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Gestão de Pessoas nas Organizações 
Andréia Ribas e Cristiana Duran 
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GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES 
Analista Administrativo - TST 
Inclui questões de provas anteriores e referências bibliográficas 
 
 
Material elaborado pelas professoras: 
 Cristiana Duran (cristiana@opendf.com.br) e 
Andréia Ribas (rp_andreiaribas@hotmail.com) 
 
 
 
 
 
 
 
Material pesquisado e elaborado com base nos referenciais bibliográficos apresentados ao final da apostila. Muito zelo foi 
empregado na confecção da apostila. No entanto, podem ocorrer erros de digitação, impressão ou dúvidas conceituais. Em 
qualquer das hipóteses, solicitamos a comunicação via e-mail para esclarecimentos e/ou eventuais correções. 
 
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E DISTRIBUIÇÃO, SUJEITANDO-SE OS INFRATORES À RESPONSABILIZAÇÃO CIVIL E CRIMINAL. 
Nome do(a) Aluno(a): 
Gestão de Pessoas nas Organizações 
Andréia Ribas e Cristiana Duran 
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SUMÁRIO 
 
1. Modelos de Gestão de Pessoas – Evolução dos modelos de gestão de pessoas e 
Fatores condicionantes de cada modelo. página 3 
2. Gestão Estratégica de Pessoas. página 12 
3. Possibilidades e limites da gestão de pessoas como diferencial competitivo para o 
negócio. Página 32 
4. Possibilidades e limites da gestão de pessoas no setor público. página 35 
5. Avaliação de desempenho. página 37 
6. Gestão de clima e cultura organizacional. página 44 
7. Planejamento de RH. página 54 
8. Gestão de processos de mudança organizacional: Conceito de mudança. página 61
 
9. Mudança e inovação organizacional. página 67 
10. Dimensões da mudança: estratégia, cultura organizacional, estilos de gestão, 
processos, estrutura e sistemas de informação. página 75 
11. Estratégias para obter sustentação ao processo de mudança. página 80 
12. Questões da FCC dos últimos concursos. página 82 
13. Referenciais utilizados. página 91 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. Modelos de Gestão de Pessoas – evolução dos modelos de gestão de pessoas e 
fatores condicionantes de cada modelo 
 
Toda e qualquer organização depende, em maior ou menor grau, do desempenho humano para seu 
sucesso. Por esse motivo, desenvolve e organiza uma forma de atuação sobre o comportamento que se 
convencionou chamar de modelo de gestão de pessoas. Tal modelo é determinado por fatores internos e 
externos à própria organização. Assim, para diferentes contextos históricos ou setoriais são encontradas 
diferentes modalidades de gestão. O que distingue um modelo de outro são as características dos 
elementos que os compõem e sua capacidade de interferir na vida organizacional dando-lhe 
identidade própria. O modelo deve assim, por definição, diferenciar a empresa em seu mercado, 
contribuindo para a fixação de sua imagem e de sua competitividade. 
Fischer define modelo de gestão de pessoas como a maneira pela qual uma empresa se organiza 
para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura 
definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão. Através desses mecanismos, 
implementa diretrizes e orienta os estilos de atuação dos gestores em sua relação com aqueles que nela 
trabalham. 
 
ELEMENTOS COMPONENTES DO MODELO 
 
Um modelo de gestão de pessoas é constituído por uma combinação dos seguintes elementos: 
1. Princípios: crenças e valores adotados pela organização; 
2. Políticas: diretrizes que orientam e integram os processos da organização; 
3. Processos: métodos usados para execução das várias atividades e obtenção dos resultados 
desejados; 
4. Estilo de gestão dos gerentes: modelos de comportamento e relacionamento. 
5. O desenho organizacional, a estrutura específica de organização do trabalho e a forma pela 
qual o serviço é prestado aos clientes também são elementos constituintes do modelo. 
 
 
FATORES CONDICIONANTES DO MODELO 
 
O desempenho que se espera das pessoas no trabalho e o modelo de gestão correspondente são 
determinados por fatores condicionantes internos e externos ao contexto organizacional, a saber: 
Fatores internos: tecnologia adotada, produtos ou serviços oferecidos, estratégia de organização 
do trabalho, cultura organizacional e estrutura organizacional. 
Fatores externos: cultura de trabalho de certa sociedade, legislação trabalhista e o papel conferido 
ao Estado e demais agentes que atuam nas relações de trabalho. 
 
 
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EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS1 
 
As mudanças nos elementos dos modelos de gestão de pessoas caracterizaram quatro diferentes 
modelos, a saber: 
 
a) Modelo de Gestão de Pessoas como DEPARTAMENTO PESSOAL 
Surge ao final do Século XIX e início do Século XX. Nele a administração de recursos humanos é 
resultado do desenvolvimento empresarial e da evolução da teoria organizacional nos Estados Unidos, 
conceito que reflete a imagem de uma área de trabalho voltada prioritariamente para as transações 
processuais e os trâmites burocráticos. 
A história da administração de recursos humanos iniciou-se com o surgimento dos departamentos 
pessoais. O objetivo dos gerentes de pessoal dessa época seria estabelecer um método pelo qual 
pudessem escolher, entre a extensa e diversificada massa de candidatos, os mais eficientes e ao melhor 
custo possível. 
Nessa época, o modelo de gestão de pessoas estava preocupado com as transações, os 
procedimentos e os processos que fizessem o homem trabalhar da maneira mais efetiva possível. 
Produtividade, recompensa e eficiência de custos com o trabalho eram os conceitos chave para definir o 
modelo de gestão de pessoas como do tipo de departamento de pessoal. 
A ideologia organizacional dominante no início do século XX, a administração científica (de Taylor), 
era muito compatível com um departamento de pessoal voltado para a eficiência de custos e para a busca 
de trabalhadores adequados às tarefas cientificamente ordenadas. 
No Brasil, as condições de trabalho eram um pouco mais primitivas do que nos Estados Unidos. O 
processo de industrialização era incipiente e a economia, predominantemente agrícola. O modelo de 
relações trabalhistas era mais próximo do sistema escravocrata. A gestão de recursos humanos não era 
então um tema de interesse. 
Nesse período encontra-se, então, uma organização que era vista basicamente como uma estrutura 
formal, constituída de órgãos, cargos e tarefas. O trabalho era rotineiro, com pequeno grau de 
envolvimento dos trabalhadores. Administrava-se o papelório, os procedimentos legais e a mediação 
pessoas/empresa estava relegada aos termos da lei. O principal foco era atrair e formar mão-de-obra 
técnica para satisfazer as necessidades advindas da Revolução Industrial e do ambiente de produção. 
Sob este contexto, o papel executado pela área de RH era voltado diretamente para as resoluções de 
rotinas burocráticas e operacionais, o que reforçava ao RH a atribuição de executora dos interesses da 
organização. 
O aparecimento do departamento pessoal ocorreu, então, quando os empregados se tornaram um 
fator de produção cujos custos deveriam ser administrados tão racionalmente quanto os custos dos outros 
fatores de produção. A raiz do que se tornaria a ‘Administração de recursos humanos’ vinha da 
necessidade da grande corporação de gerenciar os funcionários como custos. Portanto, era uma função 
organizacional surgidacomo consequência, e não como causa. 
 
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 Fontes consultadas: 
- FISCHER, André Luiz. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: As pessoas na 
organização. 3. ed. São Paulo: Editora Gente, 2002. p.11-34. 
- TONELLI, M.J.; LACOMBE, B.M.B; CALDAS, M.P. Desenvolvimento Histórico do RH no Brasil e no Mundo. In 
BOOG. G; BOOG, M. (Coords.). Manual de Gestão de Pessoas e equipes: Estratégias e tendências. SP, Gente, 2002 
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Como o ser humano está em constante evolução, é lógico compreender que teorias avançam. 
Assim, mesmo os pressupostos tayloristas sendo adotados por praticamente todas as empresas da época, 
surge um movimento teórico em outra direção. Elton Mayo e seus seguidores (Teoria das Relações 
Humanas) iniciam as primeiras experiências de contato mais intenso entre administração e psicologia, que 
levam a uma nova fase na história da administração de recursos humanos. Surge o modelo de gestão de 
pessoas como gestão do comportamento humano. 
 
