Liderança Urich Goleman Final

Prévia do material em texto

UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS
SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Seminário (7°/8° semestre) 
DISCIPLINA– LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
SÃO PAULO
2019
ANDERSON BENTO DE ARAÚJO D0453I-1
ANDRESSA CRISTINA MENDONÇA SILVA DO2549-0
ANTONIO REINALDO DUTRA PEREIRA C870JE-4
BRUNO DOS SANTOS N741BJ-9
BRUNO MARTINS DE ASSIS C93AFH-6
DAYANE MENDES DE FREITAS D02LLL-4
DENISE ALMEIDA RIBEIRO T82915-1
FERNANDO AUGUSTO TAGAWA B58FDI-0
GABRIELA RODRIGUES JURADO D0012I-8
GUSTAVO DANIEL DE SOUSAN900AG-8
NATASSIA RABETSA OLIVEIRA LIMA N734CJ-0
WARLISON S. BARBOSA C80472-0
LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES:
Liderança orientada para resultados de Dave Ulrich (Liderança conceitos / tipos) 
Atributos de liderança DE Daniel Goleman 
(Relação QI e Inteligência emocional) 
		
Seminário –trabalho apresentado como exigência para avaliação dos 7º/8º semestres, do curso de Administração da Universidade Paulista, sob orientação da professora Norimar Andalaft do semestre.
SÃO PAULO
2019
[Digite uma citação do documento ou o resumo de uma questão interessante. Você pode posicionar a caixa de texto em qualquer lugar do documento. Use a guia Ferramentas de Caixa de Texto para alterar a formatação da caixa de texto da citação.]
[Digite uma citação do documento ou o resumo de uma questão interessante. Você pode posicionar a caixa de texto em qualquer lugar do documento. Use a guia Ferramentas de Caixa de Texto para alterar a formatação da caixa de texto da citação.]
INTRODUÇÃO
Este seminário tem como objetivo apresentar de maneira clara o que é Liderança para Dave Ulrich (guru de recursos humanos), Daniel Goleman (pai da Inteligência Emocional), considerando também outras visões de referências em administração.
Portanto, neste trabalho iremos, através de estudos e pesquisas, apresentar alguns conceitos de liderança, tipos de liderança; atributos; conceitos de Inteligência Emocional (IE), de forma com que após a leitura, os leitores adquiram conhecimentos dos autores, de liderança e alguns aspectos do tema. 
1. David Ulrich e Daniel Goleman
		1.1 Dave Ulrich
Dave Ulrich nasceu em 1953 em uma pequena cidade em Nevada, Estados Unidos, mas cresceu em Oregon, região do Noroeste Pacífico nos Estados Unidos. Seu pai trabalhou como guarda florestal construindo acampamentos e depois foi transferido para dirigir programas sociais para o JobCorps.
Sua mãe passou algum tempo na igreja e no serviço comunitário. Com seus pais, ele aprendeu a importância do serviço e o valor do trabalho duro. A família Ulrich viveu posteriormente em Missouri, Região Centro-Oeste dos EUA, onde ele cursou o ensino médio.
Ulrich frequentou a Universidade Brigham Young, onde concluiu seu curso de graduação em Estudos Universitários, em seguida começou a pós-graduação em Comportamento Organizacional. Ele recebeu o doutorado honorário da Universidade de Abertay, Dundee na Escócia.
Seu foco profissional abordou questões sobre como as organizações agregam valor a clientes e investidores por meio de práticas estratégicas de liderança e recursos humanos. 
Na área de recursos humanos, ele e seus colegas trabalharam para redefinir e atualizar o RH, articulando como a organização moderna de RH pode ser organizada em serviços compartilhados, centros de especialização e parceiros de negócios. Ele também co-dirigiu pesquisas com mais de 90.000 entrevistados sobre as competências necessárias para profissionais de RH de sucesso, além disso, ele ajudou a moldar o pensamento sobre como transformar as práticas de RH para que sejam alinhadas às necessidades do cliente e integradas às capacidades da organização. 
