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Gestão de Projetos
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI
Armando de Queiroz Monteiro Neto
Presidente
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI
Conselho Nacional
Armando de Queiroz Monteiro Neto
Presidente
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI
Departamento Nacional
José Manuel de Aguiar Martins
Diretor Geral
Regina Maria de Fátima Torres
Diretora de Operações
Confederação Nacional das Indústrias
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
Departamento Nacional
Gestão de Projetos
Márcio da Silva Viana Araújo
Katherine Helena Oliveira de Matos
Brasília
2010
É proibida a reprodução total ou parcial deste material por qualquer meio ou sistema sem o prévio consentimento 
do editor. Material em conformidade com a nova ortografia da língua portuguesa.
Equipe técnica que participou da elaboração desta obra. 
Coordenação de Educação a Distância
Beth Schirmer
Revisão Ortográfica e Normatização
Contextual Serviços Editoriais
Coordenação Projetos EaD
Maristela de Lourdes Alves
Design Instrucional, Ilustração, 
Projeto Gráfico Editorial, Diagramação 
Equipe de Recursos Didáticos 
SENAI/SC em Florianópolis
Autores
Katherine Helena Oliveira de Matos e
Márcio da Silva Viana Araújo
76
Ficha catalográfica elaborada por Luciana Effting CRB14/937 -
 
Biblioteca do SENAI/SC Florianópolis
 
 
 
A663g
 
Araújo, Márcio da Silva Viana
 
Gestão de projetos
 
/ Márcio da Silva Viana Araújo, Katherine Helena 
Oliveira de Matos. –
 
Florianópolis : SENAI/SC, 2010.
 
 
p. : il.
 
color
 
; 28 cm.
 
 
Inclui bibliografias.
 
Acompanha
 
caderno
 
de atividades.
 
 
1. Administração de projetos. 2. Administração de empresas.
 
3. 
Planejamento. 4. Administração de risco. I.
 
Matos, Katherine Helena 
Oliveira de. II.
 
SENAI. Departamento Regional de Santa Catarina. III. Título.
 
 
CDU 658.512.2
 
 
SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
Departamento Nacional
Setor Bancário Norte, Quadra 1, Bloco C 
Edifício Roberto Simonsen – 70040-903 – Brasília – DF 
Tel.:(61)3317-9000 – Fax:(61)3317-9190 
http://www.senai.br 
Sumário
Plano de Estudos 7
Apresentação do Curso 9
10 Unidade de Estudo 1
O Que É um Projeto?
Seção 1 - Definição de 
projeto
Seção 2 - Exemplos de 
projetos 
Seção 3 - Projeto e planeja-
mento estratégico
Seção 4 - Gerenciamento de 
projetos
Seção 5 - Áreas de especia-
lização
Seção 6 - Benefícios da ges-
tão de projetos
16 Unidade de Estudo 2
Ciclo de Vida e Orga-
nização do Projeto
Seção 1 - Ciclo de vida
Seção 2 - Partes interessadas 
no projeto
Seção 3 - Influências organi-
zacionais
Seção 4 - Principais docu-
mentos do projeto
20 Unidade de Estudo 3
Aspectos 
Comportamentais
Seção 1 - Liderança
Seção 2 - Habilidades espe-
cíficas
Seção 3 - Interações
24 Unidade de Estudo 4
Gestão de Mudanças
Seção 1 - Fases da morte
Seção 2 - Fases do nascer 
11
12
12
13
13
14
28 Unidade de Estudo 5
As nove áreas do 
conhecimento
Seção 1 - Conhecendo as 
áreas do Conhecimento
32 Unidade de Estudo 6
Gerenciamento de 
Integração do Projeto
Seção 1 - Processos de 
gerenciamento de projetos 
integradores
36 Unidade de Estudo 7
Gerenciamento de 
Escopo do Projeto
Seção 1 - Implementação do 
escopo
Seção 2 - Processos de ge-
renciamento do escopo
Seção 3 - Construção da EAP
Seção 4 - Dicas para constru-
ção da EAP
42 Unidade de Estudo 8
Gerenciamento do 
Tempo de Projeto
Seção 1 - Processos de ge-
renciamento do tempo
Seção 2 - Interações
Seção 3 - Como construir um 
cronograma
Seção 4 - Dicas para o geren-
ciamento do tempo
48 Unidade de Estudo 9
Gerenciamento de 
Custos do Projeto
Seção 1 - Processos de ge-
renciamento de custos
52 Unidade de Estudo 10
Gerenciamento da 
Qualidade do Projeto
Seção 1 - Processos de ge-
renciamento da qualidade
56 Unidade de Estudo 11
Gerenciamento de 
Recursos Humanos
Seção 1 - Equipe do projeto
Seção 2 - Processos de 
gerenciamento de recursos 
humanos
Seção 3 - Competências em 
equipes de projeto
60 Unidade de Estudo 12
Gerenciamento das 
Comunicações do 
Projeto
Seção 1 - A importância da 
comunicação
Seção 2 - Processos de 
gerenciamento da comuni-
cação
Seção 3 - Como construir 
uma comunicação eficaz
64 Unidade de Estudo 13
Gerenciamento de 
Riscos do Projeto
Seção 1 - O que é um risco 
do projeto?
Seção 2 - Origens e causas
Seção 3 - Processos de 
gerenciamento de riscos
68 Unidade de Estudo 14
Gerenciamento de 
Aquisições do Projeto
Seção 1 - Aquisições em 
projetos
Seção 2 - Responsabilidades
Seção 3 - Processos de 
gerenciamento de aquisições
Finalizado 72
Referências 75
17 
17
 
18
 
18
21 
22
 
22
25 
26
29
33
37
38
39 
39
43
44 
44 
46
49
53
57
58
 
 
59
61 
62 
 
 
62
65 
66
69
 
70 
70
65 
6
7GESTÃO DE PROJETOS
Plano de Estudos
Carga horária: 30h
Ementa
 ▪ Custos: elaboração de planilhas, pesquisa de mercado, materiais e mão de obra.
 ▪ Software para gerenciamento de projetos.
 ▪ Técnicas de gestão de projetos.
 
