CASO HARVARD _ GRUPO PEPPERS E ROGERS

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511-P05
R E V : 1 5 J U L H O . 1 9 9 1 
 
 
 
Caso LACC # 511-P05 é a versão traduzida para Português do caso # 597-079 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base 
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H I R O T A K A T A K E U C H I 
 
U.S. Pioneer Electronics Corporation 
 
No outono de 1977, Bernie Mitchell, presidente da Pioneer Electronics dos EUA, colocou um 
anúncio com um retrato de William Shakespeare em diversas revistas especializadas: uma carta 
aberta de Shakespeare e Mitchell a vários revendedores dissidentes que tinham franquia para vender 
produtos Pioneer de fabricação japonesa nos Estados Unidos.1 A carta alegava que alguns 
revendedores haviam recorrido à “difamação dos produtos da Pioneer” e “propaganda para atrair o 
cliente e vender produtos do concorrente (bait and switch)”2 e ameaçava investigá-los para proteger a 
reputação da Pioneer (Figura 1). 
Mitchell esperava que essas “práticas injustificáveis” fossem má conduta esporádica de apenas 
“alguns revendedores imprudentes” e que pudessem ser tratadas individualmente. Se, no entanto, 
elas representassem um desgaste geral do apoio dos revendedores aos produtos da Pioneer, ele 
estava determinado a (1) tomar medidas imediatas para prevenir ainda mais desgaste e (2) 
estabelecer uma nova estratégia de distribuição de longo prazo para manter a contínua liderança da 
Pioneer dos EUA no setor de produtos hi-fi (som de alta fidelidade). 
Antecedentes do setor 
A indústria hi-fi dos EUA foi iniciada em 1960 por alguns engenheiros que, segundo a lenda do 
setor, largaram seus cargos (principalmente na indústria aeroespacial) para praticar o hobby de 
construir amplificadores e alto-falantes em suas garagens e porões. Até o final dos anos 1960, grandes 
fabricantes de componentes estavam começando a ampliar suas linhas de produtos.3 Por exemplo, a 
 
1 As palavras varejistas e revendedores são usadas indistintamente neste caso. 
2 A expressão “bait and switch" se refere à publicidade de um produto a preço de barganha para atrair clientes para a loja e 
então vender-lhes algo similar, mas mais caro do que o item anunciado. Os produtos da Pioneer eram boas iscas por causa da 
forte atração que exerciam sobre o consumidor — criada por publicidade nacional e comentários boca a boca favoráveis. Em 
uma pesquisa da Pioneer, 98% dos proprietários de componentes Pioneer entrevistados disseram estar satisfeitos e que 
comprariam a marca novamente. 
3 Componentes eram combinações de diferentes equipamentos de áudio que reproduziam som do disco ou fita de forma 
realista (daí a expressão som hi-fi — do inglês, high fidelity —, ou som de alta fidelidade). Os consumidores criavam sistemas de 
componentes de sua escolha combinando (a) uma fonte de entrada como um toca-discos, um toca-fitas ou um sintonizador FM; 
(b) um centro de controle como um amplificador ou receptor, que era um amplificador e sintonizador FM combinados em 
apenas uma unidade; e (c) uma saída como alto--falantes. Na terminologia de áudio, receptores e amplificadores eram 
chamados “eletrônicos”. 
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2 
Scott, que anteriormente fabricava apenas eletrônicos, estava construindo sua reputação na área de 
alto-falantes. A Sherwood, outra fabricante de eletrônicos, introduziu no mercado um toca-discos 
automático em 1969. A KLH, que havia começado como produtora de alto-falantes, passou a 
produzir compactos estéreos na mesma época.4 
Fabricantes japoneses de hi-fi como a Pioneer, a Kenwood, a Sansui e a Teac também entraram no 
mercado estadunidense no final dos anos 1960, enquanto a maioria dos fundadores originais das 
empresas de hi-fi, que haviam atuado em um ambiente descontraído de negócios, estavam deixando o 
setor. 
Os anos 1970 testemunharam o aparecimento de uma nova atitude entre os fabricantes de hi- 
-fi. Como Mitchell disse ao repórter de uma revista especializada: 
Há seis anos [...] só queríamos vender nosso produto para um certo grupo seleto de pessoas 
que tinham que se qualificar intelectualmente e tecnologicamente de alguma forma. Não 
queríamos vender [...] para crianças ou para pessoas comuns, apenas para super-pessoas. Era 
uma atitude totalmente elitista e extremamente perigosa. Transformamos esse negócio elitista 
que não queria crescer em uma indústria que tem algum orgulho de si mesma e de seus 
produtos e que diz: “Esses produtos são tão bons que não ficaremos satisfeitos até que 
contemos isso a todos” (Crawdaddy, jul. 1976). 
Histórico da empresa 
A Pioneer Electronics Corporation foi fundada em Tóquio, em 1938. Começou com um capital de 
US$ 235 e, em 1977, já havia expandido para US$ 843 milhões em vendas no mundo todo. As vendas 
externas superaram as vendas domésticas em 1974 e, em 1977, representavam 65% do total. O lucro 
líquido (antes de impostos) em 1977 foi de quase US$ 61 milhões. 
A Pioneer dos EUA foi criada em março de 1966, sob a liderança de Ken Kai, vice-presidente, 
então com 26 anos de idade. Ele havia ingressado na empresa controladora em Tóquio depois de se 
formar na faculdade e fora enviado a Nova York um ano depois, como agente de ligação da Pioneer 
nos EUA. Em 1966, a Pioneer dos EUA tinha menos de US$ 200.000 em vendas e menos de 30 
revendedores. 
Bernie Mitchell ingressou na empresa em 1970. Formado em economia e amante de música, além 
de integrante do corpo diretivo da Orquestra Sinfônica de Nova Jersey e da Metropolitan Opera, ele 
já havia trabalhado na Westinghouse, na Toshiba e na Concord Electronics. 
Para ajudar a Pioneer dos EUA a crescer, Mitchell e Kai assumiram a tarefa de desenvolver o 
mercado fazendo com que mais pessoas se conscientizassem e se informassem sobre produtos hi-fi. A 
Pioneer dos EUA patrocinava mostras de produtos hi-fi em campi universitários e se tornou a 
primeira empresa de hi-fi a anunciar em revistas como a Playboy, a National Lampoon e a New Yorker. 
Nos anúncios, figuravam celebridades da música, dos esportes e de outros setores. 
 
4 Compactos eram sistemas de áudio pré-montados, geralmente compostos por duas unidades — uma contendo um toca-
discos, receptor e/ou toca-fitas e a outra, dois alto-falantes. Um sistema compacto geralmente custava menos e era menor do 
que um sistema de componentes. Reproduzia som estéreo (ou seja, o som era reproduzido por dois canais separados), mas não 
necessariamente de alta fidelidade. 
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3 
A empresa também reforçou sua rede de distribuição. A Pioneer dos EUA era abastecida pela 
controladora no Japão. Representantes de vendas comissionados vendiam aos revendedores 
varejistas. Em 1972, a Pioneer dos EUA tinha seis escritórios representantes de venda independentes, 
que vendiam apenas produtos da Pioneer (com exceção de acessórios, itens complementares e linhas 
de eletrônicos de outras marcas com preço muito alto, que não competiam diretamente com a 
Pioneer). Cada escritório servia uma determinada região e tinha de quatro a sete vendedores,cada 
um ganhando um salário médio anual de US$ 20.000. A equipe de vendas assessorava os varejistas 
com merchandising e promoção, operações de loja e treinamento de vendas. Em 1975, a Pioneer dos 
EUA já tinha acrescentado dez escritórios de venda independentes e quatro escritórios de 
propriedade da empresa — em Nova York, Washington D.C., Flórida e Missouri. Esses escritórios 
“cativos“ recebiam a mesma comissão que os independentes, mas não eram autorizados a oferecer 
linhas de produtos de concorrentes diretos ou indiretos.5 
Em 1977, o número de lojas de varejo que ofereciam produtos Pioneer tinha crescido de cerca de 
500, em 1970, para quase 3.600. Os varejistas tinham que assinar acordos de franquia com a Pioneer 
dos EUA. Mitchell acreditava que os varejistas assinavam os acordos sem hesitação porque a 
publicidade nacional e local da empresa havia criado uma considerável demanda de consumo. A 
Pioneer dos EUA alocava 5% das suas vendas em anúncios locais apresentando seus produtos. Além 
disso, oferecia aos revendedores margens brutas e condições de crédito atraentes. 
Comércio justo6 versus livre mercado 
Ação da FTC 
Justamente quando a expansão do mercado e o aumento da distribuição estavam começando a 
gerar uma receita líquida maior (US$ 80 milhões em 1974), a Federal Trade Commission (Comissão 
Federal de Comércio, FTC) apresentou uma queixa contra a Pioneer dos EUA e outras três 
concorrentes. Ela alegava que a Sansui, a Sherwood, a Teac e a Pioneer dos EUA haviam (1) dado 
concessão somente a varejistas que haviam concordado em manter os preços sugeridos de varejo; (2) 
ordenado que seus representantes de vendas os informassem sobre varejistas que não haviam 
mantido os preços; e (3) atrasado remessas a varejistas que haviam reduzido os preços. Essas práticas 
violavam o artigo 5º da Lei da Comissão Federal do Comércio, que proibia “métodos desleais de 
concorrência [...] e atos ou práticas de comércio desleais ou enganosos”. Segundo a FTC, seu intuito 
era inflacionar os preços ao consumidor. 
 