Na área de liderança, Norm Smallwood e Ulrich trabalharam para se concentrar nos resultados de uma liderança eficaz, também mostraram como a liderança aumentará a participação do cliente, e dos acionistas criando uma marca de liderança dentro da empresa. Seu trabalho atual tenta olhar a liderança através dos olhos e expectativas dos investidores. Dave Ulrich recebeu a honraria de mais influente Management Educator & Guru, pela BusinessWeek, e, também, como um dos 10 líderes mais inovadores e criativos do mundo, pelo periódico norte-americano Fast Company.
Atualmente, é professor de Management na Ross Schoolof Business da Universidade de Michigan e autor de mais de 100 artigos e 15 best-sellers. Além disso, David Ulrich é palestrante, coach e consultor. É tido como um dos maiores nomes no meio empresarial quando o assunto é liderança.
Seu vasto currículo soma um total de 15 livros e mais de 100 artigos especializados nas áreas anteriormente citadas, algo que um enorme conhecimento do autor com as relações que abordam o corporativismo e todas as minúcias que compõem as complexidades dos recursos humanos.
Alguns dos seus títulos mais famosos são:
RH de Dentro para Fora: Seis Competências para o Futuro da Área de Recursos Humanos; (2012)
Liderança da Ásia: o que funciona (2010);
A transformação do RH: Construindo os Recursos Humanos de Fora para Dentro (2009);
FYI para eficácia estratégica: Alinhando pessoas e Práticas Operacionais a Estratégia (2007).
Os Campeões de Recursos Humanos: Inovando para obter os melhores resultados; 2004;
Recursos Humanos: Estratégicos; Novas perspectivas para os profissionais de RH; 2003.
Liderança orientada por resultados e atributos de liderança segundo Dave Ulrich
Dave Ulrich afirma que, na última década, desenvolver melhores líderes consiste em identificar e aprimorar os atributos da liderança. No entanto a maioria das empresas visa o lucro ou alguns resultados esperados. Assim, ele propõe que a liderança seja orientada para resultados, ou seja, a empresa que visa lucro deve preparar seus líderes com ênfase em resultados. Em seu livro os campeões de Recurso Humanos, Ulrich defende a importância de RH para obtenção de resultados. 
“Os líderes bem-sucedidos do futuro precisam ser capazes de criar capacidades organizacionais, identificar as capacidades cruciais ao sucesso da empresa e conceber e aplicar as práticas de administração de recursos humanos que possam criar essas capacidades. Para criar valor e obter resultados, os líderes do futuro precisam se tornar defensores dos recursos humanos. (ULRICH; 2004; pg.33).
É importante destacar que os resultados aqui referidos estão voltados para as quatro principais partes envolvidas (stakeholders), são eles: empregados, organização, clientes e investidores. Para avaliar tais resultados, para Ulrich (2000, p.46), são necessários quatro critérios: os resultados almejados são equilibrados, são estratégicos, são duradouros e são altruístas. No que se refere ao conjunto de atributos, Dave após estudos conclui em seu livro (O código da liderança) que 60% a 70% das competências necessárias para construir lideranças eficazes são as mesmas: líderes devem ser estrategistas, ou seja, devem planejar o futuro e o caminho que será seguido, com isto o líder deve estar atento as mudanças que ocorrem internamente e externamente na organização, executores, devem colocar ideias em prática, não sozinhos e sim com a ajuda dos colaboradores, gestores que sabem cativar, motivar e aperfeiçoar os talentos, desenvolvedores de capital humano, investindo e construindo as próximas gerações e têm que servir de exemplo, ser referência sabendo se colocar e se expor de forma adequada aos colaboradores. Os outros elementos essenciais representam de 30% a 40% para a formação de um líder e estão relacionados à capacidade de ser um diferencial no serviço prestado a investidores e/ou clientes externos. Os líderes precisarão apresentar resultados. As organizações constroem uma marca de liderança orientada para os resultados de acordo com quatro passos a seguir: 1). Acreditando na importância da liderança; 2). Desenvolvendo uma marca de liderança; 3). Avaliando os líderes e encontrando os pontos fracos e fortes; e 4). Investindo em liderança.