b) Modelo de Gestão de Pessoas como GESTÃO DO COMPORTAMENTO HUMANO 
A utilização da psicologia como ciência capaz de apoiar a compreensão e a intervenção na vida 
organizacional provocou nova orientação do foco da ação da gestão de recursos humanos, basicamente 
entre as décadas de 30 até meados dos anos 60. Ela deixou de concentrar-se exclusivamente na tarefa, 
nos custos e na produtividade para atuar sobre o comportamento das pessoas. 
A difusão da chamada “Escola de Relações Humanas” parece ter sido fundamental para os 
recursos humanos em dois sentidos: primeiro, porque reforçava a necessidade de as empresas darem 
atenção à gestão de pessoas de forma focada e segregada da gestão de outros recursos, o que fez 
aumentar, na prática, a estruturação do Departamento de Pessoal nas empresas bem como surgir muitas 
das principais leis que passam a regular as relações entre as empresas e seus empregados; segundo, 
porque tal movimento inicia um processo de “enriquecimento de tarefa” tanto da função do DP quanto da 
ideia de que todo gestor de pessoal deveria motivar e liderar seus empregados, que foi fundamental no 
período seguinte para o desenvolvimento da função e da prática de recursos humanos. 
Fischer (2002, p. 21) também enaltece a influência da escola de relações humanas como fator 
determinante para a modificação na forma de atuação da área de gestão de recursos humanos, quando 
enfatiza: “uma de suas principais contribuições foi descobrir que a relação entre a empresa e as pessoas é 
intermediada pelos gerentes de linha. Reconhecer a importância e levar o gerente de linha a exercer 
adequadamente seu papel constituiu a principal preocupação da gestão de recursos humanos”. 
Nesse momento o foco de atuação da área passou a ser o treinamento gerencial, as relações 
interpessoais, os processos de avaliação de desempenho e de estímulo ao desenvolvimento de perfis 
gerenciais coerentes com o processo de gestão de pessoas desejado pela empresa. Motivação e 
liderança constituem-se nos conceitos-chave do modelo humanista. 
Seis aspectos diferenciam a Administração de Recursos Humanos da Administração de pessoal: 
 Planejamento da alocação das pessoas no trabalho: uso de técnicas que estabeleçam um 
elo entre a estratégia de negócios da empresa e as pessoas. 
 Comunicação com os empregados: adota como focos de atuação a comunicação direta e 
a negociação permanente com os empregados. 
 Sentimentos dos funcionários: a gestão deveria concentrar-se na satisfação das pessoas e 
em tudo aquilo que possa interferir na cultura organizacional da empresa. 
 Gestão dos empregados: ocorreria por meio dos mecanismos tradicionais de recursos 
humanos, na seleção, no treinamento e na compensação dos funcionários. 
 Gestão de custos e benefícios: contemplaria os esforços orientados para a redução dos 
custos com mão de obra, tias como redução da rotatividade, do absenteísmo e outros 
fatores que interferem na efetividade organizacional. 
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 Gestão do desenvolvimento: corresponde à preocupação com a criação de competências 
necessárias para o futuro da empresa. 
 
c) Modelo de Gestão de Pessoas como GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
Entre a década de 60 e meados dos anos 90, “[...] a necessidade de vincular a gestão de pessoas 
às estratégias da organização foi apontada inicialmente pelos pesquisadores da Universidade de Michigan 
[...]” (FISCHER, 2002, p. 24). A visão era de que a gestão de recursos humanos deveria buscar o melhor 
encaixe com as políticas empresariais e os fatores ambientais. 
Os fatores econômicos e sociais que marcaram esse período são esclarecedores sobre o 
aparecimento da área de Recursos Humanos como uma atividade mais central e de maior importância nas 
empresas em relação ao período anterior. TONELLI, LACOMBE e CALDAS (2002, p. 70) relatam que “até 
os anos 1960, a gestão das organizações se pautou pelas abordagens prescritas pelas escolas clássicas 
e de relações humanas. Dentro desse contexto de crescimento, de produção e consumo em massa, as 
organizações crescem em tamanho e em complexidade, internacionalizam-se, implantando filiais e 
subsidiárias em outros países e tornando imprescindível a profissionalização da administração de 
pessoas”. 
É por isso que a área de gestão de pessoas passa a ter uma nova atribuição. As evoluções no 
contexto dos negócios trouxeram à tona a onda de flexibilização. As teorias que anteriormente eram 
focadas nos aspectos internos passam a se preocupar mais com o ambiente e com a maneira de lidar com 
os aspectos externos, refletindo isso nas políticas e práticas de gestão que não estavam presentes nas 
abordagens clássicas e na escola de relações humanas. Têm-se, então, o reconhecimento da importância 
e o questionamento da efetividade da ação gerencial para o sucesso da empresa; o destaque dado às 
escolhas estratégicas e à negociação; a existência de recursos limitados que precisam ser utilizados 
eficientemente; a importância de se avaliarem os custos de cada transação e a necessidade de 
legitimação da ação organizacional pelos eventos externos. 
Se uma empresa vive em ambientes cada vez mais turbulentos e menos previsíveis, as pessoas 
que nela trabalham passam a ser imprescindíveis para a sobrevivência da organização. As ações 
necessárias são diretamente dependentes da força de trabalho interno. Assim, obter a cooperação dos 
trabalhadores passa ser algo necessário para o alcance dos resultados. 
Para TONELLI, LACOMBE e CALDAS (2002, p. 72) é desse movimento que se origina a prescrição 
da descentralização da gestão de Recursos Humanos que começa a ser entendida como uma atividade 
que deveria estar parcialmente na função de RH e na atuação do dia-a-dia de cada gestor de pessoas. 
Segundo os autores, “as formas mais flexíveis de organizar o trabalho e a produção, em conjunto com os 
grandes processos de reestruturação dos anos 1980, acabam por definir estruturas organizacionais mais 
reduzidas e planas, eliminando, no processo, inúmeros postos de trabalho. A supressão de milhares de 
empregos nos anos 1980 não só trouxe desafios novos à gestão de pessoas nas empresas como também 
criou novos rótulos e estigmas para a função de RH” (2002, p. 73). 
Encontra-se em várias empresas brasileiras uma área de RH atrasada se comparada com às do 
exterior. Observa-se, entretanto, um novo movimento acontecendo no ambiente empresarial, seja nacional 
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ou internacional. A busca de orientação estratégicapara as políticas e práticas de RH passa a ser o novo 
conceito articulador do modelo de gestão de pessoas por competência. 
 
 
d) Modelo de Gestão de Pessoas como GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
O advento da era competitiva, iniciado na década de 90 e presente até os dias atuais, exigiu novo 
papel da gestão de recursos humanos. De acordo com Fischer (2002, p.25) a intenção de criar vínculos 
cada vez mais próximos entre desempenho e resultados da empresa se intensifica a ponto de requerer 
nova definição conceitual do modelo. Porquanto, a julgar pelo movimento dos anos 1990, a 
descentralização da área de recursos humanos continua. 
Cada vez mais a área passa a assessorar outras áreas da empresa na atração e na retenção de 
pessoas. Nos anos 1990, a área recebeu várias denominações como: Gestão de Pessoas, Gestão de 
Talentos, Gestão de Gente, Gestão Estratégica de Recursos Humanos, entre outras. Tipicamente, seu 
foco de atuação passa a ser a gestão de competências e, ao menos no discurso, a construção de modelos 
de gestão de pessoas mais flexíveis e orgânicos. 
Desta forma, temas como estratégia competitiva, vantagem competitiva, reengenharia e 
reestruturação, competências essenciais e reinvenção do setor passam a predominar na gestão 
empresarial. 
 
GESTÃO DE PESSOAS E REENGENHARIA 
 
A reengenharia propõe a mudança radical de todos os princípios que orientam a administração de 
empresas nos últimos dois séculos: as unidades de trabalho mudam de departamentos funcionais para 
equipes de processos; os serviços passam de tarefas simples para trabalhos multidimensionais; os papéis 
das pessoas mudam de controlados para autorizados; a preparação para os serviços muda de 
treinamento para educação; o enfoque das medidas de desempenho e remuneração se altera da atividade 
para os resultados; os critérios das promoções mudam do desempenho para a habilidade, etc. 
A reengenharia provocou impactos fundamentais na gestão de RH e sua introdução significou um 
dos motivadores principais da emergência do modelo de gestão competitivo. 
No Brasil, a intervenção nas organizações ocorreram de diferentes formas. No geral, tratava-se de 
um processo de downsizing (diferente de reengenharia) ou de iniciativas circunscritas de racionalização de 
processos de trabalho visando reduzir custos e pessoal, terminando por dar uma conotação negativa à 
reengenharia. 
A grande contribuição da reengenharia foi alertar dirigentes e executivos para a necessidade de 
focalizar os processos em resultados. 
 