5 Antes de 1974, os escritórios representantes de vendas da Pioneer dos EUA recebiam uma comissão de 10%. Em 1974, a taxa 
foi reduzida para 5%, comparável à de outros fabricantes. 
6 As leis do comércio justo (ou manutenção do preço de revenda) permitiam que um fabricante ou distribuidor de produtos de 
marca registrada determinasse seus preços de revenda. Embora na realidade essas leis parecessem apoiar o desejo de um 
fabricante influenciar os preços de varejo, elas haviam sido inicialmente defendidas por pequenos varejistas independentes, 
que procuravam proteção da concorrência direta de preços das grandes redes de lojas. A primeira lei estadual desse tipo foi 
aprovada em 1931 e, em 1941, só três estados não tinham leis similares. Em 13 estados, uma cláusula de não signatários 
vinculava todos os varejistas que vendiam produtos no comércio justo ao contrato, se pelo menos um varejista do estado 
assinasse o acordo. A Lei de Miller-Tydings, aprovada em 1937, aplicava a manutenção dos preços de revenda ao comércio 
interestadual. 
 A prática e a fiscalização do comércio justo começaram a diminuir continuamente no início dos anos 1950. Em 1975, o 
comércio justo estava sendo usado apenas para determinados tipos de equipamento hi-fi, televisões, joias, bicicletas, roupas, 
cosméticos e utensílios de cozinha. Em 1974, começou a haver grandes esforços para revogar as leis estaduais. Em dezembro de 
1975, a Lei de Precificação de Bens de Consumo acabou com a regulamentação interestadual de comércio justo. 
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4 
Compromisso de Cessação 
Em agosto de 1975, as quatro empresas assinaram termos de compromisso de cessação com a FTC. 
Elas não admitiram culpa, mas prometeram não se envolver nas práticas alegadas. Especificamente, 
foram proibidas de fazer o comércio justo de seus produtos durante cinco anos nos 21 estados onde 
essa prática ainda era permitida e de utilizar tabelas de preços sugeridos por dois anos em qualquer 
lugar do país. Tampouco podiam perguntar aos consumidores o preço pago pelos produtos em 
formulários de registro de garantias. Por fim, as empresas foram obrigadas a distribuir cópias do 
compromisso de cessação a todos os seus revendedores e a dar àqueles cujas franquias haviam sido 
encerradas oportunidade de reabri-las. 
A resposta da Pioneer dos EUA 
Quando questionado sobre por que a Pioneer dos EUA havia decidido não contestar a ação da 
FTC, Mitchell respondeu: 
Não me importo em empenhar-me numa batalha. Na verdade, até gosto bastante. Mas 
gosto de batalhar por algo que tenha algum sentido a longo prazo. 
A FTC está pedindo que não violemos a lei. Violar a lei nunca foi a nossa intenção. Estão 
pedindo que não comercializemos nossos produtos com o comércio justo. De qualquer forma, 
unilateralmente, já havíamos decidido que o comércio justo não era mais uma alternativa 
viável [...] A terceira coisa que estão nos pedindo é que não conspiremos para fixar preços, seja 
entre os revendedores ou entre nós mesmos, e não tínhamos nenhuma intenção de fazer isso. 
Tentamos, sim, fixar preços de varejo para os revendedores, enquanto o comércio justo 
durou; esse era o propósito dos estatutos do comércio justo. Enquanto fizemos comércio justo, 
fizemos muito bem feito. Mas, quando decidimos sair do comércio justo, decidimos que 
seríamos os melhores nas práticas de livre mercado (Electronics Retailing, out. 1975). 
Para implementar esse novo objetivo, a Pioneer substituiu a tabela de preços em vigor durante o 
comércio justo (Figura 2) por uma lista que trocava as palavras “preço de revenda no comércio justo” 
por “valor aproximado anunciado nacionalmente” e acrescentou preços opcionais para venda no 
varejo com margens brutas de 15%, 20%, 25%, 30%, 35%, 40% e 45% (Figura 3). 
Segundo a Home Furnishings Daily (27 ago. 1975), “a maioria dos revendedores e fabricantes 
contatados desdenharam a lista [da Pioneer] porque acreditavam que ela era, nas palavras de um 
fabricante, ‘um convite aberto para acabar com os preços’”. No mesmo artigo, Mitchell afirmou que a 
resposta inicial era de medo e que os revendedores não entendiam a importância de mudar os preços 
do comércio justo para os de livre mercado. 
Com muita frequência, num ambiente de comércio justo, os revendedores sentiam que “se 
tivermos um bom mix de produtos e as pessoas entrarem e nós contarmos a elas histórias 
maravilhosas sobre esses produtos, elas nos dirão que produtos querem. As pessoas 
praticamente farão uma autovenda em um ambiente iluminado”. 
Eu realmente não acho que essa seja uma boa forma de administrar um negócio. Os 
revendedores devem identificar que necessidades o consumidor tem, familiarizá-lo 
rapidamente com as opções, sugerir uma opção que acreditam que o consumidor deva 
escolher e insistir ao máximo para que ele faça essa escolha. Isso se chama vender. 
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Os efeitos do compromisso de cessação nas vendas e nos preços 
Segundo a Home Furnishings Daily, o impacto imediato do compromisso de cessação foi uma 
“guerra de preços que diminuiu as margens de lucro dos revendedores para cinco ou seis por cento 
em muitas partes do país”. O jornal também afirmou que “muitos varejistas começaram a criticar os 
fabricantes por ‘abandoná-los’ e pediam que eles controlassem os mercados flutuantes”. Segundo um 
porta-voz da FTC, um certo abrandamento do mercado era esperado como reação. Mas os preços 
“não permanecerão tão baixos quanto estão agora,e margens maiores devem retornar em algum 
momento. [Enquanto isso] acredito que veremos mais vendas com descontos e os bons revendedores 
sobreviverão.” 
Em 1976, o valor total das vendas no varejo subiu 12,6%, e as vendas unitárias aumentaram 9,4% 
em comparação com o ano anterior (Figura 4). Em 1975, no entanto, os aumentos foram de 1,6% e 
2,2%, respectivamente. De acordo com Kai, o aumento percentual bem menor entre 1974 e 1975 era 
provavelmente resultado da recessão e de decisões de os consumidores adiarem as compras até que 
se revogassem as leis do comércio justo. Em Nova York e Nova Jersey, havia rumores da revogação 
desde agosto de 1975. 
Nesse ínterim, as vendas líquidas da Pioneer dos EUA aumentaram de US$ 80 milhões em 1974 
para US$ 87 milhões em 1975. Além disso, sua participação de mercado aumentou, entre 1974 e 1975, 
em todas as categorias de produtos hi-fi, exceto toca-discos e alto-falantes (Figura 5). Todos os 
percentuais da participação de mercado da Pioneer em 1976 eram iguais ou maiores que os de 1974. 
Crescimento e mudanças do mercado 
O mercado de produtos hi-fi estava crescendo, e havia evidências de que o perfil dos compradores 
de peças de componentes estava mudando. Conforme mostra a Figura 6, havia menos mulheres, mais 
jovens adultos (com idade entre 18 e 24 anos), mais moradores da região do Pacífico, mais pessoas 
com formação universitária e mais domicílios com renda de US$ 25.000 ou mais comprando peças de 
componentes estéreos em 1975 do que no ano anterior. 
Percebendo uma mudança nos dados demográficos dos compradores, a Pioneer dos EUA fez uma 
extensa pesquisa para determinar (1) o potencial de mercado de produtos hi-fi comparado com 
produtos low-fi [de baixa fidelidade de reprodução de som] como compactos ou consoles7 e (2) o 
comportamento de compra dos compradores de componentes hi-fi. 
Uma empresa de pesquisa independente descobriu que a venda de componentes estava crescendo 
mais depressa do que as vendas de compactos e consoles. Em volume absoluto, entretanto, os 
compactos vendiam mais do que componentes e consoles, com uma grande margem de sobra. Em 
1975, 3,5 milhões de unidades de compactos foram vendidas nos Estados Unidos, contra 1,5 milhão 
de sistemas de componentes e 400.000 consoles. Para Mitchell, isso significava que 3,9 milhões de 
compradores estadunidenses tinham sido retirados do mercado hi-fi. Uma vez que tivessem 
comprado compactos e consoles, não se esperava que esses clientes considerassem substituí-los por 
componentes hi-fi durante vários anos. 
 