Cadaconquista da organização deverá ser valorizada e para que se tenha conquista será muito importante a atuação dos líderes que deverão fazer com que as empresas se adaptem a um cenário de mudanças constantes. Os líderes deveram fazer com que estas mudanças aconteçam dentro das empresas e deveram contar com a ajuda de recursos humanos para que isto aconteça.
“... Devem construir organizações que mudem, aprendam, movimentem-se e atuem mais rápido que suas concorrentes. Para fazer o melhor uso dessas capacidades organizacionais, os executivos precisam encarar suas práticas de recurso humanos como fontes de vantagem competitiva.” (ULRICH, 1998; pg.33).
Daniel Goleman
Daniel Goleman nasceu em Stockton, Califórnia, Estados Unidos, no dia 7 de março de 1946. Foi aluno do AmherstCollege e na Universidade da Califórnia, em Berkeley. Recebeu o PhD na Universidade de Harvard onde também lecionou.
Durante 12 anos, Daniel Goleman foi jornalista do New York Times, onde cobria a seção de Ciências do comportamento e do cérebro, na época realizava palestras para grupos profissionais.
Em 1995, tornou-se uma celebridade do mercado editorial com a publicação do livro Inteligência Emocional, que vendeu 5 milhões de cópias, em quarenta idiomas e se tornou um best-seller em vários países.
Daniel Goleman é cofundador do Collaborative for Academic Social e Aprendizagem Emocional na Universidade de Illinois, em Chicago. É codiretor do Consórcio para Pesquisa sobre Inteligência Emocional entre as organizações e a Universidade de Rutgers. É membro do Conselho do Instituto Mente & Vida.
Entre seus livros destacam-se: “Inteligência Emocional” (1995), “Emoções Destrutivas e Como Dominá-las: um Diálogo com o Dali Lama” (2005), “Inteligência Social: a Nova Ciência das Relações Humanas” (2006), “Inteligência Ecológica” (2009), “Foco: o Motor Oculto da Excelência” (2014) e “Liderança” (2015).
Atributos de liderança de Daniel Goleman 
O psicólogo Daniel Goleman promulgou o conceito de inteligência emocional há mais de uma década. Goleman definiu o “quociente emocional”, ou QE, de um líder, como autocontrolados, auto motivados, empáticos e com boas habilidades de relacionamento. Todas essas características combinadas asseguram um líder confiante e atraente para os subordinados.
E o que você precisa para desenvolver esses atributos?
1 - Autoconhecimento: Pouca atenção é dada aos gerentes que conhecem suas próprias habilidades e conhecimentos. Mas se você, alguma vez, já trabalhou com alguém inseguro, sabe a dor-de-cabeça que isso causa. As pessoas ficam frustradas e os prazos são furados.
2 - Confiança. Se você está seguro sobre si mesmo e suas habilidades, projeta um senso de capacidade que deixa os outros confortáveis. Líderes devem mostrar confiança porque é isto que os outros esperam. Quando somos guiados por outras pessoas, queremos ter fé que o indivíduo pode fazer o que ele diz que pode. Quando essa fé é reforçada por exemplos e, ainda melhor, por ações, então a confiança entre líderes e seguidores cresce e se fortalece.
A confiança emerge de um trabalho bem feito; também nasce da correção de erros e da transmissão de como fazer de maneira apropriada para que não os ocorra novamente. Obviamente, um excesso de confiança na habilidade de um indivíduo levara a erros, se não forem corrigidos pelos demais.
3 – Carisma. As pessoas querem gostar das outras para quem trabalham. É absolutamente necessário? É claro que não, mas em um ambiente de trabalho isso pode fazer toda a diferença. Um líder carismático pode criar vantagem competitiva para uma empresa.
O carisma é algo pessoal, entretanto os gerentes podem desenvolver isso por meio de comunicação regular e demonstrando preocupação pelos outros sendo cortês e profissional.
 Essas são qualidades que um líder deve possuir. Entretanto, um líder deve entregar o que projeta almejando obter os resultados esperados.