Objetivos 
 
Objetivo Geral
Empregar técnicas de gestão de projetos.
Objetivos Específicos
 ▪ Avaliar os custos do projeto.
 ▪ Elaborar planilha de custo dos projetos elétricos (materiais, dispositivos e má-
quinas do projeto, pessoas).
 ▪ Elaborar e acompanhar cronograma de etapas para projetos.
 ▪ Aplicar softwares específicos para gerenciamento de projetos.
 ▪ Definir equipe e atribuições para funções de planejamento das instalações 
elétricas.
Apresentação do Curso
Seja bem-vindo ao curso de Gestão de Projetos!
Para iniciar o estudo deste material didático é importante lembrar 
que os projetos fazem parte das empresas, seja para o desenvol-
vimento de um produto ou serviço, para a implementação de um 
sistema de informação, seja para a criação de uma campanha de 
marketing, etc. Durante este curso, você perceberá que o geren-
ciamento de projetos é o agente que possibilita a transformação 
de ideias em ações concretas. Porém é comum constatar falhas na 
implementação dos projetos nas empresas justamente pela falta de 
conhecimento das etapas e dos benefícios da gestão de projetos. 
Dessa forma, este curso tem o objetivo de apresentar a você mais 
detalhes sobre o gerenciamento de projetos, com o compromisso 
de mostrar a aplicação prática desta importante ferramenta.
Desejamos que este curso lhe proporcione novos conhecimentos e 
convidamos você a realizar um projeto de sucesso: estudar atenta-
mente este conteúdo!
Márcio da Silva Viana Araújo
É Engenheiro Civil graduado pela 
Universidade Federal do Pará 
(UFPA) e Mestre em Engenharia 
de Produção – qualidade e produ-
tividade pela Universidade Federal 
de Santa Catarina (UFSC). Especia-
lista em Engenharia de Segurança 
do Trabalho pela Universidade da 
Amazônia (UNAMA). Especialista 
em Gerenciamento da Qualidade 
na Indústria da Construção Civil 
pela UFPA. É Lead Assessor na ISO 
9001 e OHSAS 18001 e Examinador 
do Prêmio Nacional da Qualidade, 
nos ciclos 2005, 2007, 2008 e 2009. 
Atua como instrutor e consultor do 
SENAI/SC em Sistemas de Gestão 
da Qualidade e de direcionamento 
estratégico. É docente dos cursos 
de pós-graduação em Gerencia-
mento de Projetos, MBA em Gestão 
para Excelência e MBA em Consul-
toria Empresarial, oferecidos pelo 
SENAI/SC.
Katherine Helena Oliveira de 
Matos
É Engenheira de Alimentos gra-
duada pela Universidade Federalde Santa Catarina (UFSC) e Mestra 
em Engenharia de Alimentos pela 
Universidade Federal de Santa Ca-
tarina (UFSC). Doutoranda em En-
genharia de Alimentos pela mesma 
universidade. É Lead Assessor na 
ISO 22000:2005, Consultora, Audi-
tora e Multiplicadora do Programa 
Alimentos Seguros (PAS) – Setor 
Indústria. Atua como instrutora e 
consultora do SENAI/SC para im-
plantação de Sistemas de Gestão 
para a Segurança de Alimentos. Co-
ordena cursos de qualificação a dis-
tância na área de qualidade e segu-
rança de alimentos e é docente do 
curso de pós-graduação MBA em 
Gestão para Segurança de Alimen-
tos, oferecido pelo SENAI/SC. 
9GESTÃO DE PROJETOS
Unidade de 
estudo 1 
 
