negócio). As ferramentas e 
técnicas foram avaliadas em relação ao seu uso nas fases do projeto: conceitual, 
planejamento, execução e encerramento. A diferença em relação a este estudo, além 
da localização dos respondentes, é que nesta teseforam pesquisadas 106 práticas e 
verificados os impactos em relação aos resultados de projetos com base em 
indicadores e não na percepção dos profissionais. Algumas conclusões do estudo: 
 Na fase conceitual, a estimativa análoga e o plano de comunicação foram os 
que contribuíram para o sucesso. 
 Na fase de planejamento são as técnicas associadas ao detalhamento do 
escopo, prazo e orçamento, como por exemplo, o cronograma detalhado e o 
método do caminho crítico. 
 Na fase de execução, as técnicas que suportam o monitoramento e controle 
estão associadas ao sucesso (checklist, por exemplo), assim como o plano de 
contingência e o plano de comunicação. 
 Na fase de encerramento, Estrutura Analítica do Projeto, linha de base, lições 
aprendidas e análise de marcos foram associadas ao sucesso. 
Também White & Fortune (2002) examinou o uso de ferramentas e técnicas de 
gerenciamento em 236 projetos, utilizando como critério de sucesso a entrega dentro 
do prazo, do orçamento e da especificação, combase na percepção dos gerentes que 
trabalharamno projeto, em uma escala de 1 (abandonado) a 7 (completo sucesso). 
Cerca de 85% dos que responderam à pesquisa avaliaram o projeto com nota 7 ou 6, 
o que representa um percentual muito mais alto do que o reportado na literatura. 
20 
 
Dentre os 19 fatores críticos listados no questionário, os seis (6) mais mencionados 
foram: objetivos claros; cronograma realista; suporte da gerência sênior; recursos 
adequados; comprometimento do usuário final; e comunicação clara. Embora os 
respondentes tenham citado 1210 métodos, metodologias, técnicas ou ferramentas, o 
máximo citado individualmente foi 23, com uma média de 5, o que não permite uma 
comparação com o presente estudo. 
Papke-Shields, Beise e Quan (2010) também investigaram a associação entre práticas 
e sucesso em projetos, com base em 142 respostas de gerentes de projetos da região 
de Baltimore, USA. Eles chegaram à conclusão de que as práticas de gerenciamento 
de projetos que fazem a diferença não são as mais utilizadas. A lista de 52 práticas 
que utilizaram na pesquisa foi elaborada com base na 3ª edição do Guia PMBOK®. Os 
resultados mostraram uma grande utilização das práticas de gerenciamento de tempo, 
escopo e custo, enquanto as de qualidade, risco e comunicações foram menos 
frequentes, sendo risco a com menor frequência. 
No capítulo 1 vimos que um estudo da PricewaterhouseCoopers (2008) concluiu que 
existem quatro dimensões fundamentais que devem ser levadas em consideração 
quando analisamos a maturidade organizacional do gerenciamento de projetos: 
processos; estrutura; pessoas; e sistemas. Ainda nesse capítulo, foi apontado que 
Silveira (2008) realizou estudo em 360 organizações brasileiras cujos resultados 
permitiram também concluir que os principais fatores contribuintes que podem 
impulsionar o gerenciamento de projetos nas organizações brasileiras estão 
associados à: Processos; Tecnologia; Pessoas; e Organização. 
2.2.2 A Maturidade do Gerenciamento de Projetos 
Em pesquisa realizada no Brasil com 434 profissionais, Prado (2012) concluiu: 
 Existe uma relação positiva entre os níveis de maturidade e o sucesso total do 
gerenciamento de projetos. 
 Existe uma relação positiva entre os níveis de maturidade e a soma de sucesso 
total e sucesso parcial. 
 Existe uma relação invertida entre os níveis de maturidade e fracasso. 
Essas constatações estão representadas na figura 9. 
21 
 
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Fracasso 23,6% 16,7% 12,9% 6,9%
Parcial 41,4% 38,5% 34,1% 19,5%
Sucesso 35,0% 44,8% 53,0% 73,5%
0%
25%
50%
75%
100%
Pa
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 P
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Maturidade
NIVEIS DE MATURIDADE E SUCESSO - 2012
 