Daniel Goleman após estudar mais de 3.000 executivos, identificou alguns atributos de liderança. São eles: 
Coercitivo ou autoritário: Exige que cumprimento de uma ordem imediata, esperando total conformidade naquilo que foi solicitado. O problema de usá-lo é que o estilo coercitivo pode alienar as pessoas e sufocar a flexibilidade e a inventividade. Incapazes de agir por sua iniciativa, as pessoas acabam perdendo a criatividade e possibilidade de inovar processos em uma empresa além de perderem a responsabilidade pelo seu desempenho.
Democrata: O líder democrático constrói o consenso por meio da participação de todos (Democracia), criando um ambiente de confiança, respeito e liderança participativa. No entanto, deve existir moderação, pois o excesso de ideias e a falta de objetivos concretos podem tornar o consenso ilusório e os resultados distantes. Não é o melhor estilo em situações de emergência, quando o tempo se torna essencial para atingir determinada meta ou os colaboradores não têm informação ou conhecimento suficiente para opinar sobre os problemas e as metas da organização.
Maternal: Trabalha para formar laços emocionais entre a equipe e a organização, criando um sentimento de ligação, harmonia e pertencimento.
Este tipo de liderança é mais utilizado como forma de motivação da equipe em momentos de estresse ou nos quais é necessário possuir confiança na equipe. Nesse estilo, não existem restrições desnecessárias e as pessoas têm mais liberdade para agir da forma que acreditem ser mais eficaz.
No entanto, usado em excesso, pode gerar um fraco desempenho da equipe, além disto, pode-se criar uma imagem de falta de direção e liderança.
Visionário ou orientador: Motivam os seus subordinados através de uma visão clara e animada. Mostra a cada um deles qual é o seu papel dentro da equipe. A principal vantagem deste tipo de liderança é que todos sabem qual é o objetivo do grupo. Por isso, a motivação está mais presente. Em geral, é um dos estilos de liderança mais exigidos atualmente.
Instrutor: é o coaching que desenvolve a sua equipe para o futuro. Esse estilo funciona melhor quando o líder quer verdadeiramente ajudar os membros de seu time a se tornarem bem-sucedidos individualmente. No entanto, o estilo instrutor não é eficaz quando o líder não tem proficiência ou os colaboradores não querem mudar ou aprender. Aceitar fracassos de curto prazo, mesmo que isso implique em um aprendizado futuro é o estilo do líder instrutor. Pode parecer paradoxal, mas, mesmo assim, este estilo tem o potencial de aumentar os resultados. A razão disso é que ele exige uma empatia, autoconsciência e diálogo constante, deixando claro para os subordinados os que se espera deles.
Direcionador: cria desafios e objetivos difíceis de serem alcançados, impondo um padrão de alto desempenho. Ele exige a excelência de sua equipe e, muitas vezes, utiliza a si próprio como modelo a ser seguido pelas pessoas que o rodeiam. Com isso, ele acusa frequentemente seus colaboradores com fraco desempenho, criando um clima de ameaça de que eles poderão ser substituídos caso não se esforcem para atingir as exigências solicitadas. Esse estilo funciona quando a equipe é qualificada, está motivada e a líder precisa de resultados rápidos. No entanto, mesmo que o resultado seja alcançado, o ambiente e o clima de trabalho podem ser destruídos no processo.
Se utilizado em excesso, o estilo direcionador pode oprimir os membros da equipe e impactar negativamente nos esforços de inovação.
O “best-seller Inteligência Emocional”, traz vários insights sobre o tema e um dos dados mais importantes, que transformou a visão sobre o conceito de inteligência, foi o fato de que: Daniel Goleman afirma neste livro que o QI (quociente intelectual) representa apenas 20% das aptidões necessárias para se tornar uma pessoa bem-sucedida. Os outros 80% restantes são formados por diferentes fatores da Inteligência Emocional que, juntos, formam o QE (quociente emocional).