7 Consoles eram sistemas de áudio pré-montados em uma única unidade que eram maiores, mais caros e, geralmente, tinham 
uma reprodução de som pior do que a maioria dos sistemas de componentes. 
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“Além disso, toda vez que um compacto ou console é vendido, você perde o potencial de venda 
de um alto-falante, toca-fitas acoplável, receptor melhorado, sintonizador ou toca-discos adicional”, 
disse Mitchell. A pesquisa revelou que esse mercado de peças acopláveis era maior do que o 
esperado. Em 1975, as vendas dos acopláveis representaram 55% do total de dólares gastos em 
componentes hi-fi. As vendas de novos sistemas correspondiam aos 45% restantes. 
Influências nas compras 
A pesquisa com consumidores mostrou que os compradores dos diferentes sistemas de áudio 
eram influenciados por diferentes fatores, em ordem de importância: 
Compradores de componentes 
1. reprodução de som realista 
2. eletrônica superior 
3. capacidade de acoplar peças 
4. símbolo de status 
Compradores do consoles 
1. estética 
2. eletrônica adequada 
3. nenhuma conexão envolvida 
4. ótimo custo-benefício 
Compradores de compactos 
1. preço mais baixo 
2. tamanho pequeno 
3. nenhuma conexão envolvida 
4. fácil de usar 
A pesquisa também descobriu que os compradores de componentes: 
 dependiam muito do conselho de familiares e amigos; 
 acreditavam saber o suficiente sobre os componentes hi-fi para se virar (apenas 
8% acreditavam saber “muito”); 
 pesquisavam antes de comprar, principalmente para a compra inicial; 
 pagavam US$ 350-400 ou US$ 650-750 pela compra inicial de um sistema; 
 substituíam ou melhoravam os componentes cerca de um ou dois anos após a 
compra inicial. 
Nova estratégia de marketing 
Com base nessa pesquisa, Mitchell estabeleceu a meta de “dobrar o número de pessoas que 
possuem e compram qualquer marca de componentes hi-fi no ano que vem”. Ele disse: “Preferimos 
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ver um consumidor comprar um Marantz, um Sansui [...] sim, e até mesmo um Technics, do que um 
console de madeira chique ou um compacto de plástico, que oferecem um som bem longe de um 
verdadeiro alta fidelidade”. 
Para implementar essa meta, ele pediu aos revendedores que persuadissem compradores de 
compactos e consoles em potencial a considerar componentes de hi-fi de preço menor. Afirmava que 
isso poderia ser mais bem feito exibindo com destaque os componentes mais simples e explicando 
suas vantagens sobre compactos e consoles. Para apoiar esse esforço dos revendedores, a Pioneer 
introduziu no mercado componentes mais baratos. Também alocou US$ 6 milhões para publicidade 
nacional em 1976. Desses, US$ 2 milhões seriam destinados a convencer os consumidores de que só 
componentes hi-fi produziam verdadeiramente som de alta fidelidade. A manchete de um dos 
anúncios dizia: “SOM RUIM É UM MAL DESNECESSÁRIO”. O anúncio mencionava o nome de 
alguns dos concorrentes da Pioneer — a Marantz, a Kenwood, e a Sansui — como empresas 
dedicadas a tentar reproduzir som de alta qualidade. 
Mitchell também pediu aos revendedores que usassem mala direta para atingir os mercados de 
peças de substituição e acopláveis. Os anúncios eram enviados a clientes que haviam comprado 
sistemas de áudio um ou dois anos antes. 
Resultados 
Mitchell e Kai ficaram muito satisfeitos com a nova estratégia, pois as vendas da Pioneer 
aumentaram de US$ 87 milhões em 1975 para US$ 135 milhões em 1976. Embora sua meta de dobrar 
o número de pessoas que possuíam e compravam hi-fi não tenha sido atingida, eles sentiram que 
mais pessoas estavam comprando componentes do que compactos e consoles. O número de sistemas 
compactos vendidos nos Estados Unidos aumentou de 3,3 milhões em 1975 para 3,6 milhões em 1976, 
enquanto a venda de unidades (não de sistemas) de componentes aumentou de 8 milhões em 1975 
para 8,7 milhões em 1976 (Figura 7). 
Também ficaram impressionados com os resultados de uma pesquisa com consumidores 
realizada pela Gallup Organization8 para a Pioneer dos EUA. Realizada no primeiro semestre de 
1977, essa pesquisa media a preferência de marca do consumidor em diferentes categorias de 
componentes hi-fi (receptores, sintonizadores FM, amplificadores, alto-falantes, toca-discos e toca- 
-fitas). Conforme mostra a Figura 8, os potenciais compradores de componentes preferiam a Pioneer 
do que todas as outras marcas em todas as categorias, exceto toca-fitas. 
Dissidência de varejistas 
Quando a “franquia” da Pioneer com os consumidores estava se fortalecendo, Mitchell deparou 
uma série de relatórios sugerindo que as relações com seus revendedores franqueados estavam 
começando a se deteriorar. Sua preocupação principal era com relatórios de representantes de vendas 
sobre revendedores que (1) difamavam os produtos da Pioneer não apresentando folhetos de 
especificação dos produtos ou manipulando demonstrações de som e (2) usando uma táticailegal e 
antiética conhecida como “bait and switch”. 
 
8 A Gallup Organization era uma empresa de pesquisa independente especializada em pesquisas de levantamento que tinha 
construído sua reputação com pesquisas políticas. 
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8 
Pesquisa de campo da Pioneer 
A difamação dos produtos da Pioneer foi identificada num trabalho de campo contínuo 
empreendido por funcionários (a maioria deles de tempo parcial) que, se passando por compradores 
interessados em produtos Pioneer, visitavam as lojas franqueadas, interagiam com os funcionários da 
loja e depois preparavam “relatórios de compras” para a empresa (Figura 9). 
Em um relatório, um funcionário da Pioneer dos EUA visitou uma loja especializada em produtos 
hi-fi no meio-oeste do país e pediu um toca-fitas da Pioneer, mas foi convencido pelo vendedor a 
comprar uma marca concorrente (Figura 9). O relatório observava também que (1) o vendedor da loja 
tinha comentado como ele “poderia produzir cópias de cartas que tinham sido escritas a Pioneer por 
comerciantes reclamando sobre o serviço”; (2) o toca-fitas da Pioneer (CT-F7272) não estava em seu 
local de exibição; (3) quando solicitado por um folheto de especificação do CT-F7272, o vendedor 
entregou o folheto de uma marca concorrente e não tinha o da Pioneer; e (4) o vendedor da loja 
colocou o volume de reprodução do som da marca concorrente no máximo e o da Pioneer em um 
volume abaixo do máximo. 
Para combater essas práticas censuráveis e alcançar os revendedores, a Pioneer colocou o anúncio 
de Shakespeare (Figura 1) em grandes publicações especializadas. Também pediu aos presidentes de 
todos os seus escritórios representantes de vendas que identificassem os infratores que usavam 
técnicas de difamação e táticas de propaganda enganosa mais evidente e persistente em sua região. 
Processo contra a Audio Warehouse 
Em julho de 1977, a Pioneer dos EUA abriu um processo contra a Audio Warehouse, uma rede de 
cinco lojas com vendas de US$ 10 milhões em 1977, e sua agência de publicidade, ambas de Akron, 
Ohio. Acusou-os de usarem táticas “bait and switch”, anunciarem sem estoque suficiente e difamarem 
produtos da Pioneer para os clientes. Um mandado judicial temporário impediu a Audio Warehouse 
de se envolver em tais práticas. 
Ed Radford, o presidente de 34 anos de idade da Audio Warehouse, disse a Retail Home 
Furnishings (26 set. 1977): 
Sim, estamos sendo processados [pela Pioneer dos EUA], mas não aceitaremos isso sem reagir; 
lutaremos. A Pioneer me surpreendeu, pois eles conseguiram um mandado judicial temporário 
e, em um dia, o colocaram em todos os jornais do meu estado. Pelo que entendi, a Pioneer está 
tentando acabar com a minha imagem. O público não entende que um mandado judicial 
temporário não significa nada. Qualquer um que entra com uma ação pode obter um. 
Para provar seu argumento, Radford (que era conhecido como “Fast Eddie”, por sua fala 
apressada e sua rápida ascensão à fortuna),9 colocou um anúncio de página inteira em dois jornais de 
Ohio (Figura 10), contendo a versão da Audio Warehouse do processo aberto pela Pioneer dos EUA e 
oferecendo preços muito reduzidos para vários produtos da Pioneer. 
Radford afirmava que “muitos comerciantes em todo o país estavam tendo dificuldades para 
manter margens na venda de equipamentos da Pioneer” e acusava a Pioneer de “parecer não se 
importar se temos lucro ou não” (Retail Home Furnishings). 
 
9 De acordo com o jornal de Ohio Sunday Tribune (12 de fevereiro de 1978), Ed Radford, que ficou órfão aos cinco anos de 
idade, estava planejando uma aposentadoria “rápida” aos 49 anos. Começara seu negócio em 1973, com suas economias de 
US$ 10.000. Em 1978, “Fast Eddie” era um milionário que ainda ia trabalhar de jeans e com um “cabelo afro, loiro e explosivo”. 
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9 
Embora estivesse confiante em que o processo seria resolvido a favor da Pioneer (principalmente 
porque o procurador geral de Ohio tornou-se um coautor), Mitchell estava preocupado com o 
impacto da publicidade da Audio Warehouse nos revendedores de produtos Pioneer. Ao mesmo 
tempo, se perguntava se deveria iniciar uma ação legal contra outros infratores e/ou encerrar suas 
franquias.10 
Programa de comunicação com revendedores 
Os representantes de vendas sugeriram que a Pioneer dos EUA organizasse um longo programa 
de comunicação para convencer os revendedores de que a empresa estava preocupada com seu bem-
estar e para demonstrar como a venda eficaz dos produtos Pioneer poderia aumentar seus lucros. Os 
representantes de vendas enfrentavam cada vez mais queixas de revendedores, tais como: 
“A maioria dos meus clientes pede Pioneer. Mas eu não consigo ganhar dinheiro com a 
Pioneer.” 
“Como podemos competir com os caras que dão desconto ou vendem por encomenda que 
comercializam Pioneer por um valor apenas 10% acima do custo?” 
“Estaríamos melhor vendendo produtos de fabricantes menores como a Advent e a Bose, que 
ainda vendem a preços de lista.” 
“Eu estou ganhando de 50% a 60% de margem nas marcas da casa; por que eu deveria 
priorizar produtos Pioneer?” 
Esses comentários preocupavam Mitchell, pois ele acreditava que o apoio dos revendedores era 
crucial. A Tabela A mostra os resultados de uma pesquisa com consumidores que perguntava: “Que 
fatores tiveram maior influência em sua última compra de produtos hi-fi?” 
Tabela A – Fatores que influenciam a compra de produtos hi-fi 
 % de entrevistadosa 
Recomendação de amigos 29%
Revendedores/vendedores 27
Publicidade dos fabricantes 15
Recomendação de familiares 12
Publicidade dos revendedores 8
Exibição em loja 7
Todos os outros 14
Sem resposta (n = 1.290)
a Porcentagem total sobre 100 devido a múltiplas respostas. 
Em uma reunião de representantes de vendas, Bob Gundick, presidente do escritório de vendas 
da empresa na Flórida, mostrou um pacote de apresentação que havia usado com êxito. Um conjunto 
de apresentações em tripés flip chart era exibido aos revendedores durante visitas regulares, e folhetos 
(com conteúdo semelhante) eram deixados após as apresentações. Como mostra a Figura 12, o pacote 
sugeria formas em que os concessionários podiam (a) lidar com os concorrentes, (b) determinar seu 
 
