Recrutamento e Seleção

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UNISALESIANO 
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium 
Curso de Administração 
 
 
 
 
 
Alex Moreno da Silva 
Danielle Delfino da Silva 
Higor Henrique de Figueiredo 
 
 
 
 
 
 
 
 
RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E GESTÃO DE 
TALENTOS - Navas & Cia.Ltda 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LINS – SP 
2008 
 
 
ALEX MORENO DA SILVA 
DANIELLE DELFINO DA SILVA 
HIGOR HENRIQUE DE FIGUEIREDO 
 
 
 
 
 
RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E GESTÃO DE TALENTOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado à Banca Examinadora do 
Centro Universitário Católico Salesiano 
Auxilium, curso de Administração sob 
orientação do Prof. Especialista Paulo 
José Manzoli Godinho e sob a 
orientação técnica da Profa M.Sc 
Heloísa Helena Rovery da Silva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LINS – SP 
2008 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Silva, Alex Moreno, Silva, Danielle Delfino, Figueiredo, Higor 
Henrique. 
Recrutamento, seleção e gestão de talentos: Navas & Cia.ltda. / 
Alex Moreno da Silva; Danielle Delfino da Silva; Higor Henrique de 
Figueiredo. – – Lins, 2008. 
82p. il. 31cm. 
 
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico 
Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em 
Administração, 2008. 
Orientadores: Paulo José Manzoli Godinho; Heloisa Helena 
Rovery da Silva. 
 
1. Recrutamento. 2. Seleção de pessoas. 3. Gestão de Talentos. 
 
CDU 658 
 
 
ALEX MORENO DA SILVA 
DANIELLE DELFINO DA SILVA 
HIGOR HENRIQUE DE FIGUEIREDO 
 
 
 
RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E GESTÃO DE TALENTOS 
 
 
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, 
para obtenção do título de Bacharel em Administração. 
 
Aprovada em: _____/______/_____ 
 
Banca Examinadora: 
 
Profº Orientador: Especialista Paulo José Manzoli Godinho 
Titulação: Especialista em Administração Hospitalar pela União de Associados 
de Ensino de Ribeirão Preto. 
 
 Assinatura: ________________________________ 
 
1º Prof (a): _____________________________________________________ 
Titulação: ______________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
 
Assinatura: _________________________________ 
 
2º Prof (a): _____________________________________________________ 
Titulação: ______________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
 
Assinatura: _________________________________ 
 
 
AGRADECIMENTO 
 
 Primeiramente a Deus, 
 Obrigada meu deus por estar comigo, me guardar e me dar força, por estar 
presente em minha vida em todos os momentos, por minha vitória até aqui e pelo 
caminho que ainda vou percorrer. 
Obrigada! 
Danielle 
 
A meus Pais, Edna e Jefferson, 
Por me ensinarem a ser um ser humano digno, pelo apoio, pelo incentivo, e por 
acreditarem na minha capacidade. Pelo amor dedicado a mim, em cada momento da 
minha vida, por escrever junto comigo minha historia, e me ensinar a seguir meu 
caminho sempre. Amo vocês mais do que a mim mesmo. 
Muito obrigada! 
Danielle 
 
Aos meus padrastos, Carla e Rubens, 
Que são pessoas maravilhosas, que o Deus colocou em minha vida. Sinto-me 
lisonjeada, pois tenho “dois pais” e “duas mães”, não sei como agradecer por fazerem 
aqueles que eu amo tão feliz, e por estar na minha vida. Amo vocês. 
Obrigada! 
Danielle 
 
Aos amigos e professores, 
A todos os meus amigos, que são pessoas especiais em minha vida, e em 
especial a vocês Alex e Higor, por estarem presentes nessa etapa tão importante, 
muitos momentos e muitas histórias, os levarei sempre comigo. E a vocês, professores 
que depositaram em mim, em cada palavra de ensino, em cada gesto, a oportunidade 
do aperfeiçoamento e me proporcionaram as ferramentas para prosseguir com sucesso. 
Obrigada! 
Danielle 
 
 
 
AGRADECIMENTO 
 
 
 Primeiramente a Deus, 
 Que sempre me deu força para não desistir dos meus sonhos e objetivos, e por 
me ajudar a enfrentar as barreiras da vida. Pois, é ao lado dele que vou vivendo e 
aprendendo. 
Obrigado! 
Higor 
 
A meus pais, Nivaldo e Maria José, 
A vocês dedico este trabalho como forma de recompensa pelo suor que tiveram 
de me proporcionar esses quatro anos de faculdade e vinte e um de amor, carinho e 
compreensão. 
“Amo vocês”! 
Higor 
 
Aos amigos, Alex e Danielle, 
Que juntos passamos por experiências difíceis, mas ao mesmo tempo 
maravilhosas que ficaram guardadas em minhas lembranças. 
 
Muito obrigado! 
Higor 
 
Aos professores, 
Que me apoiaram e auxiliaram para a realização desse curso, em especial aos 
orientadores Godinho e Eloísa, que com muita dedicação nos ajudaram na realização 
desse trabalho. 
 
Muito obrigado! 
Higor. 
 
 
 
 
AGRADECIMENTO 
 
 
Primeiramente aos meus pais, Vera e Nelson, 
 A manifestação real de Deus ocorre através das pessoas que realmente dão 
sentido a vida, a condição de existência e força. Primeiramente, dedico a minha 
família, em especial minha mãe e ao meu pai, sempre presentes, mostrando o caminho e 
caminhando juntos. Vocês fazem parte do que Deus preparou de melhor para a minha 
vida, a sua real existência. 
Obrigado! 
Alex. 
 
 
 
 
 
 
 Aos amigos, 
 Que compartilharam os momentos que a vida proporciona em todas as suas 
fases. Companheiros eternos de grandes momentos. 
 Obrigado! 
Alex. 
 
 
 
 
 Aos companheiros de trabalho, 
 Em especial aos meus amigos, Higor e Dani, companheiros deste trabalho, e 
presentes nesta grande realização. 
 Obrigado! 
Alex. 
 
 
 
 Ao nosso orientador, 
 Agradecemos a você, nosso professor querido Paulo José Manzoli Godinho, 
pela paciência e dedicação conosco, por ter nos ajudado a chegar até aqui e estar 
presente nesse momento tão importante em nossas vidas. 
 
Muito obrigado! 
Alex, Danielle e Higor
RESUMO 
 
 
 A formação de equipes com pessoas qualificadas é desafio constante 
das organizações, e de certa maneira esta formação é estratégica para 
sustentar o desenvolvimento de uma empresa. O setor de Recursos Humanos 
é importante para estruturar esta condição, criando a possibilidade de 
existência de políticas que estimulem a construção de equipes de alto 
desempenho. O desenvolvimento de ferramentas como o Recrutamento, a 
Seleção e a Gestão de Talentos dentro de uma organização, são auxiliares e 
relevantes para criar um ambiente satisfatório, que estimulem o auto - 
desenvolvimento dos colaboradores. No contexto atual da economia, a procura 
por talentos, ou mesmo profissionais que se adaptam com facilidade a relativas 
atividades, tornaram-se vital nas empresas. Nota-se que as pessoas são as 
forças motrizes no cotidiano das organizações. Para demonstrar a importância 
destas ferramentas nos procedimentos de gestão de pessoas, e salientar a 
característica estratégica que atividades relacionadas proporcionam para o 
desenvolvimento das organizações, o presente trabalho foi realizado na 
empresa Navas & Cia.ltda. enfatizando os benefícios desses processos num 
contexto estratégico como possível ferramenta futura de sustentação dos 
anseios da empresa. O mercado em que a empresa atua, o de material de 
construção, está em crescimento, o que gera um momento oportuno para a 
alavancagem da empresa. Equipes motivadas e preparadas fazem a diferença 
no mercado, a sustentaçãoda organização como um dos melhores atacadistas 
do país em seu setor e a estrutura desejada para dar condição oportuna de 
crescimento neste momento, dependem da existência de pessoas 
desenvolvidas e preparadas. A empresa em estudo está situada na rodovia 
Lins/Guaimbê, km 1 - 50m, na cidade de Lins, interior de São Paulo. 
 
Palavras–chave: Recrutamento. Seleção de pessoas. Gestão de talentos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
 
 The team formation with qualified people is a constant challenge to 
companies; in a certain way it’s a strategic formation to support the company 
development. The Human Resources department is important to structure this 
condition, creating the politics existence possibilities that can stimulate the 
construction of staff team of high performance. The development of tools as 
Recruitment, a Selection and the Talents Administration inside a company are 
assistants and relevants to create a satisfactory environment that stimulate the 
collaborating self development. In the actual argument about economy the 
searching for talents, or even for professionals who can easily performance the 
relate activities turning to be vital for the company. It is noticed that the people 
are strength movement organizations everyday. To show the important of these 
tools in the procedure of administration people and to point out the strategic 
characteristic provide to the company development, the present work it was 
accomplished a place at Navas & Cia.Ltda Company emphasing the benefits as 
possible future support tool of the company arguing. It is noticed the building 
construction market, where this company is placed is increasing, that create a 
opportune moment great sustentation of the company. The motived and 
prepared teams do the difference at market, the organization of support as the 
greatest wholesale in the country in self section and wanted structured to give 
opportune condition of increasing in this moment. It depends on the existence of 
development and prepared people. The Company is located on Guaimbe/Lins 
Road, km 1-50m, Lins City, São Paulo Countryside. 
 
Key words: Recruitment. People Selection. Talents Administration. 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1: Troféu excelência atacadista distribuidor 2007................. 14
Figura 2: Foto aérea da empresa de Lins......................................... 15
Figura 3: Ambiente corporativo......................................................... 15
Figura 4: Fotos dos produtos............................................................ 17
Figura 5: Estrutura setor administrativo............................................ 19
Figura 6: Estrutura setor compras.................................................... 20
Figura 7: Estrutura depósito.............................................................. 21
Figura 8: Foto do interior do depósito............................................... 22
Figura 9: Foto do interior do depósito............................................... 22
Figura 10: Estrutura do setor de vendas............................................. 23
Figura 11: Seleção de pessoal como uma comparação X e Y........... 37
Figura 12: As cinco categorias de técnicas de seleção de pessoal.... 38
 
 
 LISTA DE QUADROS 
 
 
Quadro 1: Tópicos da descrição de cargos........................................ 26
 
 
 
LISTA DE SIGLAS 
 
PMK - Psicodiagnóstico Miocinético 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
INTRODUÇÃO.......................................................................................... 
 
 
12
CAPÍTULO I - NAVAS & CIA.LTDA........................................................ 14
1 HISTÓRICO.............................................................................. 14
1.1 Mercado de atuação.................................................................. 15
1.2 Visão.......................................................................................... 16
1.3 Missão........................................................................................ 16
1.4 Produtos..................................................................................... 16
1.5 Recursos humanos.................................................................... 17
1.6 Recrutamento............................................................................. 18
1.7 Seleção...................................................................................... 18
1.8 Cargos e salários....................................................................... 19
1.9 Estrutura organizacional............................................................ 19
1.9.1 Setor administrativo................................................................... 19
1.9.2 Setor de compra......................................................................... 20
1.9.3 Setor depósito............................................................................ 21
1.9.4 Setor vendas.............................................................................. 
 
 
23
CAPÍTULO II - RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E GESTÃO DE 
TALENTOS................................................................................................ 24
2 FORMANDO A EQUIPE............................................................. 24
2.1 Descrição de cargos................................................................... 25
2.1.1 Tópicos da descrição de cargos................................................. 25
2.1.2 Análise de cargo......................................................................... 26
2.2 Habilidades competências - Definição do perfil do candidato.... 28
2.2.1 Habilidades................................................................................ 28
2.2.2 Competência.............................................................................. 29
2.3 Salários...................................................................................... 30
2.4 Recrutamento............................................................................. 32
 
 
2.4.1 Recrutamento externo................................................................ 32
2.4.1.1 Vantagens do recrutamento externo........................................... 34
2.4.1.2 Desvantagens do recrutamento externo..................................... 34
2.4.2 Recrutamento interno................................................................. 35
2.4.2.1 Vantagens do recrutamento interno............................................ 35
2.4.2.2 Desvantagens do recrutamento interno...................................... 35
2.5 Seleção........................................................................................ 36
2.5.1 Técnicas de seleção.................................................................... 37
2.6 Gestão de talentos...................................................................... 38
2.6.1 Plano de carreira......................................................................... 39
2.6.1.1 Crescimento vertical.................................................................... 40
2.6.1.2 Crescimento horizontal................................................................ 40
2.6.2 Treinamento................................................................................ 41
2.6.3 Avaliação de desempenho.......................................................... 42
2.7 Líderes........................................................................................ 
 
 
44
CAPÍTULO III - A IMPLANTAÇÃO DAS POLÍTICAS DE RECURSOS 
HUMANOS NA NAVAS & CIA.LTDA........................................................ 46
3 INTRODUÇÃO 46
3.1 Etapas em desenvolvimento.......................................................47
3.1.1 Métodos...................................................................................... 47
3.1.2 Pesquisa de clima organizacional............................................... 48
3.1.3 Procedimentos administrativos................................................... 49
3.1.4 Análise e descrição de cargos..................................................... 49
3.1.5 Avaliação de desempenho.......................................................... 51
3.1.6 Plano de carreira......................................................................... 52
3.1.7 Planos de salários....................................................................... 53
3.1.8 Programa de treinamento............................................................ 55
3.2 Manutenção e desenvolvimento de procedimento...................... 
 