Liderança
2.1 Conceitos de Liderança.
Por definição, liderança é a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e influenciandode forma positiva mentalidades e comportamentos. A liderança pode surgir de forma natural, quando uma pessoa se destaca no papel de líder, sem possuir forçosamente um cargo de liderança. É um tipo de liderança informal. Quando um líder é eleito por uma organização e passa a assumir um cargo de autoridade, exerce uma liderança formal.
Liderança é o comportamento de um indivíduo quando está dirigindo as atividades de um grupo em direção a um objetivo comum – Hemphill e Coons (1957).
A liderança é um processo de influência nas atividades de um indivíduo ou de um grupo nos esforços para realização de um objetivo em determinada situação Hersey e Blanchard (1977).
Para Davis e Newatron (1992), a liderança é um processo de encorajar ou ajudar os outros a trabalhar entusiasmadamente na direção dos objetivos.
Chiavenato (1995) diz que liderança é um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Podemos defini-la como influência interpessoal.
Há três estilos principais de liderança: autocrática, democrática e liberal. A primeira, conta com um líder autoritário, que impõe suas opiniões ao grupo liderado e não é influenciado pela opinião do grupo. Na segunda, ao contrário do estilo anterior de liderança, o líder estimula a participação de seu grupo de liderados e orienta as tarefas. Ele participa e debate as decisões com todo o grupo. Na terceira e última, o líder tem total confiança em seu grupo para tomada de decisões e é menos participativo do que nos dois estilos anteriores.
Para Ulrich, o líder deve conduzir grupos de subordinados para determinados resultados, mirando as dimensões de stakeholders (partes interessadas).
Contudo, pode-se supor que alguns líderes também podem trazer malefícios para a empresa e para os funcionários, dependendo de sua forma de liderar, podendo causar influências negativas no clima e nos resultados empresariais, como apontado nas pesquisar de Dave Ulrich e Goleman.
Uma boa liderança deve ser convincente, cativa, inspiradora e servir de referência para os colaboradores do grupo.
3.Chefe e Líder
	3.1. Chefe
Denomina-se chefe à pessoa que tem a responsabilidade sobre um grupo de pessoas e que deve orientá-las na execução dos objetivos. O termo é aplicado especialmente no ambiente de trabalho, onde existem setores dentro de uma empresa com tarefas específicas coordenadas por uma pessoa.
3.2 Líder
O termo líder se refere às pessoas que agrupam outras em prol de uma causa, um projeto, uma meta em comum, etc. Também pode ser definido como a capacidade de ter influência social e conseguir a colaboração dos outros para determinadas tarefas.
Para que isto aconteça é de suma importância que o RH (Recursos Humanos), esteja totalmente envolvido no processo de escolha dos líderes, eles têm a função de intermediar os funcionários e líderes. Dave Ulrich (pai de RH) relata em seu livro Best-seller que a tarefa de RH não é só resolver problemas, mas:
 “... garantir que os gerentes (líderes) tenham as habilidades necessárias para responder efetivamente aos funcionários e eles, por sua vez, tenha as habilidades necessárias para superar desafios.” (Ulrich, Dave; Os Campeões de Recursos Humanos; pg. 63. Editora Futura; 1998; São Paulo
3.3. Diferença entre chefe e líder
Chefe é aquele que dispõe de autoridade formal mediante a investidura em cargo, deliberar e decidir dentro das limitações de sua competência. Na pratica é quem manda, tendo alguma forma de poder e possibilidade de coagir alguém para realizar determinada tarefa ou missão. Já o líder, é seguido mesmo não dispondo de qualquer chefia ou autoridade estatutária, consegue ser aceito e respeitado, é capaz de unir o grupo, representá-lo e de levá-lo coeso a perseguição e a defesa dos anseios comuns, de manter um bom relacionamento e possui identificação com a equipe – Nogueira de Faria (1982).
Características de chefe: Impõe ordens com tom autoritário e é temido; É promovido por tempo de casa; Não ouve e nem debate métodos com os funcionários; Adora um bajulador; É apático; Não se preocupa em solucionar conflitos internos da equipe; Costuma centralizar o poder solicitando sua aprovação em todas as entregas; Não incentiva os funcionários a se capacitarem.
