Apostila de marketing estratégico

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MARKETING 
ESTRATÉGICO
MARKETING 
ESTRATÉGICO
Daniel Lira de Oliveira
Daniela Atalla da Silva Ramos
Marciana Witt da Rosa
Renata Mateus
© Copyright 2018 da Dtcom. É permitida a reprodução total ou parcial, desde que sejam respeitados os 
direitos do Autor, conforme determinam a Lei n.º 9.610/98 (Lei do Direito Autoral) e a Constituição Federal, 
art. 5º, inc. XXVII e XXVIII, “a” e “b”. 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Ficha catalográfica elaborada pela Dtcom. Bibliotecária – Vanessa Gabriele de Araújo - CRB 14/1498)
O48m 
Oliveira, Daniel Lira de.
Marketing estratégico /Daniel Lira de Oliveira et.al. – Curitiba, PR: 
Dtcom, 2018. 
151 p. 
ISBN: 978-85-93685-49-1
1. Marketing. 2. Marketing estratégico. 3. Estratégia 
 organizacional I. Título. 
CDD 658.8
Reitor Prof. Celso Niskier
Pro-Reitor Acadêmico Maximiliano Pinto Damas
Pro-Reitor Administrativo e de Operações Antonio Alberto Bittencourt
Coordenação do Núcleo de Educação a Distância Viviana Gondim de Carvalho 
Redação Dtcom
Análise educacional Dtcom
Autoria da Disciplina Daniel Lira de Oliveira, Daniela Atalla da Silva Ramos, Marciana Witt da 
Rosa e Renata Mateus
Validação da Disciplina Gláucio de Melo Matos
Designer instrucional Milena Rettondini Noboa
Banco de Imagens Shutterstock.com
Produção do Material Didático-Pedagógico Dtcom
Sumário
01 Marketing estratégico ..............................................................................................................7
02 Diretrizes organizacionais .....................................................................................................14
03 Objetivos organizacionais .....................................................................................................21
04 Planejamento ..........................................................................................................................28
05 Plano de marketing ................................................................................................................36
06 Plano de marketing 2 .............................................................................................................43
07 Modelos estratégicos ............................................................................................................50
08 Modelos Estratégicos 2 .........................................................................................................57
09 Posicionamento ......................................................................................................................63
10 Posicionamento 2 ...................................................................................................................70
11 Públicos-Alvo ...........................................................................................................................77
12 Ambiente de Marketing .........................................................................................................85
13 Liderança de mercado ...........................................................................................................92
14 Estratégias para desafiantes de mercado .........................................................................99
15 Estratégias para seguidores de mercado ....................................................................... 107
16 Segmentação de mercado ................................................................................................ 115
17 Estratégias de preço ........................................................................................................... 123
18 Análise de tendências ......................................................................................................... 131
19 Elaboração de cenários ...................................................................................................... 138
20 Avaliação de marketing ...................................................................................................... 145
Marketing estratégico
Daniela Atalla da Silva Ramos
Introdução
Saiba que marketing, ou mercadologia, é o estudo do mercado, e que atuar estrategicamente sig-
nifica usar seus pontos fortes para atingir objetivos definidos pelo planejamento/diretoria da empresa.
Objetivos de aprendizagem
Nesta aula, você será capaz de: 
 • conhecer o conceito de marketing e estratégia; 
 • identificar os tipos de estratégia; 
 • entender o conceito de Marketing Estratégico.
1 Conceito de marketing
Segundo Kotler (2009, p. 27), marketing compreende “um processo social e gerencial pelo qual 
indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos 
de valor com os outros”. Listamos algumas definições relacionadas ao conceito de marketing. Confira!
 • Necessidades: estão ligadas à fisiologia, à biologia e à natureza. Por exemplo: alimen-
tação; saúde; sede; segurança e autoestima.
 • Desejos: são carências por satisfações específicas que atendam as necessidades. Uma 
família pode optar por comer em uma lanchonete, porque é mais barato, ou cozinhar legu-
mes e verduras em casa, porque é mais saudável. Sobre os desejos, eles influenciam a socie-
dade como um todo, são hábitos adquiridos na família, escola, ambiente de trabalho etc.
1.1 Valor, custo e satisfação
Kotler (2009, p. 51) também utiliza o conceito de “valor”, que ocorre a partir do ponto de vista 
do consumidor. Quanto vale realmente um tênis de R$ 1.000,00? Podemos achá-lo caro, por ser 
apenas um calçado, ou podemos achar este preço justo, porque queremos acompanhar a moda 
ou melhorar o desempenho em uma maratona. Assim, o valor de um produto é determinado pela 
percepção do consumidor.
 – 7 – 
TEMA 1
FIQUE ATENTO!
Valor e preço são conceitos diferentes. O preço é calculado pelo gestor de marke-
ting em função dos custos de produção, custos de distribuição (embalagem, trans-
porte, logística, armazenamento), margem de lucro que deseja obter, média de pre-
ço praticado pela concorrência etc. Já o valor inclui, também, o fator subjetividade.
Figura 1 – Produto
Fonte: urbanbuzz/Shutterstock.com
Para Kotler (2009), produtos são a combinação de três conceitos: o bem em si, o serviço 
agregado a ele e a ideia. Quando o desejo combina-se à capacidade de comprar (renda e poder 
aquisitivo), temos um novo conceito, que justifica as diferenças de preço entre diferentes marcas: 
as demandas, que são a combinação do desejo com o poder de compra. Entenda que é sobre a 
demanda que o marketing foca sua atuação. 
Quando compramos um produto por R$ 1.000,00, esperamos que ele seja durável, tenha um bom 
design, enfim, características que justifiquem o preço. Além disso, desejamos facilidade para adquiri-lo, 
como por e-commerce ou bom atendimento na loja física. Quando optamos pela marca B ao invés da 
marca A, estamos comprando o que o produto é e o que ele representa, ou seja, a imagem da marca. 
SAIBA MAIS!
Confira o artigo que questiona a atual crise do mercado brasileiro e propõe que as 
empresas revejam estratégias para continuar vendendo. Disponível em: <http://www.
meioemensagem.com.br/home/opiniao/2017/01/12/brasil-que-vende-pouco.html>.
MARKETING ESTRATÉGICO
 – 8 – 
2 Conceito de estratégia
A ideia de estratégia está baseada na concepção de criar diferenciação, tornando algo melhor, 
maior, exclusivo, mais barato ou qualquer outro atributo que seja desejável pelo público-alvo. Isso 
faz com que ele prefira uma marca/produto/serviço em detrimento de outra. 
O fundamento da estratégia competitiva é ser diferente, ter atividades que proporcionem 
um conjunto único de valores. Podemos entender a competição estratégica como o processo de 
encontrar novas posições de mercado que atraiam tanto a novosclientes quanto aos clientes já 
existentes (TASHIZAWA; FREITAS, 2004, p. 19). Confira!
 • Diferenciação: a diferenciação pode incluir uma ou mais características que farão o 
consumidor preferir a marca A ao invés da B. 
 • Conjunto único de valores: um consumidor pode preferir uma marca em detrimento de 
outra pela percepção de diversos fatores, como qualidade/desempenho, status/osten-
tação e princípios.
 • Posição versus posicionamento: posição de mercado é mensurável. Uma empresa 
pode ter uma posição de mercado em função do seu volume de vendas (como líder, 
seguidora, terceira colocada). Já o posicionamento está ligado à identidade da empresa, 
ou seja, como ela quer ser percebida.
FIQUE ATENTO!
Quando a empresa veicula que é a maior ou melhor fabricante de tênis de alta per-
formance, ela está se posicionando.
Para Michael Porter (apud TASHIZAWA; FREITAS, 2004, p. 21) há três tipos de posiciona-
mento estratégico: 
1. escolha de produto ou serviço especializado;
2. escolha de um segmento específico de público;
3. escolha de uma maneira de acesso. 
Porter (apud TASHIZAWA; FREITAS, 2004) também alerta que quando uma empresa cria um 
bom posicionamento estratégico, a tendência é que ela seja seguida pelos concorrentes, ou seja, 
em breve, o que era diferencial deixa de sê-lo. Embora uma estratégia para se consolidar e ser 
sustentável demande pelo menos 10 anos, ela precisa ser constantemente revisada. Para Porter 
(apud TASHIZAWA & FREITAS, 2004), a estratégia é o cerne da liderança.
3 Tipos de estratégia
Para Kotler (2009), a estratégia está ligada à posição que uma empresa ocupa no mercado. 
Assim, definir uma estratégia depende basicamente de duas ações: conhecer o que a empresa 
oferece (ambiente interno); e conhecer os concorrentes, o mercado em que atua e o consumidor 
que atende (ambiente externo).
MARKETING ESTRATÉGICO
 – 9 – 
Figura 2 – A estratégia é a direção
Fonte: Garsya/Shutterstock.com 
Confira a seguir os tipos de estratégia segundo Kotler (2009)! 
 • Liderar: neste contexto, Kotler (2009, p.333) alerta para a necessidade de agir em três 
frentes: “expandir a demanda atual de mercado; proteger a posição atual com ações 
ofensivas e defensivas; e tentar aumentar a participação de mercado, mesmo que a 
demanda permaneça constante”. Nesses casos, a inovação é a melhor resposta, uma 
vez que um produto novo ou melhorado atinge novos públicos e utilizações. 
EXEMPLO
Após pesquisa que detectou que as crianças ingerem 80% da necessidade diária 
de açúcar somente no lanche que levam para a escola, o produto de alimentação 
infantil Danoninho reduziu em 14% a sacarose (açúcar) na sua composição, confor-
me nota oficial da empresa (MEIO&MENSAGEM, 2016). 
 • Desafiar: é igualar o que o líder faz, diminuindo seu preço e/ou seus custos de produ-
ção. Outra forma de desafio é tentar diferenciar-se regionalmente ou por segmento. O 
ataque de cerco significa bombardear o concorrente em diversas frentes, oferecendo 
produtos melhores, facilidade de acesso e pagamento, com o objetivo de enfraquece-lo 
ou mesmo eliminá-lo. 