 
55
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO............................................................... 57
 
 
CONCLUSÃO............................................................................................. 58
REFERÊNCIAS.......................................................................................... 60
APÊNDICES.............................................................................................. 61
ANEXOS.................................................................................................... 64
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
INTRODUÇÃO 
 
 
O crescimento acelerado da economia e o baixo nível do ensino nacional 
estão proporcionando uma espécie de corrida pelo ouro por talentos, e 
conseqüentemente, uma preocupação constante das organizações com seu 
capital humano. Para se adaptar a tal situação as empresas passaram a 
necessitar de processos mais eficazes na busca, inserção e manutenção 
desses profissionais em seu quadro de colaboradores, nota-se que, indivíduos 
de características específicas às necessidades da organização geralmente 
tendem a gerar resultados mais satisfatórios, adaptando-se melhor as 
condições existentes na empresa, garantindo continuidade nas atividades 
mesmo neste mercado volátil. Organizações que desenvolvem pessoas e 
proporcionam ambientes satisfatórios de trabalho, retém com mais facilidade 
profissionais acima da média. 
Algumas ferramentas comumente usadas para se Recrutar, Selecionar e 
Reter profissionais são essenciais no contexto atual da economia, afinal, a 
pessoa certa, no lugar certo, na hora certa, sendo desenvolvida e gerando 
resultados satisfatórios, é o grande desafio das empresas nesse momento. 
As organizações escolhem as pessoas que desejam como funcionários 
e as pessoas escolhem as organizações onde pretendem trabalhar e aplicar 
seus esforços. Trata-se de uma escolha recíproca que depende de inúmeros 
fatores e circunstâncias. Mas para que essa relação seja possível é necessário 
que as empresas comuniquem e divulguem as suas oportunidades de trabalho 
a fim de que as pessoas saibam como procurá-las e iniciar seu relacionamento. 
Entende-se então que, o processo de Recrutamento e Seleção de 
Pessoas vem como facilitador na manutenção e otimização das atividades 
executadas, dando suporte a uma estrutura de Gestão de Talentos, que por 
ventura é um grande diferencial estratégico das organizações. 
Este é o papel do recrutamento: divulgar no mercado as oportunidades 
que a organização pretende oferecer para as pessoas que possuam 
determinadas características desejadas. O mercado de trabalho é 
dinâmico e sofre continuas mudanças. As características estruturais e 
conjunturais do mercado de trabalho influenciam as práticas de 
recursos humanos das empresas. (CHIAVENATO, 2004, p. 102) 
 
Norteado então pelo objetivo de demonstrar a relevância de tais 
procedimentos dentro de um contexto estratégico, esta pesquisa foi 
13 
 
desenvolvida ressaltando elementos relevantes para estruturação de um 
processo semelhante e suas contribuições como ferramenta estratégica. Logo, 
surgiu a seguinte questão: Qual a contribuição que o processo de 
Recrutamento, Seleção e Gerenciamento de Talentos oferece ao 
desenvolvimento estratégico da empresa? 
 Para responder a questão levantada sustenta-se a hipótese de que a 
valorização dos bens intangíveis - principalmente o valor humano nas 
organizações - vem determinando características peculiares e importantes no 
mercado, os processos de Recrutamento, Seleção e Gestão de Talentos são 
as premissas para se estruturar, de forma sólida e sustentável, para os 
desafios existentes. 
Sendo assim, o presente trabalho está dividido em três partes, sendo 
essas assim estruturadas: 
Capítulo I – Relata o histórico da empresa, departamentos, mercado em 
que atua entre outros. 
Capítulo II – Descreve as diversas ferramentas do processo de 
recrutamento, abordando também o processo de Seleção e Gestão de talentos, 
procurando demonstrar objetivos, técnicas, vantagens e desvantagens, 
auxiliando no aprofundamento do estudo. 
Capítulo III – Demonstra a pesquisa realizada na empresa Navas & 
Cia.Ltda. correlacionado às técnicas abordadas com a implantação à política 
de Recursos Humanos na empresa, utilizando os métodos de estudo de caso e 
observação sistêmica. 
Finalizando apresentam-se a Proposta de Intervenção e a Conclusão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
 
CAPÍTULO I 
 
 
NAVAS & CIA.LTDA. 
 
 
1 HISTÓRICO 
 
 
 Navas distribuidora é uma empresa genuinamente Linense, iniciou suas 
atividades no ano de 1972, com o seu fundador o empresário Nelson Navas, 
inicialmente com uma pequena instalação de apenas 200m² e hoje se encontra 
em um prédio de 15.000m² com amplos galpões e um moderno centro 
administrativo, além de possuir uma filial em Sorocaba, que foi inaugurada no 
ano de 2003. Possui hoje em seu estoque, mais de 6 mil itens, com altíssimo 
padrão de qualidade fornecida por empresas como: 3M do Brasil, Irwin, Deca, 
Papaiz, Morlan, Brascola, Henkel, entre outras grandes marcas, que 
completam o mix de produtos da empresa, fazendo com que ela se torne 
referência dentro do seguimento atacadista, sendo considerada uma das 40 
maiores deste setor, recebendo o certificado da ANAMACO – Associação 
Nacional dos Comerciantes de Material de Construção. Em novembro de 2007, 
a empresa foi prestigiada com o troféu Atacadista Distribuidor, que conferiu à 
empresa o destaque do segmento, prêmio entregue pela Revista Revenda 
Construção, de circulação nacional. 
 
Fonte: Navas & Cia.Ltda. 
Figura 1: Troféu excelência atacadista distribuidor 2007. 
15 
 
As duas unidades da empresa geram empregos diretos e indiretos, 
possuindo representantes comerciais - vendedores que atuam na cobertura 
dos clientes em todo o território Nacional. Todo ano é realizado um grande 
evento com todos os representantes da organização na cidade de Lins, com 
palestras e festividades que ajudam na integração da equipe. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Navas & Cia.Ltda., 2008 
Figura 2: Foto aérea da empresa de Lins. 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Navas & Cia.Ltda., 2008 
Foto 3: Ambiente Corporativo 
 
 
1.1 Mercado de atuação 
 
 
A empresa Navas & Cia.Ltda. atua no mercado atacadista de materiais 
para construção e elétricos, seu foco comercial é o atendimento prioritário a um 
16 
 
nicho de mercado pouco trabalhado por grandes atacadistas: as empresas de 
pequeno porte e, eventualmente médio porte. Tem capacidade nacional de 
atuação, com participação preponderante em sua área geográfica as regiões 
de São Paulo, Mato Grosso e Goiás.As características peculiares dos segmentos de clientes que a 
organização atende identificam a linha de trabalho exercida pela empresa, 
como melhor relacionamento com os clientes, atendimento personalizado e 
margens maiores de lucros. 
 
 
1.2 Visão 
 
 
Exercer liderança no segmento de clientes de pequeno e médio porte, 
onde atua de forma segura, focado em diferenciais relevantes a esse objetivo. 
 
 
1.3 Missão 
 
 
Ser referência na distribuição de produtos e serviços de primeira 
qualidade, gerando empregos com responsabilidade social, aos seus 
colaboradores e clientes. 
 
 
1.4 Produtos 
 
 
O portifólio de produtos é formado por aproximadamente 6.000 itens, 
principalmente os produtos relativos a materiais de construção que 
representam cerca de 60% dos itens e, materiais elétricos com participação de 
cerca de 30%, o restante complementam o mix de produtos. Atua com produtos 
de primeira linha, sempre visando atender da melhor maneira as reais 
17 
 
necessidades de seus clientes, tendo como seus principais fornecedores 
empresas como: 3M, Amanco, Vulcan, Garden, entre outras. 
Justamente por ter atuação nacional, com clientes de necessidades 
variadas, a necessidade de ter um grande portifólio de produtos, de variadas 
marcas, tornou-se essencial nas operações da empresa. 
A exposição e apresentação deste portifólio de produtos são feitas 
através de catálogos, visitas de representantes e acesso ao site da empresa 
que, inclusive, é atualizado sempre com as novidades dos fornecedores e as 
promoções vigentes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Navas & Cia Ltda. 
Figura 4: Fotos dos produtos 
 
 
1.5 Recursos humanos 
 
 
A política de Recursos Humanos tem um padrão não formalizado, por 
conseqüência a existência de uma estrutura definida ou padronizada para o 
desenvolvimento dos colaboradores é prejudicado. A ação prática atende de 
certa forma aos anseios de líderes de setores que, não sendo norteados por 
18 
 
uma política definida, proporcionam a não equidade entre as equipes da 
organização. Isto é, o comprometimento dos colaboradores é variável de 
seção a seção de acordo com seus líderes. 
A falta de padronização nos procedimentos é responsável por tal 
instabilidade nas ações corporativas, tornando o conhecimento institucional 
centralizado nos funcionários, e não armazenados na organização para 
utilização futura. 
 
 
1.6 Recrutamento 
 
 
É efetuada na maioria das vezes de fontes externas, sendo feito em 
primeiro plano a análise de currículos, em segundo plano entrevistas de caráter 
técnico conduzido pelo solicitante do candidato. A não existência de uma 
política formal de desenvolvimento do público interno para concorrer à vaga, 
põe em risco a competitividade dos colaboradores em relação aos candidatos 
externos. 
Nota-se que, a não contratação do candidato com o perfil mais 
adequado à vaga não é admissível e, a desvantagem que o candidato interno 
apresenta o descaracteriza a vaga. Esse quadro ocasiona insatisfação, 
desmotivando a equipe. 
 
 
1.7 Seleção 
 
 
A seleção se baseia na entrevista e nos dados coletados no 
recrutamento, a possibilidade de checagem dos pré-requisitos exigidos para o 
cargo solicitado é feita sem a padronização de uma descrição de cargos 
formalizada. Isto não permite a aplicação de avaliações que assegurem que o 
candidato possua realmente as habilidades e competências requeridas para 
ocupar o cargo. 
 
19 
 
1.8 Cargos e salários 
 
 
A política de cargos e salários está norteada de acordo com pesquisas 
sobre o nível geral de mercado sem, contudo, considerar o estabelecimento da 
equidade interna e das distintas complexidades envolvendo as variações de 
cargos de organização para organização, e de setor para setor. 
 
 
1.9 Estrutura organizacional 
 
 
A estrutura organizacional está ordenada a princípio pelo Diretor Geral 
da organização, que é seu proprietário, o Senhor Norberto Navas. O quadro de 
gestão é constituído pelos setores de gerência administrativo e financeiro, 
compras, depósito e de vendas. 
 
 
1.9.1 Setor administrativo 
 
 
 
Fonte: Navas & Cia.Ltda. 
Figura 5: Estrutura setor administrativo 
 
Diretor geral 
 
Gerente administrativo financeiro 
Setor de liberação de crédito 
Setor financeiro e cobrança 
Contas a Pagar/receber 
Serviços gerais 
Faturamento 
Contabilidade e recursos humanos 
20 
 
Setor responsável pelas operações administrativas e financeiras, 
controla, fiscaliza e responde pelo planejamento da estrutura organizacional. 
Atualmente conta com nove funcionários, na qual as principais atribuições são 
o controle e análise da inadimplência, os investimentos e a gestão dos recursos 
humanos. 
 Deve-se salientar a importante função de comunicação interna que esse 
setor exerce, pois é responsável por distribuir informações relevantes nas 
operações dos outros setores da organização. 
 
 
1.9.2 Setor de compra 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Navas & Cia.Ltda. 
Figura 6: Estrutura setor compras 
 
Diretor Geral 
 
Compras 
 
Administração de 
Compras 
 
Relacionamento 
com novos 
fornecedores 
 
 
Gerente de Compra 
21 
 
 
Setor essencial na operação principal da empresa, a venda, sua 
atividade esta diretamente relacionada com os resultados da organização. 
Atualmente possuem dois funcionários, com funções de análise e aquisição de 
mercadorias. O bom relacionamento com os fornecedores tem caráter 
estratégico para empresa, pois possibilitam a acessibilidade à informações 
sobre novos produtos, a manutenção da credibilidade da organização, 
garantindo compras de melhor qualidade, prazo e preço, refletindo diretamente 
nas operações de vendas. 
 
 
 
1.9.3 Setor de depósito 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Navas & Cia.Ltda. 
Figura 7: Estrutura do depósito 
 
Diretor geral 
Gerente 
Depósito 
 
Administração de estoque 
Recepção de 
mercadoria 
Atendimento de 
pedidos 
 
Distribuição 
22 
 
 É neste setor que ocorre às entradas e saídas de mercadorias, está 
diretamente ligado ao setor de compra e venda da organização. Atualmente 
possuem vinte funcionários que coordenam as atividades diárias de estoque. 
É importante salientar a necessidade desta área estar em harmonia com 
as atividades de compra e venda, pois um mau planejamento e organização do 
estoque prejudicam diretamente os resultados da organização, causando 
excesso de mercadorias com baixo giro, o risco de entrega de mercadorias 
divergentes do combinado com o cliente, a inexistência de produtos solicitados, 
a danificação dos mesmos, entre outros. Fatos estes, de grande impacto no 
cotidiano da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Navas & Cia.Ltda. 
Figura 8: Foto do interior do depósito 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Navas & Cia.Ltda. 
Figura 9: Foto do interior do depósito 
23 
 
1.9.4 Setor de vendas 
 
 
Setor de maior visibilidade e força da empresa, devido à organização ter 
abrangência nacional de vendas, distribuindo produtos e serviços para diversos 
clientes, os resultados positivos de crescimento dependem muito deste ponto 
forte característico da Navas & Cia.Ltda. Conta atualmente com vinte e três 
funcionários, SAC (serviço de atendimento ao consumidor, uma pessoa), 
marketing (uma pessoa), representantes comerciais (treze pessoas), 
televendas (oito pessoas) que atendempelo número 0800 702 8202. Mantém 
também um canal aberto de vendas on-line, disponibilizando inclusive canais 
de sugestões para melhorias propostas por clientes. 
 
 
 
 
Fonte: Navas & Cia.Ltda. 
Figura 10: Estrutura do setor de vendas 
 
 
Diretor geral 
 
Gerente vendas 
Serviço de atendimento ao 
consumidor 
 
Marketing 
 
Vendas 
 
Representantes autônomos 
 
Vendas de balcão 
24 
 
CAPÍTULO II 
 
 
RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E GESTÃO DE TALENTOS 
 
 
2 FORMANDO A EQUIPE 
 
 
 A escolha de pessoas adequadas é um desafio constante das 
organizações e, um processo importante para o funcionamento da empresa 
quando levado-se em conta o mundo competitivo e complexo onde se está 
inserido. Pessoas bem selecionadas proporcionam grandes benefícios para a 
empresa, inclusive, construir e manter efetiva organização humana na 
companhia é uma das mais importantes funções gerenciais. 
 O objetivo é sempre ter a pessoa certa na posição certa. E no momento 
certo. A escolha da pessoa adequada sempre deve considerar as 
peculiaridades da organização, pois não existe equipe ideal para todas as 
situações, o perfil da pessoa deve ser considerado propício à aquela cultura 
organizacional. As técnicas modernas de administração sempre recomendam 
admitir os melhores e mais adaptados ao bom desempenho de um cargo, o 
que se percebe muitas vezes é que, as escolhas dos gestores nem sempre são 
relativamente adequadas, e a conseqüência é um desempenho fraco. 
 Segundo Lacombe (2005) uma equipe ótima não é formada por gênios, 
e sim por pessoas competentes para o trabalho que devem executar, que são 
motivadas pelo que fazem e se identifiquem com a organização. 
Importante salientar que a formação da equipe não acaba nunca, pois o 
planejamento da mesma é baseado no planejamento estratégico da empresa, e 
quando os planos da organização mudam, mudam-se as necessidades de 
pessoal. Essa flexibilidade e eficácia na escolha e manutenção das pessoas 
adequadas dependem essencialmente de ferramentas e métodos 
organizacionais auxiliares que, são construídos a partir da Descrição de 
Cargos. 
 
25 
 
2.1 Descrição de cargos 
 
 
Segundo Paschoal (2001) cargo é a forma tradicional das organizações 
ordenarem e agruparem as tarefas atribuídas às pessoas que a compõem em 
um conjunto mais ou menos formal. A forma mais usual de se reunir as 
informações necessárias sobre os cargos, é através da Descrição de Cargos, 
onde se costumam especificar as tarefas, as responsabilidades, os requisitos, 
as condições de trabalho, entre outros detalhes existentes na organização. 
A descrição deve ser clara e organizada, pois através dela, definimos as 
habilidades e competências do seu ocupante, e as peculiaridades da empresa 
em relação a aquela função. 
 