Figura 9 - Níveis de Maturidade x Sucesso 
Fonte: Prado (2012, P. 37) 
O Project Management Institute (PMI) publicou, em dezembro de 2008, a 2ª edição do 
seu modelo padrão de avaliação de maturidade em gerenciamento de projetos, 
denominado OPM3® - Organizational Project Management Maturity Model (PMI, 
2008b). O desenvolvimento desse modelo foi um projeto de pesquisa, que envolveu a 
análise de, aproximadamente, 30 modelos existentes e a realização de pesquisas com 
mais de 30.000 profissionais de gerenciamento de projetos. Mais de 700 voluntários 
trabalharam na criação desse modelo, que tem como referência principal o Guia 
PMBOK® (PMI, 2008a). 
O OPM3 é, portanto, um modelo que incorpora os resultados das melhores práticas 
utilizadas no mundo, referentes a processos organizacionais de gestão de Portfólio, 
Programas e Projetos (PPP). No modelo, o termo “boas práticas” refere-se aos 
métodos correntemente reconhecidos em uma dada indústria ou disciplina, aplicados 
para alcançar uma meta estabelecida ou objetivo.Essa publicação identificou 489 
práticas adotadas pelo mercado, no que diz respeito ao gerenciamento de projetos, 
programas e portfólio, sendo229 associadas ao gerenciamento de projetos. Esse 
modelo foi a base para a escolha das práticas, nas dimensões processos, 
organização, pessoas e tecnologia, para a investigação do uso e da associação com 
os resultados do gerenciamento do projeto. 
22 
 
 
2.2.3 A Dimensão “Processos” 
Nesta dimensão estaremos tratando dos processos utilizados no gerenciamento de 
projetos. Segundo KERZNER (2001), o alcance da excelência em gerenciamento de 
projetos não é possível sem um processo repetitivo que possa ser utilizado em cada 
projeto. 
Para o Guia PMBOK® (PMI, 2008a, p. 38), “processo é um conjunto de ações e 
atividades inter-relacionadas, que são realizadas para obter um produto, resultados ou 
serviço predefinido”. Também, de acordo com o Guia (p.38): 
Os processos de gerenciamento de projetos são realizados pela 
equipe do projeto e geralmente se enquadram em uma das duas 
categorias principais: 
• Os processos de gerenciamento de projetos garantem um fluxo 
eficaz do projeto ao longo de sua existência. 
• Os processos orientados ao produto especificam e criam o produto 
do projeto. Em geral são definidos pelo ciclo de vida do projeto e 
variam por área de aplicação. 
Os processos de gerenciamento de projetos e os processos orientados 
ao produto se sobrepõem e interagem durante todo o projeto. 
Para o gerenciamento de um projeto, com a aplicação de conhecimentos, habilidades, 
tecnologia e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender ao propósito para o 
qual ele está sendo executado, a 4ª edição do Guia PMBOK® (PMI, 2008a) propõe 
nove áreas de conhecimento: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, 
comunicações, risco, aquisições e integração. A interdependência entre essas áreas 
está representada na Figura 10, com a área de integração sendo responsável pela 
consistência entre elas. 
23 
 
 
Figura 10 - As áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos 
Fonte: Xavier, 2009b, figura 1.7 
 
Essas áreas descrevem o conhecimento e as boas práticas relacionados ao 
gerenciamento de projetos com base nos processos que as compõem. A seguir, são 
apresentadas as descrições de cada área de gerenciamento, segundo o Guia 
PMBOK®. 
Gerenciamento do Escopo - É um subconjunto do gerenciamento de projetos que 
inclui os processos necessários para assegurar que o projeto englobe todas as 
atividades necessárias, e apenas as atividades necessárias, para que seja finalizado 
com sucesso. 
Gerenciamento de Tempo - É um subconjunto do gerenciamento de projetos que 
inclui os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo 
previsto. 
Gerenciamento de Custos - É um subconjunto do gerenciamento de projetos que 
inclui os processos envolvidos no planejamento, necessários para garantir que o 
projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado. 
Gerenciamento da Qualidade - É um subconjunto do gerenciamento de projetos que 
inclui os processos necessários para assegurar que o projeto satisfaça as 
necessidades para as quais foi criado. 
24 
 