 • Seguir: as formas mais comuns de empresas em segunda ou terceira posição no mer-
cado seguirem a liderança é imitá-la ou adaptá-la. As adaptações também podem ocor-
rer pela troca de nome, embalagem, canais de distribuição e venda.
MARKETING ESTRATÉGICO
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Figura 3 – Imitar ou adaptar produtos
Fonte: Dream Master/Shutterstock.com
 • Atender um nicho: escolher um subsegmento e especializar-se nele. Para os consumi-
dores de cerveja, por exemplo, pode-se direcionar o produto para consumo na balada, 
pelos jovens, após a prática de um esporte, com os amigos, focar em sabor e qualidade 
mais sofisticados etc. 
EXEMPLO
Há 10 ou 15 anos, as cervejas brasileiras eram destinadas prioritariamente ao con-
sumo masculino, popular e sem grande variedade de sabor, tamanho de embalagem 
ou canal de distribuição. Isso tem mudado drasticamente. As cervejas premium fo-
ram introduzidas no mercado em tamanho long neck, para serem consumidas pelos 
jovens em pé, nas baladas, oferecendo sabores e preços variados, além de campa-
nhas inovadoras associadas aos grandes eventos globais, como festivais de rock. 
4 Por que a estratégia é necessária?
A estratégia é necessária para que a empresa seja bem-sucedida a partir da identificação 
dos seus pontos fortes, dos objetivos e metas que possui, para que decisões assertivas e coeren-
tes com seu planejamento sejam tomadas. Ela alinha todas as áreas de uma empresa para que 
tenham sinergia e busquem os mesmos objetivos e resultados. Ela também está ligada ao fato de 
que, para atender bem um determinado público, deve-se abrir mão de outros.
Uma empresa sem estratégia desperdiça recursos, pois não consegue conciliar a visão 
interna com a externa, nem se posicionar no mercado ou identificar quais as demandas efetiva-
mente atendem e que desejos podem gerar. 
MARKETING ESTRATÉGICO
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5 Marketing estratégico
O marketing estratégico tem a finalidade de unir o estudo do mercado com a busca de objetivos e 
propósitos definidos pela gestão das empresas, como expansão ou consolidação dos negócios, maior 
margem de lucro e fixação da marca na memória do consumidor. Em síntese: “é o processo de plane-
jamento e execução da concepção, preço, promoção e distribuição de ideias, bens e serviços para criar 
trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais” (BENETT apud KOTLER, 2009, p. 32).
Assim, o marketing estratégico é um processo que envolve análise, planejamento, implementa-
ção e controle por parte das empresas. O objetivo é oferecer bens, serviços e ideias, baseado na noção 
de troca, cuja meta é produzir satisfação para as partes envolvidas, isto é, produtores e consumidores. 
SAIBA MAIS!
A figura a seguir representa o papel do marketing em diferentes estruturas de 
empresas (KOTLER, 2009, p. 43).
Figura 4 – Papel do marketing
Pr
od
uçã
o 
Ma
rke
tin
g
(b) Marketing como função 
mais importante
Recursos 
humanos
Produção Finanças
Marketing
Produção Finanças
Marketing Recursos humanos
(a) Marketing como função 
de igual importância
(c) Marketing como função 
principal
Produção 
Recur
so
s H
um
an
os
Finanças 
Marketing
(d) Consumidor como 
função de controle
Consumidor Rec. Humanos
Finanças 
(e) Consumidor como fun-
ção de controle e marketing 
como função integradora
Finanças 
Mar
keting
Consu-
midor
Produção 
Recu
rso
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um
an
os
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od
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o 
Mark
eti
ng
Fonte: KOTLER (2009, p. 43). 
Numa empresa em que o marketing tem o mesmo peso das outras áreas, a pro-
dução determinará o que a empresa oferece – calçados nos modelos A, B ou C 
– cabendo ao marketing divulgá-lo. Já uma empresa em que o marketing é respon-
sável por fazer a ponte entre o consumidor e a área de produção, ele determina o 
papel das demais áreas.
MARKETING ESTRATÉGICO
 – 12 – 
FIQUE ATENTO!
No item “venda” estamos considerando conceitos como: preço; distribuição; e ca-
nais de venda. Quando falamos sobre “promoção”, estamos considerando publici-
dade, marketing on e off-line, relações públicas e atividades promocionais diversas.
Assim, entendemos que marketing e estratégia, bem como os seus tipos, precisam ser asso-
ciados, para que as empresas alcancem seus objetivos. 
Fechamento
Concluímos esta aula. Agora, você já conhece os conceitos de marketing e estratégia por 
diferentes autores.
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 • conhecer o que é marketing, estratégia, e compreender a importância do marketing 
estratégico para o sucesso de uma empresa.
Referências
ANDERSON, Chris. A cauda longa. São Paulo: Campus Elsevier, 2006.
ANSOFF, Igor. A Nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas,1990.
CAVALCANTI, Francisco Antonio. Planejamento Estratégico Participativo. São Paulo: Senac, 2008.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing, 10. ed. São Paulo, Pearson Prentice Hall, 2009.
MEIO&MENSAGEM. Nova embalagem de Danoninho chega para celebrar redução de açúcar, nov, 2016. 
Disponível em: <http://www.meioemensagem.com.br/home/ultimas-noticias/2016/11/07/nova-em-
balagem-de-danoninho-chega-para-celebrar-reducao-de-acucar.html>. Acesso em: 18 jan. 2017. 
_______. Brasil que vende pouco, 12 jan. 2017. Disponível em: <http://www.meioemensagem.com.
br/home/opiniao/2017/01/12/brasil-que-vende-pouco.html>.Acesso em: 18 jan. 2017. 
TASHIZAWA, Takeshy; FREITAS, Artur. Estratégias de Negócios. Rio de Janeiro: Pontal, 2004.
MARKETING ESTRATÉGICO
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Diretrizes organizacionais
Daniela Atalla da Silva Ramos
Introdução
Se considerarmos que o marketing é uma das atividades que compõem a gestão de uma 
empresa, ele deve estar alinhado com aquilo que a empresa é. A definição do perfil de uma empresa 
é estabelecida pelas diretrizes organizacionais, assunto que discutiremos nas próximas páginas. 
Assim, nesta aula, veremos como as diretrizes organizacionais são criadas e como são 
importantes para o sucesso do marketing.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • compreender a importância da missão, visão, valores e objetivos para uma organização. 
1 Missão
A missão de uma organização é seu senso de propósito, sua finalidade, aquilo que justifica a 
sua existência. Assim, para defini-la, a organização deve responder: 
 • Quem somos nós?
 • O que fazemos?
 • Por que fazemos?
Figura 1 – Definição da missão
Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.com
 – 14 – 
TEMA 2
Dessa maneira, não se trata apenas de definir a atividade da organização, mas definir sua 
identidade, ou seja, aquilo que ela faz de melhor, pelo que se destaca, quais são suas característi-
cas principais. Além disso, ao definir sua missão, a organização deve pensar em todos os públicos 
com os quais se relaciona (clientes, fornecedores, parceiros, concorrentes), e ter clareza, pois a 
missão será o fundamento de outras diretrizes que determinarão o destino, plano de negócios e 
posicionamento da organização. 
Para exemplificar, conheça alguns trechos de missões: 
 • “Organizar as informações do mundo todo e torná-las acessíveis e úteis em caráter 
universal” (GOOGLE, s. d.); 
 • “Promover o desenvolvimento sustentável e competitivo da economia brasileira, com 
geração de emprego e redução das desigualdades sociais e regionais” (BNDS, s. d.);
 • “Prover soluções de mobilidade urbana, com rapidez, previsibilidade e confiabilidade” 
(METRÔRIO, 2014).
FIQUE ATENTO!
A Missão é de extrema importância para definir os passos seguintes de uma organi-
zação. Kotler (2009, p. 86) sugere que para defini-la (ou revisá-la, em função de mu-
danças tecnológicas, do consumidor ou do mercado), a empresa deve considerar: 
sua história; a preferência dos proprietários (com o que a alta direção se identifica); o 
ambiente externo (mercado); os recursos de que dispõe para entregar o que promete 
e suas competências – aquilo que ela faz de melhor e pelo qual será reconhecida.
2 Visão
A visão é o que a organização deseja ser no futuro, ou seja, o que ela almeja alcançar. Por 
exemplo, uma empresa na área de tecnologia pode objetivar ser a melhor, maior, líder, referência no 
mercado. Assim, enquanto a missão diz “o que a empresa faz e para quem”, a visão informa “aonde 
a empresa quer chegar e de que forma”.
EXEMPLO
Como exemplos de visão, podemos citar: 
 • “Ser referência em operações metroviárias nas Américas, admirada e respeitada 
pelos seus usuários, colaboradores, sociedade e acionistas, com geração de 
valor e busca permanente pela sustentabilidade” (METRÔRIO, 2014);
 • “Ser a empresa de gases industriais de melhor desempenho no mundo – con-
forme determinado por nossos clientes, empregados, fornecedores e nas comu-
nidades onde operamos” (WHITE MARTINS, 2016).
Agora, passaremos aos valores.
MARKETING ESTRATÉGICO
 – 15 – 
3 Valores 
Você já deve ter ouvido falar em valores, certo? Eles compreendem “[...] questões que devem 
ser observadas prioritariamente, seja no processo decisório, seja no comportamento e atitude das 
pessoas dentro das organizações” (CHIAVENATTO, 2008, p. 141).
Os valores estão relacionados à cultura organizacional, ao clima organizacional, aos procedi-
mentos e processos, à gestão de recursos e pessoas, aos princípios que regem o relacionamento 
da empresa (instituição) com seus diferentes públicos: colaboradores; fornecedores; clientes; con-
correntes; governo; e órgãos regulamentadores. 
Muitas empresas alegam praticar valores como a “sustentabilidade”, a “ética” e a “legalidade” (res-
peito às leis e normas de seu setor de atuação), mas entram em contradição diante de uma crise, por 
exemplo, de uma reclamação de um cliente, ou uma denúncia de irregularidade em seus processos. 