 
2.1.1 Tópicos da descrição de cargos 
 
 
Em geral, as descrições variam em sua configuração de uma 
organização para outra, segundo o modelo que for adotado. Porém, segundo 
Paschoal (2001) o formato mínimo deve conter um cabeçalho, com a 
identificação, uma descrição sumária ou uma introdução, e a descrição das 
tarefas ou funções que competem ao cargo. Seguem tópicos que devem conter 
em uma descrição razoavelmente completa: 
Continua 
Tópicos Tópicos Tópicos 
1. Denominação do cargo 11. Requisitos 13. Complexidades 
2. Código do cargo - Escolaridade básica 14. Liberdade de ação 
3. Localização departamental - Formação 
complementar 
15. Condições de 
trabalho 
4. Posição na estrutura - Conhecimentos 
especiais 
 - Esforço Físico 
 - Superior Imediato - Experiência - Riscos de Acidentes 
 - Subordinados - Idiomas - Condições ambientais 
 
26 
 
 Conclusão
 - Cargos pares 12. Responsabilidades 
por: 
 
5. Objetivo/sumário do cargo - Máquinas 
6. Escopo da área - Produtos 
7. Funções principais - Ferramentas 
8. Funções do titular - Materiais 
9. Contatos - Outros bens 
patrimoniais 
 
10. Dimensões (pessoas na 
equipe, 
 - Erros 
 Valores impactados, etc.) - Dinheiro 
Fonte: (PASCHOAL, 2001, p.25) 
Quadro 1: Tópicos da descrição de cargos 
 
 
2.1.2 Análise de cargo 
 
 
A Análise de Cargos é ferramenta fundamental para a formulação da 
Descrição de Cargos, principalmente quando a função é específica na 
organização ou nova no mercado de trabalho. 
As organizações são constituídas por cargos que precisam ser 
preenchidos. Análise de cargos é o procedimento pelo qual se 
determinam as obrigações desses cargos e as características das 
pessoas que devem ser contratadas para eles. A análise gera 
informações sobre os requisitos do cargo; essas informações são 
então utilizadas para desenvolver a descrição de cargo (em que 
constitui o trabalho) e as especificações do cargo (que tipo de 
pessoa deve ser contratado para preenchê-lo).O normal é que um 
supervisor ou especialista de Recursos Humanos faça a análise de 
cargo, possivelmente utilizando um questionário. As informações 
coletadas incluem, por exemplo, informações sobre as atividades 
desempenhadas (como limpar, vender, ensinar ou pintar) e 
informações sobre questões como as condições físicas do 
ambiente e o programa de trabalho. (DESSLER, 2003, p.64) 
 
Na prática, os dados para a Análise de Cargos, são coletados de 
múltiplos especialistas do assunto – principalmente ocupantes do cargo – e de 
variadas maneiras. Nota-se que os dados devem considerar alguns detalhes 
referentes às características de cargos iguais ocupados por funcionários que o 
27 
 
exercem em departamentos distintos, pois a pressão, restrição, ou outro fator 
pode caracterizá-lo de maior ou menor complexidade, alterando dados 
importantes para definições como remuneração ou perfil do candidato a ocupá-
lo. As técnicas mais comuns na Análise de cargos de acordo com Dessler 
(2003) são: 
a) entrevistas: as entrevistas são as formas mais comuns para se 
coletar dados, elas podem ser feitas individuais com cada 
funcionário, em grupo, com grupos de funcionários do mesmo cargo, 
ou com supervisores que conheçam detalhadamente o cargo. Este 
método é o mais amplamente utilizado para determinar as atribuições 
e responsabilidades de um cargo, e reflete um importante benefício, 
o trabalhador pode relatar detalhes de atividades e comportamentos 
que de outra maneira não seriam descobertos. A desvantagem, é 
que as informações podem ser distorcidas, devido à falsificação ou 
mesmo manipulação dos resultados por parte do entrevistado, pois 
geralmente esse tipo de trabalho é associado a mudanças na 
remuneração, fazendo com que as pessoas exagerem certas 
responsabilidades e minimizem outras; 
b) questionário: formas das quais os funcionários preenchem um 
questionário para descrever suas responsabilidades e atribuições nas 
suas atividades. É importante decidir qual a estrutura técnica deste 
questionário, e quais perguntas serão incluídas. Em geral o 
questionário pode ser como listas de verificação estruturadas, com 
centenas de atribuições ou tarefas específicas, onde o funcionário 
informa se desempenha cada tarefa, e quando afirmativo o tempo 
que despende; ou o questionário pode ser estruturado com perguntas 
abertas, possibilitando maior liberdade nas respostas. Normalmente 
o melhor questionário costuma ficar entre os dois exemplos; 
c) observação: muito útil quando são analisados trabalhos de atividades 
físicas observáveis, como porteiro, balconista de caixa, entre outros. 
Não é recomendado em trabalhos onde se exigem atividades 
mentais não mesuráveis. 
A variedade de métodos é muito grande, mas os acima citados 
representamos mais utilizados. É importante ressaltar que a união destes 
28 
 
métodos, e outros mais característicos com a empresa ou ramo de atuação, 
podem aumentar a veracidade e qualidade nas informações coletadas, 
auxiliando em uma melhor Descrição de Cargos ou atualização das 
informações quando necessárias. 
 
 
2.2 Habilidades e competências – Definição do perfil do candidato 
 
 
Após a Descrição de Cargos na organização, é necessário descrever o 
perfil do colaborador a ocupá-lo, as habilidades e competências necessárias 
para o bom desempenho na função proposta e, que atenda as exigências do 
cargo e aos propósitos da organização. Essa definição é importante, pois, 
auxilia a empresa na captação de profissionais no mercado externo, na 
preparação de candidatos internos e na definição de remuneração. 
Só é possível recrutar a pessoa certa se soubermos antecipadamente 
o perfil desejado, isto é, as características pessoais e profissionais. O 
êxito no processo de recrutamento depende desse perfil bem definido. 
Para isto é preciso saber o que se espera do candidato, isto é, o que 
ele vai fazer. Isto é estabelecido nas descrições das funções que têm 
como um dos objetivos proporcionar informações para facilitar o 
recrutamento, a seleção, e o reposicionamento das pessoas 
adequadas para cada função. Além disso, para chegarmos ao perfil 
ideal é preciso conhecer a cultura da empresa, seus valores, sua ética 
e suas prioridades, bem como chefe a quem o candidato vai se 
reportar. Se o candidato for ótimo e não tiver o perfil condizente com os 
valores, as expectativas e a estratégia da empresa, provavelmente não 
conseguirão se adaptar a organização. (LACOMBE, 2005, p.66) 
 
A importância de que o perfil do ocupante do cargo esteja de acordo 
com as expectativas da empresa têm caráter estratégico no cotidiano da 
organização e, reflete diretamente na qualidade de suas operações. A definição 
torna-se mais clara e eficiente quando se é definido as habilidades necessárias 
do ocupante e as competências exigidas para o cargo. Essas informações 
devem constar no documento de Descrição de Cargos, e devem ser 
atualizadas sempre que convir aos interesses da empresa. 
 
 
2.2.1 Habilidades 
 
29 
 
Segundo Wood e Picarelli (2004), de forma sintética, uma habilidade 
pode ser definida como a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de 
tarefas em conformidade com determinados padrões exigidos pela 
organização. Isto é, o grau de competência de um sujeito concreto frente a um 
objetivo. Pode ser caracterizada pelos seguintes elementos: 
a) conhecimentos: constituem um conjunto de conceitos, técnicas, 
teorias e metodologias relacionadas ao trabalho. É o saber adquirido, 
que pode ser transmitido e aprendido; 
b) aptidões pessoais: relacionam-se às características do indivíduo, tais 
como capacidade de concentração e coordenação motora; 
c) aplicação prática: relaciona-se à mobilização dos conhecimentos 
teóricos e das aptidões pessoais, aplicados no trabalho. 
Em geral, as habilidades são distintas entre as pessoas e, naturais de 
experiências pessoais ou características natas, muitas vezes subjetivas. Por 
isso, a definição das habilidades deve ser determinada de acordo com a 
realidade de cada organização. Para uma maior exatidão nas informações, 
devem-se considerar as seguintes formas para a definição das habilidades de 
acordo com Wood e Picarelli (2004): 
a) com base na análise das habilidades de um grupo de especialistas 
ou profissionais em diferentes momentos da carreira de determinado 
cargo, função ou processo de trabalho; 
b) com base na análise de um grupo de profissionais com alto 
desempenho em determinado cargo, função ou processo de trabalho; 
c) com base na análise dos processos atuais e dos processos a serem 
criados ou desenvolvidos futuramente, que proverão apoio aos 
objetivos estratégicos da organização. 
 
 
2.2.2 Competências 
 
 
 Segundo Wood e Picarelli (2004), a competência é um agrupamento de 
conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta uma parte 
considerável da atividade de alguém. Relaciona-se com o desempenho, que 
30 
 
pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser 
melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. 
 Nota-se que as competências devem ser a descrição de parte 
considerável da atividade de alguém, e essa descrição deve sempre 
correlacionar conhecimentos, atividades e atitudes para melhor retratar o 
desempenho e as habilidades que se deseja para determinado cargo. 
Importante salientar que as competências devem ser observáveis e 
certificáveis. 
É imprescindível que sejam identificadas de forma clara às 
competências a serem descritas, seguem componentes básicos para 
auxiliarem a conceituação e descrição da mesma: 
a) habilidades: é o saber fazer; ou seja, é o conhecimento colocado em 
prática; 
b) atitudes: são relacionadas aos comportamentos do colaborador, a 
forma como ele age junto a pares, superiores e subordinados. 
Existem competências de caráter essencial que devem estar alinhadas 
com a estratégia organizacional desenvolvida, mantendo o foco do trabalho a 
ser aplicado na organização, sendo essas de importância relevante nas 
atividades relacionadas. Existem fontes adicionais de informações sobre estas 
competências que podem ser utilizadas. 
De acordo com Wood e Picarelli (2004) são: 
a) valor percebido pelos clientes: uma competência essencial deve 
permitir à empresa agregar valor de forma consistente e diferenciada 
a seus clientes; 
b) diferenciação entre concorrentes: uma competência essencial deve 
diferenciar a empresa de seus competidores. Precisa ser algo 
percebido pelo mercado como específico da marca, do produto ou da 
própria empresa; 
c) capacidade de expansão: deve abrir as portas do futuro para a 
empresa. Não basta que ela seja a base para os produtos e serviços 
atuais. É necessário que possa sustentar novos produtos e serviços. 
 
 
2.3 Salários 
31 
 
No instante em que a organização detém ferramentas como uma 
Descrição de Cargos detalhada, contendo informações, inclusive, sobre as 
habilidades, competências e perfil esperado do ocupante da função, é 
visivelmente mais fácil determinar uma remuneração adequada, e justa. O 
estudo das características peculiares da organização e a pesquisa de mercado 
dependem desta ferramenta, pois, serve como informações norteadoras. 
O sucesso na determinação da remuneração é de suma importância 
para o bom relacionamento da empresa com seus colaboradores. Segundo 
Paschoal (2001) o salário tem sido o principal elemento de ligação entre 
organizações e trabalhadores. Evidente que existem outros fatores importantes 
nessa relação, porém, o de maior destaque é o salário. 
A remuneração pode ser analisada sob dois prismas distintos: o prisma 
do empregado e o da organização. Para o empregado significa retribuição, 
sustento, padrão de vida, reconhecimento. Para a organização representa 
custo e fator influenciador do clima organizacional e da produtividade. 
Determinar a remuneração de cada cargo na empresa beneficia 
processos iniciais importantes, como o recrutamento de pessoas e a seleção, 
pois deixa claras informações determinantes para o candidato se predispor a 
trabalhar na organização. E, em um plano mais distinto, é fator importante na 
manutenção e retenção de talentos. 
Certamente, o salário não deve ser considerado fator motivacional na 
empresa, o seu papel é o de constituir a contrapartida pecuniária pelo serviço 
prestado. Porém, quando mal administrado tem repercussão imediata na 
produtividade. 
As pessoas costumamdizer que “não trabalham por esporte” e, por 
mais imediatista que seja essa afirmação, ela mostra que, na nossa 
cultura e no nosso sistema de relações econômicas, a despeito de 
existirem outros fatores importantes, eles não são tão determinantes na 
decisão das pessoas como o salário. Mesmo a minoria, que não 
depende do salário para viver, faz muita questão de uma remuneração 
justa, de preferência o mais elevado possível. (PASCHOAL, 2001, p.4) 
 
E justamente por o salário ter sido sempre a questão principal entre 
empresas e empregados, a determinação da remuneração quando 
equacionada entre a Descrição de Cargos da organização e em uma pesquisa 
salarial, pode minimizar sensivelmente as insatisfações e proporcionar a base 
para estudos de remunerações por meritocracia e planos de carreiras 
32 
 
horizontais e verticais, sempre com o intuito de reter pessoas de alto 
desempenho na empresa. 
 
 
2.4 Recrutamento 
 
 
 Partindo do pressuposto de que a empresa detenha informações claras 
e de qualidade sobre os cargos existentes, os pré-requisitos necessários 
característicos do perfil do ocupante e a remuneração adequada para 
determinada atividade, é possível iniciar um processo de recrutamento de 
pessoas dispostas a ocupar as funções propostas. 
 Segundo Lacombe (2005) o recrutamento abrange um conjunto de 
práticas e processos usados para atrair candidatos para as vagas existentes ou 
potencias. É uma atividade permanente, sendo apenas intensificadas nas 
ocasiões em que existem vagas. 
 Nota-se que o recrutamento funciona como um processo de 
comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao 
mercado de Recursos Humanos. É em sua natureza um elo. 
O Recrutamento – tal como ocorre com o processo de comunicação – é 
um processo de duas mãos: ele comunica e divulga oportunidades de 
emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o 
processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele 
não atinge seus objetivos básicos. O fundamental é que atraia e traga 
candidatos para serem selecionados. (CHIAVENATO, 2004, p.112) 
 
 Sendo então, um conjunto de técnicas e procedimentos que visam atrair 
candidatos potencialmente qualificados, e capazes de ocupar cargos da 
organização, o recrutamento, do ponto de vista de sua aplicação, pode ser 
interno ou externo. 
 
 
2.4.1 Recrutamento externo 
 
 
 Segundo Chiavenato (2004) o Recrutamento Externo atua diretamente 
sobre os candidatos que estão no mercado de Recursos Humanos, portanto, 
33 
 
fora da organização. Os métodos de recrutamento externo são variados, alguns 
dos mais utilizados são descritos a seguir: 
a) anúncios de mídia: os anúncios na mídia consistem em divulgar a 
vaga em jornais de grande circulação ou voltados para um público 
específico. Em casos especiais, podem ser úteis anúncios em 
estações de rádio de grande audiência para cargos menos 
qualificados, quando existem muitas vagas; 
b) informações em quadro de avisos: as informações em quadros de 
avisos são utilizadas por algumas empresas industriais que 
consideram proveitosos recrutar candidatos recomendados pelos 
seus empregados; 
c) indicações: pede-se a pessoas altamente confiáveis e identificadas 
com a empresa a indicação de pessoas de sua confiança que 
tenham o perfil adequado para a vaga. O assunto fica restrito a um 
grupo seleto que colabora no recrutamento do candidato do perfil 
adequado. Difere dos casos anteriores, porque não se abre ao 
grande público a incumbência de encontrar a pessoa desejada; 
d) apresentações espontâneas: são comuns nas grandes empresas, 
especialmente quando possuem boa imagem junto ao público. 
Quase sempre, os currículos vão para o cadastro geral de candidatos 
para consultas futuras, quando existirem vagas; 
e) agências de emprego: quando a empresa não dispõe de pessoal 
para recrutamento e seleção, porque seu tamanho não justifica a 
existência de uma unidade para isso, ou porque a alta administração 
entende que não convêm internalizar esse serviço, uma alternativa é 
a utilização de agências de emprego, isto é, empresas 
especializadas em recrutar e selecionar candidatos para as vagas 
existentes e apresentá-los para decisão final. As agências, em geral, 
trabalham com amplo cadastro de candidatos, e as melhores 
costumam se especializar em pequeno numero de clientes, a fim de 
conhecer bem as empresas a que servem, e assim recrutam e 
selecionam considerando não só o perfil do candidato, mas também 
a cultura empresarial. 
 