GESTÃO DE PESSOAS E COMPETÊNCIAS 
 
 
PRAHALAD e HAMEL, que se destacaram entre os autores de 1980 e 90, defendem a perspectiva 
de que a competitividade está relacionada com a capacidade da empresa de reinventar seu setor. A 
empresa competitiva seria aquela que, além da reengenharia e da simples reestruturação operacional, tem 
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condições de criar um novo espaço competitivo em vez de esforçar-se por se posicionar melhor no espaço 
competitivo atual. Para eles, o processo de reestruturação não garante necessariamente maior valor à 
empresa. A empresa deve repensar as fronteiras de seu setor, redefinindo seu mercado. Assim, a 
diferença entre empresas competitivas e não competitivas é a diferença entre empresas líderes e 
empresas seguidoras dentro do mesmo setor. 
No Brasil, com as grandes mudanças provocadas pelo Plano Real e pela abertura econômica, as 
empresas se viram obrigadas a rever suas práticas e políticas de gestão de recursos humanos. Para 
TONELLI, LACOMBE e CALDAS (2002, p. 79), as empresas brasileiras são subitamente expostas à 
concorrência internacional e passam a buscar mudanças que lhes permitam condições mínimas de 
competitividade. Os autores salientam que “pesquisas realizadas nesta década mostram que ainda existe 
no Brasil a diversidade na estrutura e na abrangência das áreas de recursos humanos nas empresas. 
Algumas continuam mantendo um Departamento de Pessoal, outras expandiram sua atuação e de fato 
possuem departamentos de recursos humanos, enquanto um conjunto crescente mas ainda muito limitado 
já adotou modelos com estrutura enxuta e papel estratégico e consultivo” (2002, p. 79). 
Nesse cenário, consolidado a partir da década de 1990, as organizações passaram a buscar mais 
flexibilidade e maior velocidade de resposta para as demandas internas e para o enfrentamento de 
situações inusitadas e de complexidade crescente. 
DUTRA
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 afirma que cada vez mais as empresas buscam o comprometimento das pessoas, que só 
se concretiza à medida que elas percebam que a relação com a organização lhes traga valor, e que é 
garantia de criação e sustentação dos diferenciais competitivos – ao ganhar voz nas organizações, as 
pessoas tornam-se fonte de pressão. Com tal pressão, as organizações mostram-se mais dispostas a 
atender às expectativas e necessidades de seus funcionários. Estes, por sua vez, buscam maior espaço 
para desenvolvimento pessoal e profissional, manutenção da competitividade profissional, exercício da 
cidadania organizacional. 
Assim, para DUTRA, para desenvolver um modelo de gestão de pessoas que forneça as bases para 
a compreensão da realidade e para a construção de diretrizes e instrumentos que garantam uma gestão 
coerente e consistente no tempo, ele identificou “ideias-força”, valores subjacentes em conceito ou prática 
de gestão de pessoas: 
 Desenvolvimento mútuo: processo que permite à empresa e às pessoas atuarem em 
realidades cada vez mais complexas; 
 Satisfação mútua: ajuste entre os objetivos estratégicos e de negócios da organização e o 
projeto profissional e de vida das pessoas; 
 Consistência no tempo: a gestão de pessoas deve oferecer parâmetros estáveis no 
tempo, para que a empresa e as pessoas possam situar-se de forma relativa em diferentes 
circunstâncias. 
 
Para assegurar a efetividade do modelo, algumas condições precisam estar presentes: 
 Transparência: clareza de critérios que norteiam a gestão de pessoas e informações 
constantes sobre a forma de aplicação desses critérios; 
 
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 DUTRA, Joel S. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2008. 
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 Simplicidade na formulação e aplicação dos critérios: é fundamental para facilitar a 
compreensão, a análise, a discussão, o consenso, a aceitação e o comprometimento em 
torno dos valores e sua prática; 
 Flexibilidade: os critérios para a gestão de pessoas precisam ajustar-se aos diferentes 
contextos e às pressões impostas por suas transformações. 
 
Para a construção de um modelo de gestão de pessoas, devemos considerar: 
 Papel das pessoas: as pessoas estão tomando para si a responsabilidade de gestão de 
carreira e cobrando da empresa condições objetivas de desenvolvimento profissional; 
 Papel das empresas: as empresas devem criar o espaço, estimular o desenvolvimento e 
oferecer suporte e condições para a mútua satisfação das expectativas e necessidades. 
Para que isso ocorra, é preciso estar em constante interação com as pessoas, para 
conseguir impulsionar, por meio delas, sua competitividade, mediante mútuo 
comprometimento; 
 Processos de gestão de pessoas: a gestão de pessoas deve considerar os processos de 
movimentação, desenvolvimento e valorização delas. 
- Movimentação: inclui captação, internalização, transferências, promoções, expatriação, 
recolocação. 
- Desenvolvimento: capacitação, carreira e desempenho. 
- Valorização: remuneração, premiação, serviços e facilidades. 
 Bases estruturais: conjunto de compromissos mútuos estabelecidos entre a empresae as 
pessoas, traduzidos pelas políticas e práticas existentes na organização e que orientam o 
comportamento. 
 Processos de apoio: constituem interações não ligadas exclusivamente à gestão de 
pessoas, mas fundamentais para que ela possa ser efetiva, ou que tendem a influenciá-la. 
São eles: informações, comunicação, relações sindicais, relações com a comunidade. 
- Processos de informações: fluxo de informações, estruturado ou não, que flui da empresa 
para a pessoa e vice-versa; 
- Processos de comunicação: englobam os canais e veículos de comunicação entre 
empresa e pessoas, entre pessoas e empresa, entre pessoas da empresa, e entre pessoas, 
empresa e comunidade; 
- Relações sindicais: tratam da relação entre empresa, pessoas e sindicatos representativos 
dos trabalhadores; 
- Relações com a comunidade: conjunto de políticas e práticas que balizam as relações 
entre empresa, pessoas e comunidade. 
 
Com essa retrospectiva histórica buscou-se identificar e compreender que a função e prática de 
recursos humanos se originaram, se desenvolveram e se transformaram devido a fatores internos e 
externos às organizações. As múltiplas transformações na evolução do capitalismo e da sociedade 
ocidental provocaram mudanças nas relações de trabalho e na configuração organizacional que, por sua 
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vez, impulsionaram a criação, o desenvolvimento e a transformação de recursos humanos do 
Departamento de Pessoal à chamada Gestão Estratégica de Pessoas. 
Diferentes momentos de RH e as concepções que lhe são associadas corresponderam a modelos 
distintos de atuação nas empresas. Existem modelos mais centralizados, que se baseiam em processos 
burocráticos de fiscalização e de verificação de conformidade normativa. Existem modelos nos quais o 
tradicional cede lugar ao processo de co-responsabilização pelas estratégias da empresa. 
Para facilitar o acompanhamento da evolução da área de Recursos Humanos ao longo de sua 
existência mostramos, abaixo, um quadro que fornece um mapa das mudanças ocorridas com a área de 
Recursos Humanos, resumindo os diversos momentos históricos. 
 
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2. Gestão Estratégica de Pessoas 
 
ESTRATÉGIA 
 
Marras (2000) coloca que as organizações estão vivendo em um ambiente que tem exigido uma 
revisão constante de conceitos e paradigmas, além de muita criatividade. A adequação entre a estratégia 
e a estrutura tem sido questionada. Fischer (2002) explica que isso ocorre porque o foco estratégico é a 
face visível do desempenho da organização, a forma como é avaliada a sua competitividade externa. 
Sendo assim, estabelecer estratégias permite otimizar as diretrizes e os recursos para o atendimento dos 
objetivos organizacionais. 
Na literatura, encontramos vários conceitos para o termo estratégia: 
Porter (1989) Define estratégia como posicionamento, diferenciação perante a concorrência. 
Ulrich (2000) 
Estratégia é o posicionamento da empresa, sua vantagem competitiva, obtidos por meio da 
gestão e de ações organizacionais. 
Dessler (2003) 
Estratégia é o plano da organização sobre o modo como ela equilibrará suas forças e 
fraquezas internas com as oportunidades e ameaças externas, para manter vantagem 
competitiva. 
Geus (1999) 
Apresenta a estratégia sob a perspectiva do aprendizado, considerando-a como o 
desenvolvimento da capacidade de aprender da organização e pondera que quando a 
capacidade é mais rápida que a da concorrência, a empresa obtém vantagem competitiva. 
Prahalad e 
Hamel (1995) 
A estratégia é focada nas competências internas. No entendimento dos autores, o 
aprendizado contínuo, a capacidade de inovação tecnológica, a comunicação e o 
comprometimento são os componentes da estratégia organizacional. A identificação de 
competências essenciais e o compartilhamento destas entre as unidades da organização 
constituem-se na vantagem competitiva da organização. 
Mintzberg (1991) 
Concebe a estratégia sob diferentes enfoques. Enfatiza-se aqui a sua reflexão da estratégia 
como plano, interpretação mais usual do termo, quando esta é entendida como um curso de 
ação, um caminho norteador, por meio do qual é buscado o objetivo organizacional. 
 