Figura 2 – Padrão de comportamento dos colaboradores
Fonte: Sai Yeung Chan/Shutterstock.com
Quando uma empresa estabelece quais são seus valores, ela assume a responsabilidade 
institucional de agir de forma coerente com eles. Se ela declara ser “sustentável”, precisa adotar 
práticas sustentáveis, como o descarte adequado de resíduos de produção, reciclagem de lixo, 
respeito à legislação ambiental (licenças, compensação de danos, uso de equipamentos e maté-
ria-prima não poluentes etc.). Perceba que os valores devem estar alinhados à prática, sob o risco 
de se tornarem um discurso vazio. Além disso, as empresas respondem à fiscalização externa, por 
parte do governo, de órgãos regulamentadores e da justiça.
FIQUE ATENTO!
Uma empresa que divulga praticar determinados valores e cai em contradição perde 
credibilidade, prejudica sua imagem, perde a confiança do mercado e pode até “quebrar”!
MARKETING ESTRATÉGICO
 – 16 – 
SAIBA MAIS!
Confira o artigo da Folha de São Paulo sobre a Zara. Como a empresa, que é uma 
multinacional, poderia justificar seus erros de gestão? Disponível em: <http://www1.
folha.uol.com.br/mercado/2015/05/1627237-ministerio-do-trabalho-autua-zara-
por-descumprir-compromisso.shtml>.
4 Definição de objetivos e prazos
As empresas que tem clara sua missão, visão e valores, estabelecem planos estratégicos de 
longo prazo para praticá-los, considerando não apenas o marketing, mas todas as áreas que as consti-
tuem. Isso promove um alinhamento para que todos trabalhem em sinergia pelo sucesso do negócio.
Figura 3 – Objetivos e metas 
Fonte: Adam Vilimek/Shutterstock.com
Um grande banco comercial, por exemplo, diante de uma crise econômica pode estabelecer 
objetivos defensivos para os produtos de crédito, como empréstimos, que tendem a ter maior 
inadimplência. A instituição pode estabelecer que os gerentes devem renegociar os atrasos para 
não sofrer perdas. Ao mesmo tempo, os clientes, durante a crise, tendem a procurar proteção, e o 
banco pode ser ofensivo na oferta de seguros e previdência. 
SAIBA MAIS!
Empresas de grande importância estratégica, como as de energia, bancos, construção 
civil etc., traçam objetivos e metas com até 10 anos de validade. Na página: <http://
www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/estrategia/plano-de-negocios-e-gestao/>, 
é possível consultar o plano estratégico da Petrobras até 2021. 
MARKETING ESTRATÉGICO
 – 17 – 
FIQUE ATENTO!
Sobre prazos, Tashizawa e Freitas (2004) estabelecem uma relação entre objetivos, 
meios para atingi-los e faixas numéricas para determinado tempo, chamadas de 
macroquantificações. Imagine que o banco A estabelece uma meta de crescimen-
to de 10% da sua carteira de seguros no prazo de um ano, com base em carteira 
atual, concorrentes, mercado potencial (“Quantas pessoas estão dispostasa com-
prar seguros neste prazo na minha base de clientes?”). No ano seguinte, a meta 
deve ser reajustada, porque todos os fatores da análise inicial já mudaram. 
O objetivo organizacional é a meta para a qual a organização direciona seus esforços. Para 
Tashizawa e Freitas (2004), o objetivo é a ideia abstrata, teórica, e a meta é a ação que vai mate-
rializar este objetivo. Por exemplo, aumentar a participação de mercado é um objetivo; aumentá-la 
em 10%, em 12 meses, é uma meta. 
Figura 4 – Planejamento
Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.com
Por exemplo, uma empresa pode ter o objetivo de aumentar as vendas – ideia teórica, abs-
trata; para atingir o objetivo, ela estabelece uma meta de que seja em 15% nos próximos três 
meses – traduzindo o objetivo em ação quantificada em tempo e percentual de aumento; para 
realizar a meta, ela decide utilizar estratégias, como aumentar a equipe de vendedores e ministrar 
cursos para capacitá-los com técnicas de vendas – realizando ações práticas.
MARKETING ESTRATÉGICO
 – 18 – 
EXEMPLO
As plataformas colaborativas foram criadas para que empreendedores pudessem 
captar recursos de doadores para realizar seus planos de negócio. Um exemplo 
é a plataforma DOTs, que divulga pequenos negócios e está fazendo uma cam-
panha on-line de arrecadação para sair do Facebook e tornar-se um portal com 
muitas funcionalidades. Para isso, ela estabeleceu uma meta financeira e um prazo: 
<https://www.kickante.com.br/campanhas/plataforma-dots>.
Lembre-se de que é importante ter clareza na missão, visão, valores e definição de objetivos e 
prazos. Só assim uma empresa será considerada estratégica e terá credibilidade e boa reputação 
no mercado.
Fechamento
Chegamos ao final deste conteúdo, que abordou as diretrizes organizacionais das empresas.
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • entender o que é a missão, visão e valores;
 • entender a relação entre esses elementos e as diretrizes organizacionais;
 • verificar como as diretrizes definem os objetivos, metas e prazos estabelecidos pela 
gestão das empresas.
Referências
CHIAVENATTO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organiza-
ções. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus-Elsevier, 2008.
BRASIL. Banco Nacional do Desenvolvimento (BNDES). Planejamento Corporativo. s.d. Disponível 
em: <http://www.bndes.gov.br/wps/portal/site/home/quem-somos/governanca-controle/planeja-
mento-corporativo/>. Acesso em: 27 jan. 2017.
KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: Atlas, 2009.
METRÔRIO. Sobre o MetrôRio. 2014. Disponível em: <https://www.metrorio.com.br/Empresa/
Sobre>. Acesso em: 27. jan. 2017.
MARKETING ESTRATÉGICO
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PETROBRAS. Plano de Negócios e Gestão. Disponível em: <http://www.petrobras.com.br/pt/
quem-somos/estrategia/plano-de-negocios-e-gestao/>. Acesso em: 17 jan. 2017.
ROLLI, Claudia. Ministério do Trabalho autua Zara por descumprir compromisso. Folha de S. Paulo, 
11 maio 2015. Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/mercado/2015/05/1627237-minis-
terio-do-trabalho-autua-zara-por-descumprir-compromisso.shtml>. Acesso em: 17 jan. 2017.
TASHIZAWA, Takeshy; FREITAS, Artur. Estratégias de Negócios. Rio de Janeiro: Pontal, 2004.
WHITE MARTINS. Visão e valores da White Martins e da Praxair. 2017. Disponível em: <http://www.
praxair.com.br/our-company/vision-and-values>. Acesso em: 27 jan. 2017.
MARKETING ESTRATÉGICO
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Objetivos organizacionais
Daniela Atalla da Silva Ramos
Introdução
Nesta aula, você entenderá a importância de conhecer o perfil da empresa para definir 
seus objetivos.
Objetivos de aprendizagem 
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • entender a importância de conhecer o perfil da empresa para a definição dos objetivos.
1 Características da empresa
Uma empresa pode ser privada (aberta por uma pessoa, um conjunto de sócios, ou por outra 
empresa) ou pública (aberta com recursos do governo municipal, estadual ou federal), e pode ser 
ainda de capital misto (parceria público-privada). 
Ela pode visar lucro (fabricação, compra e venda e prestação de serviços), ser beneficente 
(uma ONG, fundação ou entidade assistencial), ter uma função social (educação, saúde, abrigo, 
assistência), ou institucional, representando interesses de associações, sindicatos, fundações e 
entidades de classe (como OAB, CREA, COREN).
Figura 1 – Empresa de micro, pequeno, médio, ou grande porte
Fonte: TTstudio/Shutterstock.com
 – 21 – 
TEMA 3
Uma organização pode ainda ser nacional (sediada e fundada com capital brasileiro) ou mul-
tinacional (matriz no exterior e filial no país). Ela pode ter capital fechado, em que os sócios/dire-
tores investem e dividem os lucros, ou aberto, em que a empresa comercializa ações da bolsa de 
valores, e conforme seu desempenho paga dividendos ou não aos acionistas.
O porte da empresa (micro, pequeno, médio ou grande) pode exigir também que ela seja divi-
dida em unidades de negócios, para ser melhor administrada.
EXEMPLO
Uma empresa farmacêutica multinacional como a Novartis possui uma matriz na 
Suíça e diversas subsidiárias nos cinco continentes. As diretrizes são as mesmas, 
mas cada unidade lida com um mercado, públicos e concorrentes diferentes, sendo 
obrigatório, portanto, que a gestão de cada unidade estabeleça um planejamento 
estratégico próprio.
2 Mercado em que está inserida
A ideia de mercado está associada ao conceito de demanda: pessoas que têm uma deter-
minada necessidade ou desejo e que estão habilitadas – possuem recursos – para satisfazê-lo. 
Assim, cabe às empresas identificarem seu mercado potencial e procurarem atendê-lo, ofere-
cendo produto e serviços que respondam à uma demanda existente ou criando essa demanda por 
meio do marketing (o desejo pela versão mais nova de produto existente, por exemplo) (KOTLER; 
KELLER, 2012)..
A segmentação de mercado foi criada pela indústria para possibilitar o atendimento de mer-
cados cada vez maiores e de forma mais eficaz. Se pensarmos hoje no exemplo de uma indústria 
de sorvetes que atenda o mercado brasileiro, qual a variedade de perfis de consumidores que ela 
potencialmente deveria atender?
FIQUE ATENTO!
“Um segmento de mercado consiste em um grupo de clientes que compartilham um 
conjunto semelhante de necessidades e desejos” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 228).
Para segmentar mercados, as empresas costumam utilizar alguns dados. Confira!
 • Dados geosociodemográficos - como sexo, idade, renda, composição da família, tipo 
de moradia, posse de bens e escolaridade divulgados pelo Censo IBGE.
 • Dados psicográficos - estilo de vida e personalidade, avaliáveis por pesquisas específi-
cas ou monitoramento da mídia, concorrência etc.