34 
 
2.4.1.1 Vantagens do recrutamento externo 
 
 
De acordo com Chiavenato (2004), as principais vantagens do 
Recrutamento Externo são: 
a) introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e 
expectativas; 
b) enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e 
habilidades; 
c) aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e 
destrezas; 
d) renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações; 
e) incentiva a interação com a organização com mercado de Recursos 
Humanos; 
f) indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital 
intelectual. 
 
 
2.4.1.2 Desvantagens do recrutamento externo 
 
 
 Segundo Chiavenato (2004), as desvantagens do Recrutamento Externo 
são: 
a) afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da 
organização; 
b) reduz a fidelidade dos funcionários a oferecer oportunidades a 
estranhos; 
c) requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos 
externos. Isso significa custos operacionais; 
d) exige esquemas de socialização organizacional para os novos 
funcionários; 
e) é mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento 
interno. 
 
35 
 
2.4.2 Recrutamento interno 
 
 
O Recrutamento Interno vem sendo utilizado pelas empresas, como uma 
grande ferramenta motivacional. Tendo assim, a empresa, pré-estabelecido 
sua política interna e desenvolvido o plano de carreira, os colaboradores vêem 
a oportunidade de crescimento dentro da mesma. 
Segundo Lacombe (2005), a técnica de recrutamento interno, consiste 
em um remanejamento associando a vaga disponível ao colaborador dentro da 
empresa potencialmente qualificado. Portanto, valoriza e desenvolve o 
potencial de seus colaboradores na organização. 
 
 
2.4.2.1 Vantagens do recrutamento interno 
 
 
De acordo com Chiavenato (2004), as vantagens do recrutamento 
interno são: 
a) aproveitar melhor o potencial humano da organização; 
b) motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais 
funcionários; 
c) incentiva a permanêcia e a fidelidade dos funcionários à organização; 
d) ideal para situação de estabilidade e pouca mudança ambiental; 
e) não requer socialização organizacional de novos membros; 
f) probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem 
conhecidos; 
g) custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo. 
 
 
2.4.2.2 Desvantagens do recrutamento interno 
 
 
Segundo Chiavenato (2004), as desvantagens do recrutamento interno 
são: 
36 
 
a) pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e 
expectativas; 
b) facilita o conservantismo e favorece a rotina atual; 
c) mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização; 
d) ideal para empresas burocrática e mecanísticas; 
e) mantém e conserva a cultura organizacional existente; 
f) funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua. 
 
 
2.5 Seleção 
 
 
O processo de seleção vem a ser como um filtro, que permite que 
apenas as pessoas mais qualificadas e que se encaixemno perfil da empresa, 
ingressem na organização. 
A seleção abrange o conjunto de práticas e processos usados para 
escolher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o 
mais adequado para a vaga existente. Como mais adequado entende-
se aquele que tem melhores de se ajustar à empresa e ao cargo e de 
conseguir um bom desempenho. A seleção é a segunda etapa do 
processo que começa com o recrutamento e termina com o definitivo 
após o período de experiência. (LACOMBE, 2005, p. 79) 
 
Para se realizar uma boa seleção é necessário que exista uma 
variedade de candidatos ampla, facilitando assim a escolha do melhor para 
vaga oferecida pela empresa. Ainda, segundo Lacombe (2005) uma boa 
seleção deve considerar que se deve dar preferência aos candidatos que 
possuem habilidades, atitudes e comportamentos requeridos pela empresa e 
que são difíceis de serem adquiridos por meio de treinamento, como a 
habilidade de lidar com as pessoas e o conhecimento de si próprio, por 
exemplo. Em níveis mais altos existem alguns pontos que são de extrema 
importância dentro do processo de seleção a serem considerados, entre eles 
estão: 
a) habilidades para executar: capacidade analítica, idéias, educação e 
preparo são partes importantes na formação do líder, mas é também 
muito importante sua capacidade para implantar essas idéias, para 
fazer as coisas acontecerem; 
37 
 
b) projeto de carreira: deve-se escolher considerando não só a posição 
que será imediatamente ocupada, mas também as perspectivas de 
carreira; 
c) orientação para a equipe: pessoas de alto nível e seguras admitem 
novas pessoas de bom nível, e medíocres admitem medíocres, é 
essencial também saber trabalhar em equipe; 
d) pessoas com experiências variadas tendem a ter mais probabilidade 
de êxito. 
 Na realidade, segundo Chiavenato (2004) a maneira mais completa de 
se conceituar a seleção é representá-la como uma comparação entre duas 
variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (x) e, de outro 
lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam para 
disputá-lo (y). A Análise e Descrição de Cargos da organização é a estrutura 
inicial para possibilitar a variável referente aos requisitos do cargo, e, os 
métodos de seleção é o modo de coletar informações dos candidatos para 
descrever o perfil de suas características em relação à função. 
 
 (x) (y) 
 
 
 
 
 
 
 versus 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: (CHIAVENATO, 2004, p.132) 
Figura 11: Seleção de pessoal como uma comparação X e Y 
 
 
 
2.5.1 Técnicas de Seleção 
 
Especificações do cargo ou 
Competências desejadas 
O que o cargo requer 
ou 
Competências desejadas 
Análise e descrição do cargo para 
saber quais os requisitos que o 
cargo exige de seu ocupante 
ou 
Definição da competência 
 
Características do candidato 
 
O que o candidato oferece 
Técnicas de seleção para saber 
quais as condições pessoais 
para ocupar o cargo ou 
preencher a competência 
desejada 
38 
 
Os métodos usados para selecionar os candidatos mais adequados, 
como já citados, devem considerar sempre as características necessárias das 
pessoas para determinadas funções. No entanto, as formas para identificação 
destas características costumam ser complexas e, em geral, específicas de 
cada organização e função a ser ocupada. Nota-se, entretanto, que os métodos 
mais largamente utilizados se agrupam em cinco categorias: entrevistas de 
seleção, prova de conhecimento ou capacidade, teste psicológico, teste de 
personalidades e técnicas de simulação. Geralmente, testes mais excêntrico 
são variações provenientes destas categorias. 
O ideal é quando as técnicas de seleção utilizadas na empresa possuam 
em seu conteúdo todas as categorias apresentadas, diminuindo o risco de se 
selecionar candidatos menos aptos a determinada função. Para uma melhor 
visualização, e exemplificação das técnicas mais difundidas e suas categorias 
segue quadro informativo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: (CHIAVENATO, 2004, p.139) 
Figura 12: As cinco categorias de técnicas de seleção de pessoal 
 
 
2.6 Gestão de talentos 
Entrevista de Seleção 
 
Provas de conhecimentos 
ou de capacidade 
- Entrevista dirigida (com roteiro preestabelecido) 
- Entrevista livre (sem roteiro definido) 
- Gerais Cultura geral 
 Línguas 
 
- Específicas Conhecimentos técnicos 
 Cultura profissional 
 
Teste de 
 
personalidade 
 
- Expressivos PMK 
- Projetivos Rorscharch 
 Teste da árvore 
- Inventários de motivação 
 de interesses 
Técnicas de 
Simulação 
- Psicodrama 
- Dramatização (Role Playing) 
39 
 
 Partindo do pressuposto de que foram selecionadas as pessoas mais 
próximas do ideal possível, necessita-se identificar possíveis talentos, 
mantendo-os na organização e, estimulando seu desenvolvimento. O 
gerenciamento de pessoas com potenciais é um desafio complexo, e de caráter 
estratégico para as empresas, principalmente quando considerado os 
movimentos futuros de mercado. 
O gerenciamento de talentos é o maior desafio da área de recursos 
humanos, e permanecerá no topo das prioridades de líderes mundiais num 
futuro próximo. Esta informação foi demonstrada no novo relatório do The 
Boston Consulting Group (BCG), consultoria especializada em estratégia e 
gestão empresarial, realizado em parceria com a World Federation of 
Personnel Management Associations (WFPMA). A pesquisa foi realizada com 
4.471 executivos de Recursos Humanos e de outras áreas em 83 países. As 
pessoas fazem a diferença no cotidiano da organização, sendo responsáveis 
pelo seu sucesso ou não. (GESTÃO..., 2008) 
Gerir talentos vai além da gestão do conhecimento, da gestão de líderes 
e empreendedores. É preciso haver uma estruturação na organização, com 
profissionais treinados e capacitados para capitar tais talentos, uma vez que, 
talento pode ser considerado, habilidades, técnicas, comportamento ou atitudes 
que são expressas de diversas maneiras, especifica em determinada área ou 
em qual área. 
Segundo Press e Duarte (2008), Gestão de Talentos é capacidade dos 
profissionais de Recursos Humanos e líderes da organização de selecionar, 
capacitar, treinar, delegar, empoderar, desenvolver estrategicamente e fidelizar 
clientes internos de alto potencial e alto rendimento e, implantar estratégias 
para aplicar seus talentos na função atual e remanejar quando necessário. 
 
 
2.6.1 Plano de carreira 
 
 
Para dar continuidade à gestão de talentos, é importante desenvolver 
dentro da organização um bom plano de carreira, que englobe todo assunto já 
abordado. A carreira de um colaborador se desenvolve através dos cargos que 
40 
 
ocupa durante sua permanecia na empresa e no mercado de trabalho. Existem 
dois grandes aliados desse procedimento, os treinamentos direcionados aos 
colaboradores e a avaliação de desempenho. 
Segundo Lacombe (2005) cada um é o principal responsável pelo seu 
próprio desenvolvimento, quem deseja se desenvolver com certeza terá 
oportunidades de fazê-lo, mas quem desejar ser desenvolvido por terceiros não 
conseguirá. 
No entanto as empresas devem ser facilitadoras e apoiadoras do 
desenvolvimento de cada um, e deixar clara esta posição. Se não o fizerem 
elas próprias serão prejudicadas, pois as pessoas com alto potencial sairão da 
organização. 
 
 
2.6.1.1 Crescimento vertical 
 
 
A forma de crescimento de maior repercussão e visibilidade nas 
organizações,pois as pessoas se projetam para o topo da cadeia hierárquica, 
almejando mais responsabilidades e status. Nesta forma, a empresa deve em 
alguns casos tomar a iniciativa na preparação de determinadas funções caso 
seja de seu interesse. 
A preocupação em identificar profissionais aptos a este tipo de 
desenvolvimento deve ser constante e atenciosa, pois determinadas funções 
são muito difíceis de captar no mercado, principalmente quando se considera a 
cultura da organização. 
 
 
2.6.1.2 Crescimento horizontal 
 
 
Esta é uma ferramenta muito eficaz para reter profissionais de qualidade 
e de eficiência acima da média que, não desejam ou não competem carreiras 
verticais. É um sistema que projeta as pessoas para níveis superiores dentro 
de um mesmo cargo, valorizando colaboradores que detêm maior 
41 
 
conhecimento técnico sobre sua função, experiência e capacidade de 
transmissão de conhecimento. 
Nota-se que, a parcela dos funcionários que desejam se aprimorar no 
segmento que estão atuando, sem a pretensão de cargos de liderança é muito 
grande e valiosa para a organização, são estas pessoas que desenvolvem as 
atividades operacionais da empresa, que muitas vezes quando não há 
profissionais preparados, torna-se um gargalo dentro da mesma. 
 
 
2.6.2 Treinamento 
 
 
De acordo com Dessler (2003) treinamento é o conjunto de métodos 
usados para transmitir aos funcionários novos e antigos, as habilidades 
necessárias para o desenvolvimento do trabalho. O capital humano de uma 
empresa nos dias atuais pode ser considerado uma grande ferramenta 
competitiva no mercado, para a empresa alcançar a excelência é necessário 
haver o desenvolvimento integrado das pessoas, uma capacitação contínua de 
aprendizagem e desenvolvimento dos mesmos dentro de uma organização, 
sendo direcionado e centralizado o seu foco através da gestão de, talentos, 
plano de carreira, de cargos e salários e, treinamento e desenvolvimento, que 
implicarão na mensuração do trabalho dos mesmos. 
O treinamento nos permite repassar ou reciclar conhecimentos, 
habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à 
sua otimização no trabalho, tendo como finalidade ajudar a organização a 
alcançar seus objetivos, motivando os colaboradores de todos os setores e 
níveis a alcançarem o conhecimento, habilidades e atitudes de cada um, porém 
proporcionando uma mudança em conjunto. 
Entre tais mudanças pode-se citar: 
a) aumento da produtividade; 
b) melhoria na qualidade dos resultados; 
c) redução de custos, retrabalho; 
d) otimização da eficiência; 
42 
 
e) elevação do saber; 
f) aumento das habilidades; 
g) redução do índice de acidentes; 
h) melhoria do clima organizacional; 
i) aumento da motivação pessoal; 
j) redução do absenteísmo. 
Vê-se que são inúmeros os benefícios alcançados, porém, é importante 
ressaltar que tais só ocorreram havendo um planejamento no programa de 
treinamento, calcular as etapas do trabalho a ser desenvolvido, de modo que 
se torne uma atividade de ensino segura, considerando desde o ambiente até 
os recursos a ser utilizados. 
Levantamento das necessidades de treinamento. O primeiro passo é 
determinar se o treinamento é necessário. Alguns chamam essa etapa 
de “identificação do gap de habilidades”. Os funcionários determinam 
as habilidades necessárias para cada cargo e as habilidades dos 
ocupantes atuais e futuros dos cargos. Prepara-se então um 
treinamento que visa eliminar a diferença (o gap) entre elas. Para 
identificar as necessidades de treinamento dos funcionários atuais, 
usa-se normalmente a análise de tarefas – desmembra-se o cargo em 
subtarefas para ensinar cada uma ao novo funcionário. O levantamento 
de necessidades para os funcionários atuais é mais complexo: o 
treinamento é a solução ou o desempenho está baixo porque a 
pessoas não está motivada? Aqui é necessária uma análise do 
desempenho. (DESSLER, 2003, p.141) 
 