Seções de estudo 
 Seção 1 – Definição de projeto
 Seção 2 – Exemplos de projetos
 Seção 3 – Projeto e planejamento 
estratégico 
 Seção 4 – Gerenciamento de projetos
 Seção 5 – Áreas de especialização
 Seção 6 – Benefícios da gestão de 
projetos
11GESTÃO DE PROJETOS
O Que é um Projeto?
SEÇÃO 1
Definição de projeto
Antes de avançar sobre as espe-
cificidades da gestão de projetos, 
é necessário que você entenda 
o que significa, exatamente, um 
projeto. É importante que você 
perceba que um projeto não é um 
sonho, não é uma missão impos-
sível – ele possui uma definição 
administrativa muito precisa. 
É certo que você já ouviu falar em 
“projeto de uma casa ou edifício” 
ou “projeto de um novo carro”. 
Mas você sabe o que significa a 
palavra “projeto”?
Um projeto é um “esforço tempo-
rário empreendido para criar um 
produto, serviço ou outros tipos de 
resultados exclusivos” (PMI, 2008, 
p. 11). 
Os projetos podem ser realizados 
em todos os níveis (estratégico, 
gerencial e/ou operacional) da 
organização, utilizando diferentes 
números de pessoas e também 
diversos períodos de tempo. Des-
cubra agora as suas principais ca-
racterísticas: 
 ▪ é temporário;
 ▪ tem elaboração progressiva 
(criação, implantação, controle); e
 ▪ apresenta exclusividade dos 
resultados obtidos.
Acompanhe agora um detalha-
mento sobre cada uma dessas ca-
racterísticas. 
Temporário
Um projeto sempre tem um iní-
cio, um meio e um final definidos. 
Temporário não significa necessa-
riamente de curta duração, mui-
tos projetos duram vários anos. 
Contudo, o período dos projetos 
é limitado. Também vale salien-
tar que o resultado de um projeto 
pode perdurar por toda uma vida 
– ou até mesmo por gerações.
Elaboração progressiva
Como um projeto tem início, 
meio e fim, sua elaboração é pro-
gressiva. Isso quer dizer que um 
projeto é desenvolvido por etapas 
e continua por incrementos. Por 
exemplo, o desenvolvimento de 
softwares: o escopo do projeto é 
descrito de maneira geral no início 
do projeto; o detalhamento surge 
conforme a equipe desenvolve 
um entendimento mais completo 
dos objetivos e das entregas.
Resultados exclusivos
Depois de desenvolvido o esco-
po, os instrumentos de controle 
de cada etapa, você irá verificar 
que o resultado obtido é sempre 
exclusivo, ou seja, para cada pro-
jeto existe um resultado final di-
ferente. Veja alguns exemplos de 
possíveis resultados:
 ▪ produto ou objeto produzido, 
quantificável, e que pode ser um 
item final ou um item componente;
 ▪ capacidade de realizar um ser-
viço, como funções de negócios, 
que dão suporte à produção ou à 
distribuição; e
 ▪ documentos, por exemplo, um 
projeto de pesquisa desenvolve 
um conhecimento com vários 
fins – determinar a presença (ou 
não) de tendências, eventuais 
benefícios de novo processo, etc.
Além das características que você 
estudou anteriormente, um proje-
to possui outras três característi-
cas fundamentais:
 ▪ é realizado por pessoas;
 ▪ possui recursos limitados; e
 ▪ é planejado, executado e 
controlado.
Além da palavra “projeto”, é pro-
vável que você já tenha escutado 
sobre “trabalho operacional” e 
“programas”. Estes dois últimos 
termos são usados, com frequên-
cia, como sinônimos de projeto. 
Mas é importante que você sai-
ba que não são a mesma coisa. 
Acompanhe a explicação.
Os projetos e as operações se dife-
rem principalmente no fato de que 
as operações são rotinas contínu-
as e repetitivas, enquanto os pro-
jetos são temporários e exclusivos. 
Já os programas são grupos de 
projetos relacionados e gerencia-
dos de modo coordenado para a 
12
obtenção de benefícios e controle 
que não estariam disponíveis se 
eles fossem gerenciados individu-
almente.
Programas podem incluir elemen-
tos de trabalho fora do escopo 
dos projetos. 
Outra característica dos progra-
mas é que os mesmos podem 
ser renovados periodicamente. O 
projeto deve atingir seu objetivo 
e, em seguida, terminar.
Já o objetivo de uma operação de 
rotina contínua é a manutenção 
do negócio da organização.
SEÇÃO 2
Exemplos de projetos
Existem tantos projetos quanto as 
demandas e necessidades huma-
nas. Aqui estão alguns exemplos:
Veja a seguir exemplos aplicados 
ao seu dia a dia:
 ▪ desenvolvimento de um novo 
painel elétrico para um equipa-
mento;
 ▪ capacitação de colaboradores 
nos aspectos da NR-10;
 ▪ implantação de controle 
automático da iluminação de um 
escritório;
 ▪ adequação da instalação elétri-
ca de uma empresa para atender 
as exigências da NR-10.
SEÇÃO 3
Projeto e planejamento 
estratégico
Existem vários modelos de pla-
nejamento estratégico, sendo que 
a maioria desses modelos se des-
dobra em estratégias que, por sua 
vez, terminam em ações. Essas 
ações são derivadas, justamente, 
de programas ou projetos.
No diagrama, na página a se-
guir, você estudará um modelo 
de implantação de planejamento 
estratégico. Descubra como os 
projetos são enquadrados no pla-
nejamento estratégico:
Figura 1 - exemplos de projetos
Organização: é um arran-
jo sistemático de duas ou 
mais pessoas que cumprem 
papéis formais e compartilham 
um propósito comum. Isso quer 
dizer que a faculdade que você 
estuda é uma organização. Da 
mesma forma, as agremiações, 
as agências governamentais, as 
igrejas, o supermercado do seu 
bairro, etc. O termo organização 
é aplicável a uma entidade que 
tem um propósito distinto, in-
clui pessoas ou membros e tem 
estrutura sistemática (ROBBINS, 
2000). 
13GESTÃO DE PROJETOS
SEÇÃO 4
Gerenciamento de 
projetos
O gerenciamento de projetos 
nada mais é que aplicar conheci-
mentos, habilidades, ferramentas 
e técnicas às atividades do proje-
to, com o objetivo de atender seus 
requisitos (PMI, 2008). Para isso, 
o gerenciamento é realizado nas 
seguintes fases do projeto: 
 ▪ iniciação; 
 ▪ planejamento; 
 ▪ execução; 
 ▪ monitoramento;
 ▪ controle; e 
 ▪ encerramento. 
A pessoa responsável pelo geren-
ciamento, conhecida como geren-
te de projetos, deve aplicar todo 
o seu esforço para alcançar os 
objetivos propostos. O gerente de 
projetos ainda tem a responsabi-
lidade de:
 ▪ identificar necessidades;
 ▪ estabelecer objetivos claros e 
alcançáveis;
 ▪ balancear as demandas con-
flitantes de qualidade, escopo, 
tempo e custo;
 ▪ adaptar as especificações 
dos planos e da abordagem 
às diferentes preocupações e 
expectativas das diversas partes 
interessadas. 
 
 
SEÇÃO 5
Áreas de especialização
Segundo o PMI (2008), um ge-
renciamento de projetos eficaz 
exige que a equipe entenda e use 
o conhecimento e as habilidades 
de, pelo menos, cinco áreas de es-
pecialização.
Figura 2 - modelo de implantação de planejamento estratégico
14
A equipe deve apresentar:
 ▪ um conjunto de conheci-
mentos – definição do ciclo de 
vida do projeto, cinco grupos de 
processos de gerenciamento de 
projetos e nove áreas de conhe-
cimento;
 ▪ conhecimento, normas e regu-
lamentos da área de aplicação; 
 ▪ entendimento do ambiente do 
projeto;▪ conhecimento e habilidades de 
gerenciamento geral;
 ▪ habilidades interpessoais – um 
dos quesitos mais procurados nas 
pessoas hoje em dia.
SEÇÃO 6
Benefícios da gestão de 
projetos 
É importante que você saiba que 
o gerenciamento de projetos é 
uma ferramenta eficaz para que 
a empresa consiga obter os resul-
tados desejados dentro do prazo 
e do orçamento definidos. Sendo 
que a principal vantagem do ge-
renciamento de projetos é que ele 
não é restrito a grandes projetos, 
de alta complexidade e custo. Pelo 
contrário, é uma ferramenta apli-
cável a projetos de qualquer tama-
nho, complexidade e orçamento, 
em qualquer linha de negócio 
(VARGAS, 2005). Acompanhe 
agora outros benefícios do ge-
renciamento de projetos segundo 
Vargas (2005): 
 ▪ evita surpresas durante a exe-
cução dos trabalhos;
 ▪ disponibiliza os orçamentos 
antes do início dos gastos;
 ▪ otimiza a alocação de pessoas, 
equipamentos e materiais neces-
sários;
 ▪ adapta os trabalhos ao merca-
do consumidor e ao cliente.
Para evidenciar os benefícios da 
utilização da metodologia de ge-
renciamento de projetos, acompa-
nhe os dados na Figura 3.
Figura 3 - Benefícios da meto-
dologia de gerenciamento de 
projetos
FONTE: Aguiar (2009). 
15GESTÃO DE PROJETOS
Nesta primeira Unidade você 
aprendeu a diferença entre pro-
jeto, programas e trabalhos ope-
racionais e teve a oportunidade 
de conhecer alguns exemplos de 
projetos, bem como as áreas de 
especialização existentes e os seus 
principais benefícios.
Na segunda unidade você estudará sobre o ciclo de vida e organização 
de um projeto, outro passo importante no desenvolvimento de suas ha-
bilidades como gerenciador de projetos. Continue conosco!
Unidade de 
estudo 2 
 