MARKETING ESTRATÉGICO
 – 22 – 
 • Dados comportamentais - gostos, preferências, expectativas em relação a produtos e 
serviços, motivações para as compras. Estes são fornecidos pelo histórico de compras 
anteriores ou adquiridos pela empresa por meio da compra de pesquisas de opinião de 
associações comerciais e institutos especializados (Nielsen, IBOPE, Serasa Experian).
Figura 2 – Segmentação de mercado
Fonte: Jirsak/Shutterstoc.com
FIQUE ATENTO!
Para a segmentação ser eficaz, e o segmento ser suficientemente rentável para 
valer a pena, ela deve ser: mensurável; substancial (vale a pena?); acessível; dife-
renciável e acionável.
2.1 Relação com a concorrência
Kotler e Keller (2012) apontam que há quatro níveis de concorrência, considerando a possibi-
lidade de substituição do produto/serviço. Veja quais são eles. 
 • Concorrência da marca: quando produtos, preços e consumidores são muito pareci-
dos. Por exemplo: consumidores de cerveja A ou B.
 • Concorrência industrial: quando um fabricantecompete com os demais fabricantes que 
fazem produtos similares. Por exemplo: fabricante da A e B x fabricante da cerveja C.
 • Concorrência de forma: quando o fabricante disputa o consumidor com produtos similares 
na mesma categoria. Por exemplo: bebidas alcoólicas – cervejas, destilados, vinhos etc.
 • Concorrência genérica: quando o fabricante disputa, pelo mesmo valor, por produtos 
de categoria mais ampla. Por exemplo: presentes – alimentos gourmet, chocolates etc.
Saiba que há também a concorrência de mercado. Uma empresa pode fabricar um produto simi-
lar, mas pode fazer uma opção estratégica de investir na diferenciação de posicionamento e na estra-
tégia de marketing, ao invés de buscar esse diferencial no desenvolvimento de um produto/serviço.
Para concorrer pelo mesmo mercado, a empresa precisa avaliar os concorrentes pelos mes-
mos critérios da análise SWOT (forças, fraquezas internas; ameaças e oportunidades externas). 
MARKETING ESTRATÉGICO
 – 23 – 
Pode também realizar pesquisas de opinião com seus públicos-alvo, estimulando a comparação 
do seu posicionamento e portfólio com o dos concorrentes. Essa investigação pode apontar ten-
dências de inovação, necessidades não atendidas ou oportunidades de melhoria, que levariam 
consumidores de um determinado serviço ou marca a trocá-lo pelo concorrente que introduzisse 
uma novidade rapidamente.
Figura 3 – A concorrência nos mercados
Fonte: Minerva Studio/Shutterstock.com
É necessário monitorar o marketing e a comunicação, bem como os dados de balanço ou 
divulgados pela imprensa. O posicionamento nos pontos de venda e canais eletrônicos da concor-
rência permite identificar movimentos de expansão e retração, lançamentos e descontinuidade de 
produtos, reclamação de consumidores e a existência de fraquezas e forças.
2.2 Públicos-alvo
Nem toda a população de uma região irá se tornar um consumidor fiel e constante de uma 
determinada marca/serviço/produto, não é verdade? A Psicografia e os estudos de comportamento, 
por exemplo, consideram as variáveis psicológicas (gostos e preferências, o que motivou uma deter-
minada compra etc.). Esses estudos requerem iniciativas específicas, que podem ser entrevistas, 
grupos-foco, pesquisa de opinião ou satisfação (as quais indicam comportamento futuro) ou levan-
tamentos do comportamento de compra anterior (CRM, cruzamentos de dados de compra passada).
MARKETING ESTRATÉGICO
 – 24 – 
FIQUE ATENTO!
O CRM (CustomerRelationship Management), ou Gestão do Relacionamento com o 
Cliente, é um processo que registra e analisa sistematicamente o comportamento 
de um cliente, visando identificá-lo e diferencia-lo por meio do registro de:
 • História e transações - quando se tornou cliente, o que comprou, preferências etc.
 • Receita e lucratividade - quanto gasta por ano, em quê etc. 
 • Reclamações.
 • Canal de compra e comunicação preferidos.
Outro fator considerado pelas empresas para identificar seus públicos-alvo é o “estilo de vida”. 
Quando pensamos em remédios, alguns alimentos e produtos para bebês ou idosos, a resposta é 
óbvia: esses produtos ou serviços são tão especializados que seu consumidor já está determinado. 
Quando falamos de empresas que produzem um portfólio muito amplo de produtos (fabricantes de 
carros ou computadores, por exemplo), no entanto, como determinar seus públicos-alvo?
 A variável psicográfica contribui com informações sobre a personalidade do consumidor 
– como ele se vê e como ele “gostaria de ser” –, suas aspirações e seu autoconceito. Saiba que 
quatro variáveis psicológicas influenciam em uma compra: “motivação, percepção, aprendizagem, 
crenças e atitudes” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 172). 
Figura 4 – Como o consumidor se vê
Fonte: testing/Shutterstock.com
Muitas pessoas podem adquirir um produto porque gostariam de ter o estilo de vida que ele sugere.
2.3 Ciclo de vida de produtos e serviços 
As necessidades são dinâmicas e, assim como os consumidores, os produtos e serviços 
também nascem, crescem, amadurecem e “morrem”. Para cada fase desse ciclo, o marketing deve 
MARKETING ESTRATÉGICO
 – 25 – 
adotar diferentes estratégias, porque há uma enorme cadeia produtiva, anos de desenvolvimento, 
pesquisa e aperfeiçoamento. Os produtos e serviços podem (e devem) ter a maior vida útil possível!
É importante diferenciar se o declínio de demanda por um produto ou serviço se deve à sua 
superação definitiva ou à inovação/melhoria introduzida por um concorrente. Ou ainda se o pro-
duto, tendo atingido o máximo de público, precisa ser reinventado aos olhos do consumidor. Tenha 
em mente que produtos e serviços podem ter sua vida útil estendida se oferecidos para novos 
públicos de uma forma inovadora. 
EXEMPLO
Uma empresa X de massa de tomate conseguiu aumentar o consumo de seus pro-
dutos divulgando nas redes sociais que o feijão poderia ser temperado com eles. 
2.4 Cenário (fatores externos que influenciam a 
determinação dos objetivos)
Há alguns fatores que compõem o “ambiente de marketing” e que, portanto, devem ser moni-
torados. Acompanhe!
 • Mudanças demográficas: envelhecimento da população; mudanças de comporta-
mento/culturais/religiosas. Por exemplo, movimentos migratórios podem criar desafios 
e oportunidades para a construção civil, indústria de alimentos, educação entre outras. 
SAIBA MAIS!
No artigo da Agência Brasil você verá que os divórcios cresceram mais de 160% 
no Brasil em uma década. Essa mudança demográfica afeta o perfil de consumo, 
pois cria novas necessidades, como serviços especializados para mulheres que 
são mães e chefes de família ao mesmo tempo, como creches, alimentação 
instantânea, serviços domésticos etc. Confira em: <http://agenciabrasil.ebc.com.
br/geral/noticia/2015-11/divorcio-cresce-mais-de-160-em-uma-decada>.
 • Mudanças econômicas: aumento ou diminuição do poder aquisitivo da população; dos 
juros; abertura do mercado aos produtos importados; maior ou menor oferta de crédito. 
Esses são diversos exemplos que favorecem/desfavorecem determinados mercados e 
exigem decisões de marketing.
MARKETING ESTRATÉGICO
 – 26 – 
SAIBA MAIS!
O artigo do Estadão demonstra como a mudança econômica fez com que famílias 
que estavam comprando produtos alimentícios mais sofisticados voltasse a optar 
por produtos mais baratos, ou marcas alternativas em função da perda de poder 
aquisitivo. Disponível em: <http://economia.estadao.com.br/noticias/mercados,crise-
joga-3-milhoes-de-familias-da-classec-de-volta-a-base-da-piramide,1789248>.
 • Mudanças tecnológicas: convergência das mídias (desenvolvimento de mais funcio-
nalidades para um mesmo suporte, como carros com geolocalização, smart TVs, apps 
diversos) estão substituindo a posse de bens pelo acesso. Empresas que investem 
nessa intermediação tendem a substituir as empresas convencionais.
Fechamento
Chegamos ao final deste conteúdo.
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • entender como são definidos os objetivos organizacionais, a concorrência, os públicos, 
os mercados-alvo e o cenário em que a empresa está inserida;
 • perceber como esses fatores vão dialogar com as informações internas da empresa. 
Referências
CHIARA, Marcia De; PAPP, Anna Carolina. Crise joga 3 milhões de famílias da Classe C de volta à 
base da pirâmide. Estadão, 31 out. 2015. Disponível em: <http://economia.estadao.com.br/noticias/
mercados,crise-joga-3-milhoes-de-familias-da-classec-de-volta-a-base-da-piramide,1789248>. 
Acesso em: 23 jan. 2017. 
DON PEPPERS e MARTHA ROGERS.CRM Series: Marketing 1 to 1. São Paulo, KPMG, 2000.
EBC AGÊNCIA BRASIL. Divórcio cresce mais de 160% em uma década, 30 nov. 2015. Disponível em: 
<http://agenciabrasil.ebc.com.br/geral/noticia/2015-11/divorcio-cresce-mais-de-160-em-uma-de-
cada>. Acesso em: 23 jan. 2017. 
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administraçãode marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson Edu-
cation do Brasil, 2012.
MARKETING ESTRATÉGICO
 – 27 – 
Planejamento
Daniela Atalla da Silva Ramos e Daniel Lira de Oliveira
 
Introdução
Ao longo das próximas páginas, veremos a relação entre planejamento e alcance dos objeti-
vos empresariais. 
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • compreender a importância do planejamento para atingir os objetivos organizacionais;
 • conhecer o ambiente interno e externo;
 • entender os desafios estratégicos e a necessidade de escolha de estratégias mais ade-
quadas aos objetivos. 