 
2.6.3 Avaliação de desempenho 
 
 
Segundo Dessler (2003), avaliação de desempenho pode ser definida 
como a avaliação da relação entre o desempenho atual ou passado de um 
funcionário e seus padrões. Este procedimento permite que as organizações 
façam a manutenção de todo procedimento citado anteriormente, através dela 
obtemos o retorno do desenvolvimento do colaborador, podendo identificar 
possíveis deficiências e eliminá-las ou manter um bom nível. 
 A avaliação de desempenho normalmente é realizada pelos líderes da 
organização, influenciando nas tomadas de decisão, estando esta relacionada 
ao desenvolvimento do funcionário na empresa. A realização deste 
procedimento nos permite observar mais claramente o resultado do 
43 
 
treinamento aplicado, identificar habilidades específicas, trabalhar as 
deficiências que possam ter sido encontradas pela avaliação, promover 
promoções e aumento salarial, permitir o reforço dos pontos positivos do 
desempenho do colaborador enquadrando-o dentro do plano de carreira. 
Existem alguns métodos básicos de avaliação entre eles estão: 
a) método de escala gráfica: relaciona uma série de aspectos e suas 
respectivas escalas de desempenho. São listados os aspectos (como 
qualidade e excelência) e uma escala de desempenho (neste caso, de 
insatisfatório a excelente) para cada aspecto; 
b) método de classificação alternada: usa-se um formulário, para indicar o 
melhor funcionário quanto ao aspecto medido e também o que é pior, 
alternado entre melhor e pior, até que todos os funcionários tenham 
sido colocados; 
c) método de comparação entre pares: todos os funcionários a serem 
avaliados são comparados com cada um dos demais funcionários em 
cada aspecto; 
d) método de distribuição forçada: percentuais predeterminados dos 
funcionários são classificados em categorias de desempenho, 
distribuindo em porcentagem as classificações como alto, médio/alto, 
médio, médio/ baixo e baixo. Entre outros. 
De acordo com Dessler (2003), uma avaliação geralmente culmina em 
uma entrevista de avaliação, na qual o supervisor e o funcionário fazem a 
revisão e planos para remediar as deficiências e reforçar o bom desempenho. 
A avaliação é uma importante ferramenta que proporciona o feedback para 
organização e funcionário, este retorno pode ser positivo ou negativo e dar ou 
receber um posicionamento negativo não é uma tarefa fácil. Por isso é 
importante uma preparação presunçosa, o funcionário deve ser comunicado 
antecipadamente, o entrevistador deve conhecer a descrição de cargos da 
empresa, é importante que se tenha privacidade, que o avaliado ao ser 
entrevistado sinta-se a vontade, dispondo de um tempo voltado 
especificamente para o momento. 
Percebe-se então a importância da avaliação de desempenho como 
ferramenta de motivação e aperfeiçoamento das pessoas, consideradas 
atualmente como o maior patrimônio das organizações. O respeito pelos 
44 
 
fatores culturais e peculiares de cada empresa está sempre sendo evidenciado 
e respeitado, não se perdendo jamais a abrangência que deve contemplar os 
dois clientes diretos da organização nas suas necessidades básicas, sendo 
estes os colaboradores sempre buscando a realização profissional e 
reconhecimento, e a própria organização que por sua vez, buscará sempre 
selecionar e escolher os melhores. 
 
 
2.7 Líderes 
 
 
Dentro deste processo a importância do líder é clara e determinante, é o 
agente responsável por identificar, selecionar e desenvolver as pessoas da 
organização. Segundo Lacombe (2005) são agentes de mudanças e devem ser 
capazes de inspirar coragem a seus seguidores, influenciando as pessoas por 
meio do poder de que dispõem.Poder este que pode se distinguir em três 
tipos: 
a) o poder legítimo: que é o conferido pela posição ocupada na 
organização. Incluem dois poderes que o completam; o poder de 
recompensa e o de punição, instrumento para o exercício do poder 
legítimo; 
b) o poder referente: é a influência exercida pelo líder em virtude da 
afeição e do respeito que as pessoas têm por ele, em função de suas 
qualidades como seu caráter, a força de sua personalidade, sua 
coragem, sua capacidade de agir e sua ousadia; 
c) o poder do saber: é baseado nos conhecimentos que a pessoa tem. 
Inclui os conhecimentos técnicos a experiência e o poder de 
informação. 
 Um líder bem-sucedido é o que vê um quadro ainda não atualizado, que 
vê hoje coisas que ainda não estão lá, mas estarão no futuro. 
 Uma característica importante do bom líder é saber comunicar. Ele deve 
conseguir passar a mensagem para todos, para que eles entendam qual é o 
propósito comum que tem de ser alcançado e para que se motivem para isso. 
45 
 
Líderes são agentes de mudanças, desafiam o estabelecido, e isso não 
se faz sem risco. 
O líder deve ter crença no que faz, ninguém pode seguir alguém que não 
acredite no que esta fazendo, deve ver com clareza seus objetivos e se 
esforçar para alcançá-los, e o mais importante, avaliar as pessoas e fazer que 
elas ocupem os lugares certos nos momentos certos. 
E preciso salientar que está função representa para os colaboradores o 
que a empresa espera deles, sendo uma espécie de elo da organização com 
seus funcionários. Essa comunicação torna-se vital quando o modelo de gestão 
se baseia em pessoas, e pretende-se desenvolver talentos, pois, a todo o 
momento a harmonia entre os interesses da organização e seu capital humano 
é solicitada, a viabilidade de ações para melhoria dos processos internos só 
são possíveis devido a essa sintonia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
46 
 
CAPÍTULO III 
 
 
A IMPLANTAÇÃO DAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS NA NAVAS 
& CIA.LTDA. 
 
 
3 INTRODUÇÃO 
 
 
A distribuidora Navas & Cia.Ltda. é uma empresa genuinamente 
Linense, deu início as suas atividades no ano de 1972. Seu fundador, o 
empresário Nelson Navas, começou com uma pequena instalação de apenas 
200m² e hoje se encontra em um prédio de 15.000m² com amplos galpões e 
um moderno centro administrativo, além de possuir uma filial em Sorocaba, que 
foi inaugurada no ano de 2003. 
Possui hoje em seu estoque, mais de seis mil itens, com altíssimo 
padrão de qualidade fornecida por empresas como 3M do Brasil, Irwin, Deca, 
Papaiz, Morlan, Brascola, Henkel, entre outras grandes marcas, que 
completam o mix de produtos, fazendo com que ela se torne referência dentro 
do seguimento atacadista. 
A Navas & Cia.Ltda., projetou para 2008 e 2009 um significativo 
crescimento de vendas e abrangência de área geográfica que lhe permita uma 
participação mais significativa no mercado em que atua. 
Entretanto, verificou a necessidade de um desenvolvimento 
organizacional que assegurasse a possibilidade de um crescimento saudável, 
mantendo o padrão de qualidade e o nível de atendimento aos clientes, que lhe 
assegura estar entre os 30 maiores atacadistas do Brasil. 
Uma das medidas iniciais foi à instalação da empresa em local mais 
apropriado, com maior espaço físico, possibilidade de acesso, organização e 
produtividade de sua operação. Entretanto, somente isto não assegurava a 
possibilidade de uma mudança com absoluto sucesso, à empresa através de 
seu Diretor entendia ser necessária à adequação de seu quadro de 
funcionários, assim como o desenvolvimento de uma Política de Recursos 
47 
 
Humanos que buscasse o comprometimento dos funcionários complementando 
a possibilidade de sucesso do crescimento projetado. 
Através da contratação de uma consultoria várias etapas estão em 
desenvolvimento e sendo implantadas para que a Navas possua uma política 
de pessoal mais eficaz e, elimine fatores que penalizam a operação e dificultam 
o processo de mudança. 
 
 
3.1 Etapas de desenvolvimento 
 
 
As etapas que estão em processo de desenvolvimento e, relacionam-se 
diretamente com o conteúdo proposto para otimização dos setores de 
Recrutamento, Seleção e Gestão de Talentos estão em fases de estruturação. 
A natureza destas operações é claramente extensa e seu tempo de maturação 
é longo, pois a relação que a mesma tem é direta com a cultura organizacional, 
e modifica diretamente o cotidiano das pessoas. 
Através de métodos e pesquisas foram identificados os processos que 
estão com o desenvolvimento mais avançado, e outros que, em fase inicial, 
estão sendo construídos. 
 
 
3.1.1 Métodos e técnicas 
 
 
Os seguintes métodos e técnicas foram utilizados para a identificação e 
análise dos processos: 
a) estudo de caso: foi realizado um estudo de caso na empresa Navas 
& Cia.Ltda. de Lins, analisando aspectos voltados para uma das 
áreas de pesquisa dentro de um conceito de Recursos Humanos, no 
caso, o processo de recrutamento, seleção e gestão de talentos. 
(Apêndice A - Roteiro de Estudo de Caso). 
b) observação sistemática: foram analisadas e observadas as rotinas e 
os procedimentos administrativos dentro da área de Recursos 
48 
 
Humanos, dando suporte a uma pesquisa referente à estruturação de 
processos citados no contexto do estudo de caso. (Apêndice B - 
Roteiro de Observação Sistemática). 
 
 
3.1.2 Pesquisa de clima organizacional 
 
 
Foi realizada pela consultoria em atuação na empresa no período de 
05/01/2008 a 20/01/2008 uma pesquisa de clima organizacional, com amostra 
de 85% dos funcionários, onde se procurou reconhecer as principais 
satisfações e insatisfações dos mesmos com o objetivo de definir Programas 
de Ações que buscassem eliminar ou amenizar os fatores de insatisfação, 
priorizar e otimizar os pontos de satisfação apresentados. O instrumento 
utilizado para o desenvolvimento da pesquisa foi o questionário estruturado, 
com questões fechadas de múltiplas escolhas (anexo D). Depois de realizado o 
teste, houve um feedback para os funcionários, justificando os motivos e os 
objetivos da pesquisa. Deve-se salientar o esclarecimento do caráter 
confidencial das respostas, sem a possibilidade da identificação dos 
respondentes, assegurando informações de maior fidelidade possível. 
Na tabulação e análise da pesquisa os principais pontos demonstrados 
pelos funcionários foram: 
a) definição de uma política de aproveitamento interno de pessoal; 
b) definição e implementação de um plano de carreira; 
c) definição de política de cargos e salários; e 
d) avaliação do desempenho e prática da meritocracia. 
 A partir do diagnóstico efetuado buscou-se o desenvolvimento de 
ferramentas que assegurassem a eliminação das insatisfações e permitisse 
que os funcionários tivessem perspectiva de crescimento profissional na 
empresa. 
 
 
3.1.3 Procedimentos administrativos 
49 
 
Foram desenvolvidos procedimentos administrativos de todas as áreas 
da empresa. A finalidade de tal desenvolvimento foi a de fornecer ao 
funcionário um padrão de execução da sua função, permitindo-lhe através dos 
passos de execução a autonomia no seu cotidiano, onde também lhe 
assegurava a possibilidade de alterar a forma de execução desde que 
substituída por uma alternativa mais produtiva. 
Após o desenvolvimento dos procedimentos os funcionários tiveram 
oportunidade de revê-lo e opinarem, de forma que a prática definida se 
constituísse na melhor forma de execução, além de tal aspecto através dos 
procedimentos foramreconhecidas às funções a serem executadas pelos 
funcionários em cada uma das tarefas pertinentes ao seu cargo, possibilitando 
a elaboração da Descrição de Cargos. 
Etapa esta muito importante para a empresa, pois assegura a 
construção de um conhecimento institucional, possibilitando que as 
informações, experiências e métodos estejam em um banco de dados 
organizacional, podendo ser consultado, alimentado e utilizado pela empresa 
de forma a beneficiar processos futuros, centralizando o poder da informação 
na organização. 
 
 
3.1.4 Análise e descrição de cargos 
 
 
Para o reconhecimento da função de cada funcionário na empresa foi 
desenvolvida a Descrição de todos os cargos existentes, tal descrição definiu a 
nomenclatura do cargo (sempre que possível de acordo com o Código 
Brasileiro de Ocupações) a escolaridade desejada, as habilidades necessárias 
para sua execução, as competências profissionais e o escore do cargo. 
Segundo Paschoal (2001) cargo é a forma tradicional das organizações 
ordenarem e agruparem as tarefas atribuídas às pessoas que a compõem em 
um conjunto formal. 
Para a realização da Descrição de Cargos foi efetuada uma análise que 
segundo Dessler (2003), o procedimento pelo qual se determinam as 
obrigações desses cargos e as características das pessoas que devem ser 
50 
 
contratadas para eles. A análise gera informações sobre os requisitos do 
mesmo. O Código Brasileiro de Ocupações foi utilizado como ferramenta 
auxiliar norteadora, garantindo relativo padrão na formulação e adaptação dos 
cargos à necessidade da organização. 
Depois de desenvolvido a Descrição de Cargos, foi definido o perfil do 
ocupante, preocupando-se sempre em destacar as habilidades e competências 
esperadas. 
Segundo Wood e Picarelli (2004), uma habilidade pode ser definida 
como a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em 
conformidade com determinados padrões exigidos pela organização. Isto é, o 
grau de competência de um sujeito concreto frente a um objetivo. Dentro do 
conjunto de habilidades avaliadas se destacam o conhecimento do ocupante e 
as aptidões pessoais. 
Ainda de acordo com Wood e Picarelli (2004), a competência é um 
agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que 
afeta uma parte considerável da atividade de alguém. 
Aplicação prática: relaciona-se à mobilização dos conhecimentos 
teóricos e das aptidões pessoais, aplicados no trabalho. 
Dentro das habilidades foram pesquisadas que tipo de práticas e 
experiências favorece a execução do cargo, sendo que atenção concentrada, 
habilidades manuais, relacionamento, habilidades de comunicação foram as 
mais presentes. Nas competências profissionais foram identificadas através 
dos procedimentos administrativos quais as tarefas que o funcionário deverá 
executar para cumprir com o esperado no seu cargo. 
O escore de cargo foi definido baseando-se na complexidade da função, 
nível de responsabilidade, habilidades requeridas, escolaridade, entre outros, 
visando definir com a maior equidade possível o valor para o cargo. 
Através da Descrição e Análise de Cargos é possível definir: 
a) os pré-requisitos para contratação de funcionários, permitindo uma 
facilidade de Recrutamento e Seleção de Pessoal; 
b) a definição de testes a serem aplicados, visando à identificação da 
existência de habilidades e competências do candidato; 
c) o escore de cargo, que permite o perfeito enquadramento da função 
na tabela de Cargos e Salários, o que assegura a equidade interna, 
51 
 
evitando a insatisfação sempre presente nas empresas pela 
comparação de salários entre os funcionários; 
d) a elaboração de modelos de Avaliação de Desempenho a partir dos 
itens a serem avaliados e que são pertinentes a função do 
funcionário que estará sofrendo a avaliação; 
A Análise e Descrição de Cargos na Navas & Cia.Ltda. já foram 
integralmente desenvolvidas, estando em fase de aprovação final pela diretoria. 
 