Podemos perceber que os conceitos apresentados acima se complementam, seguindo uma 
mesma linha de raciocínio. Todos os conceitos se baseiam em que a organização precisa ter 
conhecimentos e competências que a diferenciem das outras, fazendo com que obtenha vantagem. 
A Gestão Estratégica de Pessoas e a estratégia da organização se influenciam mutuamente, em 
várias dimensões. De acordo com DUTRA (2002), a estratégia da organização é determinada em função 
da forma como esta deseja atuar no ambiente e do seu patrimônio de conhecimento. As pessoas 
influenciam e implementam a estratégia da organização, pois compõem o seu patrimônio de 
conhecimento, que está em constante desenvolvimento. A ação consciente das pessoas é um grande 
diferencial competitivo na implementação da estratégia organizacional. 
Para que o RH estratégico funcione com êxito, é necessário que os processos de RH estejam 
alinhados à estratégia organizacional. Dutra (2002) menciona que a Gestão Estratégica de Pessoas está 
relacionada à clareza por parte da empresa sobre o que ela espera das pessoas. Essa relação requer 
maior efetividade nos seguintes aspectos: 
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 planejamento e dimensionamento das pessoas da organização – conhecimento da 
performance dos funcionários, planos de sucessão, aumentos ou redução de quadros de 
pessoal em função do ambiente externo à organização; 
 definição das necessidades, das políticas e movimentação de pessoas – definição de 
políticas de recrutamento interno ou externo, promoções, expansão, criação de novas 
unidades, novos produtos ou processos; 
 posicionamento em relação ao mercado de trabalho – conhecer o posicionamento em 
relação ao mercado de trabalho em geral, com quem compete por profissionais, quais 
seus maiores atrativos, pontos fracos, qual o perfil exigido; 
 políticas e práticas de remuneração – saber qual o seu posicionamento em relação às 
práticas e políticas dos seus concorrentes (com relação à atração de profissionais) tanto 
no que tange à remuneração direta (salário) quanto indireta (benefícios); 
 processo de avaliação e orientação das pessoas – programas de avaliação e 
desenvolvimento de pessoas e gestão de carreira condizentes com as necessidades de 
ambos (empresa e funcionário); 
 definição das ações e sistema de gestão do desenvolvimento organizacional e das 
pessoas – criar metas e indicadores, mensurar resultados. 
Como parceiro estratégico da empresa, o RH deve tornar clara a estratégia da empresa, unir seus 
processos com as práticas de gestão, criar competências e comportamentos necessários e realizar as 
estratégias e os resultados da empresa, gerindo o desempenho, as recompensas e o reconhecimento, a 
comunicação, o treinamento e o desenvolvimento, a liderança, programas de assessoria, seleção e 
sucessão (DESSLER, 2003). São processos e resultados compartilhados. 
MINTZBERG (1991) e outros autores defendem que a estratégia ocorre nos três níveis de uma 
organização, podendo ser: 
 Estratégia corporativa – possui foco na seleção de negócios da empresa. Essa estratégia 
norteia as estratégias dos níveis hierarquicamente inferiores e tem caráter de longo prazo. 
Aquiestão as decisões que não podem ser descentralizadas sob pena de se correr graves 
riscos de subotimizações. 
 Estratégia de negócios – essa estratégia busca desenvolver e manter a vantagem 
competitiva dos produtos e serviços da organização, por meio da previsão de mudanças no 
mercado e da antecipação a estas, e do posicionamento frente aos concorrentes. Neste 
nível formula-se a concepção e realiza-se a escolha de alternativas voltadas para assegurar 
um desempenho competitivo e autossustentado nas atividades-fim da organização. 
 Estratégia funcional – nesse nível, a estratégia diz respeito aos setores e divisões de 
operação, determinando processos e cadeia de valor, desenvolvendo e coordenando 
recursos para que as estratégias de negócios sejam executadas com eficiência e eficácia. 
Trata-se não apenas de consolidar as necessidades de meios exigidos pela organização e 
para cada negócio, em particular, como também de conceber estratégias específicas 
voltadas para os diferentes suportes funcionais da organização. 
Gestão de Pessoas nas Organizações 
Andréia Ribas e Cristiana Duran 
14 
 
 
A partir dessa visão, percebemos que a área de Recursos Humanos tende a ter cada vez mais 
valor para a estratégia de negócios e para a estratégia funcional da organização, uma vez que busca 
desenvolver as pessoas, tendo reflexos na competitividade, melhorando processos, entre outras 
vantagens. 
A estratégia depende cada vez mais do fortalecimento da competitividade organizacional e da 
formação de equipes de trabalho comprometidas, colocando o RH em um papel central, pois as pessoas 
são o ponto-chave da competitividade (DESSLER, 2003). 
 
RH ESTRATÉGICO / GESTÃO ESTRATÉGICA 
 
Vários autores definiram gestão estratégica. No quadro abaixo, temos algumas dessas definições: 
Dessler (2003) 
A Gestão Estratégica de Pessoas é a união do RH com metas e objetivos estratégicos, para 
melhorar o desempenho organizacional e desenvolver uma cultura voltada à inovação e à 
flexibilidade. 
Albuquerque 
(2002) 
A estratégia de RH é desenvolvida para ser incluída no planejamento estratégico da 
organização. Assim, a implementação das estratégias é conjunta, a organização em conjunto 
com o RH e todas as áreas da organização. 
Marras (2000) 
Administração Estratégica de Recursos Humanos é a gestão relacionada ao planejamento 
estratégico da organização, introduzindo em suas políticas mudanças de paradigmas que 
interferem substancialmente nos seus resultados e perfil cultural. Essa visão integra todas as 
áreas da empresa, pois se entende que o RH permeia toda a organização. 
Ivancevich 
(2008) 
É o padrão ou plano que integra os principais objetivos, as políticas e os procedimentos, 
formando uma unidade coerente. Uma estratégia 
de gestão de RH bem formulada ajuda a agregar e a alocar os recursos da empresa em uma 
entidade única, com base nos pontos fortes e 
fracos internos, nas mudanças ambientais e nas ações antecipadas da concorrência. 
Gil (2001) 
As organizações devem alinhar as suas estratégias e objetivos à Gestão de Pessoas, uma 
função orientada para dinamizar os negócios, orientar e impulsionar as pessoas. 
Leite et al. 
(2005) 
O RH deve atuar estrategicamente e gerir as suas estratégias em conjunto com a organização. 
 
A gestão estratégica é o conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam o 
desempenho de uma corporação em longo prazo. Hoje, a gestão estratégica tem como fundamento ajudar 
a organização a operar de maneira bem sucedida em um ambiente dinâmico e complexo. Para serem 
competitivas em ambientes dinâmicos, as corporações estão tendo que se tornarem menos burocráticas e 
mais flexíveis. 
Este novo enfoque refere-se ao que se chama atualmente de Administração Estratégica de 
Recursos Humanos (AERH), à qual MARRAS
3
 (2000, p. 253) define como “a gestão que privilegia como 
objetivo fundamental, através de suas interações, a otimização dos resultados finais da empresa e da 
qualidade dos talentos que a compõem”. 
 
3
 MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos – do operacional ao estratégico. 6ª ed. São 
Paulo: Futura, 2000. 
Gestão de Pessoas nas Organizações 
Andréia Ribas e Cristiana Duran 
15 
 
 
A base da AERH está na sua aproximação às estratégias organizacionais para melhor entendê-las 
e, assim, colaborar diretamente com o alcance dos objetivos e metas. Para isso, os gestores de RH 
precisam ampliar seus horizontes e criar uma gestão estratégica a qual englobe a organização e o 
mercado em que esta está inserida, deixando de lado o modelo departamental e restrito que não percebe 
a empresa como membro de um sistema altamente complexo. Conforme declara MARRAS (2000, p. 254), 
“a AERH tem como objetivo participar e assessorar na formação das macro diretrizes da empresa, de 
modo a alterar o perfil dos resultados e, portanto, dos lucros da empresa, agregando valor através do 
capital humano existente na organização”. 
A abordagem estratégica de Recursos Humanos se delineou a partir da década de 1980 diante da 
necessidade de aferição e gestão do impacto do capital humano na consecução de estratégias 
organizacionais, tornando-o uma vantagem competitiva (FISCHER, 2001). WRIGT e MCMAHAN (1992), 
em um estudo realizado para delinear a teoria da gestão estratégica de pessoas, identificaram as 
diferenças básicas destas com relação a gestão tradicional de pessoas. Segundo os autores, o que 
diferencia a gestão estratégica de pessoas é dois integradores que a torna macro-organizacional e 
consistente do ponto de vista de uma política: a integração vertical e a integração horizontal. 
 A INTEGRAÇÃO VERTICAL busca o alinhamento das práticas de gestão de pessoas com 
os objetivos e estratégias organizacionais. 
 A INTEGRAÇÃO HORIZONTAL refere-se à atuação coordenada das diversas atividades 
de gestão de pessoas tais como: Recrutamento e Seleção, capacitação, remuneração, 
avaliação de desempenho, entre outras. 
Assim, o ponto chave na transformação da gestão de RH tradicional para a estratégica está na 
transformação da área de centro de custos para centro de oportunidades e resultados. Seu papel atual é 
ajudar a organização a desenvolver as competências necessárias para responder com sucesso ao 
mercado, focando-se nos resultados e não mais nas atividades tradicionais. 
Para atingir o patamar de excelência, ULRICH
4
 (2000, p. 39) propõe às organizações quatro 
maneiras através das quais a gestão de pessoas pode colaborar com o sucesso organizacional: 
a) tornar-se um parceiro na execução da estratégia: definir a estrutura organizacional de 
processos de trabalho, cultura, competências, recompensas, direção, liderança. A partir dessa estrutura, 
orientar a gerência sobre a necessidade de adequações, por exemplo, das competências dos supervisores 
às estratégias organizacionais. Verificar se as características da organização estão de acordo com as 
estratégias, assim como liderar e propor as mudanças necessárias deve ser função da área de recursos 
humanos; 
b) tornar-se um especialista administrativo: procurar realizar os processos rotineiros referentes 
à área de RH de forma mais rápida, barata e eficiente. Otimizar estes processos não reflete apenas nos 
custos do empregador, mas principalmente no tempo despendido, diminuindo o tempo utilizado nas 
tarefas rotineiras o gestor de RH poderá ocupar-se das tarefas estratégicas. 
c) tornar-se um defensor dos funcionários: o novo RH deve ser o representante dos 
funcionários perante a alta gestão, oferecer-lhes crescimento pessoal e profissional e os recursos 
 