1 Conceituação de planejamento e sua 
importância como ferramenta para atingir 
os objetivos empresariais
Saiba que o planejamento visa transformar objetivos em ação. O planejamento estratégico 
é composto por etapas definidas pelos objetivos da organização, avaliação do ambiente interno e 
externo, escolha de um tipo de estratégia, definição dos objetivos e fixação de metas. A esse plano 
geral são subordinados o plano tático (metas e ações) e um plano operacional (atividades diárias 
das áreas que compõem a organização).
Já sabemos que o ambiente e a demanda dos consumidores são dinâmicos, portanto, ao 
estabelecer seu planejamento, a empresa possui dados mais estáveis, ou seja, suas diretrizes e 
objetivos organizacionais e sua análise SWOT. Ela também deverá incorporar, de tempos em tem-
pos, a revisão do ambiente e da demanda. 
 – 28 – 
TEMA 4
Figura 1 – Análise SWOT
Fonte: Rawpixel.com / Shutterstock.com
FIQUE ATENTO!
A escolha da estratégia empresarial – liderar, seguir, imitar, criar diferenciais, desa-
fiar etc. – deve estar alinhada a uma visão de médio e longo prazos. 
Os tipos de estratégia que, segundo Kotler e Keller (2012), são definidos de acordo com a 
posição da empresa no mercado, estão listados abaixo. 
 • Liderar - A liderança é difícil de manter porque pode conduzir à acomodação. As empre-
sas líderes são monitoradas pelos concorrentes, que tentam imitá-las e tirar partido 
das suas fraquezas. Kotler e Keller (2012) alertam para a necessidade de agir em três 
frentes: expandir a demanda atual de mercado; proteger a posição atual com ações 
ofensivas e defensivas; e tentar aumentar a participação de mercado, mesmo que a 
demanda permaneça constante. 
 • Desafiar - O modo mais comum de ataque de uma empresa nova ou segunda colo-
cada no mercado é igualar o que o líder faz diminuindo seu preço e/ou seus custos de 
produção. Outra forma de desafio, usando áreas menos “protegidas” do adversário, é 
tentar diferenciar-se regionalmente ou por segmento. É uma oportunidade de conquis-
tar pequenos mercados que, ao se tornarem maiores, teoricamente darão preferência 
a quem os acompanhou.
 • Seguir - As formas mais comuns de empresas em segunda ou terceira posição no mer-
cado seguirem a liderança é imitá-la ou adaptá-la. As adaptações também podem ocor-
rer pela troca de nome, embalagem, canais de distribuição e venda, entre outras ideias.
MARKETING ESTRATÉGICO
 – 29 – 
Figura 2 – Nichos de mercado
Fonte: 10 FACE / Shutterstock.com
 • Atender um nicho - Escolher um produto que atenda um segmento específico do mer-
cado. Exemplos são famílias com filhos recém-nascidos, praticantes de um determi-
nado esporte, grupo religioso etc.
2 Análise ambiental interna
É preciso definir se e como a empresa tem a capacidade de estabelecer um determinado 
diferencial competitivo. De acordo com a análise SWOT, se a empresa identificou determinados 
pontos fortes, sua estratégia pode ser ofensiva, estabelecendo que estes serão seus diferenciais 
para competir com a concorrência. 
Para Kotler e Keller (2012, p.52), alguns dos elementos de marketing que podem ser anali-
sados para a definição de forças e fraquezas são: a reputação da empresa; sua participação no 
mercado; a qualidade dos produtos e serviços; a eficiência dos elementos do mix de marketing; e 
a retenção e satisfação dos clientes.
FIQUE ATENTO!
Os pontos fracos ou neutros (características em que a empresa está no mesmo 
nível que os concorrentes), identificados em sua análise, podem ser alvo de investi-
mentos em melhorias, mas não entram no planejamento estratégico no sentido de 
estabelecer uma vantagem competitiva. 
MARKETING ESTRATÉGICO
 – 30 – 
Figura 3 – Análise interna
Fonte: karelnoppe/Shutterstock.com
SAIBA MAIS!
Confira a matéria do portal Meio & Mensagem e perceba como o Grupo Boticário 
investiu em novos posicionamentos para cada uma de suas marcas no intuito de atingir 
diferentes perfis de consumidores: <http://www.meioemensagem.com.br/home/
marketing/2016/11/30/grupo-boticario-mantem-expectativa-de-crescimento.html>.
3 Análise ambiental externa
As variáveis do macroambiente são: política; econômica; demográfica; científico-tecnológica; 
legal; e ambiental. Há ainda aquelas que afetam a produção, como a entrada de concorrentes no 
mercado, fornecedores, produtos e serviços que concorrem indiretamente.
Para minimizar os riscos da atividade de planejamento, Cavalcanti (2008, p. 112) sugere o 
estabelecimento de cenários múltiplos, no quais se tente simular o impacto da mudança em todas 
essas variáveis: “É com uma análise do cenário tendencial, ou mais provável, que se realizam o 
rastreamento, a identificação e a avaliação de oportunidades e ameaças”. 
FIQUE ATENTO!
Não é possível para a empresa controlar as variáveis externas.
MARKETING ESTRATÉGICO
 – 31 – 
SAIBA MAIS!
Você sabia que a crise, ou a expectativa dela, altera a forma como os supermercados 
compram e a indústria vende seus produtos? Espera-se que o consumidor diminua 
seu volume de compras. Confira mais em: <https://economia.terra.com.br/11-dos-
produtos-estao-em-falta-nos-supermercados-aponta-nielsen,9333aacc589bb1be6c
30bd5e7eb99bc4z1bsqyav.html>.
4 Escolha de estratégia
A partir das informações levantadas nas análises ambientais interna e externa, torna-se pos-
sível à empresa escolher a estratégia a ser implementada. Levantados os pontos fortes e fracos 
internos, bem como oportunidades e ameaças do ambiente, o estrategista pode tomar decisões 
sobre como utilizar essas vantagens para reforçar a posição da empresa no mercado, minimi-
zando suas falhas e pontos fracos. Existem três opções gerais de estratégia à serem escolhidas: 
[...] buscar o posicionamento, a fim de que suas capacidades proporcionem a melhor defe-
sa contra o conjunto de forças competitivas; ser mais ofensiva, alterando as causas gera-
doras das forças competitivas; antever mudanças nas forças competitivas e responder a 
estas com uma estratégia apropriada, antecipando-se a seus concorrentes (CAVALCANTI, 
2008, p. 122).
Ou seja, como aponta Cavalcanti (2008), a empresa pode escolher entre estratégias defensi-
vas, ofensivas e antecipatórias. 
 • Defensivas: buscando se defender das estratégias dos concorrentes, para manter sua 
posição no mercado – geralmente a opção do líder.
 • Ofensivas: buscando atacar os pontos fracos das concorrentes para crescer no mer-
cado, ou até mesmo modificar a forma de concorrência, por exemplo, mudando toda a 
estratégia de preços da empresa.
 • Antecipatórias: ao invés de se defender ou atacar os concorrentes, buscar ser inovador 
e o primeiro no mercado a seguir uma nova tendência. Por exemplo, sair do ramo dos 
celulares comuns e entrar no mercado de smartphones. 
5 Desafios estratégicos
Estabelecido um plano coerente, a organização ainda pode enfrentar alguns desafios que 
impactarão a realização dos objetivos e exigirão atuação da gestão, em conjunto com as áreas 
envolvidas, para revertê-los. 
MARKETING ESTRATÉGICO
 – 32 – 
 • Falta de envolvimento da alta gestão, da gerência ou dos funcionários e falta de lide-
rança - exigem da área de recursos humanos a mediação, desenvolvimentode ações 
de motivação (para gerência e funcionários), eventualmente a troca por indivíduos com 
perfis mais compatíveis com as funções estabelecidas.
 • Falta de sistematização do controle de metas, processos, prazos, resultados - tor-
nando impossível identificar os “gargalos”, reverter eventuais falhas, medir resultados 
e destacar áreas e pessoas que tenham atingido o combinado. Requer a revisão do 
método, investimento, desenvolvimento de competências, sob o risco de gerar conflitos 
internos e desmotivação.
 • Alterações bruscas do cenário econômico, legal, ou financeiro – novas leis e regula-
mentações, falta de caixa, planos econômicos, (des)valorização cambial. Se no plane-
jamento essas possíveis alterações foram previstas, a empresa poderá amenizá-las 
investindo em produtos mais favorecidos, utilizando reservas financeiras etc. Caso 
contrário, é provável que haja corte de custos e investimentos até que o cenário desfa-
vorável seja revertido.
Figura 4 – Alterações previstas no planejamento estratégico
Fonte: Shutter_M/Shutterstock.com
EXEMPLO
Diante de uma situação adversa, muitos empreendedores buscam identificar uma de-
manda não atendida ou um novo negócio para “fazer caixa”, ou captam investidores 
para que sua ideia seja viabilizada no mercado. Confira exemplos de investidores que 
tomaram atitudes similares e foram bem-sucedidos: <http://exame.abril.com.br/pme/
15-exemplos-de-empreendedores-que-superaram-todas-as-dificuldades/>.
MARKETING ESTRATÉGICO
 – 33 – 
Cavalcanti (2008) destaca que o ciclo de planejamento e execução precisa ser fechado com 
controle e medição de resultados. Essas informações são essenciais para que a organização ava-
lie o que foi planejado e confronte com o que foi realizado, efetuando as correções necessárias 
para um novo ciclo.
6 Definição de ações e seu agendamento
Depois de estabelecer seus objetivos, a empresa deve dividi-los em etapas, com metas e prazos 
definidos para seu atingimento por todas as áreas da organização. Ela também deve definir uma 
agenda que considere os recursos previstos, as etapas a cumprir e o detalhamento das ações.
EXEMPLO
Um banco precisa expandir sua base de clientes com cartões de crédito internacional 
(produto). O prazo é de 1 ano, ao passo que a meta é aumentar em 10% a base atual, 
que é de 30.000 clientes em 100.000 clientes com conta corrente. Teoricamente, há 
um potencial de 70.000 clientes que poderiam ter o cartão internacional. 
Ações, recursos e etapas:
 • Verificar na base atual de 70.000 clientes potenciais quais são os que 
têm renda, movimentação ou outros produtos que indiquem capacidade 
financeira para ter um cartão internacional. Prazo: dezembro de 2016. 