 
3.1.5 Avaliação de desempenho 
 
 
 Segundo Dessler (2003), Avaliação de Desempenho pode ser definido 
como a avaliação da relação entre o desempenho atual ou passado de um 
funcionário e seus padrões de desempenho. 
A Avaliação de Desempenho na Navas & Cia.Ltda. foi desenvolvida em 
duas etapas, onde em primeiro plano visa à Avaliação de Desempenho no 
período de experiência, onde com 45 dias o desempenho do funcionário é 
avaliado e opta-se pela sua continuidade na experiência ou sua dispensa, após 
90 dias é efetuada uma avaliação final, onde quesitos como relacionamento, 
disposição para o aprendizado, absorção de aprendizado, rapidez de 
execução, assiduidade e pontualidade, que são ítens relativamente básicos 
quando levado-se em conta o pouco tempo de permanência do funcionário na 
empresa, é reavaliado, sendo determinantes na efetivação da pessoa. 
Em segundo desenvolvimento, a Avaliação de Desempenho, em vias de 
implantação, será anual, e desenvolvida seguindo o modelo estrutural e formal, 
padrão absoluto, optando-se pela avaliação em 360º graus para gerentes e 
supervisores e, os demais funcionários pelo método de Pesquisa de Campo, 
onde além da auto-avaliação do colaborador, sua chefia lhe avaliará e, através 
do feedback será efetuado o consenso das avaliações. As divergências de 
avaliação serão mediadas pelo setor de Recursos Humanos que, buscará a 
resolução do conflito. 
Os ítens de avaliação foram obtidos da Descrição e Análise de Cargos 
contemplando a checagem do real desempenho dos funcionários. O feedback 
52 
 
é obrigatório e tem desenvolvimento à parte, pois o superior é obrigado a 
discutir com o funcionário e levantar os pontos fortes e fracos de seu 
desempenho, programando treinamento para correção dos pontos falhos e 
potencializando os pontos fortes que possuem. Além deste aspecto importante, 
a Avaliação de Desempenho também influi na política salarial como será 
demonstrado. 
De acordo com Dessler (2003), as principais vantagens na Avaliação de 
Desempenho a serem obtidas são: 
a) identificar pontos fortes e fracos dos funcionários; 
b) eliminar através de treinamento os pontos fracos; 
c) estabelecer um Programa de Treinamento total aproveitável pela 
empresa; 
d) identificar os funcionários potenciais para o desenvolvimento de 
carreira, o que possibilitará a aplicação correta da política de 
Recrutamento Interno; 
e) possibilitar a concessão da meritocracia, através de aumentos de 
méritos para os que apresentem desempenho bom ou ótimo. 
f) permitir que o funcionário através da meritocracia, além do pequeno 
aumento na remuneração, também se sinta reconhecido pelo bom 
desempenho. 
 
 
3.1.6 Plano de carreira 
 
 
Contemplando a necessidade e a solicitação dos funcionários na 
Pesquisa de Clima Organizacional, foi desenvolvido um Plano de Carreira. As 
características decorrentes da elaboração deste Plano de Carreira basearam-
se no estabelecimento dos pré-requisitos para cada cargo, através da 
Descrição e Análise de Cargos. Os cargos afins acabam formando o que se 
chama uma Família de Cargos, por exemplo, a Família de Cargos Área 
Financeira, composta dos seguintes cargos: Gerente Financeiro, Supervisor 
Financeiro, Assistente de Contas a Pagar, Assistente de Contas a Receber e 
assim por diante. O plano de carreira é facultado para consulta de todos os 
53 
 
funcionários, que a partir de seu desempenho pleiteiam sua inclusão no 
desenvolvimento de carreiras da própria família ou de família correlata. 
A partir da aquiescência de seu superior o funcionário passa a receber o 
Programa de Desenvolvimento de Carreira para o cargo escolhido,lhe 
proporcionando o desenvolvimento profissional desejado e preparando as 
futuras capacidades gerenciais para a empresa. Nota-se que tal perspectiva 
cria uma pré-disposição do funcionário em permanecer na empresa, pois 
vislumbra a possibilidade de seu crescimento profissional e de status. 
Procurando não privilegiar somente as carreiras gerências, o Plano de 
Carreira foi desenvolvido em “Y” onde um dos braços visa o crescimento em 
carreira gerencial, e outro em carreira técnica, num plano horizontal, 
procurando oferecer oportunidades de desenvolvimento para os funcionários 
que não detenham pendor gerencial. 
Segundo Lacombe (2005), as vantagens da criação do plano de carreira 
são: 
a) criar a perspectiva do funcionário de seu desenvolvimento 
profissional; 
b) formalizar o acesso a carreira, criando procedimentos que a tornem 
mais transparente e visível; 
c) facilitar a definição do Programa de Treinamento, pois com base nas 
necessidades da carreira os treinamentos são definidos; 
d) preparar o funcionário para participar do Recrutamento e Seleção, 
como interno, já que é obrigado a concorrer na seleção com 
candidatos externos. 
 
 
3.1.7 Planos de Salários 
 
 
Segundo Paschoal (2001), as pessoas costumam dizer que não 
trabalham por esporte e, por mais imediatista que seja essa afirmação ela 
mostra que, na nossa cultura e no nosso sistema de relações econômicas, a 
despeito de existirem outros fatores importantes, eles não são tão 
determinantes na decisão das pessoas como o salário. 
54 
 
Ainda de acordo com Paschoal (2001), o salário tem sido o principal 
elemento de ligação entre organizações e trabalhadores. 
Devido a isso, a determinação da remuneração quando equacionada 
entre a Descrição de Cargos da organização e em uma pesquisa salarial, pode 
minimizar sensivelmente as insatisfações dentro da organização possibilitando 
assim o desenvolvimento de plano de salários. 
O Plano de Salários que, a princípio, define através dos escores de 
cargo as faixas salariais, assegurando a perfeita equidade interna dos salários 
a serem pagos, ponto que foi ressaltado como de insatisfação na pesquisa de 
clima organizacional, o escore como estabelece o valor do cargo, isto é, 370 
pontos, 560 pontos, entre outros, permite que sejam definidos faixas com 
salários correspondentes para cada faixa. 
Buscando atender as expectativas dos funcionários quanto aos seus 
méritos individuais, também foi estruturada a prática da meritocracia, onde 
cada faixa é composta de faixa inicial, faixas intermediárias, que são 
subdivididas em três níveis e faixa final. Desta forma pela excelência de 
desempenho do funcionário é possível conceder-lhe faixas adicionais como 
mérito e reconhecimento pelo bom desempenho, servindo como base, 
inclusive, para aplicar o plano de carreira horizontal. 
Anualmente, através de uma pesquisa salarial, serão revistos os salários 
para que a equidade externa também esteja assegurada. A existência de uma 
política salarial possibilita as seguintes vantagens: 
a) a eliminação da insatisfação de comparação de salários entre os 
funcionários pela equidade que é possível manter dentro da política 
pelo escores de cargo; 
b) a prática do reconhecimento de desempenho, através da concessão 
de faixas intermediárias; 
c) a prática horizontal que, pela inexistência de vagas em cargos 
superiores, onde fica impraticável a elevação vertical - promoção 
para outros cargos - pelo menos a prática horizontal de concessão 
de aumentos menores, mas em reconhecimento pelo desempenho 
do funcionário, o mesmo almeja crescimento técnico em sua função. 
 Futuramente a empresa deverá programar uma política de salário 
variável, baseado em resultados. 
55 
 
3.1.8 Programa de treinamento 
 
 
De acordo com Dessler (2003), treinamento é o conjunto de métodos 
usados para transmitir aos funcionários novos e antigos as habilidades 
necessárias para o desenvolvimento do trabalho. 
Para dar suporte ao Plano de Carreira e de correção dos pontos falhos 
apontados na Avaliação de Desempenho, está sendo desenvolvido um 
Programa de Treinamento voltado à qualificação dos funcionários. O ponto 
positivo deste programa é que os treinamentos sempre visam o 
desenvolvimento dos funcionários e não são elaborados ao acaso. Prevê o 
programa que todo treinamento tem uma avaliação que identifica o feedback do 
aprendizado do funcionário, e para o Plano de Carreira a nota mínima exigida é 
de sete, numa escala de zero a dez. 
Nota-se também que, a preparação dos colaboradores tem relação 
direta com a eficácia do programa de Recrutamento Interno, pois o funcionário, 
quando preparado, leva vantagem em relação a candidatos externos, pois 
conhece a cultura da empresa, e já está adaptado à organização. 
 
 
3.2 Manutenção e desenvolvimento de procedimentos 
 
 
Os processos acima relacionados refletem diretamente na gestão de 
possíveis talentos, pois atende parcialmente as necessidades levantadas na 
pesquisa de Clima Organizacional. No entanto, a manutenção destas 
atividades é essencial, pois são precursoras de uma política de Recursos 
Humanos potencializada, que sustente o crescimento projetado. 
Alguns projetos estão sendo preparados para implantação, porém, sem 
os requisitos anteriormente citados, as dificuldades são eminentes, os 
processos de seleção poderão ser falhos, e a retenção de talentos pode ser 
prejudicada. 
Os instrumentos que estão sendo implantados ainda não admitem a 
leitura dos índices de satisfação ou mensuração da resistência existente ao 
56 
 
programa pelos colaboradores. Oportunamente, em fevereiro de 2009 poderá 
ser aferida com maior precisão a satisfação com relação à proposta, pois, 
estará em fase terminal. No entanto, é necessário indicar que no 
desenvolvimento dos trabalhos os funcionários são envolvidos, e mostram-se 
receptivos ao modelo que está sendo implantado. 
Os anexos contidos nesta pesquisa identificam com maior clareza as 
informações apresentadas, detalhando alguns procedimentos já implantados e 
demonstrando a estrutura proposta para a empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
57 
 
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO 
 
 
De acordo com a pesquisa realizada no período de estágio na empresa 
Navas & Cia.Ltda., foram analisados os procedimentos empregados pela 
empresa na Gestão de Pessoas. Apesar do entendimento da necessidade de 
uma Política de Pessoal a ser divulgada, a prática conduzia o corpo diretivo à 
ações mais pessoais, que não permitiam a identificação de uma política mais 
estruturada e voltada a todos, pela sua baixa visibilidade. 
A realização no período de estágio de uma Pesquisa de Clima 
Organizacional, onde os funcionários tiveram liberdade da identificação dos 
pontos que produziam satisfação e ou insatisfação no seu desempenho, 
permitiu um diagnóstico, se não totalmente preciso, muito próximo do que os 
funcionários buscavam. 
Com base neste diagnóstico e no acompanhamento do desenvolvimento 
das Políticas de Recursos Humanos propõe-se: 
a) que a empresa implante o sistema de Recrutamento e Seleção, com 
ênfase maior no Recrutamento Interno; 
b) estabeleça o Plano de Carreira para dar perspectiva aos funcionários 
da organização preparando-os também para o Recrutamento Interno; 
c) aplique a Avaliação de Desempenho, para a prática da meritocracia e 
a melhoria do desempenho na função; 
d) inicie o Programa de Treinamento como suporte do desenvolvimento 
dos funcionários da empresa. 
Identifica-se também como uma necessidadeno atual momento da 
empresa, o maior e irrestrito comprometimento e participação das lideranças no 
processo de implantação, procurando além da credibilidade, repassar 
segurança a seus liderados quanto ao processo que se inicia. 
Desta forma, atrair, ambientar e adequar, motivar e reter talentos pode 
ser a prática que a empresa deseja. 
 
 
 
 
58 
 
CONCLUSÃO 
 
 
Em nenhum momento anterior à vida das empresas, foi tão necessário 
definir e praticar um modelo de gestão eficiente, a versatilidade, criatividade e 
iniciativa deixaram de ser um diferencial para tornar-se necessidade absoluta 
no dia a dia organizacional. As mudanças impõem modelos de organizações 
mais flexíveis, que estejam dispostas a pro agir no mercado que atuam, a 
antecipação das tendências e o conseqüente preparo das empresas passaram 
a ser o determinante do sucesso empresarial. 
Muitos empresários entenderam que o modelo de gestão adequado 
deveria simplesmente ser suportado na tecnologia, as inovações tecnológicas 
assegurariam a capacidade de a empresa acompanhar as mudanças e 
posicionar-se como empresa de vanguarda. Fracassaram. Outros buscam 
simplesmente nos modelos organizacionais mais agressivos a ferramenta 
essencial para a mudança e a atualização de suas empresas e também não 
conseguem grandes resultados. 
É importante identificar que uma empresa é composta por dois grandes 
sistemas, igualmente importantes, e que merecem atenção dos empresários e 
grandes lideres empresariais: O Sistema Tecnológico, onde se repousa a 
tecnologia da organização, os processos, as máquinas e equipamentos, entre 
outros, e de outro lado o Sistema Humano, onde estão as pessoas que 
compõem esta organização. Somente pela soma dos dois fatores é que a 
empresa pode manter e interagir com o meio que atua, observando e 
absorvendo as mudanças, com eficiência e rapidez necessárias. 
Se a atualização do sistema tecnológico passa pela manutenção do 
parque tecnológico da empresa, procura por processos eficientes, layout 
melhor definido, redução de custos, entre outros; o sistema humano exige 
ações que busquem entender, satisfazer e capitalizar as necessidades e 
satisfação dos funcionários com o trabalho que executam. Entendendo que 
cada vez mais a técnica está no processo e também na automação dos 
sistemas, identificar as habilidades das pessoas que compõem ou que 
comporão o quadro funcional da empresa é extremamente importante. 
Ferramentas tradicionais da área de Recursos Humanos são eficientes para a 
59 
 
identificação, potencialização e manutenção dos talentos na empresa. O 
Recrutamento baseado nos pré-requisitos ideais do cargo permite a admissão 
de funcionários mais habilidosos para o desempenho da função e o interno 
além de produzir o mesmo efeito, motiva os de dentro pela oportunidade de 
crescimento na organização. Mas não basta o Recrutamento e Seleção, outras 
ferramentas são igualmente importantes e imprescindíveis no todo, o Plano de 
Carreira dá visibilidade e segurança para os que através de um bom 
desempenho desejem crescer, além de permitir a identificação dos esforços 
necessários e do foco deste esforço a ser implementado pela empresa e pelo 
funcionário. A Avaliação de Desempenho consegue através de sua função, 
corrigir falhas e descobrir potenciais, uma boa política salarial conduz à 
equidade necessária numa área tão turbulenta como a da remuneração, onde 
além da equidade interna a externa também possa ser praticada. Por fim, um 
Programa de Treinamento eficiente que mantenha os funcionários atualizados 
e os prepare para as novas carreiras completa o quadro. 
Os que desconhecem ou não acreditam que a Gestão de Pessoas 
possa produzir excelentes resultados na empresa, não aplicam. Aqueles que 
entendem ser o ser humano o ponto de alavancagem principal da empresa 
nestes momentos de acirrada concorrência, utilizam-na para: contratar bem e 
manter o quadro de funcionários motivado, valorizando os talentos de casa e 
produzindo uma onda de bem estar em toda a organização, comprometendo-
os. Como reter talentos? Esta é a pergunta? A resposta é simples, acreditando 
neles, mantendo-os informados e treinados, satisfeitos e motivados. Difícil? 
Não, basta acreditar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
60 
 
REFERÊNCIAS 
 
 
BISCAINO, E. R.; SANTOS, G. C. S. Recrutamento Interno. 2006. Monografia 
(Graduação em Administração). Centro Universitário Católico Salesiano 
Auxilium. Lins 
 
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: O novo papel de recursos humanos nas 
organizações, 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
 
______Construção de Talentos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002. 
 
DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2.ed. São Paulo: 
Prentice Hall, 2003. 
 
ESPOSITO, A. P. B.; SURPILLI, L. M. Recrutamento e seleção de pessoal. 
2006. Monografia (Pós - Graduação “Lato Sensu” em gestão empresarial com 
ênfase em marketing e recursos humanos). Centro Universitário Católico 
Salesiano Auxilium. Lins 
 
GESTÃO de talentos é o maior desafio de recursos humanos. 
Administradores. com.br, São Paulo, 25 de agosto de 2008, Disponível em: < 
http://www.administradores.com.br/noticias/gestao_de_talentos_e_o_maior_de
safio_de_recursos_humanos/16683/> Acesso em: 29 de agosto. de 2008. 
 
LACOMBE, F. Recursos humanos: princípios e tendências, São Paulo: 
Saraiva. 2005. 
 