Seções de estudo 
Seção 1 – Ciclo de vida
Seção 2 – Partes interessadas no 
projeto
Seção 3 – Projeto e planejamento 
estratégico 
Seção 4 – Principais documentos do 
projeto
17GESTÃO DE PROJETOS
Ciclo de Vida e Organização 
do Projeto
SEÇÃO 1
Ciclo de vida
Conforme você estudou na Uni-
dade anterior, um projeto possui 
características específicas. Para 
ter sucesso com os projetos nos 
quais você se envolve – seja como 
gerente ou como integrante da 
equipe que o realiza, é importan-
te entender o ciclo pelo qual cada 
projeto passa. Em analogia com 
os seres vivos, que nascem, cres-
cem e morrem, os projetos tam-
bém possuem seu ciclo de vida. 
Mas, afinal, o que é o ciclo de vida 
e organização de um projeto?
O primeiro passo para entender o 
ciclo de vida de um projeto é en-
tender o seu significado. O ciclo 
de vida de um projeto pode ser 
definido como 
[...] um conjunto de fases do 
projeto, geralmente em or-
dem sequencial, cujos nomes e 
quantidades são determinados 
pelas necessidades de controle 
da organização ou organizações 
envolvidas no projeto. Um ciclo 
de vida pode ser documentado 
com uma metodologia. (PMI, 
2008, p. 321). 
Perceba que o ciclo de vida ofe-
rece uma estrutura básica para o 
gerenciamento do projeto.
Você já estudou que os projetos 
podem ser grandes ou pequenos, 
simples ou complexos, porém é 
importante que você compreenda 
que todos os projetos apresentam 
a seguinte estrutura de ciclo de 
vida:
 ▪ início do projeto;
 ▪ organização e preparação;
 ▪ execução do trabalho do 
projeto; e
 ▪ encerramento do projeto.
Os ciclos de vida do projeto geral-
mente definem:
 ▪ que trabalho técnico deve ser 
realizado em cada fase;
 ▪ quando as entregas devem 
ser geradas em cada fase e como 
cada entrega é revisada, verificada 
e validada;
 ▪ quem está envolvido em cada 
fase;
 ▪ como controlar e aprovar cada 
fase.
SEÇÃO 2
Partes interessadas no 
projeto
As partes interessadas de alguma 
forma exercem influência sobre 
os objetivos e resultados do pro-
jeto; umas em maior grau, outras 
em menor. Mas, antes de explorar 
esse assunto, acompanhe a defini-
ção de partes interessadas.
Indivíduo ou grupo de indiví-
duos com interesse comum 
no desempenho da organi-
zação e no ambiente em que 
opera. Exemplos de partes 
interessadas para uma em-
presa: clientes, colaborado-
res, acionistas, proprietários, 
fornecedores e a sociedade. 
A quantidade e a denomina-
ção das partes interessadas 
podem variar em função do 
perfil da organização (FNQ, 
2008).
É importante ressaltar que a equi-
pe de gerenciamento de projetos 
precisa identificar as partes in-
teressadas no início do projeto, 
definir seu grau de influência no 
projeto (para isso é importante 
que tenham critérios muito bem 
definidos) e determinar suas ne-
cessidades e expectativas para al-
cançar o sucesso. As responsabi-
lidades e a autoridade das partes 
interessadas podem mudar duran-
te o ciclo de vida do projeto.
18
Para que você entenda melhor 
este assunto, acompanhe quais 
são as principais partes interessa-
das em projetos (PMI, 2008):
 ▪ o gerente de projetos – pes-
soa responsável pelo gerencia-
mento do projeto;
 ▪ o cliente/usuário – pessoa 
ou organização que utilizará o 
resultado do projeto;
 ▪ a organização executora – 
empresa cujos funcionários estão 
mais diretamente envolvidos na 
execução do projeto;
 ▪ os membros da equipe do 
projeto – grupo responsável por 
executar o trabalho;
 ▪ a equipe de gerenciamen-
to de projetos – formada por 
membros diretamente envolvidos 
nas atividades de gerenciamento 
de projetos;
 ▪ o patrocinador – pessoa ou 
o grupo que fornece os recursos 
financeiros, em dinheiro ou em 
espécie, para o projeto;
 ▪ os influenciadores – pes-
soas ou grupos que não estão 
diretamente relacionados com a 
aquisição ou o uso do produto 
do projeto, mas que devido à sua 
posição na organização do cliente 
ou na organização executora 
podem influenciar positiva ou 
negativamente no andamento 
do projeto. Por exemplo, grupo 
político rival ao da executora do 
projeto; e
 ▪ o escritório de projetos – caso 
exista na organização executora, 
o escritório de gerenciamento de 
projetos poderá ser uma parte 
interessada se tiver responsabilida-
de direta ou indireta pelo resultado 
do projeto.
Além dessas principais partes in-
teressadas, existem vários outros 
nomes e categorias diferentes, 
tanto internos quanto externos, 
tais como proprietários e inves-
tidores, fornecedores, membros 
da equipe e suas famílias, agências 
governamentais e meios de comu-
nicação, cidadãos comuns, grupos 
temporários ou permanentes de 
pressão e a sociedade em geral. 
Certamente ficou evidente que o 
gerente de projetos precisa admi-
nistrar as expectativas das partes 
interessadas, o que pode ser di-
fícil, pois elas, em geral, podem 
apresentar objetivos diferentes ou 
conflitantes.
SEÇÃO 3
Influências 
organizacionais
Os projetos normalmente fazem 
parte de uma empresa. Por isso, é 
importante que você saiba que os 
aspectos culturais, o estilo e a es-
trutura organizacional da empresa 
podem influenciar a execução dos 
projetos. A seguir você descobrirá 
alguns aspectos que influenciam o 
projeto (PMI, 2008). 
Culturas e estilos 
organizacionais
As culturas e estilos organiza-
cionais podem influenciar o an-
damento de um projeto. De um 
modo geral, as empresas mani-
festam as suas culturas por meio 
da sua missão, visão, valores e 
políticas organizacionais. Por isso, 
é importante que o gerente de 
projetos conheça essas particula-
ridades para que possa conduzir 
adequadamente os seus trabalhos. 
Estrutura organizacio-
nal
Note que a estrutura organizacio-
nal pode interferir na disponibili-
dade dos recursos e influenciar a 
condução dos projetos. Ou seja, a 
estrutura da organização influen-
cia no ritmo do trabalho com 
projetos. As estruturas organi-
zacionais variam de funcionais a 
projetizadas, com diversas estru-
turasmatriciais intermediárias. 
Ativos de processos 
organizacionais
Os ativos de processos organi-
zacionais podem ser entendidos 
como o conjunto de ferramentas, 
técnicas, metodologias, recursos 
e procedimentos usados para ge-
renciar um projeto. Ele pode ser 
formal ou informal. 
SEÇÃO 4
Principais documentos 
do projeto
Os documentos que constituem 
um projeto variam conforme o 
seu escopo, seus objetivos e a me-
todologia empregada.
19GESTÃO DE PROJETOS
No entanto, alguns se destacam e 
geralmente são comuns em dife-
rentes projetos:
 ▪ termo de abertura – autoriza 
formalmente o projeto;
 ▪ declaração do escopo – 
determina qual trabalho deverá 
ser realizado e quais entregas 
precisam ser produzidas;
 ▪ plano de gerenciamento – 
determina como o trabalho será 
realizado. É formado pelos pla-
nos e documentos gerados pelos 
diversos processos;
 ▪ lições aprendidas – docu-
mento para registro das apren-
dizagens obtidas durante a 
realização do projeto. As lições 
aprendidas podem ser identifica-
das a qualquer momento;
 ▪ relatórios de desempenho 
– são documentos e apresenta-
ções que fornecem informações 
organizadas e resumidas sobre 
desempenho, cálculos, parâme-
tros de gerenciamento de valor 
agregado e análises de andamen-
to e progresso do trabalho do 
projeto. Podem ser expressos em 
gráficos de barras, curvas S, his-
togramas, tabelas e diagrama de 
rede do cronograma do projeto 
mostrando a situação passada e 
a atual;
 ▪ data book – livro destinado a 
reunir todos os principais fatos, 
dados e informações que ocorre-
ram durante o projeto.
Nesta Unidade você conferiu que o gerenciamento e o desempenho de 
um projeto dependem do seu ciclo de vida, que é uma analogia com o ci-
clo de vida dos seres vivos: nascem, crescem e morrem. Cada fase possui 
suas próprias necessidades em termos de recursos exigidos, instrumen-
tos de medição, equipe envolvida e resultados a serem obtidos. Além 
disso você conferiu a importância de considerar as partes interessadas 
no projeto, ou seja, as pessoas e organizações que estarão direta ou indi-
retamente nele envolvidas. Obter sucesso no gerenciamento e desempe-
nho de projetos requer, como você pôde conferir, muito conhecimento 
e habilidade. Vamos! Concentre-se em sua aprendizagem!
Unidade de 
estudo 3 
 