 • Treinar os gerentes sobre o produto e divulgar a meta. Habilitar a área 
do cartão com recursos para emitir e enviar novos cartões. Prazo: 
janeiro de 2017.
 • Lançar a campanha nas agências. Prazo: fevereiro de 2017.
 • Lançar a campanha na mídia. Prazo: março de 2017.
 • Avaliar o desempenho do primeiro quadrimestre. Prazo: junho de 2017, 
pela área de planejamento. Ajustar para mais ou menos a meta, reco-
nhecer os melhores gerentes com bonificação. Renovar a campanha. 
 • Avaliar o desempenho do segundo e terceiro quadrimestres: outubro a 
fevereiro. Avaliar e encerrar a campanha; premiar os melhores resulta-
dos comerciais; seguir apurando o resultado do produto.
É por meio de um planejamento viável que se alcança objetivos empresariais!
MARKETING ESTRATÉGICO
 – 34 – 
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • perceber a relevância de identificar os pontos fortes e fracos da empresa e dos 
concorrentes; 
 • ver como a análise de ambiente interno e externo e pode influenciar, criando desafios 
estratégicos. 
Referências 
CAVALCANTI, Francisco Antonio. Planejamento Estratégico Participativo. São Paulo: Senac, 2008.
FONSECA, Mariana. 15 exemplos de empreendedores que superaram todas as dificuldades. 
Exame.com, 22 dez. 2016. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/pme/15-exemplos-de-em-
preendedores-que-superaram-todas-as-dificuldades/>. Acesso em: 08 fev. 2017. 
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson Edu-
cation do Brasil, 2012.
ROCHA, Roseani. Grupo Boticário mantém expectativa de crescimento. Meio & Mensagem, 30 
nov. 2016. Disponível em: <http://www.meioemensagem.com.br/home/marketing/2016/11/30/
grupo-boticario-mantem-expectativa-de-crescimento.html>. Acesso em: 08 fev. 2016. 
TERRA ECONOMIA. Pesquisa mostra que há falta de produtos nos supermercados, 18 maio 
2016. Disponível em: <https://economia.terra.com.br/11-dos-produtos-estao-em-falta-nos-super-
mercados-aponta-nielsen,9333aacc589bb1be6c30bd5e7eb99bc4z1bsqyav.html>. Acesso em: 08 
fev. 2017.
MARKETING ESTRATÉGICO
 – 35 – 
Plano de marketing
Daniela Atalla da Silva Ramos
Introdução 
Nesta aula, você aprenderá quais atividades compõem um plano de marketing e as diferen-
ças entre produtos e serviços. 
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • entender os diferentes conceitos e suas funções para a definição do plano de marketing. 
1 Produtos
Saiba que o desenvolvimento de novos produtos demanda grande investimento e risco por 
parte das empresas. Por isso, trata-se de um processo longo, mas não necessariamente demo-
rado, pois a concorrência, as necessidades dos consumidores e a tecnologia mudam cada vez 
mais rápido. Muitos produtos são lançados e se tornam obsoletos em seis meses ou um ano, 
sendo superados pelo próprio fabricante, como celulares e computadores. 
Figura 1 – Novos produtos devem considerar a demanda existente ou possível
Fonte: Photo_For_Your_Ideas/Shutterstock.com
 – 36 – 
TEMA 5
A alta administração precisa estar comprometida com a ideia de inovação, alocando inves-
timentos, recursos humanos e tempo no processo. Uma das formas de identificar oportunidades 
de inovação é realizar pesquisas de satisfação ou opinião, em que os consumidores indicam suas 
expectativas, ou utilizar informações das agências especializadas em tendências, os “cool hunters” 
(caçadores de tendências). 
Alguns setores tem um calendário próprio de inovação, como a área de moda (que muda a 
cada estação), outros são mais lentos (como o farmacêutico), pois dependem de uma regulamen-
tação rígida, testes de laboratório e testes com consumidores, até chegarem ao mercado. 
De modo geral, Kotler (2006, p. 303) identifica vários estágios para o desenvolvimento de 
produtos até a sua comercialização. Confira! 
 • Geração ideias e triagem – sugestões, observações, informações apuradas do mer-
cado e verificação da sua viabilidade.
 • Desenvolvimento e teste do conceito – criação a partir de atributos desejados do pro-
duto (“Quais benefícios ele proporciona?”, “Quanto custará?”) 
 • Desenvolvimento da estratégia de marketing – mercado potencial, preço e distribui-
ção e metas de vendas
 • Análise comercial – cálculo do custo de produção x estimativa de vendas = lucro
2 Serviços
Diferente dos produtos, os serviços são definidos por sua intangibilidade. Eles correspondem 
a experiências que o consumidor tem com a marca, por meio de aplicativos, do atendimento, da 
interação com funcionários etc. Por isso, são mais difíceis de administrar, uma vez que é preciso 
assegurar um padrão constante de qualidade. 
Figura 2 – Serviços são temporários e intangíveis
Fonte: Alex Tihonovs/Shutterstock.com 
MARKETING ESTRATÉGICO
 – 37 – 
Um consumidor pode ter uma boa experiência em um dia e uma má experiência no outro, 
fazendo com que a relação tenha que ser retomada/recuperada. Treinamento, índices de satisfação, 
qualidade de atendimento e monitoramento são fundamentais para que a experiência positiva seja 
repetitiva. Se falamos deum aplicativo, por exemplo, ele precisa ter bom suporte, capacidade, cons-
tância, inovação, interagir com o consumidor para que seja preferido em relação à concorrência. 
A prestação de serviços está ligada ao relacionamento, e por isso as empresas investem 
tanto em programas de fidelização, contratos de adesão de longo prazo, diferenciação dos clientes 
mais antigos com tarifas e benefícios. É difícil migrar de uma companhia de telefone, energia ou 
TV para outra, justamente para que haja tempo de fidelizar o cliente e obter lucro com ele.
EXEMPLO
A empresa de locação de espaço para armazenagem ABC oferece transporte gra-
tuito da carga a ser armazenada (móveis, documentos), bem como preços melho-
res para contratos acima de três meses. 
3 Preço e Promoção
O preço de um produto é composto pelo seu custo de produção, custo de distribuição/pro-
moção/comercialização, e a margem de lucro. É aconselhável que a empresa separe custos fixos 
(aluguel, maquinário, folha de pagamento) de custos variáveis (transporte/frete, matérias-primas, 
tributos) para compor seu preço final. Isso permitirá enxergar, por exemplo, se em uma determi-
nada região ela pode vender mais barato ou ter uma margem de lucro maior.
Ao determinar o preço de um produto, a empresa pode adotar seis estratégias diferentes, 
segundo Kotler (2006, p. 461):
 • sobrevivência - empatar custo x receita;
 • lucro máximo - cobrar o maior preço possível para fazer caixa;
 • receita máxima - vender o máximo possível de determinado item; 
 • desnatação do mercado - lançar o produto pelo preço máximo e depois ir lançando 
versões mais simples e baratas. Exemplo: carro com e sem opcionais; 
 • liderança do segmento
 • crescimento máximo do mercado - a empresa pode optar por vender mais barato 
como forma de tornar-se conhecida e consolidar posição num determinado mercado. 
FIQUE ATENTO!
Para determinar sua margem de lucro ou receita (o quanto pretende vender), a em-
presa precisa avaliar o mercado e a concorrência, para não posicionar seu produto 
muito longe dos demais e ficar em desvantagem. 
MARKETING ESTRATÉGICO
 – 38 – 
A promoção de preço ocorre quando a empresa identifica que é possível praticar uma redu-
ção em sua estrutura de preço em função de algum custo que foi diminuído (como, por exemplo, 
a matéria-prima). A empresa também pode optar por dar descontos quando a demanda cai, em 
caso de recessão, para “desovar” um estoque ou para atrair o consumidor por tempo limitado. Em 
todo caso, ela deve usar a promoção por pouco tempo sob o risco de parecer “em crise” e sofrer o 
ataque da concorrência. 
SAIBA MAIS!
Conheça a diferença de preços com cartão e com pagamento à vista: <http://www1.
folha.uol.com.br/mercado/2016/12/1845071-ganho-com-liberacao-de-precos-vai-
depender-de-lojistas-e-cartoes.shtml>.
4 Canais
Uma empresa produtora de bens e serviços possui alguns canais de distribuição, que 
podem ser: 
 • redes de varejo e atacado;
 • e-commerce;
 • canais próprios como site, e-commerce, apps; telemarketing e lojas.
EXEMPLO
Gigantes como Americanas.com, Walmart e Magazine Luiza firmaram-se como 
grandes canais de venda pela internet. Hoje temos uma situação mista: há empre-
sas que só existem na net, que mantém os dois canais de venda ou que têm a loja 
física como principal e a internet como complementar.
Na área de serviços, a estrutura virtual representou um grande ganho em custos, pois há 
prestadores de serviço que não possuem estrutura fixa (como psicólogos, coaches, contadores) 
atuando por skype, youtube, webminar ou veiculando conteúdo semipresencial, como E-books, 
links de conteúdo, downloads de apresentações etc. 
5 Logística 
As empresas pensavam na logística ou cadeia de suprimentos como a atividade que inte-
grava compra e armazenamento de matéria-prima, produção, estoque de produtos, transporte ao 
ponto de venda e comercialização. O consumidor era o ponto final dessa cadeia.
MARKETING ESTRATÉGICO
 – 39 – 
Figura 3 – Logística procura aliar o melhor preço ao menor prazo de entrega
Fonte: Travel mania/Shutterstock.com 
Com a expansão do e-commerce e dos apps de intermediação entre o comprador e o pro-
dutor, a cadeia se inverteu e muitas empresas hoje ganham na intermediação entre demanda e 
fornecedor. Parte do varejo trabalha com grandes centros de logística que estocam e entregam 
produtos com mais eficiência e em menor prazo, reduzindo os custos de manter pontos de vendas 
em vários locais, vendedores treinados, prateleiras e vitrines etc. 