4
 ULRICH,Dave. Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. São Paulo: 
Futura, 2000. 
Gestão de Pessoas nas Organizações 
Andréia Ribas e Cristiana Duran 
16 
 
 
necessários para que executem o seu trabalho. Os funcionários precisam se sentir representados e terem 
confiança no RH para se comprometerem com a organização; 
d) tornar-se um agente de mudança: desenvolver a capacidade da empresa de adaptar-se às 
diferentes condições de mercado, reduzindo o tempo de ciclo pra a inovação e fazer com que os 
funcionários percebam o seu papel na estratégia da empresa para que se comprometam com a busca dos 
objetivos organizacionais. As mudanças normalmente causam desconforto e medo nas pessoas, por isso 
elas tendem a resistir e não aceitarem facilmente as novas práticas. O processo de mudança é árduo, e os 
profissionais de RH não realizam sozinhos, eles precisam tanto do apoio da alta cúpula como da aceitação 
dos trabalhadores, para isso, é preciso que se adote um modelo de mudança claro para todos, a fim de se 
obter a confiança dos membros da organização. 
Estas quatro formas de qualificar a gestão de pessoas sintetizam as principais ações dos 
profissionais de RH na busca de uma gestão que visa à criação de valor. 
Posto isso, vemos que a gestão estratégica “pressupõe a necessidade de um processo decisório 
que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa
5
. De toda sorte, a 
gestão estratégica não diz respeito às decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões 
presentes. É um processo sistemático e constante de tomada de decisões, cujos efeitos e consequências 
deverão ocorrer em futuros períodos de tempo. 
 
PROSPECÇÃO DE CENÁRIOS E ANÁLISE ESTRATÉGICA6 
 
O cenário consiste em projeções variadas de tendências históricas para compor o futuro 
esperado.
7
 Os cenários são construídos para apoiar a tomada de decisões e a escolha de opções com a 
intenção de torná-las viáveis no futuro. 
Na premissa epistemológica ou ideológica, temos a abordagem utilizada pelas antigas práticas de 
adivinhação do futuro. A abordagem extrapolativa e determinística temos a metodologia básica das 
previsões tradicionais: verifica-se tendências do passado pela aplicação de análises de séries temporais, 
numa premissa de que o futuro pode ser antevisto, olhando para o passado naquilo que tem de 
quantificável. Essas abordagens possuem características como: uma visão segmentada e isolada da 
realidade; a adoção de um conceito restrito de objetividade (já que só consideram as variáveis ou 
fenômenos passíveis de quantificação); as relações entre as variáveis são concebidas como estruturas 
estativas; a explicação ou determinação do futuro pelo passado; a previsão categórica (o valor futuro de 
determinada variável é único e certo); a omissão dos atores intervenientes no objeto de estudo; e o uso 
exclusivo ou predominante de métodos e modelos do tipo econométrico e determinístico. Assim, vê-se 
claramente que esses modelos não sabem lidar com mudanças e incertezas, além de olhar para o futuro 
somente com olhos do passado. 
Ocorre que a antecipação de futuros serve para preparar a ação considerando que o futuro é 
incerto e indeterminado e que a humanidade tem, a cada instante, múltiplas alternativas diante de si. 
Desta forma, é mais adequado utilizar para isso, uma abordagem prospectiva e probabilística, 
 
5
 TEIXEIRA, Gilnei Mourão; SILVEIRA, Aristeu Coelho da; BASTOS NETO, Carlos Pinheiro dos Santos; OLIVEIRA, 
Gercina Alves de. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. p. 15-16 
6
 ____________. p. 17 a 34 
7
 CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico – fundamentos e aplicações. 11ª 
reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 
Gestão de Pessoas nas Organizações 
Andréia Ribas e Cristiana Duran 
17 
 
 
considerando leis gerais ao mesmo tempo que considera as singularidades espacial e temporal do objeto. 
Entretanto, como o tempo é futuro, essa singularidade deve ser construída em hipóteses e observações 
probabilísticas, feitas com base em uma teoria científica e que resulte de uma formulação racional e 
fundamentada de hipóteses. 
De forma geral, temos então duas abordagens básicas de previsão ambiental
8
: 
a) Abordagem projetiva: consiste em projetar os dados atuais para o futuro utilizando 
modelos deterministas e quantitativos. Em geral, essa abordagem explica o futuro 
usando a projeção do passado e considera um futuro único e certo de maneira 
determinista. Assim, costuma restringir-se a fatores e variáveis quantitativos, objetivos 
e já conhecidos. É a abordagem utilizada para situações em que as mudanças são 
previsíveis e gradativas. 
b) Abordagem prospectiva: consiste em prospectar o futuro usando uma visão global e 
holística, utilizando modelos de julgamento, probabilidades subjetivas, pareceres de 
profissionais e opinião de executivos como o método de análise estrutural – Delphi, 
impactos cruzados, etc. Em geral, essa abordagem trata do futuro múltiplo e incerto 
por meio de variações qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, 
conhecidas ou não. A abordagem prospectiva mostra o futuro atuando como 
determinado pela ação presente. 
 
As abordagens para construir cenários (CHIAVENATO & SAPIRO) 
 
MATRIZ SWOT 
 
Quando falamos de análise estratégica fazemos, desta forma, uma análise dos ambientes externo 
e interno da organização. 
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO: torna as pessoas mais aptas a implementar estratégias 
antecipatórias a fim de deixar a organização antenada, a tempo, com as principais tendências e 
 
8
 CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico – fundamentos e aplicações. 11ª 
reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. p.170 
Gestão de Pessoas nas Organizações 
Andréia Ribas e Cristiana Duran 
18 
 
 
demandas. Tudo isso, aumenta a capacidade de uma organização de alavancar oportunidades que vão 
surgir e prevenir, com antecedência, ameaças emergentes. 
O objetivo dessa atividade é construir uma visão integrada das evoluções prováveis do ambiente 
externo, bem como antecipar oportunidades e ameaças para o seu bom desempenho, no cumprimento da 
missão ou em face dos seus competidores. O prognóstico das evoluções do ambiente externo geralmente 
é feito mediante a construção de cenários que são úteis para: a) unificar visões de futuros; configurar 
evoluções prováveis do mercado e do ambiente externo competitivo da organização; antecipar 
oportunidades e ameaças para a organização. 
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO: em complementação à análise do ambiente externo, é 
preciso analisar características internas da organização sob o ponto de vista estratégico para: a) 
caracterizar e avaliar a evolução do desempenho da instituição em relação ao cumprimento da missão ou 
ao seu desempenho competitivo; b) identificar e hierarquizar os pontos fortes e fracos que determinam 
esse potencial; c) identificar as principais causas das forças e fraquezas. 
Os seguintes conceitos norteiam essa análise: 
- Desempenho: performance da organização avaliada segundo critérios preestabelecidos; 
- Força: fenômeno ou condição interna à instituição, atual ou potencial, capaz de auxiliar, 
substancialmente e por longo tempo, o seu desempenho ou o cumprimento da sua missão e 
dos objetivos permanentes; 
- Fraqueza: fenômeno ou condição interna à instituição, atual ou potencial, capaz de dificultar 
substancialmente o seu desempenho ou o cumprimento da sua missão e dos objetivos 
permanentes; 
- Determinante:variável, fenômeno ou fator interno ou externo à organização que produzem a 
força; 
- Causa: variável, fenômeno ou fator interno ou externo à organização que produzem a 
fraqueza. 
A avaliação e síntese estratégica é o mapeamento e a interpretação da interação entre as 
oportunidades e ameaças (ambiente externo) com as forças e fraquezas (ambiente interno) com o auxílio 
da MATRIZ ESTRATÉGICA (MATRIZ SWOT) mediante ponderações. Desta análise é possível 
caracterizar: 
- as potencialidades de atuação ofensiva da organização, ou seja, a capacidade de suas forças 
alavancarem oportunidades associadas ao ambiente externo; 
- sua capacidade defensiva (potencial conjunto de forças que neutralizam ou minimizam 
ameaças externas) 
- a restrição de atuação ofensiva: o quanto as fraquezas atuais dificultam o aproveitamento das 
oportunidades; 
- as vulnerabilidades ou problemas – o quanto as fraquezas atuais acentuam os riscos; 
- as ameaças. 
 
 
A partir dessas características, quatro são as situações que se pode identificar: 
Gestão de Pessoas nas Organizações 
Andréia Ribas e Cristiana Duran 
19 
 
 
 
ALAVANCA 
Quando uma oportunidade do ambiente encontra um 
conjunto de pontos fortes na empresa, que podem ajudá-
la a tirar o máximo de proveito da situação. 
RESTRIÇÃO 
Quando uma oportunidade não pode ser aproveitada 
pela empresa, devido aos seus pontos fracos. 
 
DEFESAS 
Quando existe uma ameaça à vista, mas a empresa 
possui pontos fortes que possam amenizá-la. 
 