Seções de estudo 
Seção 1 – Liderança
Seção 2 – Habilidades específicas
Seção 3 – Interações 
21GESTÃO DE PROJETOS
Aspectos Comportamentais
SEÇÃO 1
Liderança
Certamente você notou que uma 
das características dos projetos é 
que eles são criados, implemen-
tados, conduzidos e avaliados 
por pessoas. Por isso, os aspectos 
comportamentais se constituem 
em um fator determinante para o 
sucesso ou o fracasso de um pro-
jeto. O gerente de projetos deve 
agregar esforços e competências 
para alcançar o sucesso, dominan-
do tanto fatores técnicos quanto 
comportamentais. 
Dentre as diversas características 
que um gerente de projetos pre-
cisa apresentar, duas se destacam: 
liderança e habilidades específicas. 
Ambas serão estudadas por você 
nesta unidade. Tome a liderança 
do estudo e mergulhe nos conhe-
cimentos.
O líder deve apresentar algumas 
características, veja quais são 
(DRUCKER, 1992):
 ▪ compreender a missão da or-
ganização, defini-la e estabelecê-
la de forma clara e visível;
 ▪ fixar as metas, as prioridades e 
manter os padrões;
 ▪ ver a liderança como respon-
sabilidade e não como posição e 
privilégios;
 ▪ ganhar confiança (suas crenças 
devem se transformar em ações). 
Perceba que o exercício da lide-
rança que motiva a equipe é fun-
damental para a implementação 
de qualquer projeto.
SEÇÃO 2
Habilidades específicas 
Várias pesquisas já foram reali-
zadas tentando definir o perfil de 
um gerente de projetos eficiente 
e eficaz. Confira, a seguir, alguns 
itens que se destacaram:
 ▪ facilidade em solução de pro-
blemas;
 ▪ facilidade em conduzir pessoas 
utilizando bem a liderança;
 ▪ facilidade em negociar, sejam 
interesses internos ou externos;
 ▪ influência na organização, 
ser político, com boa relação e 
entrada em todos os níveis da 
empresa;
 ▪ comunicar-se de forma clara, 
objetiva e transparente;
 ▪ disciplina para alcançar os 
objetivos;
 ▪ fazer da mudança de hábito 
um momento comum e cotidia-
no, ou seja, estar pronto para 
“aprender a aprender”.
Aplicando essas competências e 
habilidades, o gerente de projetos 
deve:
 ▪ gerenciar as atividades do 
próprio projeto;
 ▪ engajar-se no desenho e de-
senvolvimento do produto;
 ▪ acompanhar os processos de 
manufatura;
 ▪ responsabilizar-se por com-
pras e subcontratações;
 ▪ testar e instalar os produtos 
obtidos.
SEÇÃO 3
Interações
É claro que você já percebeu que 
o gerente de projetos, por si só, 
não poderá dar conta de vencer 
todos os desafios. Ele age em 
constante interação com as dife-
rentes partes interessadas. Seu de-
sempenho, por exemplo, também 
depende do patrocinador, ou seja, 
da empresa, organização entidade 
ou pessoa para a qual está sendo 
desenvolvido o projeto e dos im-
pactos produzidos pelo cenário 
externo.
Acompanhe as funções do patro-
cinador:
 ▪ definir estratégias, planos e 
controles;
 ▪ dar apoio para a equipe 
(inclusive apoio político ao nível 
executivo);
 ▪ orientar o gerente do projeto 
conforme o necessário;
 ▪ participar das avaliações, for-
mais ou não;
 ▪ estar disponível para consultas;
 ▪ acompanhar todos os relató-
rios; 
 ▪ envolver-se caso o projeto saia 
de seu curso;
 ▪ monitorar a transição projeto-
operação;
 ▪ estimular o rápido encerra-
mento;
 ▪ assegurar a documentação das 
lições aprendidas. 
Estude agora os impactos do ce-
nário externo: 
 ▪ regulamentos e padrões;
 ▪ internacionalização;
 ▪ influências culturais;
 ▪ sustentabilidade social, econô-
mica e ambiental.
22
SEÇÃO 3
Interações
É claro que você já percebeu que 
o gerente de projetos, por si só, 
não poderá dar conta de vencer 
todos os desafios. Ele age em 
constante interação com as dife-
rentes partes interessadas. Seu de-
sempenho, por exemplo, também 
depende do patrocinador, ou seja, 
da empresa, organização entidade 
ou pessoa para a qual está sendo 
desenvolvido o projeto e dos im-
pactos produzidos pelo cenário 
externo.
Acompanhe as funções do patro-
cinador:
 ▪ definir estratégias, planos e 
controles;
 ▪ dar apoio para a equipe 
(inclusive apoio político ao nível 
executivo);
Nesta unidade você verificou que 
os fatores comportamentais as-
sumem uma grande parcela de 
responsabilidade pelo sucesso ou 
fracasso de um projeto. É eviden-
te que os aspectos técnicos não 
podem ser ignorados, mas o ge-
rente de projetos necessita apre-
sentar algumas competências de 
liderança e diversas habilidades. 
A liderança necessita ser enfocada 
como uma oportunidade de pro-
mover a cooperação e a respon-
sabilidade compartilhada. O líder 
sintetiza a cultura da organização 
e o gerente, nesse escopo, fixa os 
objetivos e as metas. Para exercer 
seu papel, o gerente de projetos 
deve desenvolver algumas habi-
lidades, em especial aquelas que 
se referem aos relacionamentos 
interpessoais: saber se comunicar, 
ser proativo, flexível, motivador, 
etc. Além disso, ele interage com 
os patrocinadores do projeto e 
com o cenário externo – caracte-
rísticas socioculturais e econômi-
cas. Cabe aos patrocinadores do 
projeto disponibilizar todos os es-
forços e todo o apoio possível para 
o bom desempenho do papel de 
gerente. Em relação ao ambiente 
externo, é necessário ficar atento a 
normas, leis e aspectos relaciona-
dos à economia sustentável. 
23GESTÃO DE PROJETOS
Unidade de 
estudo 4 
 