FIQUE ATENTO!
Em resumo, o gerente de logística deve considerar questões como: atender pedi-
dos; conhecer os canais de entrada e processamento de pedidos; saber se empre-
sa trabalha com canais físicos (redes de varejo) e e-commerce; saber onde devem 
estar os centros de distribuição; levar em conta o transporte na hora de atender a 
demanda, bem como o custo do frete, tempo, segurança e condições de entrega 
dos produtos; saber o nível de estoque que deve ser mantido e, por fim, o tamanho, 
frequência e prazo das demandas. 
6 Comunicação e Publicidade 
Para que uma marca se torne conhecida e seja referência de qualidade, durabilidade, inova-
ção, confiança, ou qualquer outro atributo desejável, são necessários muitos anos de investimento 
em comunicação. Entenda que é preciso construir um discurso e uma identidade que se fixem na 
memória do consumidor como diferencial, favorecendo as vendas. 
MARKETING ESTRATÉGICO
 – 40 – 
Figura 4 – A comunicação deve incentivar a demanda 
Fonte: Ellagrin/Shutterstock.com 
Uma boa campanha de comunicação/ publicidade deve seguir alguns princípios básicos:
 
 • identidade visual e textual - o consumidor só grava aquilo que vê repetidas vezes e de 
forma padronizada, como um logotipo, uma assinatura;
 • a identidade deve estar alinhada ao posicionamento da empresa (diretrizes e objeti-
vos organizacionais);
 • a publicidade deve ser aliada do planejamento de marketing - tornar-se conhecido, 
vender mais, liderar ou recuperar mercado etc.
Além disso, a campanha só fará sentido se for de médio a longo prazo. Como o custo de 
produção é alto, uma veiculação mínima de três meses justifica e dilui esse custo, pois a baixa 
exposição/visibilidade não garante retorno e representa perda de investimento!
SAIBA MAIS!
Conheça a importância da identidade visual para auxiliar o marketing: <http://www.
meioemensagem.com.br/home/marketing/2016/10/07/embalagens-da-skol-
ganham-nova-identidade-visual.html>.
Para que uma empresa decida como e onde anunciar, ela deve ter em mente o perfil do públi-
co-alvo e que canais de comunicação ele utiliza. Não adianta anunciar um produto para um público 
nas mídias sociais, por exemplo, se ele prefere a mídia do metrô, a TV, o jornal impresso ou alguma 
revista específica. 
MARKETING ESTRATÉGICO
 – 41 – 
FIQUE ATENTO!
Quanto maior a exposição (maior a quantidade de público atingida), mais cara uma 
mídia. Deve-se trabalhar com a ideia de complementariedade entre mídias on e 
off-line, e frequência. m outras palavras, para anunciar, é preciso pensar num hori-
zonte de seis meses a um ano. 
Fechamento
Chegamos ao final deste conteúdo!
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • conhecer planos de marketing para produtos e serviços; 
 • entender quais são os princípios básicos de uma campanha de publicidade e comuni-
cação coerente com as diretrizes e objetivos da empresa. 
Referências 
ANDERSON, Chris. A cauda longa. São Paulo: Campus Elsevier, 2006.
FERNANDES, Guilherme. Embalagens da Skol ganham nova identidade visual. Meio & Mensagem, 
7 out. 2016. Disponível em: <http://www.meioemensagem.com.br/home/marketing/2016/10/07/
embalagens-da-skol-ganham-nova-identidade-visual.html>. Acesso em: 14 fev. 2017. 
JULIO, Karina. Idosos sentem falta de produtos. Meio &Mensagem, 04 nov. 2016. Disponível em: 
<http://www.meioemensagem.com.br/home/marketing/2016/11/04/idosos-sentem-falta-de-
produtos-voltados-para-a-terceira-idade.html>. Acesso em: 14 fev. 2017.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
PERRIN, Fernanda. Compra à vista em dinheiro dependerá de lojista e cartão para ser mais 
barata. Folha de São Paulo, 28 dez. 2016. Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/
mercado/2016/12/1845071-ganho-com-liberacao-de-precos-vai-depender-de-lojistas-e-cartoes.
shtml>. Acesso em: 14 fev. 2017. 
MARKETING ESTRATÉGICO
 – 42 – 
Plano de marketing 2
Daniel Lira de Oliveira
Introdução
Nesta aula, iremos entender alguns conceitos importantes para o planejamento de marke-
ting: o pessoal de vendas; a presença nos meios digitais; e as formas como ocorre o relaciona-
mento com os clientes, inclusive aqueles com necessidades especiais. 
Objetivos de aprendizagem
 • Ao final desta aula, você será capaz de:
 • entender os diferentes conceitos e suas funções para a definição do plano de marketing.
1 Força de vendas
Quando falamos de força de vendas, estamos nos referindo à equipe de vendas e seus ven-
dedores, um elemento-chave para muitas estratégias de canais e comunicação, sendo o meio 
de alcançar e se comunicar com os clientes. Nessa equipe, temos os vendedores internos – que 
trabalham dentro das lojas ou escritórios da empresa, recebendo os clientes e seus pedidos, pes-
soalmente ou por meio de telefone e mensagens eletrônicas – e os vendedores de campo (ou 
externos), que visitam os clientes em suas residências e empresas. 
Figura 1 – Um vendedor interno em ação
Fonte: Kzenon / Shutterstock.com 
 – 43 – 
TEMA 6
Segundo Kotler e Keller (2012), devem ser definidos alguns elementos dentro do plano de 
marketing. Acompanhe!
 • Objetivos: quais as metas dos vendedores para que a empresa realize sua estratégia de 
marketing? Exemplos são: buscar novos clientes; dar suporte aos clientes já existentes; 
aumentar o faturamento etc.
 • Estratégia: de que maneira os vendedores alcançarão os objetivos definidos no plano?
 • Estrutura: como será a organização dos vendedores? Por território/região geográfica, 
por linha de produto (em que cada vendedor trabalha com apenas um tipo de produto 
da empresa), por clientela (em que os vendedores são organizados por diferentes públi-
cos-alvo ou segmentos de consumidores). 
 • Tamanho: a quantidade de vendedores necessária para atingir os objetivos, levando em 
consideração a estratégia e a estrutura da força de vendas.
 • Remuneração: como serão remunerados os vendedores? Por comissões e 
bonificações?
FIQUE ATENTO!
Em muitas empresas, ainda há uma grande separação entre marketing e vendas, 
com o marketing ficando responsável apenas pelo planejamento do composto de 
marketing, e todas as questões de força de vendas sendo responsabilidade do setor 
de vendas.
2 Internet - e-commerce
Um novo canal de distribuição está aberto às empresas, um espaço virtual onde as vendas 
podem acontecer 24 horas por dia, todos os dias, e alcançar o mundo todo: o comércio eletrônico 
via Internet, também chamado e-commerce. Temos as lojas virtuais, seja em plataformas pró-
prias, ou nos chamados Marketplaces (grandes sites comerciais, como o Mercado Livre).
Figura 2 – O novo ponto de venda das empresas
Fonte: vasabii / Shutterstock.com 
MARKETING ESTRATÉGICO
 – 44 – 
Dentro do plano de marketing, há pontos essenciais para se pensar um canal de comércio 
eletrônico (GOLEMAN; MARIANO; MAYER, 2009).
 • Conteúdo: ao mesmo tempo em que é um canal de vendas, o site também é um canal 
de comunicação. É preciso que o conteúdo, portanto, seja renovado constantemente.
 • Preços: para empresas que contam com lojas físicas, surge o problema da diferença de 
preços entre elas e o site, e a questão do valor do frete e possíveis devoluções.
 • Gestão do estoque: é preciso decidir como será feito o estoque da loja virtual, e a 
necessidade de planos para o caso de quebra de estoque/falta de produtos em épocas 
como o Natal.
 • Entregas: um ponto crítico. Deve existir um acompanhamento de todos os passos do 
processo, da realização do pedido até a entrega ao cliente.
 • Pagamento: quais serão as formas de pagamento aceitas? E como serão feitas devolu-
ção de valores e gestão de fraudes? 
 • Devoluções: deve haver um sistema de logística reversa.
 • Suporte: quais são os canais de comunicação e suporte disponíveis para o cliente? E 
como eles serão administrados?
 • Segurança: tanto a segurança das transações, como do próprio site contra hackers.
 • Divulgação: como as pessoas ficarão conhecendo a loja virtual? Que meios de comu-
nicação serão utilizados.
FIQUE ATENTO!
O Brasil tem uma legislação bastante exigente para o e-commerce. É possível 
conseguir informações na página do Sebrae: <https://www.sebrae.com.br/sites/
PortalSebrae/bis/aspectos-legais-do-e-commerce,1a37e402b41f7410VgnVCM100
0003b74010aRCRD> 
3 Redes sociais
Se o e-commerce é o canal de distribuição na Internet, as redes sociais são o canal de comu-
nicação com o consumidor. Como define Torres (2009, p. 113): “[...] são sites na Internet que per-
mitem a criação e o compartilhamento de informações e conteúdos pelas pessoas e para as pes-
soas, nas quais o consumidor é, ao mesmo tempo, produtor e consumidor da informação”.
É essa possiblidade de agir e interagir diretamente com os clientes que tornam as redes sociais 
únicas. Por isso, saiba que as decisões sobre redes sociais estão diretamente ligadas às estratégias 
de Comunicação e Publicidade da empresa dentro dos planos de marketing, e devem dizer:
 • onde - em quais redes a empresa estará presente ou acompanhando, incluindo aí a 
possibilidade de criar e manter fóruns próprios dentro de sua plataforma; 
 • como - como será a participação da empresa nas redes escolhidas, se haverá produção 
de conteúdos para uso na própria página, ou se esses serão patrocinados nas páginas 
MARKETING ESTRATÉGICO
 – 45 – 
de outros usuários; se a página será usada como canal de relacionamento direto com 
clientes;
 • para quê - segundo Lamb, Hair e McDaniel (2014), o ponto mais importante sobre a 
participação nas redes sociais é ter claro seus objetivos.