PROBLEMA/VULNERABILIDADE 
Quando uma ameaça do ambiente torna a empresa 
ainda mais vulnerável, devido aos seus pontos fracos. 
 
Para cada cenário, é possível identificar as oportunidades mais atrativas, as ameaças com maior 
potencial de impacto, as forças mais atuantes e as fraquezas mais prejudiciais. 
 
BALANCED SCORECARD9 
 
É uma filosofia prática a inovadora de gestão do desempenho das empresas e organizações 
desenvolvida, inicialmente, por ROBERT KAPLAN e DAVID NORTON. 
Como estratégia de longo prazo, visa permitir uma gestão eficaz do desempenho organizacional, 
tendo uma visão da estratégia da empresa como base traduzida em indicadores de desempenho. O BSC 
direciona a organização para o seu sucesso no futuro, definindo quais são os objetivos a serem atingidos 
e medindo o seu desempenho a partir de quatro perspectivas distintas, quais sejam: de aprendizagem e 
crescimento, do cliente, financeira e dos processos internos. 
A. PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO (pessoas/organização): foco nas 
pessoas e infra-estruturas de recursos humanos necessárias para o sucesso da organização. O 
investimento nessa perspectiva é fator crítico para a sobrevivência e o desenvolvimento das 
organizações a longo prazo. Inclui: desenvolvimento de competências da equipe, infra-estrutura 
tecnológica, cultura organizacional e clima para a ação. 
B. PERSPECTIVA DO CLIENTE/MERCADO: permite direcionar todo o negócio e atividade da 
empresa para as necessidades e satisfação dos seus clientes. Inclui: participação no mercado, 
retenção de clientes, aquisição de novos clientes, qualidade do produto, relacionamento com 
clientes, imagem e reputação. 
C. PERSPECTIVA FINANCEIRA (acionistas/negócios): permite medir e avaliar resultados que o 
negócio proporciona e de que necessita para o seu crescimento, desenvolvimento e para a 
satisfação dos seus acionistas. Inclui: lucro, crescimento e composição da receita, redução de 
custos, melhoria da produtividade, utilização dos ativos, estratégia de investimentos. 
D. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS OU OPERAÇÕES: direcionada para o 
desenvolvimento de novos produtos e processos, produção, distribuição e venda, e atendimento 
ao cliente. Inclui: inovação (desenvolvimento de novos produtos e processos), operação 
(produção, distribuição, vendas), serviços pós-venda (assistência técnica, atendimento a 
solicitações dos clientes). 
 
9
 TEIXEIRA, Gilnei Mourão; SILVEIRA, Aristeu Coelho da; BASTOS NETO, Carlos Pinheiro dos Santos; OLIVEIRA, 
Gercina Alves de. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. p. 34-38 
Gestão de Pessoas nas Organizações 
Andréia Ribas e Cristiana Duran 
20 
 
 
Quando integradas, essas quatro perspectivas proporcionam uma análise e visão ponderadas da 
situação atual e futura do desempenho do negócio. 
 
 
 
 
O CAPITAL INTELECTUAL 
 
Com todas as mudanças ocorridas nos últimos tempos, mudaram, também, os valores. Na 
verdade, grandes paradigmas foram quebrados. A eficiência, que era o grande foco do trabalho século 
passado, passou a ser secundária e o conhecimento, o valor trazido para a organização pelas pessoas 
que nela trabalham, ganhou seu merecido lugar de destaque. 
O capital intelectual abrange os conhecimentos acumulados de uma empresa relativos a pessoas, 
metodologias, patentes, projetos e relacionamentos. Corresponde ao conjunto de conhecimentos e 
Gestão de Pessoas nas Organizações 
Andréia Ribas e Cristiana Duran 
21 
 
 
informações, encontrado nas organizações, que agrega valor ao produto/serviços mediante a aplicação da 
inteligência, e não do capital monetário, ao empreendimento (PAIVA, 1999). Os tempos modernos têm 
exigido muito dinamismo dos empresários e com o fenômeno da globalização as empresas vêm sentindo 
maior necessidade de investir em Recursos Humanos, para poder competir e enfrentar os desafios no 
mercado cada vez mais exigente. CRAWFORD (1994), diz que numa economia do conhecimento, os 
recursos humanos e não o capital físico e financeiro constitui as vantagens competitivas das organizações, 
e a gerência deve maximizar a preparação de trabalhadores altamente especializados. 
Segundo CHIAVENATO (2005) o capital humano depende de talentos que a empresa precisa 
conquistar reter, desenvolver, motivar e recompensar, para ser competitiva. Mas por melhores que sejam 
os talentos eles precisam que a empresa ofereça uma organização de trabalho adequada, estrutura 
organizacional, cultura organizacional democrática e incentivadora para que prosperem. Dessa forma as 
pessoas aparecem como um fator de alta relevância para a competitividade. 
O Capital Intelectual constitui, portanto, a matéria intelectual, ou seja, conhecimento, informação, 
propriedade intelectual, experiência, que pode ser utilizada para gerar riqueza. Constitui-se na capacidade 
mental coletiva. Segundo STEWART (1998), é a soma do conhecimento de todos em uma empresa, 
aquilo que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao contrário dos ativos, com os quais empresários e 
contadores estão familiarizados (propriedade, fábricas, equipamento, dinheiro), o Capital Intelectual é 
intangível. É o conhecimento da força de trabalho: o treinamento e a intuição de uma equipe. É a rede 
eletrônica que transporta informação na empresa à velocidade da luz, permitindo-lhe reagir ao mercado 
mais rápido que suas rivais. É a cooperação – o aprendizado compartilhado – entre uma empresa e seus 
clientes. 
 
 
 
 
 
A conceituação proposta pela revista HSM Management (2000, p.72-78), de cada um desses 
componentes é a seguinte: 
 Capital Intelectual: soma de capital estrutural e humano. 
 Capital Humano: Valor acumulado de investimentos em treinamento, competência e futuro de um 
funcionário. Também pode ser descrito como competência do funcionário, capacidade de 
relacionamento e valores; 
 Capital Estrutural: O valor do que é deixado na empresa quando os funcionários vão para casa. 
Exemplos: bases de dados, listas de clientes, manuais, marcas e estruturas organizacionais. 
Infraestrutura que apoiao capital humano, ou seja, tudo o que diz respeito à própria empresa, 
excluindo os funcionários. De acordo com BIAGGIO e BATOCCHIO (1999), o capital humano é o 
Gestão de Pessoas nas Organizações 
Andréia Ribas e Cristiana Duran 
22 
 
 
construtor do capital estrutural, porém aumentando-se o capital estrutural aumenta-se a 
possibilidade de ter-se um capital humano melhor. 
 Capital Organizacional: Competência sistematizada e em pacotes, além de sistemas de 
alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e da capacidade organizacional de criar 
valor. Compreende capital de Processo, cultura e inovação. 
 Capital de Inovação: Força de renovação de uma empresa. Tal força é expressa como 
propriedade intelectual protegida por direitos comerciais, e outros ativos e valores intangíveis, 
como conhecimentos, receitas e segredos de negócios. 
 Capital de Processo: Os processos combinados de criação de valor e de não-criação de valor. 
Os autores que abordam essa temática são unânimes em dizer que o Capital Intelectual é muito 
difícil de identificar, mensurar e valorar e, mais ainda, de distribuir de maneira eficaz, porém, se as 
empresas forem capazes de descobri-lo e explorá-lo serão vitoriosas. 
A literatura disponível sobre o assunto apresenta formas variadas de se compreender os 
elementos que compõem o capital intelectual. Entre as várias classificações disponíveis, é possível 
destacar uma outra que destrincha o conceito de capital intelectual em três componentes: o capital 
humano, o capital estrutural e o capital do cliente. Esses três capitais, todos intangíveis, são praticamente 
indissociáveis e a articulação entre os mesmos forma o capital intelectual. 
Vimos, acima, os conceitos de capital humano e capital estrutural. O capital do cliente diz respeito 
ao valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios. As 
informações a respeito dos clientes propiciam condições para a empresa oferecer produtos e serviços 
mais adequados aos mesmos e se colocar de forma mais estratégica e competitiva no mercado. 
Segundo BATOCCHIO e BIAGGIO (1999), uma empresa precisa saber cada vez mais sobre o 
negócio do cliente para melhor atendê-lo, e por outro lado, deve também tornar sua organização o mais 
transparente possível para permitir que seu cliente também aprenda muito sobre seu negócio. 
Os autores atentam para o fato de que quanto mais uma empresa processar informações sobre 
seu cliente, mais poderá utilizar estas informações para fornecer um serviço vital ao cliente, dificultando 
com isto a escolha de outro fornecedor. 
 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
 