Seções de estudo 
Seção 1 – Fases da morte
Seção 2 –Fases do nascer
25GESTÃO DE PROJETOS
Gestão de Mudanças
SEÇÃO 1
Fases da morte
Atualmente, as mudanças organi-
zacionais ocorrem de forma cada 
vez mais rápida, exigindo que o 
gestor se adapte com grande agi-
lidade a novas estruturas, deman-
das, tecnologias e concorrência 
acirrada, entendendo o impacto 
que os fatores comportamentais 
provocam nas pessoas, na sua 
equipe, no seu cliente. Um dos as-
pectos que não pode ser ignorado 
é a reação que as pessoas apre-
sentam frente às mudanças. Ao 
entender tais reações, é possível 
ficar preparado para enfrentar ce-
nários desafiadores e transformá-
los em oportunidades. Em um 
primeiro momento, a reação é de 
morte: algo que se perde. Existe 
instabilidade, tendência à fuga, à 
raiva. Mas depois isso é superado 
e surge o momento do renascer. 
Nesta unidade você estudará mais 
detalhes sobre a fase da morte e a 
fase do nascimento.
Quando ocorre uma mudança, 
seja pequena ou grande, as reações 
dos indivíduos são instintivas e de 
estranhamento. O ser humano 
apega-se àquilo que já conhece, 
que é confortável e seguro. Aliás, 
segundo Biadola e Nassar (2002), 
segurança é umas das necessida-
des básicas que Maslow coloca 
em sua pirâmide.1 
O trauma é tão grande, que essa 
fase é conhecida como fase da 
morte. Nela, o indivíduo assume 
um comportamento de derrotis-
mo ou fuga, evitando encarar o 
processo de mudança e vai, pou-
co a pouco, atravessando esse ci-
clo. É comum a manifestação de 
algumas características nessa eta-
pa: negação e isolamento, raiva, 
depressão, barganha e aceitação. 
Confira mais detalhes sobre essas 
e algumas manifestações.
1 - A Teoria de Maslow sina-
liza que o ser humano é im-
pulsionado por, pelo menos, 
cinco necessidades funda-
mentais: fisiológicas, de se-
gurança, de amor, de estima 
e de autorrealização. Essas 
necessidades devem, de al-
guma forma, ser satisfeitas 
(BIADOLA; NASSAR, 2002).
Figura 4 - Charge sobre gestão de conflitos
FONTE: adaptado de Matsuo (2008). 
26
Negação e isolamento 
Esta manifestação caracteriza-se 
como uma fuga e não aceitação 
do fato. Por isso, é comum o apa-
recimento de expressões do tipo:
“Não acredito que vão mudar 
o organograma e eu não estarei 
mais ali!”
“Se for para eu trabalhar naquele 
setor, não vou!”
“Será que isto é verdade? Não es-
tou acreditando que vão fazer esta 
alteração na nossa área.”
Raiva
O sentimento de revolta emerge 
quando a mudança se aproxima. 
São normais expressões como: 
“Por que eu?”
“Por que a nossa área?”
“Por que isto não aconteceu com 
o setor do fulano?”
Barganha
Passada a raiva, é hora de achar os 
“culpados”. Uma expressão co-
mum, nesta fase, é:
“O culpado desta história é o fu-
lano!”
Depressão
Nesse momento, assimila-se a 
mudança como algo inevitável, 
que escapa ao controle. Isso pro-
voca uma sensação de tristeza e 
decepção. A pessoa tem vontade 
de se esconder de tudo e de todos, 
mas negar esse estágio, “fazendo 
de conta” que nada mudou, não é 
produtivo.
Aceitação
Nesta fase, percebe-se que existe 
saída. A pessoa enxerga a luz no 
fim do túnel, sabe que pode con-
tornar a situação e que há vida 
depois da mudança. Inicia-se o 
novo ciclo: a esperança do renas-
cimento.
SEÇÃO 2
Fases do nascer
Após superar o ciclo da morte, a 
pessoa começa a encontrar saídas 
e se acomodar a uma nova situa-
ção que, afinal, já não é mais tão 
nova. Houve um tempo para que 
as mudanças pudessem ser com-
preendidas e aceitas. O ciclo do 
nascer também é representado 
por diferentes etapas. Estude cada 
uma delas atentamente! 
Pensar
É a fase de entender as mudanças 
em curso. A pessoa pensa e reflete 
no que é esse novo. 
São comuns atividades como par-
ticipar de cursos e seminários, ler 
muito sobre experiências bem e 
malsucedidas nas empresas.
Sentir
Após a mudança se instalar inte-
lectualmente, é necessário que ela 
se desloque para o nível dos sen-
timentos e das emoções. É aque-
le momento em que se diz que a 
pessoa “abraçou uma ideia” ou 
que “vestiu a camisa”. 
Querer
Finalmente, chega-se ao último es-
tágio do ciclo do nascer: a pessoa 
se sente forte, participativa. Quer 
contribuir para o ciclo da mudan-
ça. Nesse momento, o trabalho já 
se baseia no consenso e pode-se 
ouvir: “Eu me comprometo com 
que tem significado para mim e 
que ajudei a construir!”.
27GESTÃO DE PROJETOS
Nesta unidade você estudou que 
ao enfrentar o cenário da mudan-
ça, duas fases principais se desdo-
bram. Na primeira, chamada de 
fase da morte, o que era estável 
desaparece. A segunda traz um 
renascer. No período de morte, 
comportamentos como negação, 
isolamento, raiva e vontade de 
barganhar são comuns. Finalmen-
te, após um período de depressão, 
vem a fase de aceitação, quando 
a pessoa percebe que poderá, no-
vamente, estabelecer um cenário 
adequado aos seus objetivos e co-
nhecimentos. É o momento que 
conduz ao renascer. O nascimen-
to, ainda em estágio embrionário, 
provoca a necessidade de pensar 
e refletir sobre as mudanças que 
estão ocorrendo. Após a aceita-
ção racional e intelectual, passa-se 
para a segunda etapa desta fase: o 
envolvimento emocional. Ao sen-
tir as mudanças e seus efeitos de 
forma positiva, a pessoa começa 
a desejar participar ativamente 
do processo. É a etapa do querer, 
quando finalmente a transforma-
ção nasce e a equipe trabalha de 
forma comprometida com um 
projeto que possui significado 
para cada um individualmente e 
para todo o grupo. E falando em 
comprometimento em um traba-
lho, o que você acha de retomar 
agora os principais conceitos e 
noções vistos nesta unidade de 
estudo? Vamos logo! 
Unidade de 
estudo 5 
 