 • Monitorar e aprender: as redes sociais permitem um contato muito direto entre a 
empresa e seus clientes, permitindo que ela acompanhe as reações deles, e aprenda 
mais sobre os hábitos dos consumidores.
 • Promover produtos e serviços: o uso mais direto das redes sociais, que é fazer com 
que as pessoas conheçam e falem sobre os produtos e serviços da empresa.
 • Construir relacionamentos: ter esse ponto de contato direto com os clientes cria pos-
siblidades fantásticas de relacionamento. 
SAIBA MAIS!
Um bom começo é o artigo “Planejamento de campanhas de marketing nas redes 
sociais”. Disponível na página do Sebrae: <https://www.sebrae.com.br/sites/
PortalSebrae/artigos/planejamento-de-campanhas-de-marketing-nas-redes-sociai
s,619a9e665b182410VgnVCM100000b272010aRCRD>. 
EXEMPLO
Nem só de bons exemplos vive o marketing. A revista Exame preparou um artigo 
com 15 exemplos de “desastres de marketing” cometidos nas redes sociais. Confira 
em: <http://exame.abril.com.br/marketing/15-desastres-de-marketing-nas-redes-
-sociais-em-2013/>.
4 Fidelização e relacionamento
Você já deve ter ouvido que “conquistar um novo cliente custa, em média, cinco vezes mais 
do que manter um cliente existente” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 147). Isso significa que fidelizar o 
cliente, fazendo com que ele volte a consumir o produto ou serviço da empresa, é um fator impor-
tantíssimo, que deve ser levado em conta no plano de marketing. 
A fidelização está diretamente ligada ao relacionamento do cliente com a empresa – se esse 
relacionamentofor positivo, apresentando produtos e serviços de qualidade e com alto valor para 
os consumidores (FERRELL; HARTLINE, 2010), eles tenderão a comprar sempre mais, como mos-
tra o funil de marketing.
MARKETING ESTRATÉGICO
 – 46 – 
Figura 3 – O funil de marketing dos relacionamentos cliente-produto/serviço
Público Cliente conscientizado
Cliente aberto 
a experimentar Experimentador
Usuário 
irregular
Usuário 
regular
Usuário 
frequente Fidelizado
Ainda 
desconhece
o produto
Ouviu falar 
do 
produto
Tomou contato 
com o produto
Já 
experimentou 
o produto
Compra às 
vezes, mas 
prefere um 
concorrente 
Compra 
regulamente, 
mas compra 
também de um 
concorrente
Compra na maio-
ria das vezes, 
mas ocasional-
mente compra 
do concorrente 
Compra 
sempre, não 
compra do 
concorrente
Fonte: adaptado de KOTLER; KELLER, 2012. 
Confira, agora, quais são as decisões relativas à fidelidade e relacionamento. 
 • Meios de identificar os clientes: é preciso haver meios de identificar o nível de fideliza-
ção dos clientes.
 • Como interagir com os clientes: quais serão os canais de comunicação e contato com 
os clientes, especialmente com os de maior relacionamento, que devem receber maior 
atenção.
 • Como manter os clientes fidelizados: como gerar novos contatos com o cliente, e 
como recompensar a fidelidade.
FIQUE ATENTO!
Nem todos os setores ou empresas buscam a fidelidade dos clientes. Em muitos 
setores, os benefícios de fidelização e relacionamento são oferecidos somente aos 
clientes de alto valor. Em outros setores, como a aviação, existem níveis diferentes 
de relacionamento e fidelidade.
5 Acessibilidade
Entrando nas questões éticas do marketing, nosso plano não pode ignorar a acessibilidade, 
que é a inclusão de pessoas com deficiências no uso de produtos, serviços e informações. É 
preciso pensar em como ocorrerá a utilização dos produtos, serviços e meios de contato pelas 
pessoas com deficiência. Isso pode ser especialmente crítico no caso de serviços com loja própria 
(“As lojas têm acesso para cadeirantes e pessoas com dificuldade de mobilidade?”) ou e-com-
merce (“O site conta com as adaptações necessárias para a acessibilidade, como a possibilidade 
de fontes maiores, por exemplo?”). 
MARKETING ESTRATÉGICO
 – 47 – 
Figura 4 – Os desafios da acessibilidade
Fonte: pryzmat / Shutterstock.com 
EXEMPLO
Na propaganda eleitoral televisiva, a acessibilidade para os deficientes auditivos, 
com legendas em formato closed-caption ou tradutores de Libras na tela, não só é 
uma questão ética, mas obrigatória por lei.
SAIBA MAIS!
A legislação brasileira e os padrões federais para acessibilidade em sites pode ser 
encontrada em: <http://www.brasil.gov.br/acessibilidade>. 
Fechamento
Concluímos esta aula. Nela, você aprendeu sobre a força de vendas e outros elementos 
da empresa.
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 • entender o conceito de força de vendas, e-commerce, redes sociais, fidelização e rela-
cionamento, e acessibilidade.
MARKETING ESTRATÉGICO
 – 48 – 
Referências 
FERRELL, Orville C.; HARTLINE, Michael D. Estratégia de marketing. 4. ed. São Paulo: Cengage 
Learning Editores, 2010.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson Edu-
cation do Brasil, 2012.
LAMB, Charles W.; HAIR, Joseph F.; McDANIEL, Carl. MKTG. São Paulo: Cengage Learning Editores, 
2012.
GOLEMAN, Daniel; MARIANO, Sandra Regina Holanda; MAYER, Verônica Feder (Org.). Marketing. 
Rio de Janeiro: Campus, Elsevier, 2009. 
PORTAL BRASIL. Acessibilidade. Disponível em: <http://www.brasil.gov.br/acessibilidade>. Acesso 
em: 29mar. 2017.
PORTUGAL, Mirela. 15 desastres de marketing nas redes sociais em 2013. Disponível em: <http://
exame.abril.com.br/marketing/15-desastres-de-marketing-nas-redes-sociais-em-2013/> . Acesso 
em: 29 mar. 2017.
SEBRAE. Aspectos legais do e-commerce. Disponível em: <https://www.sebrae.com.br/sites/
PortalSebrae/bis/aspectos-legais-do-e-commerce,1a37e402b41f7410VgnVCM1000003b74010a
RCRD> . Acesso em: 29 mar. 2017.
______. Planejamento de campanhas de marketing nas redes sociais. Disponível em: <https://
www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/planejamento-de-campanhas-de-marketing-nas-
redes-sociais,619a9e665b182410VgnVCM100000b272010aRCRD>. Acesso em: 29 mar. 2017.
TORRES, Claudio. A bíblia do marketing digital: tudo o que você queria saber sobre marketing e 
publicidade na internet e não tinha a quem perguntar. São Paulo: Novatec, 2009.
MARKETING ESTRATÉGICO
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Modelos estratégicos
Daniel Lira de Oliveira
Introdução
Você já se perguntou como juntar definições, diretrizes, objetivos e análises? Quais caminhos 
seguir, estrategicamente falando? Quais escolhas fazer? Pois saiba que a resposta está nos mode-
los estratégicos, o assunto desta aula. 
Entenda, desde já, que esses modelos são ferramentas teóricas que representam os diversos 
elementos da empresa e do mercado, tornando mais fáceis as escolhas estratégicas. Imagine aqui 
um mapa com todas as opções de caminho no ambiente geográfico! 
Assim, ao longo das próximas páginas, iremos tratar de três desses modelos: as Cinco forças 
de Porter, que representa os elementos competitivos de um setor do mercado; a matriz SWOT, 
que nos permite visualizar o ambiente da empresa; e a matriz produto-mercado de Ansoff, que 
demonstra as possíveis escolhas estratégicas ligadas a produtos em diferentes mercados. 
Objetivos de aprendizagem 
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • identificar os diferentes modelos teóricos e os fatores que são levados em considera-
ção na determinação de uma estratégia empresarial.
1 Cinco forças competitivas de Porter
Criado em 1980 por Michael Porter, o modelo de “Cinco forças competitivas” representa o 
ambiente de competição econômica em que se encontra a empresa, por meio de cinco elementos 
que afetam diretamente sua rentabilidade (ou capacidade de lucro) (VIZEU; GONÇALVES, 2010). 
Trata-se de um modelo para análise do ambiente externo, que nos permite visualizar as ameaças e 
riscos que envolvem a empresa, possibilitando a concretização de ações para minimizá-los, e nos 
leva a pensar em como concorrer e assumir um posicionamento no mercado. 
Observe a imagem a seguir!
Figura 1 – O modelo de Cinco forças competitivas de Porter
Ameaça de
Novos
Entrantes
Poder de
Barganha dos
Fornecedores
Poder de
Barganha dos
Clientes
Ameaça de
Produtos
Substitutos
Rivalidade
entre
Concorrentes
Fonte: adaptado de VIZEU; GONÇALVES, 2010.
EXEMPLO
No ambiente de rápida inovação em que estamos, as ameaças de substitutos e no-
vos entrantes não podem ser ignoradas. Empresas que não o fizeram, como a Nokia 
(entrada da Apple no ramo dos celulares) e a Kodak (substituição do filme pela foto 
digital), perderam grande parte do seu mercado (Nokia) ou faliram (Kodak).
Agora, vamos dissecar cada uma dessas Cinco forças competitivas utilizando a interpreta-
ção de Vizeu e Gonçalves (2010).
 • Rivalidade entre concorrentes: a competição mais básica entre os concorrentes dire-
tos de uma empresa. Como se pode ver no modelo, ela afeta as outras forças, pois os 
concorrentes brigam por fornecedores e clientes, lançando produtos que substituem 
os existentes, ou surgindo como novos entrantes no mercado. Para o estrategista, as 
questões-chave a serem pensadas tratam de quem são, quantos são e como se dá 
essa rivalidade (se ela ocorre de forma agressiva, altamente competitiva, ou de forma 
mais suave, até com possiblidades de cooperação).
 • Poder de barganha dos fornecedores: por barganha, entenda “negociação”. Trata-se da 
força dos fornecedores – incluindo os funcionários da empresa – em negociar preços 
e condições, e como