O termo conhecimento, repleto de definições filosóficas, pode ser entendido como informações 
codificadas com uma alta porção de valor humano agregado, incluindo ideias, interpretações, contexto, 
experiência, sabedoria etc. Já o termo gestão é tema de muita controvérsia, pois alguns críticos 
argumentam que conhecimento não pode ser gerido por ser invisível e intangível. Porém, levando-se em 
conta que a Gestão do Conhecimento pode ser entendida como qualquer tentativa de melhorar como o 
conhecimento é criado, distribuído ou utilizado em uma empresa, a Gestão do Conhecimento é algo 
totalmente aceitável. 
Por consequência dos fatos expostos, a Gestão do Conhecimento diz respeito a um conjunto de 
práticas gerenciais que buscam incrementar a produtividade de tais ativos de conhecimentos pessoais que 
compõem a organização, podendo, por isso, emergir de qualquer parte da estrutura onde esse recurso 
seja utilizado. Estrategicamente, essas práticas devem estar articuladas entre si e orientadas para a 
Gestão de Pessoas nas Organizações 
Andréia Ribas e Cristiana Duran 
23 
 
 
obtenção de melhorias de desempenho nos produtos, projetos e processos. Uma dessas práticas do 
escopo da Gestão do Conhecimento é a Gestão de Competências, a qual é apresentada no tópico a 
seguir. 
Pode-se definir competência pela capacidade de um indivíduo executar uma determinada tarefa, 
sendo circunstancial, pois depende de sua história, de sua vontade, do ambiente organizacional percebido 
e das características específicas da situação em que a tarefa será executada. Com isso, competência está 
fortemente relacionada ao conhecimento do indivíduo, mas também suas experiências e atitudes perante 
uma dada situação. 
Por consequência, a Gestão por Competências pode ser entendida como um conjunto de práticas 
que tem como propósito diagnosticar os conhecimentos pessoais, experiências, o perfil psicológico (ou 
comportamental), a aptidão física e entre outros aspectos necessários a uma determinada função ou 
processo e um exercício crítico dessas competências dentro do universo da instituição. 
Essas técnicas se apresentam, basicamente, em apresentar balanços de necessidade e 
disponibilidade de requisitos de competência para apoiar decisões referentes às ações de treinamento, 
desenvolvimento, alocação, seleção, sucessão, demissão de profissionais e distribuição de recursos 
financeiros destinados às atividades de capacitação. 
Finalmente, a Gestão de Competências visa à contribuição efetiva dos recursos inerentes às 
pessoas para o desempenho da organização no exercício de suas atividades. 
 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NO SETOR PÚBLICO 
 
Administração Pública brasileira pode e deve implementar modelos de gestão por 
competências. O Decreto Presidencial no 5.707, de 2006, que institui a Política Nacional de 
Desenvolvimento de Pessoal, define gestão por competência como a “gestão da capacitação orientada 
para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao 
desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição”. 
O Banco Central, o STJ e o TCU são exemplos de órgãos públicos localizados no nível federal e 
que possuem modelos de gestão por competências implementados. Há dezenas de órgãos com modelos 
em fase de implementação. Como a Administração Pública está sujeita a regras específicas e detalhadas 
para gerenciar a pessoas, a implantação completa de um modelo de gestão por competências no setor 
público ainda é um grande desafio. 
O Plano Nacional de Desenvolvimento de Pessoal da Administração Pública define Gestão por 
Competência, conforme abaixo: 
 
Decreto 5.707/2006 – Plano Nacional de Desenvolvimento de Pessoal da 
Administração Pública Federal 
Objeto e Âmbito de Aplicação 
 
Art. 1º Fica instituída a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, a ser 
implementada pelos órgãos e entidades da administração pública federal direta, 
autárquica e fundacional, com as seguintes finalidades: 
Gestão de Pessoas nas Organizações 
Andréia Ribas e Cristiana Duran 
24 
 
 
I - melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao 
cidadão; 
II - desenvolvimento permanente do servidor público; 
III - adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das 
instituições, tendo como referência o plano plurianual; 
IV - divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e 
V - racionalização e efetividade dos gastos com capacitação. 
 
Art. 2º Para os fins deste Decreto entende-se por: 
I - capacitação: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o 
propósito de contribuir para o desenvolvimento de competências institucionais 
por meio do desenvolvimento de competências individuais; 
II - gestão por competência: gestão da capacitação orientada para o 
desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes 
necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance 
dos objetivos da instituição; e 
III - eventos de capacitação: cursos presenciaise à distância, aprendizagem em 
serviço, grupos formais de estudos, intercâmbios, estágios, seminários e 
congressos, que contribuam para o desenvolvimento do servidor e que atendam 
aos interesses da administração pública federal direta, autárquica e fundacional. 
 
Qual a definição, então, das COMPETÊNCIAS? Características individuais ou organizacionais 
para o desempenho da atividade profissional ou organizacional. 
O conceito de competência vai além do conceito de saber, enquanto domínio cognitivo: 
Saber Conhecimentos Formação educacional 
Informações, saber o quê, saber o porquê, 
capacidade de aprender. 
Saber-fazer Habilidades Experiência profissional 
Técnicas, capacidades, saber como, conhecimento 
tácito, esquemas, rede social, modelos mentais. 
Saber-ser Atitudes Atributos pessoais 
Querer fazer, determinação, valores, 
responsabilidade, comprometimento, motivação, 
confiança, iniciativa. 
 
Diante das profundas e rápidas transformações, que trouxeram maior complexidade nas relações de 
trabalho, percebeu-se que para o sucesso das organizações não bastava um profissional com 
conhecimento e habilidades para desenvolver suas atribuições com eficiência, mas de um profissional 
eficaz, que aceitasse assumir riscos e responsabilidades, contribuindo para o alcance das metas e 
resultados. A partir de então, variáveis como as atitudes e aspectos comportamentais são fortemente 
valorizados, como fatores determinantes no conceito de competência. 
RABAGLIO (2001, p.8), define por Competência “um conjunto de conhecimentos, habilidades, 
atitudes e comportamentos que permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia determinadas tarefas 
em qualquer situação”. Para CARBONE, et al, (2006) a competência não é somente o conjunto de 
Gestão de Pessoas nas Organizações 
Andréia Ribas e Cristiana Duran 
25 
 
 
conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para exercer determinada atividade, mas também o 
desempenho expresso em comportamentos e realizações decorrentes da aplicação deste conjunto. 
DUTRA (2002), falando da evolução do conceito de competência utilizado pelas empresas, afirma 
que alguns autores como MCCLELLAND et al (1972) e BOYATZIS (1982), trabalham com o conceito de 
conjunto de qualificações que a pessoa possui para executar um trabalho com um nível superior de 
performance e PARRY (1996), também citado pelo autor, acrescenta que o cluster de conhecimentos, 
habilidades e atitudes, possam ser medidos contra parâmetros “bem-aceitos”. Dutra (2002) afirma que 
esse significado de competência foi contestado por outros autores como LE BOTERF; ZARIFIAN; e 
JAQUES, vez de que a pessoa deter as qualificações necessárias para um trabalho não assegura que irá 
entregar o que lhe é determinado, sendo que para LE BOTERF (apud DUTRA, 2002, p.23) “a competência 
não é um estado ou um conhecimento que se tem à resultado de treinamento. É na verdade, colocar em 
prática, em determinado contexto, o que se sabe”. Contexto, por exemplo: relações de trabalho, cultura da 
empresa, limitações de tempo e recursos etc. Portanto, saber ser e saber mobilizar conhecimentos em 
diferentes contextos significa que há competências em ação. 
Diversos autores procuram pensar a competência como a interação dessas duas linhas. Então, 
para DUTRA (2002), competência pode ser vista como a capacidade de entrega da pessoa de acordo com 
a complexidade de suas atividades e, também, como o conjunto de qualificações (conhecimentos, 
habilidades, atitudes e experiências) que a pessoa possui para entregar ou que possibilitam um 
desempenho superior em uma determinada posição. 
 
Definição de Competências segundo Fleury e Fleury (2001) 
Competências: Um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir 
conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao 
indivíduo. 
As competências não são estáticas (tendo em vista a necessidade de adquirir e agregar novas 
competências individuais ou organizacionais visando o sucesso da organização - vantagem competitiva) - 
Esforço de relacionar as aptidões do quadro de funcionários a resultados organizacionais. 
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26 
 
 
 
 
O quadro acima mostra que uma competência resulta da mobilização, por parte do indivíduo, de 
uma combinação de recursos e insumos. E a pessoa expressa a competência quando gera um resultado 
no trabalho, decorrente da aplicação conjunta de conhecimentos, habilidades e atitudes – os três recursos 
ou dimensões da competência. 
 
 
Tipologias de competências 
- Competências essenciais (core competences): São as competências básicas e fundamentais 
para o sucesso da organização em relação aos seus clientes e concorrentes. Aquilo que a organização 
sabe fazer de melhor. 
- Competências de gestão: Competências relacionadas com a gestão de recursos: financeiros, 
comerciais, produtivos, etc. 
- Competências Organizacionais: Corresponde ao modus vivendi da organização, à sua cultura 
corporativa, como a organização se estrutura e organiza para realizar o trabalho organizacional. 
- Competências individuais/pessoais/humanas ou profissionais: São as competências que 
cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização. 
 