Gerenciamento de Recursos Humanos - É um subconjunto do gerenciamento de 
projetos que inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. 
Gerenciamento das Comunicações - É um subconjunto do gerenciamento de projetos 
que inclui os processos necessários para garantir a geração, coleta, divulgação, 
armazenagem e disposição final apropriada das informações do projeto. 
Gerenciamento de Riscos - É um subconjunto do gerenciamento de projetos que 
inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, 
monitoramento e controle, e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto. 
Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são aumentar a probabilidade e oimpacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos 
adversos ao projeto. 
Gerenciamento de Aquisições - É um subconjunto do gerenciamento de projetos que 
inclui os processos necessários para a aquisição de bens e serviços externos a fim de 
cumprir o escopo do projeto. 
Gerenciamento de Integração - A área de conhecimento em gerenciamento de 
integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, 
definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de 
gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de 
projetos. O Guia PMBOK® considera a Integração como sendo uma das maiores e 
mais importantes preocupações do gerente de projeto. 
O Quadro 1 apresenta os processos de gerenciamento de projetos, por área de 
conhecimento, propostos pelo Guia PMBOK®. 
25 
 
 
GUIA PMBOK® QUARTA EDIÇÃO 
Gerenciamento de integração do projeto 
 Desenvolver o termo de abertura do projeto 
 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 
 Orientar e gerenciar a execução do projeto 
 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 
 Realizar o controle integrado de mudanças 
 Encerrar o projeto ou a fase 
Gerenciamento do escopo do projeto 
 Coletar Requisitos . 
 Definir o escopo 
 Criar EAP. 
 Verificar o escopo 
 Controlar o escopo 
Gerenciamento de tempo do projeto 
 Definir atividades 
 Sequenciar atividades 
 Estimar recursos da atividade 
 Estimar durações da atividade 
 Desenvolver o cronograma 
 Controlar cronograma 
Gerenciamento de custos do projeto 
 Estimar custos . 
 Determinar o orçamento 
 Controlar custos 
Gerenciamento da qualidade do projeto 
 Planejar a qualidade 
 Realizar a garantia da qualidade 
 Realizar o controle da qualidade 
Gerenciamento de recursos humanos do projeto 
 Desenvolver o plano de recursos humanos 
 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto 
 Desenvolver a equipe do projeto 
 Gerenciar a equipe do projeto 
Gerenciamento das comunicações do projeto 
 Identificar as partes interessadas 
 Planejar as comunicações 
 Distribuir informações 
 Gerenciar as expectativas das partes interessadas 
 Relatar desempenho 
Gerenciamento de riscos do projeto 
 Planejar o gerenciamento de riscos 
 Identificar riscos 
26 
 
 Realizar análise qualitativa de riscos 
 Realizar análise quantitativa de riscos 
 Planejar respostas aos riscos 
 Monitorar e controlar riscos 
Gerenciamento de aquisições do projeto 
 Planejar aquisições 
 Conduzir aquisições 
 Administrar aquisições 
 Encerrar aquisições 
Quadro 1 - Os processos de gerenciamento de projetos do GUIA PMBOK 
Fonte: próprio autor, a partir de informações disponíveis em PMI, 2008a 
 
A 5ª edição do Guia PMBOK® (PMI, 2012), lançado em 31/12/2012, quando da 
finalização da redação desta tese, incorporou uma 10ª área de conhecimento para o 
gerenciamento dos stakeholders que, segundo o Guia, são indivíduos, grupos e 
organizações que podem impactar ou serem impactados por uma decisão, atividade 
ou resultado de um projeto. Embora essa 10ª área não seja tratada de forma 
específica neste trabalho, ela foi considerada nas áreas “Recursos Humanos” e 
“Comunicações”. 
2.2.4 A Dimensão “Organização” 
Esta dimensão consiste na forma como a organização está estruturada para tocar os 
seus projetos. Silveira (2008) coloca que ela é composta dos fatores: cultura; estrutura 
organizacional; escritório de projetos; e patrocínio executivo. O fator Cultura apresenta 
os valores e princípios que podem servir como base para um gerenciamento de 
projetos maduros nas organizações. O fator Estrutura Organizacional apresenta as 
diversas modalidades à luz das atribuições, responsabilidades, autoridades, poder, 
normas e procedimentos em busca da maturidade organizacional. O fator Escritório de 
Projetos apresenta essa unidade organizacional, seu papel e responsabilidades dentro 
da estratégia corporativa, para refletir a maturidade. O fator Patrocínio Executivo 
apresenta esse papel nas organizações no suporte político e ativo em projetos durante 
o ciclo de vida. 
27 
 