10 A maioria desses acordos de franquia para revenda (Figura 11) tinha sido assinada nos tempos de comércio justo e não 
refletia completamente as mudanças decorrentes do compromisso de cessação da FTC. 
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10 
mix de produtos, (c) vender produtos Pioneer de forma criativa em combinação com outras marcas, e 
(d) melhorar seus negócios em geral. Gundick ofereceu seu pacote para uso em todo o país. 
Outras sugestões durante a reunião incluíam (1) brochuras de mala direta a todos os 
revendedores, (2) maior número de vendedores para aumentar a frequência das visitas aos 
revendedores, (3) descontos em dinheiro ou outros programas de incentivo (como um concurso para 
revendedores), e (4) organização de uma “conferência nacional de revendedores” em um resort. 
Embora o formato do programa de comunicação de vendas ainda precisasse ser determinado, 
Mitchell achou que justificava um orçamento de US$ 3 milhões. Mas não estava certo de que o 
orçamento deveriaser incremental ou de que alguns fundos deveriam ser transferidos daquele 
destinado a publicidade ao consumidor. 
Opções estratégicas de longo prazo 
Citando as grandes mudanças ocorridas no setor, vários representantes de vendas argumentaram 
que a situação momentânea era uma excelente oportunidade para repensar a estratégia de 
distribuição de longo prazo da Pioneer dos EUA. 
Transferência de distribuição 
Uma possibilidade era transferir a distribuição varejista das lojas especializadas para lojas de 
departamentos e showrooms de catálogo. Em 1977, 75% do valor das vendas da Pioneer dos EUA 
foram creditadas a lojas especializadas em produtos hi-fi, 5%, a lojas de departamentos, 7%, a 
showrooms de catálogo e 13%, a lojas de eletrodomésticos/TV/hardware/móveis.11 As lojas de 
departamentos e os showrooms de catálogo em geral não ofereciam os extensos serviços aos clientes 
fornecidos por lojas especializadas, incluindo assistência de venda profissional, demonstração, 
garantia estendida de loja,12 consertos no local, entrega e instalação em casa e programas de 
empréstimo de componentes. No entanto, geralmente tinham grandes facilidades de crédito, 
anúncios com alta capacidade de gerar demandas de consumo e preços mais baixos. Fontes do setor 
previam um aumento substancial da participação de mercado das lojas de departamentos e dos 
showrooms de catálogos. 
Marcas múltiplas 
Alguns representantes de vendas sugeriram que uma maneira de tirar proveito da tendência a 
lojas varejistas mais orientadas para a massa e, ao mesmo tempo, “manter as lojas especializadas 
razoavelmente felizes” seria uma estratégia de marcas múltiplas. A Pioneer dos EUA ofereceria 
várias linhas de produtos de qualidades e faixas de preços variadas com marcas distintas. Diferentes 
linhas de produtos seriam oferecidas por tipos diferentes de lojas varejistas. A linha para lojas de 
departamentos seria, provavelmente, de qualidade e preço inferiores aos de uma linha regular. Os 
partidários dessa estratégia salientaram que a estratégia de marcas múltiplas tinha sido utilizada em 
 
11 Em termos de número de lojas varejistas de revenda de produtos da Pioneer dos EUA, 69% eram de lojas especializadas em 
hi-fi, 2% eram lojas de departamentos, 3% eram showrooms de catálogo e 26% outras lojas. 
12 Muitas lojas especializadas estendiam para três anos a garantia de dois anos da Pioneer para peças e mão de obra para 
eletrônicos. 
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11 
outros setores do mercado13 e que isso permitiria que a Pioneer dos EUA se adaptasse melhor às 
futuras mudanças na distribuição a varejo.14 Outros estavam mais preocupados que tal estratégia 
manchasse a reputação de a Pioneer vender somente produtos de qualidade superior. 
Lojas próprias da empresa 
Outra opção estratégica para a Pioneer dos EUA seria começar a operar suas próprias lojas de 
varejo. Alguns varejistas do mercado low-fi (como a Radio Shack e a Sears) vendiam suas próprias 
marcas havia algum tempo. Mais recentemente, marcas da casa estavam começando a se infiltrar no 
mercado hi-fi. Por exemplo, estimou-se que as vendas da marca da casa da Pacific Stereo (uma rede 
de 80 lojas na costa oeste dos EUA) correspondessem a 25% do total (de vendas unitárias). Em outras 
lojas especializadas em produtos hi-fi, as marcas da casa correspondiam de 5% a 10% das vendas 
unitárias. 
Alguns representantes de vendas acreditavam que as marcas da casa ameaçariam seriamente a 
Pioneer dos EUA. Como os principais promotores das marcas próprias eram grandes redes de lojas 
especializadas, a Pioneer se arriscaria a ser expulsa delas. Uma forma de contrabalancear essa ameaça 
potencial seria inaugurar lojas de varejo da Pioneer pela aquisição de lojas de propriedade familiar de 
uma ou duas unidades já existentes ou transformar lojas que não vendiam produtos de áudio em 
lojas da Pioneer. 
O investimento fixo inicial estimado para que a Pioneer dos EUA abrisse, digamos, uma loja de 
produtos hi-fi de 5.000 metros quadrados era de cerca de US$ 50.000. De acordo com os dados 
operacionais de uma loja especializada já existente, exibidos na Figura 13, o investimento inicial 
parecia poder ser recuperado em um curto período de tempo. (A declaração de renda da Pioneer dos 
EUA pode ser vista na Figura 14.) 
 
13 Por exemplo, a estratégia de marcas múltiplas fora utilizada no setor de relógios. A Bulova Watch Company tinha três 
marcas: Bulova (destinada a lojas de bijuteria e de departamentos), Accutron (para lojas superiores) e Caravelle (para drogarias 
de alta qualidade e lojas de presentes especiais). Na verdade, a Bulova tinha tido bastante dificuldade para manter canais 
discretos para essas linhas. 
14 Se as lojas de desconto se tornassem uma grande força de vendas de componentes hi-fi, uma nova linha com uma nova 
marca poderia ser adicionada. (Pioneer Electronics da América, uma subsidiária integral mas separada da Pioneer Electronics 
Corporation do Japão, vendia na época compactos e aparelhos de som para carro para lojas de desconto com o nome de marca 
Centrex.) 
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12 
Figura 1 – Anúncio da Pioneer dos EUA 
 
 
MENSAGEM IMPORTANTE 
DE WILLIAM SHAKESPEARE E 
DA PIONEER 
 
Quem rouba minha bolsa, rouba lixo… 
Mas aquele que afana de mim meu bom nome, 
me rouba daquilo que não o enriquece 
e me empobrece de fato. 
 Assim afirmou o bardo imortal há mais de trezentos anos. E segue sendo verdade. 
 Nós, da Pioneer, tomamos conhecimento de que alguns revendedores de produtos hi- 
-fi, agindo de forma que acreditam ser para seu próprio bem, adotaram a prática da difamação dos produtos Pioneer e a 
publicidade enganosa do tipo “bait and switch”, usando frequentemente como “isca” a reputação arduamente conquistada pela 
Pioneer no setor. 
 Essa tática prejudica a Pioneer, prejudica o consumidor e, finalmente, prejudica todos os revendedores, já que afeta a 
credibilidade dos nossos negócios de produtos hi-fi junto aos consumidores. Para proteger nossos revendedores legítimos, a 
Pioneer investigará essa prática e tomará medidas apropriadas para proteger e defender nossa reputação, em nome da grande 
maioria de nossos revendedores, contra as práticas injustificáveis de alguns imprudentes. 
 Respeitosamente, 
 William Shakespeare, Stratford upon Avon 
 Bernie Mitchell, Pioneer Electronics dos EUA 
fonte: Revistas especializadas do setor. 
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13 
Figura 2 – Lista de preços de produtos selecionados, 22 abr. 1975 
Receptores 
estéreos 
 
Descrição 
 Revenda 
comércio 
justo 
 
1–3 peças 
 
4–mais 
 
Embalagem 
Peso para 
remessa 
SX-1010 Receptor estéreo AM/FM $ 699,95 $ 466,60 $ 420,00 1 60 libras 
SX-939 Receptor estéreo AM/FM 599,95 400,00 372,00 1 51 libras 
SX-838 Receptor estéreo AM/FM 499,95 333,40 310,00 1 44 libras 
SX-737 Receptor estéreo AM/FM 399,95 266,60 248,00 1 35 libras 
SX-636 Receptor estéreo AM/FM 349,95 233,30 217,00 1 29 libras 
SX-535 Receptor estéreo AM/FM 299,95 200,00 186,00 1 27 libras 
SX-434 Receptor estéreo AM/FM 239,95 160,00 148,80 1 22 libras 
 
Série 
U.A. 
 