Características de Líder: Sua liderança é mostrada por meio de ações; contrata pessoas com excelentes capacidades técnicas; faz capacitações para se tornar um líder melhor e promove cursos para os funcionários; Foca no desenvolvimento de pessoas; sabe motivar e ouvir; é empático; não gosta de burocracia; Ajuda a solucionar conflitos internos da equipe.
Podemos dizer assim que o chefe joga junto com o grupo de subordinados, fazendo com que eles tenham condições de atingir os melhores resultados e o chefe apenas manda sem estar presente ou ajudando quem precisa.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste seminário viemos apresentar conceitos e exemplos de Liderança. Após todos os estudos realizados consideramos que os autores identificam liderança como a arte de conduzir e influenciar um grupo de pessoas aos objetivos estabelecidos e para que isto aconteça é necessário atributos, como: autoconhecimento, confiança, credibilidade, carisma, conhecimento, empatia, entre outros.
Dave Ulrich e Daniel Goleman através de estudos escreveram Best-sellers que conduzem os leitores a conhecer e/ou desenvolverem capacidades de líderes bem-sucedidos, capacidades que neste trabalho foram apresentadas.
Vimos também neste trabalho estudos de Daniel Goleman (pai da IE), que nos apresenta o conceito de Inteligência Emocional e a importância desta inteligência com foco em atributos de líderes confiantes.
Podemos concluir desta forma que ser um líder bem-sucedido nos tempos atuais é conseguir motivar, compreender, conhecer e interagir de forma sadia com seus subordinados, sendo referência e conduzindo-os aos resultados desejados.
REFERÊNCIAS
ULRICH, Dave; Os Campeões de Recursos Humanos; Editora Futura; 1998; São Paulo.
ULRICH, Dave. Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. São Paulo: Futura, 2000. 
GOLEMAN, Daniel; Inteligência Emocional: A teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente; Editora Objetiva; 2001; Rio de Janeiro.
Atributos necessários a um líder. CIO. Disponível em <https://cio.com.br/atributos-necessarios-a-um-lider/>. Acesso em: set. 2019.
Biografia de Daniel Goleman. Ebiografia. Disponível em <https://www.ebiografia.com/daniel_goleman/ >. Acesso em: set. 2019.
Dave Olson Urich. Wikipedia. Disponível em: <https://en.wikipedia.org/wiki/Dave_Ulrich>. Acesso em: set.2019
Dave Urich O guru dos recursos humanos. Portal Gestão. Disponível em: <https://www.portal-gestao.com/artigos/7612-dave-ulrich,-o-guru-dos-recursos-humanos.html>. Acesso em: set.2019
Líder – Conceito, o que é, significado. Conceitos. <https://conceitos.com/líder/>. Acesso em set.2019
Chefe – Conceito, o que é significado. Conceito. Disponível em: <https://conceitos.com/chefe/> Acesso em: set.2019
 Estilos de liderança propostos por Goleman. Manifesto55. Disponível em <https://manifesto55.com/estilos-de-lideranca-de-goleman/> Acesso em: set.2019
ANEXOS
Questões.
1 – Dave Ulrich afirma que os avanços tecnológicos fazem com que uma empresa centenária seja destruída em poucos anos. Baseando-se nesse fato ele propõe 6 técnicas para revolucionar uma empresa. Explique cada uma dessas técnicas.
R: Foco na identidade da empresa:
Todas as empresas têm uma cultura, segundo Ulrich. E isso vai além de visões e valores pessoais. As empresas devem pensar na sua reputação, nas razões que as fazem ser conhecidas pelos clientes e na elaboração de marcas e identidades visuais. "Não importa tanto se você sorri para seu cliente. O que realmente vale é o sorriso do consumidor" afirma Ulrich.
Use um "detector de vírus":
A maioria das companhias sofrem com "vírus", fatores que impedem o crescimento e a harmonia. Alguns deles, de acordo com Ulrich, são falta de transparência nas informações, valorização exacerbadada hierarquia, uso inapropriado de recursos corporativos, perfeccionismo a qualquer custo, centralização de processos e manutenção de aparências que não condizem com a realidade. "Especialistas em relacionamento falam que é preciso assumir, falar e discutir os problemas. Deve haver o mesmo posicionamento nas empresas."