Classificação das competências (Humanas ou Organizacionais) 
 
Quanto à natureza do papel ocupacional, segundo Cockerill (1994) 
- Técnicas 
- Gerenciais 
Quanto à singularidade, segundo Nisembaum (2000) 
- Básicas – Atributos necessários ao funcionamento da organização, porém não distintivas na 
relação com a concorrência. 
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- Essenciais – Atributos de caráter distintivo, que diferenciam a organização das demais 
organizações. 
 
Quanto à relevância no tempo, segundo Sparrow e Bognanno (1994) 
Autores como Tauile, Cherubin, Carvalho Neto, Leite, Sparrow e Bognanno, citados por Edileuza 
Lobato (2001), tem discutido a questão das competências em relação às alterações que estão sendo 
processadas no cenário tecnológico e sua relação com as exigências de qualificação profissional e 
com a empregabilidade. 
As competências estão inseridas em um ciclo de relevância que, ao longo do tempo sofre alterações 
sendo possível classifica-las em quatro categorias que são: 
- Emergentes - serão necessárias no futuro. Surgem com mudanças significativas que ocorrem no 
mercado de trabalho e estão relacionadas, por exemplo, ao domínio de um idioma, ao eficaz uso de novas 
tecnologias, entre outros fatores; 
- Declinantes - estão relacionadas às mudanças de tecnologias ou do modo de operacionalização das 
atividades da organização; 
- Estáveis - são aquelas que permanecem relevantes ao logo do tempo; e 
- Transitórias - embora essenciais em momentos críticos de transição, podem ser necessárias por um 
determinado momento. 
 
Gestão por competências enquanto ferramenta gerencial 
 
A Gestão por Competência é um conjunto de práticas sistematizadas e desenvolvidas no sentido 
de: 
- Definir perfis profissionais (mapeamento) 
- Identificar pontos de excelência e carência 
- Suprimir lacunas (gaps) e agregar conhecimento 
As práticas se apresentam, basicamente em apresentar balanços de necessidade e disponibilidade 
de requisitos de competência para apoiar decisões referentes às ações de treinamento, desenvolvimento, 
alocação, seleção, sucessão, demissão de profissionais e distribuição de recursos financeiros destinados 
às atividades de capacitação. 
Finalmente, a Gestão por Competências visa à contribuição efetiva dos recursos inerentes àspessoas para o desempenho da organização no exercício de suas atividades. 
A Gestão por Competências vem como prática Gerencial suportar o complexo balanço de 
competências da organização, permitindo a constante otimização da relação entre suas necessidades e 
suas disponibilidades no que tange às competências dos profissionais que a compõem. 
 
Mapeamento e Mensuração por Competências 
O Mapeamento e Mensuração por Competências é a base de toda a GESTÃO POR 
COMPETÊNCIAS. Através das atividades que o cargo executa no dia-a-dia, é realizado o mapeamento 
das competências técnicas e comportamentais (CHA) para cada uma das atividades. Depois disso, é feita 
a mensuração do grau ideal para o cargo, isto é, o quanto o cargo precisa de cada uma das competências 
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para atingir os objetivos da empresa. O resultado do Mapeamento e Mensuração é a identificação do perfil 
comportamental e técnico ideal para cada cargo ou função. 
 
Mapeamento das competências: Métodos, técnicas e instrumentos 
O mapeamento tem como propósito identificar o gap, ou lacuna, de competência, ou seja, a 
discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as 
competências internas existentes na organização. 
 
1 - Métodos e Técnicas para identificar as competências necessárias a contextos e estratégias 
organizacionais 
- Identificar as competências (organizacionais e humanas) necessárias para a consecução dos objetivos 
da organização através da análise dos documentos que compõem o planejamento estratégico da 
organização ( Missão, visão de futuro, objetivos organizacionais, etc) 
- A entrevista constitui outra técnica de pesquisa bastante aplicada ao mapeamento de competências. 
Geralmente é utilizada para analisar a percepção dos entrevistados com os dados apurados na análise 
documental, visando identificar as competências relevantes à organização. 
- Quando nem o pesquisador nem os profissionais objetos do estudo dispõem de tempo para entrevistas 
individuais, uma alternativa é realizar uma entrevista coletiva também denominada grupo focal (o 
entrevistador atua como um moderador estimulando e coordenando a discussão dos participantes) 
- A observação constitui em um exame detalhado das competências relevantes ao trabalho de 
indivíduos e equipes. 
- O questionário é a técnica de pesquisa mais utilizada para realizar o mapeamento de 
competências relevantes a determinado contexto ou estratégia organizacional. 
 
ETAPAS DO MAPEAMENTO COM A UTILIZAÇÃO DO QUESTIONÁRIO 
- Definir a escala mais adequada para os respondentes do questionário avaliarem o grau de 
importância e existência das competências na organização. 
- No final do questionário deverá conter uma seção destinado aos dados pessoais e profissionais do 
respondente (idade, grau de escolaridade, formação, cargo ocupado, etc) 
- É importante realizar uma validação semântica do questionário antes da sua aplicação. 
- Com base em análises estatísticas, identificam-se as competências internas já disponíveis na 
organização com o propósito de identificar as lacunas existentes entre as competências necessárias e as 
já disponíveis na organização. 
 
2 - Métodos e Técnicas para identificar as competências disponíveis na organização 
 
- Como a competência humana é expressa em função do desempenho da pessoa no trabalho, 
então os mecanismos e instrumentos de gestão de desempenho servem também ao propósito de 
identificar as competências disponíveis na organização. 
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- Utiliza-se testes, simulações, avaliação de desempenho (360 graus ou avaliação por 
múltiplas fontes) para certificar dentro de determinada organização as competências expressas pelas 
pessoas. 
 
A gestão por competências propõe-se fundamentalmente a gerenciar o gap, ou lacuna, de 
competências eventualmente existente na organização, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A 
ideia é aproximar ao máximo as competências existentes na organização daquelas necessárias 
para a consecução dos objetivos organizacionais. 
 
 
Modelo de Gestão por Competências
10
,
11
 
Muitas empresas têm adotado a gestão por competências como modelo de gestão, visando 
orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização 
(individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seu objetivos. 
Apesar de não existir uma única forma de estruturar um modelo de gestão por competências, 
quase todos seguem as mesmas etapas, mesmo que levem nomes diferentes. Apresentaremos um 
Modelo segundo Brandão e Guimarães (2001). 
De acordo com Brandão e Guimarães (2001) a gestão por competência trata-se de um processo 
contínuo, que tem como etapa inicial a (1) formulação da estratégia da organização, oportunidade em 
que são definidos sua missão, sua visão de futuro e seus objetivos estratégicos. 
Missão Organizacional é o propósito principal ou a razão pela qual uma organização existe. 
Visão diz respeito ao estado futuro desejado pela organização, ou seja, aquilo que ela deseja ser 
em um futuro próximo. 
Objetivos estratégicos, por sua vez, representam os desígnios a atingir, isto é, a situação a ser 
buscada pela organização em um dado período de tempo. 
Em seguida, em razão dos objetivos estratégicos estabelecidos, seria possível (2) definir 
indicadores de desempenho no nível corporativo e metas, assim como (3) identificar as 
competências necessárias para concretizar o desempenho esperado. 
Em seguida, realiza-se o diagnóstico ou (4) mapeamento das (competências organizacionais e 
humanas), ou seja, identifica-se o gap, ou lacuna, existente entre as competências necessárias ao 
alcance do desempenho esperado e as competências já disponíveis na organização. 
Uma vez identificado o gap, ou lacuna de conhecimentos, é fundamental, (5) realizar o 
planejamento de ações, captação e desenvolvimento de competências que permitam a organização 
minimizar essa lacuna. 
É fundamental, portanto, realizar periodicamente o mapeamento e planejar a captação (através de 
Recrutamento e Seleção externa) e o desenvolvimento de competências (por meio da aprendizagem, seja 
ela individual ou coletiva, natural ou induzida). 
 
10
 GUIMARÃES, Tomás de Aquino; BRUNO FARIA, Maria de Fátima; Brandão, Hugo Pena. Aspectos metodológicos 
do diagnóstico de competências em organizações. In: BORGES ANDRADE, Jairo Eduardo; ABBAD, Gardênia Silva; 
MOURÃO, Luciana (Orgs.) Treinamento, desenvolvimento e educação em organizações e trabalho, 2006, cap. 11 
p. 216 – 230. 
11
 CARBONE, Pedro Paulo; BRANDÃO, Hugo. P; LEITE, João B.D; VILHENA, Rosa M.P. Gestão por competências 
e gestão do Conhecimento. 2 edição. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. 
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30 
 
 
Segundo Brandão e colaboradores (2001), “essas etapas permitiriam a formulação de planos 
operacionais e de gestão e dos respectivos indicadores de desempenho e de remuneração de equipes e 
indivíduos”. 
Finalmente, há uma etapa de (6) acompanhamento e avaliação, que funciona como mecanismo 
de feedback, ou retroalimentação, dentro de uma abordagem sistêmica, à medida que os resultados 
alcançados são comparados com aqueles que eram esperados. 
 
 
 
Através de informações acuradas do balanço de competências a área de recursos humanos pode 
identificar globalmente os investimentos prioritários à organização, podendo informar e orientar os 
gestores e profissionais