Descrição 
 Revenda 
comércio 
justo 
 
1–3 peças 
 
4–mais 
 
Embalagem 
Peso para 
remessa 
Spec. 1 Pré-amplificador estéreo$ 499,95 $ 333,40 $ 300,00 1 30 libras 
Spec. 2 Amplificador de potência estéreo 899,95 600,00 540,00 1 60 libras 
SA-9900 Amp. estéreo integrado 749,85 500,00 450,00 1 50 libras 
SA-9500 Amp. estéreo integrado 499,95 333,40 300,00 1 44 libras 
SA-8500 Amp. estéreo integrado 399,95 266,60 240,00 1 32 libras 
SA-7500 Amp. estéreo integrado 299,95 200,00 180,00 1 30 libras 
SA-5200 Amp. estéreo integrado 138,95 93,30 84,00 1 23 libras 
TX-9500 Sintonizador estéreo AM/FM 399,95 266,60 240,00 1 24 libras 
TX-7500 Sintonizador estéreo AM/FM 249,95 166,70 150,00 1 21 libras 
TX-6200 Sintonizador estéreo AM/FM 139,95 93,30 84,00 1 18 libras 
RG-1 Expansor dinâmico RG 179,95 120,00 108,00 1 15 libras 
SR-202W Amp. Reverb. estéreo 139,95 93,30 84,00 1 12 libras 
SF-850 Crossover eletrônico 199,95 133,30 120,00 1 16 libras 
SD-1100 Quad/Display estéreo 599,95 400,00 360,00 1 34 libras 
WC-UA1 Gabinete Nogueira* 34,95** 23,30 21,00 1 111/4 libras 
* Gabinete Nogueira somente para SA-8500, SA-7500, TX-9500, TX-7500. **Preço sugerido para revenda 
 
 
Toca- 
-discos 
 
Descrição 
Revenda 
comércio 
justo 
 
1–3 peças 
 
4–mais 
 
Embalagem 
Peso para 
remessa 
PL-71 2 velocidades, servomotor DC Brushless, 
antiderrapante, acionamento direto 
 
$ 299,95 
 
$ 200,00 
 
$ 180,00 
 
1 
 
33 libras 
PL-55X Toca-discos automático, 2 velocidades, 
servomotor DC Brushless, antiderrapante, 
acionamento direto 
 
 
249,95 
 
 
166,60 
 
 
150,00 
 
 
1 
 
 
31 libras 
PL-A45D Toca-discos automático, 2 velocidades, 2 
motores, correia, antiderrapante 
 
169,95 
 
113,30 
 
105,40 
 
1 
 
26 libras 
PL-15D/II Toca-discos automático, 2 velocidades 
com motor Hysteresis Synchronous, 
correia, antiderrapante 
 
 
129,95 
 
 
87,10 
 
 
83,20 
 
 
1 
 
 
20 libras 
PL-12D & 
PL-12D/II 
2 velocidades, motor Hysteresis 
Synchronous, correia, antiderrapante 
 
99,95 
 
70,00 
 
66,00 
 
1 
 
19 libras 
fonte: Dados da empresa. 
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14 
Figura 3 – Lista de preços de produtos selecionados, 1 jul. 1975 
 CUSTO AO 
REVENDEDOR 
 MARGENS BRUTAS DOS REVENDEDORES *COM PREÇOS DE 
VAREJO DIVERSOS 
 
RECEPTORES 
ESTÉREOS Descrição 
1–3 
peças 4-mais 
Embala-
gem 
Peso 
remessa 
Margem 
de 15% 
Margem 
de 20% 
Margem 
de 25% 
Margem 
de 30% 
Margem 
de 35% 
Margem 
de 40% 
Margem de 
45% 
Valor aprox. 
anunciado 
nacional 
Seu 
preço 
Número do 
modelo 
SX-1010 Rec. estéreo AM/FM $ 466,60 $ 420,00 1 60 libras $ 494,00 $ 525,00 $ 560,00 $ 600,00 $ 646,00 $ 700,00 $ 764,00 $ 700,00 _____ SX-1010 
SX-939 Rec. estéreo AM/FM 400,00 372,00 1 51 libras 438,00 465,00 496,00 531,00 572,00 620,00 676,00 600,00 _____ SX-939 
SX-838 Rec. estéreo AM/FM 333,40 310,00 1 44 libras 365,00 388,00 413,00 443,00 477,00 517,00 564,00 500,00 _____ SX-938 
SX-737 Rec. estéreo AM/FM 266,60 248,00 1 35 libras 292,00 310,00 331,00 354,00 382,00 413,00 451,00 400,00 _____ SX-737 
SX-636 Rec. estéreo AM/FM 233,30 217,00 1 29 libras 255,00 271,00 289,00 310,00 334,00 362,00 395,00 350,00 _____ SX-636 
SX-535 Rec. estéreo AM/FM 200,00 186,00 1 27 libras 219,00 233,00 248,00 266,00 286,00 310,00 338,00 300,00 _____ SX-535 
SX-434 Rec. estéreo AM/FM 160,00 148,80 1 22 libras 175,00 185,00 198,00 213,00 229,00 248,00 271,00 250,00 _____ SX-434 
 
SÉRIE U.A. Descrição 1–3 peças 4-mais 
Embala-
gem 
Peso 
remessa 
Margem 
de 15% 
Margem 
de 20% 
Margem 
de 25% 
Margem 
de 30% 
Margem 
de 35% 
Margem 
de 40% 
Margem de 
45% 
Valor aprox. 
anunciado 
nacional 
Seu 
preço 
Número do 
modelo 
Spec. 1 Pré-amplificador 
estéreo 
$ 333,40 $ 300,00 1 30 libras $ 35,00 $ 375,00 $ 400,00 $ 429,00 $ 462,00 $ 500,00 $ 54,00 $ 500,00 _____ Spec. 1 
Spec. 2 Amp. potência 
estéreo 
600,00 540,00 1 60 libras 635,00 675,00 720,00 771,00 831,00 900,00 982,00 900,00 _____ Spec. 2 
SA-9900 Amp estéreo integ. 500,00 450,00 1 50 libras 529,00 563,00 600,00 643,00 692,00 750,00 818,00 750,00 _____ SA-9900 
SA-9500 Amp estéreo integ. 333,40 300,00 1 44 libras 353,00 375,00 400,00 429,00 462,00 500,00 545,00 500,00 _____ SA-9500 
SA-8500 Amp estéreo integ. 266,60 240,00 1 32 libras 282,00 300,00 320,00 343,00 369,00 400,00 436,00 400,00 _____ SA-8500 
SA-7500 Amp estéreo integ. 200,00 180,00 1 30 libras 212,00 225,00 240,00 257,00 277,00 300,00 327,00 300,00 _____ SA-7500 
SA-5200 Amp. estéreo integ. 93,30 84,00 1 23 libras 99,00 105,00 112,00 120,00 129,00 140,00 153,00 140,00 _____ SA-5200 
TX-9500 Sintonizador 
estéreo AM/FM 
266,60 240,00 1 24 libras 282,00 300,00 320,00 343,00 369,00 400,00 436,00 400,00 _____ TX-9500 
TX-7500 Sintonizador 
estéreo AM/FM 
166,70 150,00 1 21 libras 176,00 189,00 200,00 214,00 231,00 250,00 273,00 250,00 _____ TX-7500 
TX-6200 Sintonizador 
estéreo AM/FM 
93,30 84,00 1 18 libras 99,00 105,00 112,00 120,00 129,00 140,00 153,00 140,00 _____ TX-6200 
RG-1 Expansor RG 
Dynamic 
120,00 108,00 1 15 libras 127,00 135,00 144,00 154,00 166,00 180,00 196,00 175,00 _____ RG-1 
SR-202W Amp. reverb. 
estéreo. 
93,30 84,00 1 12 libras 99,00 105,00 112,00 120,00 129,00 140,00 153,00 150,00 _____ SR-202W 
SF-850 Crossover 
eletrônico 
133,30 120,00 1 16 libras 141,00 150,00 160,00 171,00 185,00 200,00 218,00 200,00 _____ SF-850 
SD-1100 Quad/Display 
Estéreo 
400,00 360,00 1 31 libras 424,00 450,00 480,00 514,00 554,00 600,00 655,00 600,00 _____ SD-1100 
WC-UA1 Gabinete Nogueira 
† 
23,30 21,00 1 11 libras 25,00 26,00 28,00 30,00 32,00 35,00 38,00 35,00 _____ WC-UA1 
 † Gabinete Nogueira somente para o SA-8500, o SA-7500, o TX-9500 & o TX-7500. 
WC-UA2 Gabinete Nogueira ‡ 26,70 24,00 1 11 libras 28,00 30,00 32,00 34,00 37,00 40,00 44,00 40,00 _____ WC-UA2 
 ‡ Gabinete Nogueira somente para o SA-9900 A SA-95M. 
 
TOCA-
DISCOS Descrição 
1–3 
peças 4-mais 
Embala-
gem 
Peso 
remessa 
Margem 
de 15% 
Margem 
de 20% 
Margem 
de 25% 
Margem 
de 30% 
Margem 
de 35% 
Margem 
de 40% 
Margem de 
45% 
Valor aprox. 
anunciado 
nacional/ 
Seu 
preço 
Número do 
modelo 
PL-71 Servomotor DC 
Brushless, 2 veloc., 
antiderrapante, 
acionamento direto 
$ 200,00 $ 180,00 1 33 libras $ 212,00 $ 225,00 $ 240,00 $ 257.00 $ 277,00 $ 300,00 $ 327,00 $ 300,00 _____ PL-71 
PL-55X Toca-discos auto. 
servomotor DC 
Brushless 2 veloc., 
antiderrapante, 
acionamento direto. 
166,60 150,00 1 31 libras 176,00 188,00 200,00 214.00 231,00 250,00 273,00 250,00 _____ PL-55X 
PL-A45D Toca-discos auto. 2 
veloc., 2 motores, 
correia, 
antiderrapante 
113,30 105,40 1 26 libras 124,00 132,00 141,00 151.00 162,00 176,00 192,00 175,00 _____ PL-A45D 
PL-15D/II Toca-discos auto. 2 
veloc., motor 
Hysteresis Synch., 
correia, 
antiderrapante 
87,10 83,20 1 20 libras 98,00 104,00 111,00 119.00 128,00 139,00 151,00 125,00 _____ PL-15D/II 
PL- 12D & 2 veloc, motor 
Hysteresis 
70,00 66,00 1 19 libras 78,00 83,00 88,00 94.00 102,00 110,00 120,00 100,00 _____ PL-12D 
PL-12D/II Synch, correia, 
antiderrapante 
 PL-12D/II 
 
fonte: Dados da empresa. 
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15 
Figura 4 – Vendas unitárias e valor total de vendas de componentes hi-fi, 1974-1977 
 1974 1975 1976 1977 
Vendas unitárias (em milhares) 
Total de componentes 7.799 7.971 8.719 9.539 
Receptores 960970 1.050 1.185 
Amp., pré-amp., sintonizadores 231 263 275 320 
Toca-discos (exceto OEM) 1.767 1.709 1.866 2.015 
Alto-falantes 2.500 2.550 2.800 3.125 
Toca-fitas (cassete & de rolo) 341 399 428 494 
Fones de ouvido 2.000 2.080 2.300 2.400 
Valor das vendas (em milhões) 
Total de componentes $1.056 $1.073 $1.208 $1.390 
Receptores 336 306 341 392 
Amp., pré-amp., sintonizadores 69 76 81 97 
Toca-discos (exceto OEM) 168 179 222 252 
Alto-falantes 300 319 350 416 
Toca-fitas (cassete & rolo) 113 120 133 147 
Fones de ouvido 70 73 81 86 
fonte: Merchandising, mar. 1978, p. 51. 
 