Elimine a burocracia:
Para transformar a empresa, chefe e funcionários devem ter tempo para pensar criativamente e propor mudanças. Para criar este tempo, um bom caminho é eliminar processos burocráticos. A sugestão é que os gestores eliminem relatórios, aprovações, reuniões e protocolos excessivos. "Essa descentralização pode ser difícil para o gestor, mas dará a ele tempo hábil para fazer outras coisas", diz.
Seja realista:
Para Ulrich, é muito difícil mudar completamente a sua empresa e seu perfil de liderança em pouco tempo. Por isso, seja realista. "Seus valores e sua personalidade levaram muitos anos para serem moldados. E essas características estão na sua empresa também. É possível mudar, mas uma coisa de cada vez", diz Ulrich. Saiba exatamente o que você deseja reinventar na empresa. Você pode querer mudar produtos, processos, a abordagem e o relacionamento com clientes, por corte de custos ou novas estratégias de marketing, por exemplo.
Engaje sua equipe:
As mudanças não acontecem sem a ajuda dos funcionários. As ordens do chefe só surtirão efeito se a equipe acreditar. Ulrich afirma que o empreendedor deve mostrar os benefícios que as mudanças trarão ao time. "Se possível, dê um incentivo financeiro aos empregados. Pode ser difícil, mas o impacto será positivo."
Novo e velho em harmonia:
As empresas que inovam enfrentam paradoxos. Vendem tanto produtos tradicionais como novidades. Em sua fala, Ulrich citou a Whirpool, que detém as marcas Consul e Brastemp no Brasil, como um exemplo desse cenário. A empresa hoje vende geladeiras, mas está produzindo máquinas que fazem qualquer bebida com cápsulas. Para o americano, as organizações devem "surfar neste paradoxo", fazer com que o "velho" e o "novo" convivam em harmonia e consigam ser lucrativos em todas as frentes. "Quando a hora chegar, abrace as novidades, reinvente-se e sobreviva."
3- Segundo a Teoria da Abordagem de Liderança embasada em Resultados, quais são suas características e conceitos de Liderança?
R: Marca de liderança que descreve os resultados específicos que os líderes obtêm. Os líderes são detentores de caráter, moral, integridade e energia, além de pensamento estratégico
4- Nos dias atuais os líderes são cada vez mais exigidos por resultados, afinal as organizações são movidas a isso. Um líder que se mostra ineficiente, ou seja, que não apresenta resultados, não serve para comandar determinado departamento ou processo. Dave Ulrich afirma em seu livro Liderança Orientada para Resultados: - “o trabalho do líder exige mais do que caráter, conhecimento e ação; ele também demanda resultados”. Baseado nessa afirmação, conclui-se que um líder deve saber conciliar seus atributos com uma visão para resultados. Qual é a importância para a organização e para o próprio líder atingir este equilíbrio? 
R: É de suma importância tanto para o líder quanto para a organização este equilíbrio é ele que garante que um líder consiga desde motivar sua equipe até ultrapassar os resultados esperados pela organização. Isto impactada diretamente na organização o que como citado por Ulrich pode ser a diferença entre ser líder e promover ambientes de liderança.
5- David Ulrich apresenta 7 princípios que segundo ele quando usado constantemente gera um valor sustentável para a organização, site dois desses princípios e comente.
R: Simplicidade – É necessário encontrar a simplicidade em meio a tantas informações complexas que uma organização recebe e transformar teoria em prática, partir da análise para a ação com dedicação e determinação.
Emoção: O bom líder demonstra paixão pelo que faz. Os líderes transpiram emoção e paixão quando seus valores mais profundos estão alinhados e encontram significado com o trabalho que realizam, quando eles veem a mudança como parte de suas identidades e propósitos pessoais, permeando as organizações de forma a sustentar as mudanças e valorizar a cultura no ambiente de trabalho. Ação sem paixão não perdura e vice-versa.