PASCHOAL, L. Administração de cargos e salários: Manual prático e novas 
metodologias, 2.ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. 
 
PRESS. M.; DUARTE. D. Gestão de Talentos. Maksuri.com, [S.L, S.D] 
Disponível em: < 
http://www.maksuri.com/Artigo%20Gestão%20de%20Talentos.htm> Acesso 
em: 02 de setembro. de 2008. 
 
WOOD, T. Jr. PICARELLI, V. Filho. Remuneração e carreira por habilidades 
e por competências: preparando a organização para a era das empresas de 
conhecimento intensivo, 3.ed. São Paulo: Atlas, 2004. 
 
 
 
 
 
 
 
 
61 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APÊNDICES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
62 
 
APÊNDICE A – Roteiro de Estudo de Caso 
 
I INTRODUÇÃO 
 
Será realizada uma análise utilizando – se dos métodos estatísticos e 
sistêmicos na empresa Navas & Cia.Ltda. no departamento de Recursos 
Humanos, segmentando a área de Recrutamento, Seleção e a Gestão de 
Talentos. 
 
II RELATO DO TRABALHO REALIZADO REFERENTE AO ASSUNTO 
ESTUDADO 
 
a) Levantamento de informações pertinentes ao assunto relatado 
(descrição de cargos, rotatividade de indivíduos, e modelo atual de 
gestão de pessoas.) através de depoimentos, entrevistas e, análises 
de documentos. 
b) Descrever métodos do processo de Recrutamento e Seleção 
contextualizados ao cotidiano organizacional da empresa citada. 
c) Elaboração de conceitos que auxiliem na projeção de estratégias 
referentes à gestão talentos. 
 
3 DISCUSSÃO 
 
Confronto entre teoria (referencial teórico dos primeiros capítulos) e a 
prática utilizada pela empresa ou entidade. 
 
 
4 PARECER FINAL SOBRE O CASO E SUGESTÕES SOBRE 
MANUTENÇÃO OU MODIFICAÇÕES DE PROCEDIMENTO 
 
 
 
 
 
 
 
63 
 
APÊNDICE B – Roteiro de Observação Sistemática 
 
 
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO 
 
Empresa:………………………………………………………………………………… 
Localização:....................................................................................................... 
Atividade Econômica:............................................................................................ 
 
II ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS 
 
1 Procedimento de Recrutamento e Seleção 
2 Análise e Descrição de cargos3 Estrutura de Recursos Humanos existentes 
4 Possíveis manobras para um processo de desenvolvimento de 
pessoas 
5 Possível implantação de Recrutamento Interno 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
64 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANEXOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
65 
 
ANEXO A - Programa de Desenvolvimento Humano 
Navas & Cia.Ltda. 
 
 
Diagnóstico Inicial 
 
 A partir da efetivação e análise da pesquisa de clima organizacional 
efetuada no início dos trabalhos, é evidente a existência de um clima não 
receptivo quanto aos aspectos de realização e principalmente permanência no 
trabalho. Isto é confirmado com a rotatividade existente, onde os índices de 
rotatividade espontânea e motivada são significativos. 
 Admitindo que a área Comercial seja cercada de nuances imprevisíveis, 
baseamos a análise apenas na área administrativa, onde coletamos o número 
de funcionários, demissões efetivadas, quantas de aspecto motivado (quando a 
empresa toma a iniciativa) e quantas de aspecto espontâneo (quando é o 
funcionário que motiva a ação), para fins de comparação consideramos que o 
público administrativo é como se fosse o público total da empresa e o calculo 
da rotatividade foi efetuada pela movimentação da área, os números obtidos 
foram os seguintes: 
a) mês de Junho: Total do quadro administrativo 26 (vinte e seis),Total 
de demissões: 04 (quatro)% em relação ao total: 15,38 Rotatividade 
extrapolada para o ano:185,0 %; 
b) mês de Julho: Total do quadro administrativo 31 (Trinta e um),Total 
de demissões: 03 (três)% em relação ao total: 9,68 Rotatividade 
extrapolada para o ano:116,1 %; 
c) mês de Agosto: Total do quadro administrativo 30 (Trinta),Total de 
demissões: 03 (três)% em relação ao total: 10,0 Rotatividade 
extrapolada para o ano:120,0 %; 
d) posição do Trimestre -JUNHO – JULHO – AGOSTO: Quadro 
Administrativo médio no período: 29 (Vinte e nove), Média das 
demissões ocorridas no período: 3,333 (Três trinta e três...). % em 
relação à média do total: 11,5 Rotatividades extrapoladas para o ano: 
137,9 %. 
 
66 
 
 Quando passamos para a análise das demissões motivadas e ou 
espontâneas encontramos o seguinte número na média do trimestre analisado: 
 a) total de demissões no período: 10; 
 b) demissões motivadas: 04 – 40 % do total; 
 c) demissões espontâneas: 06 – 60 % do total. 
 Tal constatação, principalmente na ocorrência da demissão espontânea, é 
extremamente perversa para a manutenção da qualidade e produtividade das 
áreas, principalmente se julgarmos que funcionários que se desligaram nos 
eram eficientes (demissão espontânea) e não desejávamos sua demissão. 
Também as demissões motivadas acabam proporcionando o mesmo problema. 
 Mesmo que admitamos que não o desejássemos como funcionário o seu 
substituto passara seguramente por uma fase improdutiva até incorporar 
devidamente à atividade, em ambos os casos, é preciso reconhecer que 
perdemos produtividade, qualidade, amadurecimento da equipe, além de 
algumas ocorrências previstas para os casos, como: 
 a) tempo dedicado ao Recrutamento, Seleção e escolha final; 
 b) custo de admissão do funcionário; 
 c) custo de demissão do funcionário que deixou a empresa; 
 d) tempo de adaptação do novo funcionário; 
 e) improdutividade inicial, pela falta de conhecimento da plena atividade 
 pelo novo funcionário; 
 f) possíveis erros ocorridos no desenvolvimento da função. 
 Notamos que apesar do mercado oferecer uma gama relativamente alta 
de candidatos, poucos ou raros são os que possuem habilidades para 
assumirem com vantagem as funções deixadas pelos antigos funcionários. 
Acrescente ao problema que pode parecer simples, mas a operação da 
empresa não é tão simples assim. Alguns fatores podem ser destacados: 
 a) quadro enxuto, pouca disponibilidade para manipulação ou treinamento 
 de mais longo tempo do novo funcionário; 
 b) não existe em nossa cidade ou micro-região mão de obra treinada ou 
 especializada para a função, existem funções similares sem a devida 
 qualificação necessária; 
67 
 
 c) nível de salário ou atratividade dentro do mercado, não constituindo 
 atratividade que leve à procura ou a perpetuação dos funcionários 
 existentes na empresa; 
 d) perda constante dos treinamentos promovidos com os funcionários 
 admitidos e depois demitidos ou que solicitaram demissão; 
 e) falta de uma política que crie a condição de expectativa dos 
 funcionários do crescimento profissional e também no fator de 
 remuneração. 
 Da mesma forma que as empresas pensam na perpetuação do seu 
público externo (seus clientes) temos que pensar na perpetuação de nosso 
público interno (nossos funcionários) a eficiência do atendimento ao primeiro e 
sua perpetuação depende em muito da eficiência do segundo e por que não 
admitir que também sua perpetuação na empresa. 
 Para isto apresentamos a criação de nosso Plano de Desenvolvimento 
de Recursos Humanos onde pretendemos chegar aos seguintes resultados: 
 
 
Definição dos Cargos 
 
 
 Além de definir o conjunto de responsabilidades de cada funcionário, 
estabelece as habilidades e competências necessárias para a sua perfeita 
execução, isto facilita desde a admissão do funcionário, porque define o perfil 
do candidato, como também o nível salarial a ser pago, decorrente de suas 
competências, complexidade de execução, responsabilidade, entre outros. 
 Com um rol de cargos bem definidos, fica bem mais fácil e precisa a 
definição de uma política salarial correta, o mercado pode ser o balizador, 
entretanto, muitas vezes não reúne as funções que tenho na empresa ou as 
reúne com níveis de complexidade e responsabilidade diferentes e acaba 
distorcendo o real valor da função que tenho que remunerar. 
 As funções definidas pelo rol de cargos e pelos procedimentos 
administrativos existentes devem balizar a avaliação de desempenho já que 
tenho que medir e criar condições de premiar os bons desempenhos e corrigir 
68 
 
os desempenhos não desejáveis para conduzi-los a uma execução mais 
perfeita possível. 
 Na continuidade do processo de desempenho e a fim de 
potencializarmos nossos funcionários de bom desempenho, o Plano de 
Carreira completaria junto com o Programa de Treinamento o Programa de 
Desenvolvimento Humano da empresa. 
 
 
Recrutamento e Seleção 
 
 
 Como já citado o Recrutamento e Seleção obedecerá a padrões mais 
técnicos, onde a escolha do candidato deverá recair principalmente com bases 
nos fatores de competências e habilidades requeridas pelo cargo, assim como 
a escolaridade desejada e sua formação específica ou não, conforme for o 
caso. 
 
 
Avaliação de Desempenho 
 
 
 Será desenvolvida em duas fases, a primeira para avaliar os funcionários 
em experiência, isto é, completado o ciclo de 90 dias na função o funcionário 
obrigatoriamente deve passar por uma avaliação de desempenho que indique 
sua continuidade ou não na empresa. Observamos que vamos demitir 
funcionários após 8, 9,... 12 meses após sua admissão utilizando-nos da 
justificativa de não adaptação do mesmo na função para qual foi contratado. 
 Após tal período e pelo menos uma vez no ano todos os funcionários 
devem ser avaliados, onde logo após será provido o feedback e programado o 
treinamento para a correção das falhas dos candidatos quando também 
deverão ser reconhecidos os que possuem potencial para o desenvolvimento 
de carreira. 
 Os funcionários de bom e/ou ótimo desempenho a critério da empresapoderão receber faixas intermediárias de salário (pequenos aumentos dentro 
69 
 
da própria função) contemplando ia meritocracia que é um dos fatores mais 
importantes de motivação dos funcionários. 
 
 
Plano de Carreira 
 
 
 O Plano de Carreira complemente a política, estabelecendo critérios e 
determinando as carreiras de ascensão de cada funcionário. Notar que nesta 
fase podemos entender e atender às necessidades dos funcionários, onde sua 
carreira pode estar sendo desenvolvida dentro de áreas diversas da que 
atualmente ocupa, dependendo para isto de seu potencial própria para a 
carreira escolhida. 
 
 
Programa de Treinamento 
 
 
 O Programa de Treinamento como fase de fechamento de todo o 
Programa de Desenvolvimento Humano, será balizado em dois grandes 
fatores: o primeiro para atender as correções das falhas indicadas na avaliação 
de desempenho e para também prover a carreira dos funcionários que se 
destacaram. Num segundo momento como treinamento que promova o 
desenvolvimento global dos funcionários, independentemente da formulação de 
Plano de Carreira ou não. 
 
Fonte: Navas & Cia.ltda, 2008 
 
 
 
 
 
 
 
70 
 
P. D. H. 
 
PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO HUMANO 
 
Nº. 001- PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS 
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE FUNCIONÁRIOS 
 
 
 OBJETIVO: Definir parâmetros e procedimentos para contratação de 
futuros funcionários da empresa, observando as competências e habilidades 
definidas pelo cargo que o funcionário irá ocupar. 
 
O RECRUTAMENTO 
 
 
Modelos de Recrutamento: Interno e Externo 
 
 
Recrutamento Interno 
 
 
 Em atendimento a Política de Recursos Humanos e o que professa a 
missão da empresa, será sempre dada a oportunidade de concorrer a vaga aos 
funcionários da empresa que preencherem os pré-requisitos do cargo, estando 
apto a assumir com eficácia a vaga oferecida. 
 São determinados os seguintes procedimentos para a efetivação do 
Recrutamento Interno: 
 a) todas as vagas existentes deverão ser divulgadas, discriminando as 
 habilidades e competências, afixando em quadro mural ou pela forma 
 mais fácil que informe a todos os funcionários da empresa. 
 b) deverá ser estabelecida uma data base para as inscrições dos 
 funcionários internos que estejam dispostos a concorrer à vaga, desde 
71 
 
 que obedecido o pré-requisito de competências e habilidades requeridas 
 pelo cargo; 
 c) serão considerados candidatos pré-inscritos àqueles que estiverem 
 participando do Plano de Carreira, primeiramente na função desejada e ou 
 em funções correlatas que indiquem sua preparação; 
 d) todos os funcionários internos serão submetidos à testes e poderão 
 estar concorrendo com candidatos externos que terão a oportunidade de 
 preencher à vaga; 
 e) não será dada a preferência absoluta pelo funcionário no 
 Recrutamento Interno, podendo o mesmo ser desclassificado na aplicação 
 dos testes seletivos tal como o candidato externo. Em caso de candidatos 
 com o mesmo nível de desenvolvimento (interno/externo) ou muito 
 próximo, o interno sempre deverá ser o escolhido. 
 
 
Recrutamento Externo 
 
 
 A empresa divulgará as vagas existentes na busca de possíveis 
candidatos externos ao preenchimento do cargo oferecido. 
 A inscrição de candidatos externos obedecerá ao mesmo critério definido 
para os internos com respeito às competências e habilidades necessárias para 
a execução da função, não devendo existir qualquer tipo de privilégio na 
escolha por qualquer tipo de candidato. 
 Como forma de Recrutamento é permitida aos funcionários internos a 
indicação de candidatos externos, não estabelecendo, entretanto qualquer 
compromisso da empresa na admissão. A escolha será sempre definida pelo 
processo seletivo indicado para a função. 
 Os ex - funcionários da empresa serão aceitos no processo desde que 
sua saída não tenha ocorrido por fator desabonador de conduta pessoal ou 
profissional e que o ex-funcionário não tenha ou ainda não tenha tido qualquer 
tipo de pendência trabalhista com a empresa. 
 
 
72 
 
Inscrição de Candidatos 
 
 
 Fica terminantemente proibido qualquer tipo de discriminação de 
candidatos quanto à raça, côr, crédulo, orientação sexual, estado civil, sexo, 
idade, entre outros. 
 As características técnicas e de habilidades requeridas pelo cargo não 
constituem discriminação e poderão ser exercidas livremente pela empresa 
para a identificação do candidato potencial à vaga oferecida. 
 Candidatos que enviaram currículo ou que passaram por processo 
seletivo anterior e que possam ser inscritos no atual processo devem ser 
contatados para saber de seu interesse. 
 
 
Limite de Estagiários 
 
 
 Fica definido como limite 20,0%(Vinte por cento) de estagiários em 
relação ao total de funcionários da empresa, assim se a empresa possuir 50 
funcionários em seu quadro só poderá admitir 10 estagiários. 
 