 
Figura 5 – Dados da participação de mercado (em $) da Pioneer dos EUAa 
Categoria de produto 
hi-fi 
1971 1972 1973 1974 1975 1976 
Receptores 7% 15% 23% 22% 25% 25% 
Sintonizadores 3 5 25 18 23 18 
Amplificadores 3 5 8 9 12 10 
Toca-discos 3 3 3 11 10 11 
Alto-falantes 2 1 4 5 3 7 
Fones de ouvido 10 5 4 7 9 9 
Toca-fitas (cassete) — — 4 11 26 20 
Toca-fitas (de rolo) — — — 5 9 9 
fonte: Dados da empresa 
a A participação no mercado (em $) geral da Pioneer (no varejo) era de cerca de 19% em 1977, 14% em 
1976 e 13% em 1975. 
 
 
 
 
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16 
 
Figura 6 – Perfil demográfico de compradores de peças de componentes estéreosa 
 1974 1975 
 
EUA 
Compradores 
de 
componentes 
estéreo 
EUA 
Compradores 
de 
componentes 
estéreo 
População (em milhares) (139.778) (3.400) (141.622) (2.788) 
Homens 47,3% 73,4% 49,6% 76,4% 
Mulheres 52,7 26,6 50,4 23,6 
Idade 
18–24 18,1% 42,5% 18,5% 47,6% 
25–34 20,6 31,8 21,2 26,9 
35–49 24,6 18,0 24,2 15,0 
50–64 22,4 6,8 21,7 9,9 
65 anos ou mais 14,2 1,0 14,4 0,5 
Residência 
Nova Inglaterra 3,9% 4,4% 5,9% 6,6% 
Meio-Atlântico 22,2 18,6 20,6 18,8 
Leste Central 13,1 16,9 14,2 15,1 
Oeste Central 16,5 19,8 15,2 16,6 
Sudeste 18,0 14,0 19,1 14,9 
Sudoeste 10,6 10,4 10,1 7,1 
Pacífico 15,6 15,9 14,8 20,8 
Educação 
Superior completo 11,9% 16,3% 12,5% 25,6% 
Superior incompleto 14,0 30,8 14,7 27,5 
Ensino médio completo 37,7 39,5 38,0 36,2 
Ensino médio incompleto 36,4 13,4 34,8 10,7 
Renda domiciliar 
$ 25.000 ou mais 8,8% 11,5% 11,3% 20,9% 
$ 20.000-24.999 7,5 9,3 8,4 9,1 
$ 15.000-19.999 17,1 21,4 18,6 22,7 
$ 10.000-14.999 24,1 21,5 23,2 21,1 
$ 8.000-9.999 9,2 9,8 8,7 8,5 
$ 5.000-7.999 14,4 10,8 13,3 11,3 
Menos de $ 5.000 18,8 15,7 16,5 6,4 
Estado civil 
Solteiro 16,2% 38,8% 17,3% 41,9% 
Casado 69,5 50,4 67,9 52,2 
Viúvo/divorciado/separado 14,3 10,8 14,9 6,0 
(Pais) (43,7) (36,0) (42,4) (37,6) 
fonte: As edições de 1975 e 1976 do Target Group Index, publicado pela Axiom Market Research 
Bureau, Inc. Amostras de aproximadamente 25.000 em 1974 e 30.000 em 1975. 
a Compradores de peças de componentes estéreo no último ano. 
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17 
Figura 7 – Vendas unitárias de compactos e componentes, 1974-1977 (em milhares) 
 1974 1975 1976 1977 
Sistemas compactos 
Gravador de fita cassete 
bimodal 
32 36 38 44 
Gravador de fita cassete 
trimodal 
103 190 197 233 
Toca-fitas bimodal de 8 pistas 652 528 525 527 
Toca-fitas trimodal de 8 pistas 1.234 798 843 910 
Gravador de fita bimodal de 8 
pistas 
549 590 555 569 
Gravador de fita trimodal de 8 
pistas 
480 1.024 1.100 1.183 
Changer bimodal 377 325 324 337 
Total 3.427 3.491 3.582 3.803 
Peças de componentes (total) 7.799 7.971 8.719 9.539 
fonte: Merchandising, mar.1978, p. 51. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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18 
Figura 8 – Dados de preferência de marca de componentes hi-fi, 12 jul. 1977 
 Compradores 
potenciais 
 Compradores 
potenciais 
Marca do receptor Marca do sintonizador 
FM 
 
Pioneer 26% Pioneer 28% 
Marantz 15 Marantz 18 
Sony 13 Sansui 14 
Sansui 12 Fisher 6 
Kenwood 7 Kenwood 6 
Fisher 2 Dynaco 3 
Harman-Kardon 2 Technics 1 
Technics 1 Sherwin 0 
Sherwood 1 Rotel 0 
Outros 2 Outros 1 
Não pretende comprar 5 Não pretende comprar 5 
Não sabe 14 Não sabe 18 
Total 100% Total 100% 
Marca do amplificador Marca do toca-discos 
Pioneer 29% Pioneer 24% 
Marantz 17 Garrard 19 
Sansui 9 Dual 12 
Kenwood 8 BSR 8 
Harman-Kardon 5 Technics 6 
Superscope 3 Sansui 5 
Crown I Bang & Olufsen 2 
Dynaco 1 B. I. C. 1 
Technics 1 JVC 1 
Outros 2 Outros 3 
Não pretende comprar 6 Não pretende comprar 4 
Não sabe 18 Não sabe 15 
Total 100% Total 100% 
Marca do alto-falantea Marca do toca-fitas 
Pioneer 32% Teac 21% 
Jensen 11 Pioneer 17 
JBL 11 Sony/Superscope 15 
AR 5 Sansui 9 
Infinity 5 Fisher 6 
KLH 4 Akai 5 
B.I.C.—Venturi 3 Bekorder 1 
Technics 3 Harman-Kardon 1 
Dynaco 1 Technics 0 
Outros 3 Outros 2 
Não pretende comprar 4 Não pretende comprar 9 
Não sabe 18 Não sabe 14 
Total 100% Total 100% 
fonte: Gallup Organization. 
nota: Amostra probabilística nacional de 196. 
a-Dentre as diferentes peças de componentes, os alto-falantes geralmente ofereciam as maiores 
margens brutas aos revendedores. Uma fonte do setor estimou que a diferença entre as margens de 
alto-falantes e outros componentes (produtos de marca) era de 10% a 20%. Essa diferença mudava de 
acordo com a marca e o tipo de loja varejista. 
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19 
Figura 9 – Relatório de compras de um funcionário da Pioneer dos EUA 
1. Nome do comprador: John Smith 
2. Loja visitada: ABC Sounds 
3. Atitude do vendedor e/ou loja com relação à Pioneer: Atitude da loja negativa de modo geral. 
Vendedor não era, de fato, negativo, mas foi levado pelo comentário negativo de outro 
vendedor. 
4. Produtos que tentaram convencê-lo ou desencorajá-lo a comprar: Empurrou um Sankyo STD-1900 
(um toca-fitas à venda por US$ 218) e desencorajou a compra de um Pioneer CT-F7272 (um 
toca-fitas à venda por US$ 208). 
5. Declarações desfavoráveis sobre a Pioneer: O vendedor não fez comentários depreciativos sobre a 
Pioneer para mim, mas se envolveu em uma conversa com outro vendedor da loja e um 
cliente em que o outro vendedor afirmou que poderia produzir cópias de cartas escritas à 
Pioneer por revendedores reclamando do serviço. 
6. Declarações favoráveis sobre a concorrência: [O vendedor da loja afirmou que] a unidade da 
Sankyo tinha resposta de frequência muito melhor e som muito mais limpo. A Sankyo era a 
segunda maior fabricante de toca-fitas e produzia componentes para a Teac. 
7. Como os produtos Pioneer eram exibidos em comparação com os da concorrência? Não vi nenhum 
dos equipamentos da Pioneer anunciados no jornal sendo exibidos da maneira normal. 
Especificamente, faltava o CT-F7272 do local onde todos os outros toca-fitas da Pioneer eram 
exibidos. O produto estava em outra sala, com uma unidade da Sankyo sobre ele. 
8. Outros comentários: Quando o vendedor ajustou os equipamentos para reproduzir as fitas, 
notei que o controle da Sankyo estava no volume máximo e que ele havia colocado o volume 
do produto da Pioneer em cerca de 6. Ele começou a tocar as fitas trocando de um produto 
para o outro e comentou a diferença de som bastante audível criada pela resposta de 
frequência mais alta do produto da Sankyo. Não fiz nenhum comentário,mas pedi para ver 
os folhetos de especificação das duas unidades. Ele voltou com o folheto de especificações da 
Sankyo, mas não com o da Pioneer. 
 