Verma (1995) estabelece os seguintes aspectos como influenciadores do clima 
organizacional: estilo da alta administração, estrutura organizacional, o nível de 
maturidade da equipe e organização de projetos, natureza e tamanho dos projetos. 
2.2.5 A Dimensão “Pessoas” 
A essência do gerenciamento de projetos consiste no trabalho de pessoas (gerentes 
de projeto, patrocinadores, clientes, fornecedores, equipe etc.). O gerenciamento de 
um projeto é feito por pessoas, com pessoas, para pessoas. 
Silveira (2008, p. 90) define a dimensão “Pessoas” como sendo “os recursos 
especializados, com conhecimento, habilidades e atitudes, e que conduzem e 
contribuem para o projeto atingir, com sucesso, o resultado”. Esta dimensão, segundo 
ele, compreende um conjunto de fatores inter-relacionados durante o ciclo de vida do 
projeto, que são: equipe, liderança, competências e certificações. Deve-se acrescentar 
a esta lista o “cliente”. 
Segundo Durand (1998) a competência é baseada em três dimensões – Knowledge, 
Know-How and Attitudes, normalmente conhecidos no Brasil como CHA 
(conhecimento, habilidades e atitudes). Desta forma, as pessoas que irão trabalhar em 
projetos devem ter o conhecimento (é o saber teórico, tácito, existente na cabeça de 
cada indivíduo), habilidades (é o saber fazer, que depende da experiência prática de 
cada um), e atitudes (é o querer fazer). 
Segundo Verma (1995) os recursos humanos influenciam o sucesso ou fracasso em 
projetos e os problemas em projetos só podem ser resolvidos por recursos humanos. 
Desta forma ele conclui que o sucesso e o fracasso em projetos dependem 
exclusivamente de recursos humanos. 
28 
 
Uma forma de atestar o conhecimento de um profissional é por meio de certificações. 
Em novembro de 2012 (PMI, 2013), o número de profissionais certificados pelo PMI 
eram: 
 Project Management Professional (PMP)®: 500.082 
 Certified Associate in Project Management (CAPM)®: 19.849 
 Program Management Professional (PgMP)®: 823 
 Scheduling Professional (PMI-SP)®: 780 
 Risk Management Professional (PMI-RMP)®: 1.732 
 Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)SM: 1.835 
Verifica-se, pelos números acima, que a certificação mais procurada é a PMP. 
2.2.6 A Dimensão “Tecnologia” 
As organizações utilizam a tecnologia para automatizar parte de seus processos, 
dando suporte ao gerenciamento, permitindo a tomada de decisões. A tecnologia é o 
ferramental de apoio e suporte para o gerenciamento de projetos. 
O Guia PMBOK® (2008a, p. 371) define como Sistema de Informações de 
Gerenciamento de Projetos (SIGP) “um sistema de informações que consiste de 
ferramentas e técnicas usadas para reunir, integrar e disseminar as saídas dos 
processos de gerenciamento de projetos”. 
Kerzner (2005, p. 704) diz que o gerenciamento de projetos eficiente requer, além de 
um bom planejamento, que relevantes informações sejam obtidas, analisadas e 
revistas no tempo correto, existindo uma grande quantidade de softwares disponíveis 
apara poiar essa difícil tarefa. 
29 
 
Durante pesquisa sobre o tema gerenciamento de projetos, realizada no Brasil em 
2011 pelas seções regionais do PMI (Project Management Institute)13, cerca de 75% 
das 754 Organizações que participaram da pesquisa relataram que utilizavamo 
software MS-Project, conforme pode ser visto na Figura 11. 
 
Figura 11 - Softwares de Gerenciamento de Projetos utilizados no Brasil 
Fonte: site