 
Número Ideal de Candidatos 
 
 
 Será considerado o número ideal de candidato o total de 05 (cinco) 
candidatos para cada vaga existente, e até o limite de 3 (três) por vaga o 
recrutamento será considerado válido, abaixo deste limite deverá ser 
efetuado um novo Recrutamento. 
 Quando o número de candidatos superar a 5 (cinco) por vaga, deverá 
ser efetuada uma Triagem, com a eliminação do excesso, por critérios mais 
técnicos possíveis, evitando o acumulo de candidatos no processo seletivo.Os 
critérios e a aplicação da Triagem será considerada em capítulo próprio do 
Recrutamento. 
73 
 
Da Aplicação da Triagem 
 
 
 A Triagem (considerada como uma seleção primária) serve para eliminar 
o excesso de candidatos a serem enviados para o Processo Seletivo, seus 
critérios seletivos não incluem a aplicação de testes e devem se restringir a 
análise dos currículos apresentados ou Fichas de inscrições preenchidas onde 
se verificará se o candidato de tem os pré-requisitos definidos como essenciais 
para a execução do cargo. Serão desclassificados todos aqueles que não 
apresentarem os pré-requisitos, a partir dos elementares. Na manutenção de 
número superior ao desejado a comparação dos currículos/fichas deverá ser 
efetuada procurando definir a ascendência maior de candidatos em relação aos 
outros. A escolaridade excessiva, isto é, o cargo exige Ensino Fundamental e o 
candidato está cursando 3º grau deve ser vista com reserva, pois se pode 
considerar que produza desvantagens na manutenção do candidato na função 
proposta por tempo maior. 
 Em caso de absoluto empate nos critérios técnicos, a preferência será 
dada sempre ao casado em relação ao solteiro, o casado com filhos em 
relação ao casado sem filhos, o de maior idade (respeitando-se limites 
necessários pelo cargo/função) em relação ao de menor idade, etc. 
 
 
Distinguindo a Área de Recrutamento 
 
 
 A área de Recrutamento tem a finalidade de atrair candidatos à empresa 
pela necessidade de preencher vagas existentes ou provê-los através do 
Recrutamento Interno. Não é de competência do Recrutamento a escolha do 
candidato, portanto, nenhum candidato poderá ser julgado apto à admissão 
sem que tenha passado pelo processo Seletivo que completa a ação do 
Recrutamento e Seleção. 
 
 
Processo Seletivo 
74 
 
 O processo seletivo visa à escolha do melhor candidato para a vaga 
existente, em sentido restrito pode-se entender como um processo comparativo 
e excludente, onde se compara as competências e habilidades dos candidatos 
através de testes definidos, excluindo-se os depior desempenho e mantendo 
os de melhor para complementação do processo. 
 O processo seletivo será composto de bateria de testes, indicados para 
a checagem das habilidades, entrevistas, testes comportamentais e testes 
práticos onde se reconhecera o conhecimento do candidato ao cargo que 
concorre. 
 Os testes serão aplicados visando à identificação do candidato com os 
pré-requisitos do cargo, podendo variar de cargo a cargo. 
 
 
Escolha do Candidato 
 
 
 A escolha do candidato será efetuada pelo requisitante do funcionário, 
sempre baseado em 3 (três) ou mínimo de 2(dois) candidatos que serão 
oferecidos para sua escolha na entrevista final. 
 Para avaliação do candidato o requisitante receberá os testes aplicados 
e sua classificação em relação aos demais, assim como a entrevista com a 
psicóloga, permitindo-lhe o reconhecimento de padrões técnicos e 
comportamentais do candidato, restando-lhe a entrevista técnica final e a 
avaliação do perfil mais adequado para seu estilo de gerênciamento. 
 A função do Recursos Humanos, no processo é de indicar candidatos 
potenciais, não devendo em nenhuma hipóteses escolher o candidato final, que 
é prerrogativa do requisitante do cargo. 
 
 
Admissão do Funcionário 
 
 
 Após a definição do candidato julgado ideal para o preenchimento da 
vaga, o requisitante deverá enviar o candidato para o setor de Recursos 
75 
 
Humanos - Admissão de Funcionários, para orientação de documentação 
necessária para seu devido registro. 
 É desejável que o funcionário inicie suas atividades somente após o seu 
devido registro, evitando qualquer tipo de pendência trabalhista/jurídica futura 
ou intercorrência no período. 
 
Fonte: Navas & Cia.ltda, 2008 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
76 
 
REQUISIÇÃO DE FUNCIONÁRIOS: 
 
Cargo Requisitado: ______________________________________________ 
Numero do Cargo: _______________________________________________ 
Pré-Requisitos: __________________________________________________ 
Competências pessoas: ___________________________________________
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
Competências Profissionais: _______________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
Vaga nova () Substituição de Funcionário () 
 
Se substituição: ________________________________________________ 
 
Nome do Funcionário substituído: __________________________________ 
______________________________________________________________ 
 
Cargo: _________________________________________________________ 
 
Admissão necessária para ____/____/______. 
 
Data _____/_____/_______. 
 
 
Assinatura do solicitante Aprovação da Gerência 
___________________ ___________________ 
Fonte: Navas & Cia.ltda, 2008 
 
 
 
77 
 
ANEXO B – Modelo da Avaliação de Desempenho 
em Período de Experiência 
 
QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM EXPERIÊNCIA 
 
 
Nome do Funcionário: 
Setor: Admitido em: / / / 
Término da Experiência: / / / 
Nome do avaliador: 
QUESITOS AVALIAÇÃO GRAUS DE AVALIAÇÃO 
 Péssimo Ruim Regular Bom Ótimo 
 
Relação com Equipe 
Aceitação de Ordens 
Atenção Concentrado 
Absorção de Informação 
Assiduidade/Pontual 
Esforço 
Criatividade/Iniciativa 
Rapidez Executada no trabalho 
 
Observações:____________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
___________________________________ 
 
 
 Data ____/____/_____ __________________________ 
 Assinatura do Avaliador 
 
 
 ____________________________ 
 Aprovação da Gerência 
 
Fonte: Navas & Cia.ltda, 2008 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
78 
 
 
ANEXO C – Avaliação de Desempenho 
 
Auto Avaliação ( ) 
 
Avaliação do Superior Hierárquico ( ) 
 
Nome do Avaliado: _________________________________________ 
Cargo: ___________________data de admissão ____/_____/_______ 
Tempo na Função: _______ (ano, meses). 
Nome do Avaliador: ________________________________________ 
Cargo_____________ Relação Subordinação/Avaliado____________ 
 
________________________________________________________ 
Quesitos/Avaliação G r a u de A v a l i a ç ã o 
 Péssimo Ruim Regular Bom Ótimo 
 00 a 02 03 a 04 05 a 06 07 a 08 09 a 10 
Criatividade/iniciativa 
Atenção Concentrada 
Motivação 
Rapidez desenvolver tarefa 
Espírito de Equipe 
Absorção Aprendizado 
Administração Conflito 
Liderança 
Responsabilidade 
Ausência de Erros 
Esforço na Execução 
Exatidão de execução 
Disponibilidade 
Compreensão Missão 
Conhecimento Técnico 
Coordenação Trabalho 
Assertividade 
Assiduidade/Pontual. 
 
 
Outras observações: 
 
Data ______/______/_______ __________________ 
 Assinatura do avaliador 
 
 
Fonte: Navas & Cia.ltda, 2008 
 
 
 
 
 
79 
 
ANEXO D - Pesquisa de clima organizacional Navas Distribuidora 
 
 
 
DATA__ / __/ __ 
 
DEPARTAMENTO: _______________ _ 
 
CONHECIMENTO SOBRE SUA EMPRESA/TRABALHO: 
1. Qual é o conhecimento que você tem sobre sua empresa (estrutura, 
mercado que atua, serviços prestados, principais clientes, etc.) 
 ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Médio ( ) Fraco ( ) Muito Fraco 
( ) Não sabe 
2. Qual é o conhecimento do trabalho que você executa: importância, 
objetivo do trabalho, a importância para outras pessoas da 
empresa. 
 ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Médio ( ) Fraco ( ) Muito Fraco 
( ) Não sabe 
 
3. Como você recebeu e como recebe as informações sobre a Navas: 
 ( ) Programa de Integração ( ) Colegas de trabalho ( ) E.Mail 
 ( ) Informativo escrito ( ) Quadro de avisos ( ) Outros 
 Se outros. Quais: __________ ___________________________ _ 
4. O que você acha da qualidade dos serviços que a Navas presta em 
atendimento a seus fornecedores e clientes. 
 ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Médio ( ) Fraco ( ) Muito Fraco 
( ) Não sabe 
5. Em sua opinião, fora do ambiente trabalho, qual a imagem que a 
Navas tem junto ao público em geral. 
 ( ) Ótima ( )Abaixo da Média ( ) Na média 
 ( ) Entre as piores ( ) Não sabe 
6. Em sua opinião o seu trabalho exige que grau de responsabilidade 
na sua execução: 
 ( ) Alto ( ) Médio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 
7. Qual o seu envolvimento com o trabalho que executa: 
 ( ) me sinto muito envolvido ( ) Somente o necessário 
 ( ) Nada envolvido ( ) Apesar de necessário, não me 
envolvo 
FATORES RELATIVOS Á MOTIVAÇÃO 
8. Qual seu grau de motivação para trabalhar na Navas 
 ( ) Muito Grande ( ) Grande ( ) Médio ( ) Baixo 
 ( ) Muito Baixo ( ) Não sabe 
9. Quais os itens que mais lhe motivam: 
 ( ) Benefícios ( ) Ambiente de Trabalho 
 ( ) Estabilidade no emprego ( ) Cooperação entre colegas de 
trabalho 
 ( ) Realização Profissional ( ) Relacionamento com sua chefia 
80 
 
 
ASPECTOS DE AMBIENTE DE TRABALHO 
Classifique o seu local de trabalho em: 
 ÓtimoBom Médio Ruim Não sabe 
15. Limpeza ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 
16.Iluminação ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 
17. Ventilação ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 
18. Temperatura ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 
19.Bárulho 
I
 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 
20.Esp.Físico ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 
21.Equipament. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 
22.Sistemas ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 
23. Você acha que a empresa se preocupa com as condições de 
segurança no trabalho. 
( ) Sempre 
( ) Nunca 
( )Quase sempre
( ) Não sabe 
( )As vezes ( )Raramente 
10. Como você sente a motivação do pessoal de seu departamento no
trabalho. 
 ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Média ( ) Fraca ( ) Muito Fraca 
( ) Não sabe 
11. Você acredita que os funcionários do seu departamento estão
comprometidos com o sucesso da Navas: 
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) As vezes ( ) Raramente 
( )Nunca ( ) Não sabe 
ASPECTOS DA COMUNICAÇÃO INTERNA
12. Você recebe informações precisas de como executar suas 
atividades diárias, mensais, etc. 
( ) Sempre ( ) Quase sempre () As vezes ( ) Raramente 
( ) Nunca ( ) Não sabe 
13. Como você classifica as comunicações internas na empresa? 
 ( ) Confiáveis ( ) Muitas vezes confiáveis ( ) As vezes confiáveis 
( ) Não são confiáveis 
14. É comum acontecer problemas no seu departamento por falta de 
informação. 
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) As vezes ( ) Raramente ( )Nunca 
24. Você participa dos treinamentos sobre a segurança no trabalho? 
( ) Sempre ( )Quase sempre ( )As vezes ( )Raramente 
( ) Nunca ( ) Não sabe 
81 
 
 
ASPECTOS DE LIDERANÇA 
25. Em caso de suas necessidades como: falta ao serviço, sair cedo, 
etc, como o seu superior reage: 
( ) Se preocupa em saber o motivo ( ) Se importa somente com o 
trabalho 
( ) Oferece alternativas quando possível ( ) Não se manifesta 
( ) Outras: Qual(is) _______________ ______________________ _ 
26. A maneira como seu superior hierárquico resolve os problemas 
humanos no trabalho é: 
( ) Ótima ( )Boa ( )Média ( )Fraca ( ) Muito Fraca 
( ) Não sabe responder 
27. O apoio que você tem, de seu superior hierárquico para resolver 
os problemas é: 
( ) Ótimo ( )Bom ( )Médio ( )Fraco ( ) Muito Fraco 
( ) Não sabe responder 
28. Você tem liberdade para dar sugestões no seu trabalho? 
( ) Sempre ( )Quase sempre ( )As vezes ( )Raramente 
( ) Nunca ( ) Não sabe responder 
29. Seu superior hierárquico trata os subordinados com igualdade? 
( ) Sempre ( )Quase sempre ( )As vezes ( )Raramente 
( ) Nunca ( ) Não sabe responder· 
30. Como você classifica 
hierárquico imediato. 
( ) Ótimo ( )Bom, 
( ) Não sabe responder 
o conhecimento profissional de seu superior 
( )Médio ( )Fraco ( )Muito Fraco 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO/REMUNERAÇÃO 
30. Seu superior hierárquico imediato dá retorno sobre o seu 
desempenho no trabalho? 
( ) Sempre 
( ) Nunca 
( )Quase sempre 
( ) Não sabe 
( ) As vezes ( ) Raramente 
31. Seu superior hierárquico imediato faz com você avaliações dos 
seus pontos fortes e fracos. 
( ) Sempre ( )Quase sempre ( ) As vezes ( ) Raramente 
( ) Nunca ( ) Não sabe 
32. Você aprova como é avaliado pela sua chefia 
( ) Sim ( ) Não ( ) As vezes ( ) Não sabe como é 
avaliado 
33. A forma como você é recompensado (salário+beneficios) na 
empresa, atende suas expectativas. 
( ) Sim ( ) Parcialmente ( ) Não 
82 
 
34. Considerando a função que ocupa como você classificaria o seu 
salário comparado com a mesma função em outras empresas? 
 ( ) + que adequado ( ) adequado ( )na média 
 ( ) pouco adequado ( ) Não sabe 
DESENVOLVIMENTO NA EMPRESA. 
35. Quando existe uma vaga com chance de melhorar a função e o 
salário, a Navas procura preenchê-Ia oferecendo primeiro a seus 
funcionários? 
 ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) As vezes ( ) Raramente 
 ( ) Nunca ( ) Não sabe responder 
36. A empresa dá oportunidade de crescimento profissional a seus 
funcionários? 
 ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) As vezes ( ) Raramente 
 ( ) Nunca ( ) Não sabe responder 
37. Você se prepara para poder concorrer às vagas que a empresa 
oferece? 
 ( ) Sim, sempre ( ) As vezes ( ) Nunca ( ) Não sabe 
38. Você já participou de cursos, palestras, treinamentos, oferecidos 
pela empresa? 
 ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( )As vezes ( ) Raramente 
 ( ) Nunca ( ) Não sabe 
39. Os treinamentos que você participou contribuíram para melhorar o 
seu trabalho? 
 ( ) Sim ( ) Não ( ) Parcialmente ( ) Não participou 
40. Os cursos e treinamentos oferecidos pela Navas são; 
 ( ) Ótimos ( ) Bons ( ) Ruins ( ) Nunca participou 
 
 Convênio Médico ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 
 Seguro de vida ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 
 Seguro Funeral ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 
 
41. Você já conversou com sua chefia imediata procurando identificar 
formas de crescimento na empresa. 
 ( ) Sim várias vezes ( ) Sim poucas vezes ( ) Nunca 
( ) Não sabia que podia 
42. Você sabe qual a função imediatamente acima de sua e o que 
precisa saber para se preparar para ela. 
 ( ) Sim ( ) Não ( ) Nunca foi comunicado. 
( ) Nunca me interessou 
 
Fonte: Navas & Cia.ltda, 2008 
 Classifique abaixo os benefícios oferecidos pela Navas: 
 
 Ótimo Bom Médio Ruim Não 
 sabe