Durante o tempo que passei na loja, ouvi nada menos que seis clientes pedindo especificamente um 
dos produtos da Pioneer anunciados no jornal. Em todos os casos, o cliente foi informado de que 
aquele item em particular havia acabado, mas que havia produtos mais simples ou melhores da linha 
de produtos da Pioneer ou produtos equivalentes de outras linhas. Também ouvi outro cliente 
perguntar se a ABC Sounds podia encomendar o HMP-100s da Pioneer. O vendedor respondeu: 
“Não, não podemos.” O cliente, então, desistiu da ideia. 
 
Fonte: Dados da empresa
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20 
Figura 10 – Anúncio da Audio Warehouse 
 
 
 
fonte: Jornal de Ohio. 
 
 
 
 
 
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21 
Figura 11 – Acordo de franquia para revendedores da Pioneer dos EUA 
 
ACORDO DE FRANQUIA PARA REVENDEDORES 
ACORDO feito __________________ este___________________dia________ de________ de 19____, 
por e entre a PIONEER ELECTRONICS CORP. DOS EUA, uma empresa de Delaware que tem seu 
principal local de negócios em Moonachie, Nova Jersey (doravante designada “PIONEER”), e 
o doravante designado “Revendedor“ 
 Nome do signatário: ______________________________________ 
 Razão social: ____________________________________________ 
 Nome fantasia: ____________________________________ 
 Endereço: _______________________________________________ 
 Cidade: _________________________ Estado: _________________ 
 Telefone: (_____) _________________________________________ 
 
PREÂMBULO: 
 CONSIDERANDO que a Pioneer é a Distribuidora de determinados produtos de qualidade 
que são vendidos sob o nome de marca e sob a marca registrada da Pioneer (doravante designados 
“Produtos”); e 
 CONSIDERANDO que o Revendedor deseja vender Produtos no varejo, 
 RESOLVEM a Pioneer e o Revendedor, de comum e pleno acordo, o seguinte: 
 1. A Pioneer, pelo presente contrato, nomeia o Revendedor como um de seus Revendedores 
Franqueados apenas nos limites continentais dos Estados Unidos, e o Revendedor aceita tal 
nomeação e concorda conscienciosa e diligentemente em promover a venda dos produtos acima 
mencionados. 
 2. O Revendedor comprará da Pioneer tais Produtos para revenda, mas todas as vendas ou 
acordos do Revendedor para revenda dos Produtos Pioneer deverão ser feitos pelo Revendedor como 
mandante, e não como mandatário da Pioneer. 
 3. Os preços para o Revendedor dos Produtos serão estabelecidos nos Cronogramas de 
Custos ao Revendedor Pioneer, emitidos periodicamente pela Pioneer. A Pioneer terá o direito de 
reduzir ou aumentar os preços ao Revendedor a qualquer momento sem nenhuma obrigação para 
com o Revendedor em relação ao estoque de produtos não vendidos do Revendedor no momento da 
alteração. Quando um novo cronograma de preços for emitido pela Pioneer, ele deverá 
automaticamente substituir todos os precedentes a partir de sua data de efetivação. 
 4. O Revendedor assegurou à Pioneer, como incentivo a Pioneer pela entrada neste acordo, 
que, no momento de entrada no acordo, o Revendedor está solvente e em boa e sólida posição 
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22 
financeira. O Revendedor deverá, periodicamente, quando requisitado pela Pioneer, fornecer 
demonstrativos financeiros e outros dados financeiros que possam ser necessários para que a Pioneer 
determine a situação financeira do Revendedor. 
 5. A Pioneer terá o direito de cancelar qualquer encomenda feita pelo Revendedor ou recusar 
ou atrasar a remessa da mesma se o Revendedor não cumprir cronogramas de pagamento ou outros 
requisitos de crédito ou financeiros estabelecidos pela Pioneer, e o cancelamento ou a retenção do 
envio dessas encomendas não deverá ser interpretado como um encerramento ou quebra deste 
acordo pela Pioneer. 
 6. A Pioneer fará todos os esforços para fazer as entregas com razoável prontidão, de acordo 
com as encomendas aceitas do Revendedor, mas não será responsável por possíveis danos, 
consequenciais ou indiretos, pelo não preenchimento de formulários de encomenda ou por atrasos na 
entrega, ou por erros no preenchimento de formulários de encomenda. 
 7. Nenhum território exclusivo será designado pela Pioneer ao Revendedor. A Pioneer se 
reserva o direito absoluto, por qualquer razão, de aumentar ou diminuir o número de Revendedores 
Franqueados na região do Revendedor ou em outros locais, a qualquer momento, sem aviso prévio 
ao Revendedor. 
 8. A Pioneer tem o direito de descontinuar a produção ou a venda de qualquer ou de todos os 
seus Produtos e peças, sem incorrer em obrigações para com o Revendedor. 
 9. A Pioneer tem a liberdade de mudar suas políticas de serviço, seus requisitos financeiros e 
o design de seus produtos e suas peças a qualquer momento, sem aviso prévio, e o Revendedor não 
poderá fazer reivindicações à Pioneer por danos decorrentes de tal mudança ou mudanças. 
 10. O Revendedor concorda em encaminhar prontamente informações à Pioneer sobre todas 
as acusações, reclamações ou reivindicações envolvendo seus Produtos, de clientes ou contas, de que 
tomarem conhecimento. 
 11. O Revendedor não deverá se envolver em nenhuma prática injusta de comércio, e não 
deverá fazer nenhuma declaração falsa ou enganosa sobre a Pioneer ou seus Produtos. O Revendedor 
não deverá dar garantias ou declarações a clientes ou ao comércio sobre os Produtos, exceto quando 
aprovadas por escrito pela Pioneer. O Revendedor deverá proteger a Pioneer de qualquer dano 
causado pela violação deste parágrafo pelo Revendedor. Qualquer declaração por escrito sobre 
Produtos Pioneer devem ser primeiramente submetidas à Pioneer, para sua aprovação por escrito. 
 12. O Revendedor se esforçará ao máximo para revender os Produtos adquiridos da Pioneer. 
 13. O Revendedor não deterá nenhum direito sobre os nomes e marcas usadas, promovidas 
ou de propriedade da Pioneer, ou sobre os nomes e marcas dos Produtos, exceto para fazer referência 
a eles na venda, publicidade e promoção de vendas dos Produtos. Tal direito será completamente 
suspenso na rescisão deste acordo. 
 14. Nada aqui contido deverá ser considerado para estabelecer uma relação de mandante e 
mandatário entre a Pioneer e o Revendedor, sendo o Revendedor um contratante independente, e 
nem o Revendedor ou nenhum de seus mandatários ou funcionários deverão ser considerados 
mandatários da Pioneer para qualquer fim, e não terão direito ou autoridade para assumir ou criar 
qualquer obrigação de qualquer tipo, expressa ou implícita, em nome da Pioneer, exceto conforme 
aqui especificado, e tampouco terão direito ou autoridade para aceitar serviço de processos jurídicos 
de qualquer tipo em nome da Pioneer ou autoridade para vincular a Pioneer em nenhum aspecto. 
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23 
 15. Todas as negociações, correspondências e memorandos aprovados entre a Pioneer e o 
Revendedor com relação ao presente acordo serão aqui incluídos, e este acordo constitui o acordo 
completo entre a Pioneer e o Revendedor. Nenhuma representação não contida no presente 
instrumento é autorizada pela Pioneer, e o acordonão pode ser alterado, modificado, emendado, 
suspenso ou descartado, inteiramente ou em parte, exceto por um memorando escrito executado pela 
Pioneer e pelo Revendedor da mesma maneira seguido para a execução deste contrato, exceto no caso 
de rescisão do presente contrato por qualquer uma das partes, conforme aqui disposto. 
 16. Este contrato deverá entrar em vigor somente após sua execução pela Pioneer e seus 
escritórios executivos em Moonachie, Nova Jersey, e nenhuma alteração, adição ou retificação de 
qualquer parte impressa deste acordo será válida ou criará obrigação, a menos que tal alteração, 
adição ou retificação tenha sido iniciada por ambas as partes. 
 17. Este acordo suplanta e rescinde todo e qualquer acordo ou contrato prévio, por escrito ou 
verbal, que possa ter sido realizado entre a Pioneer e o Revendedor a partir da data de efetivação 
deste acordo com relação a todos os tópicos cobertos por este acordo. 
 18. O Revendedor é nomeado um Revendedor Franqueado Pioneer pela confiança depositada 
pela Pioneer no Revendedor. Tal nomeação é pessoal por natureza e, consequentemente, este acordo 
não é imputável pelo Revendedor, nem podem os direitos aqui atribuídos ser imputados ou 
transferidos de qualquer maneira sem o consentimento por escrito da Pioneer. 
 19. Este acordo deverá ser governado e interpretado de acordo com as leis do Estado de 
Delaware. Caso as disposições do presente acordo, ou a aplicação de tais disposições pela Pioneer ou 
pelo Revendedor com relação às obrigações aqui enunciadas, forem consideradas por um tribunal ou 
pela jurisdição competente contrárias a qualquer lei federal ou estadual, as porções restantes do 
presente contrato continuarão em vigor. 
 20. Tanto o Revendedor quanto a Pioneer poderão rescindir este acordo a qualquer momento, 
desde que deem cinco dias de aviso prévio por escrito à outra parte, e tal rescisão poderá ser feita 
com ou sem causa. Nem o Revendedor nem a Pioneer serão responsabilizados pela outra parte por 
danos de qualquer tipo ou natureza decorrentes de tal rescisão. A Pioneer, à sua discrição, tem o 
direito de recomprar do Revendedor qualquer ou todos os Produtos do estoque do Revendedor 
dentro de um período razoável do aviso de rescisão, ao preço líquido pelo qual tais produtos foram 
originalmente faturados ao Revendedor, descontados de quaisquer deduções que a Pioneer possa ter 
concedido ao Revendedor pelos mesmos: se a opção de recompra for exercida pela Pioneer, o 
Revendedor concorda em entregar o estoque de Produtos assim adquiridos à Pioneer, em Moonachie, 
Nova Jersey, imediatamente após o conhecimento do exercício desta opção. 
 21. Qualquer aviso prévio previsto no presente instrumento deverá ser dado por escrito e 
deverá ou ser entregue pessoalmente, ou enviado por carta registrada pelo serviço de correios dos 
Estados Unidos para os endereços respectivos das partes, mencionados acima. Caso seja enviado por 
correio, a data de postagem será considerada a data em que o aviso foi dado. 
 22. O revendedor não deverá devolver mercadorias sem a autorização prévia da Pioneer por 
escrito, e a Pioneer não se responsabilizará por devoluções feitas sem autorização prévia por escrito. 
 