Seções de estudo 
Seção 1 – As nove áreas do 
conhecimento
29GESTÃO DE PROJETOS
Áreas do Conhecimento
SEÇÃO 1
As nove áreas do 
conhecimento
O gerente de projetos, após de-
senvolver suas competências e 
habilidades de liderança, relacio-
namento interpessoal e gestão de 
mudanças, necessita aplicar uma 
metodologia que lhe permita de-
senvolver e coordenar projetos 
com eficiência e eficácia. Uma das 
metodologias de maior sucesso é 
aquela que foi desenvolvida pelo 
Project Management Institute, conhe-
cido também pela sua sigla PMI. 
Ele propõe que a gestão de pro-
jetos deve englobar as nove áreas 
do conhecimento, que são geren-
ciamento:
 ▪ de integração; 
 ▪ do escopo; 
 ▪ de tempo; 
 ▪ de custos; 
 ▪ da qualidade; 
 ▪ de recursos humanos; 
 ▪ das comunicações; 
 ▪ de riscos; e 
 ▪ de aquisições. 
Figura 5 - Processo integrado de gerenciamento de projetos com destaque para as 
nove áreas de conhecimento
FONTE: adaptado de Vargas (2005, p. 47). 
Cabe destacar que cada uma dessas áreas possui um detalhamento es-
pecífico e uma abrangência própria, porém está integrada, a todo o mo-
mento, com os demais, formando um todo único e organizado (VAR-
GAS, 2005). 
A partir de agora você estudará mais detalhes sobre cada uma das nove 
áreas de conhecimentos. Siga em frente! 
30
Gerenciamento de 
integração
Área formada por processos e 
atividades necessárias para iden-
tificar, definir, combinar, unificar 
e coordenar os diversos proces-
sos e atividades de gerenciamento 
de projetos que envolvem vários 
grupos, evitando duplicação de 
atividades ou dispersões. 
Gerenciamento do 
escopo 
Área formada pelos processos es-
senciais para garantir que o proje-
to inclua todo o trabalho necessá-
rio e somente ele para terminar o 
projeto com sucesso. 
Gerenciamento de 
tempo
Área formada pelos processos ne-
cessários para executar o projeto 
no prazo previsto no contrato.
Gerenciamento de 
custos
Área formada pelos processos 
envolvidos em planejamento, es-
timativa, orçamento e controle de 
custos, com a finalidadede exe-
cutar o projeto utilizando o orça-
mento previsto.
Gerenciamento da 
qualidade
Área formada pelos processos 
requeridos para assegurar que os 
produtos ou serviços do projeto 
irão estar em conformidade com 
o solicitado pelo cliente.
Gerenciamento de 
recursos humanos 
Área formada pelos processos 
que organizam e gerenciam a 
equipe do projeto. 
Gerenciamento das 
comunicações
Área formada pelos processos 
necessários para garantir a gera-
ção, coleta, distribuição, arma-
zenamento, recuperação e des-
tinação final das informações 
sobre o projeto de forma eficaz e 
eficiente.
Gerenciamento de 
riscos
Área formada pelos processos que 
tratam da realização de identifica-
ção, análise, respostas, monitora-
mento, controle e planejamento 
do gerenciamento de riscos. A 
maioria desses processos é atuali-
zada durante todo o projeto.
Gerenciamento de 
aquisições 
Área formada pelos processos 
para aquisição dos produtos e ser-
viços para realizar o projeto e que 
não são produzidos ou obtidos 
dentro da própria equipe.
31GESTÃO DE PROJETOS
Essa metodologia, desenvolvida pelo PMI para o gerenciamento de pro-
jetos, compreende nove grandes áreas do conhecimento. Todas essas 
áreas, atuando de forma integrada, perpassam a gestão de qualidade, que 
também é alvo prioritário em qualquer projeto. Esta unidade foi apenas 
uma introdução às nove áreas do conhecimento aplicadas à gestão de 
projetos. Nas próximas unidades você aprofundará os conhecimentos 
em cada uma delas. Como pôde perceber, há muito ainda pela frente. 
Vamos juntos!
Unidade de 
estudo 6 
 