 
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24 
 EM TESTEMUNHO DO QUE, as partes do presente fazem com que os termos sejam 
executados no dia e ano mencionados anteriormente. 
 
REVENDEDOR 
 
POR: _________________________ PIONEER ELECTRONICS CORPORATION DOS EUA 
 
Título: ________________________________ POR: ____________________________ 
 
Figura 12 – Programa de apresentação de vendas da Sunshine Audio 
A MAIORIA DOS MEUS CLIENTES PEDE PIONEER!!! 
NÃO CONSIGO GANHAR DINHEIRO COM A PIONEER!!! 
QUANTAS VEZES JÁ OUVIMOS OU FIZEMOS ESSAS MESMAS DECLARAÇÕES? SE VOCÊ 
ESTIVER INTERESSADO EM AUMENTAR SEUS NEGÓCIOS E QUISER AUMENTAR SEU LUCRO 
GERAL, CONTINUE LENDO. 
Você e seu concorrente 
Seu negócio não é assim tão diferente do da loja ao lado. Ambos vendem hi-fi, ambos estão atrás do 
mesmo consumidor, ambos têm de ter lucro, ambos querem que seus próprios negócios cresçam e 
estão competindo um contra o outro. Por quê? 
Veja seu concorrente como um aliado e veja o que acontece com sua perspectiva de negócio. Vocês 
dois estão tentando pegar o dinheiro disponível da renda dos consumidores dos comerciantes de TV, 
de motocicletas, de carros, do agente de viagens e de vários outros lugares onde eles podem gastar 
aqueles US$ 300-700 extras. Você e outros varejistas de produtos hi-fi devem anunciar para que o 
mercado hi-fi de sua cidade cresça – e não para “ganhar do outro cara” com preços irreais. Pense 
nisso – quantas pessoas no seu mercado sabem que um receptor RZ105 de US$ 136 é um bom negócio 
(custo de fato)? Ainda mais, quantos sabem o que é um receptor? 
Você e suas vendas 
Pense nisso por um minuto. A maior parte de seu negócio deve estar em sistemas – cerca de 70%. As 
vendas de peças únicas correspondem aos 30% restantes. 15% são vendas de acessórios ou peças com 
grande margem de lucro e 15% são peças promocionais com pouca margem. Agora, pense nessa 
margem. Se você só vende produtos com 40% de margem e o seu estabelecimento não é “de 
descontos”, por que seu balancete só mostra sua margem bruta entre 28% e 32%? Interessante. 
Você e a Pioneer 
Agora, o argumento de vendas. Quando você coloca uma peça Pioneer em um sistema, você vende 
mais sistemas (melhor reconhecimento de marca) com sua margem de lucro normal de sistemas. A 
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25 
Pioneer tem vários produtos vendidos com margem cheia o tempo todo — SG-9500, RG-1, toca-discos 
com cartuchos, conjuntos de componentes, RT-2022 e assim por diante. Claro que temos peças 
promocionais também – CTF 2121, Project 60, 100A, entre outros. Mas qual é a margem de um CTF 
2121 a um custo de US$ 124 – com um preço anunciado de US$ 139 – quando você vende o toca-fitas 
e seu estojo por US$ 179? Isso lhe dá uma margem de 26%; venda fitas, e sua margem será mais alta. 
Não consigo ganhar dinheiro com os produtos da Pioneer. Não acredite nisso! E o SX1250 a US$ 595 – 
só US$ 50 de lucro. Com o desconto de US$ 50 oferecido aos revendedores recentemente, seu lucro 
real é de US$ 100. Venda mais três SX1250s por semana e, em um ano, adicionaremos mais de US$ 
15.000 de lucro aos seus resultados. Mesmo sem o desconto de 50 dólares, a contribuição para o lucro 
é de US$ 7.500 em um ano. 
Em vez de usar a sua energia para não vender, vender produtos mais baratos (“down-sell”), ou 
liquidar os produtos Pioneer, o que aconteceria se você empenhasse todo esse esforço para vendê-los 
de forma criativa? 
Você e seu negócio 
Algumas sugestões: 
 Monte sistemas com produtos de marca que não possam ser copiados por 
nenhum comerciante de sua região. 
 Venda os acessórios com as peças promocionais ou coloque-os como parte de um 
sistema, para aumentar a rentabilidade. 
 Venda os produtos de marca que os clientes querem. 
 Pense em termos de valor total de lucro, e nem sempre em margem de lucro 
bruta. 
Você e o setor 
A Pioneer vai gastar próximo de US$ 7 milhões em publicidade. Tire vantagem desse imenso suporte. 
Sem publicidade e sem nomes de marca, sua empresa se tornará improdutiva. A maioria dos 
comerciantes de hi-fi tem algumas linhas exclusivas. Mas distribuição limitada pode significar 
mercado limitado e crescimento limitado. Ter um produto Pioneer num sistema ajudará a vender 
mais receptores JVC, alto-falantes Bose, JBL ou Advent, toca-discos Technics, ou qualquer que seja 
seuproduto exclusivo, e seu negócio crescerá. A Pioneer tem um produto e um modelo que vai se 
encaixar em quase qualquer sistema você possa projetar. A qualidade nunca foi questionada. Sandy 
Ruby, da Tech Hi-Fi, foi citado em uma edição recente de Home Furnishings Daily dizendo “Na 
verdade, não estamos comercializando linhas de distribuição limitadas tanto quanto estávamos há 
alguns anos. Tentamos nos concentrar mais naquilo que o mercado quer. Consultamos pesquisas 
sobre o que as pessoas estão comprando ou sobre o que elas dizem que pretendem comprar em todo 
o país [...] e, então, compramos esses equipamentos. Você não pode olhar só para seus números de 
vendas. Claro, você pode estar vendendo um monte de equipamentos de marca própria, mas e as 
pessoas que não compraram de você?” Que marca elas querem? Você precisa conseguir entender os 
clientes que escaparam. É tudo muito interessante. Quantos clientes escaparam? Quantos foram 
assustados pela paranoia de seus vendedores? 
Nós podemos ajudar. 
 
Fonte: Dados da empresa
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26 
Figura 13 – Declaração de renda de uma loja especializada em hi-fia 
 1976 
Renda $ 680.069 
Custo das vendas 509.182 
Despesas 
Publicidade 34.803 
Comissões de vendas (4 vendedores) 36.048 
Folha de pagamento do escritório (administração) 12.875 
Folha de pagamento do escritório (atendentes) 767 
Impostos sobre os salários 1.770 
Aluguel 18.780 
Depreciação 1.831 
Seguro 2.937 
Impostos – outros 237 
Frete de remessas 2.017 
Segurança de loja 1.168 
Mão de obra externa 3.374 
Viagens e entretenimento 1.336 
Dívidas incobráveis 3.313 
Reparos e manutenção 579 
Reparos em mercadoria 57 
Taxas de serviço de planos de crédito 872 
Telefone 5.318 
Aquecimento, luz e eletricidade 1.242 
Cheques sem fundos 4.108 
Despesas de recrutamento 889 
Suprimentos e despesas de loja 3.055 
Venda e promoção 115 
Limpeza e remoção de lixo 45 
Sobras e faltas de caixa 442 
Suprimentos e despesas de escritório 1.058 
Seguro do grupo 257 
Despesas de juros 857 
Jurídico e contabilidade 3.648 
Despesas de automóveis e caminhões 2.070 
Comissões de aluguel 130 
Despesas com serviços de informática 44 
Taxas de serviço bancário 147 
Seguros de vida de diretores 193 
Diversos 916 
Despesa total $ 147.298 
Renda operacional antes de impostos federais $ 23.589 
a Uma unidade de uma rede com quatro lojas na Costa Leste. 
 
 
 
 
 
 
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November 2013 to May 2014.
U.S.Pioneer Electronics Corporation 511-P05 
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Figura 14 – Declaração de renda da Pioneer dos EUA ($ milhares) 
 1976a 1975a 
Receita total 135.094 87.340 
Custo de produtos vendidos (CGS) 
(principalmente compras da empresa 
controladora) 
91.707 60.470 
Despesas de venda, gerais e 
administrativas (SG & A) 30.608 
 
23.409 
 
Renda antes de impostos 12.779 3.461 
Provisão para imposto de renda 6.530 1.716 
Renda líquida 6.249 1.745 
fonte: Dados da empresa. 
a Ano fiscal terminado em 30 de setembro. 
 
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