Seções de estudo 
Seção 1 – Processos de gerenciamento 
de projetos integradores
33GESTÃO DE PROJETOS
Gerenciamento de 
Integração do Projeto
SEÇÃO 1 
Processos de 
gerenciamento de 
projetos integradores
Um projeto é sempre composto 
de várias etapas, desdobramentos, 
fontes de recursos, equipes e uma 
diversidade de pessoas. Para evitar 
conflitos, duplicação de trabalho, 
perda de foco e outros desafios 
que podem comprometer o resul-
tado final, é necessário gerenciar a 
integração do projeto. E com esse 
espírito, dê mais um passo para 
integrar seus novos conhecimen-
tos.
Gerenciar a integração do projeto 
pode ser comparado com a mon-
tagem de um quebra-cabeça. Isso 
quer dizer que cada peça deve ser 
colocada no seu devido lugar, de 
maneira adequada e consistente, 
de forma a atingir o resultado fi-
nal (DINSMORE; BARBOSA, 
2005). Dessa forma, o processo 
de integração do projeto é o ele-
mento central desse “quebra-ca-
beça” e garante que todas as de-
mais áreas estejam integradas em 
um todo único (VARGAS, 2005).
Essa fase é composta pela unifi-
cação, consolidação, articulação 
e ações integradoras importantes 
para o término do projeto. Com 
isso, busca-se atender e gerenciar 
as expectativas das partes inte-
ressadas. A integração consiste 
em coordenar os trabalhos para 
escolher os pontos nos quais se 
concentrarão recursos e esforços, 
prevenindo a ocorrência de even-
tuais problemas. A ação proativa 
evita maiores complicações. O 
esforço de integração também 
envolve a administração de confli-
tos, por exemplo, entre objetivos 
e estratégias possíveis. Existem 
inúmeras formas de gerenciar um 
projeto. 
34
Mas, segundo o PMI (2008), nor-
malmente são aplicados conheci-
mentos, habilidades e processos 
de gerenciamento de projetos em 
diferentes ordens e graus de rigor 
para obter o desempenho dese-
jado naquele caso específico. O 
fato de que para um determinado 
projeto tal etapa não seja necessá-
ria, não significa que ela deva ser 
abandonada de todo. 
Cabe, assim, ao gerente e à sua 
equipe analisar todas as etapas, fa-
ses e processos para decidir qual o 
nível de implementação que será 
necessário utilizar no projeto que 
está sendo desenvolvido. Aplique 
a integração para:
 ▪ analisar e compreender o esco-
po – isso inclui integrar critérios, 
premissas, restrições e requisitos 
do produto e do projeto, além de 
outras influências relacionadas a 
ele e como cada um desses aspec-
tos será gerenciado ou abordado 
dentro do projeto;
 ▪ documentar critérios específi-
cos dos requisitos do produto;
 ▪ elaborar a Estrutura Analítica 
do Projeto (EAP);
 ▪ nortear ações para realizar o 
projeto seguindo seu plano de 
gerenciamento;
 ▪ medir e monitorar o desempe-
nho dos processos e produtos do 
projeto;
 ▪ analisar os riscos envolvidos.
Cabe destacar que é respon-
sabilidade do gerente do pro-
jeto a integração de todos os 
processos, pois ele possui a 
visão global do projeto.
Para gerenciar e integrar projetos 
são necessários vários processos. 
Segundo o PMI (2008), tais pro-
cessos podem ser desdobrados 
em sete etapas, desde a abertura 
de um projeto até o seu encerra-
mento. Estude cada uma das eta-
pas a seguir. 
Desenvolvimento do 
termo de abertura
Documento que autoriza formal-
mente um projeto ou uma fase do 
projeto.
 
O patrocinador normalmente 
é o responsável pela emissão do 
termo de abertura do projeto.
Desenvolvimento da 
declaração do escopo 
preliminar
Documento preliminar do proje-
to que fornece uma descrição de 
alto nível do escopo.
Desenvolvimento do 
plano de gerenciamento 
Documento que formaliza as 
ações necessárias para definir, 
preparar, integrar e coordenar 
todos os planos auxiliares em um 
plano de gerenciamento.
Orientação e 
gerenciamento da 
execução 
Execução do trabalho definido 
no plano de gerenciamento para 
atingir os requisitos definidos na 
declaração do escopo do projeto.
Patrocinador: pessoa ou o 
grupo que fornece os re-
cursos financeiros para o proje-
to (PMI, 2008).
35GESTÃO DE PROJETOS
Monitoramento e 
controle do trabalho
Monitoramento e controle dos 
processos usados para iniciar, 
planejar, executar e encerrar um 
projeto com o intuito de atender 
os objetivos de desempenho de-
finidos no seu plano de gerencia-
mento.
Controle integrado de 
mudanças
Revisão de todas as solicitações 
de mudança, suas aprovações e 
controles nas entregas e nos ati-
vos de processos organizacionais. 
Esta etapa é realizada por um co-
mitê de controle de mudanças.
Encerramento do 
projeto
Finalização de todas as atividades, 
em todos os grupos de processos 
de gerenciamento, para encerrar 
formalmente o projeto ou uma de 
suas fases.
Conforme você estudou nesta 
unidade, o gerenciamento de inte-
gração de projetos é fundamental 
para evitar conflitos, retrabalho, 
sobreposição de esforços e des-
perdícios de recursos. O geren-
ciamento coordena diferentes 
grupos, projetos e trabalhos abar-
cados por um projeto maior que 
atende os objetivos da organiza-
ção e das partes interessadas.
Para promover a integração é ne-
cessário aplicar conhecimentos, 
habilidades e processos em di-
ferentes graus de complexidade, 
dependendo do escopo do proje-
to em questão e da fase na qual 
se encontra. Lembremos que um 
projeto integra, entre outros fato-
res, várias etapas e pessoas. Para 
evitar conflitos, perda de foco e 
outros desafios que podem com-
prometer o resultado final, é ne-
cessário gerenciar a integração do 
projeto. Por isso, fique atento aos 
principais conceitos e aspectos 
aqui apresentados. Vamos! Conti-
nue antenado! 
Comitê de controle de 
mudanças: “grupo formal-
mente constituído de partes 
interessadas responsáveis pela 
revisão, avaliação, aprovação, 
atraso ou rejeição de mudanças 
feitas no projeto, com registro 
de todas as decisões e reco-
mendações” (PMI, 2008, p. 
299).
Unidade de 
estudo 7 
 
Seções de estudo 
Seção 1 – Implementação do escopo
Seção 2 – Processos de gerenciamento 
do escopo
Seção 3 – Construção da EAP
Seção 4 – Dicas para construção da 
EAP
37GESTÃO DEPROJETOS
Gerenciamento de Escopo 
do Projeto
SEÇÃO 1
Implementação do 
escopo
A abertura de um projeto implica 
especificação de seu escopo. Mui-
tos projetos fracassam porque o 
escopo não está bem definido e, 
assim, o projeto perde seu foco, 
deixando de cumprir com os pra-
zos propostos ou desperdiçando 
os recursos disponíveis. É no es-
copo que se define o que está den-
tro ou fora do projeto. Para estu-
dar mais detalhes sobre essa área 
de conhecimento, é importante 
que você compreenda a definição 
de escopo. Acompanhe:
“É a soma dos produtos, servi-
ços e resultados a serem for-
necidos na forma de projeto” 
(PMI, 2008, p. 329).
Para execução de um bom escopo 
de projeto, o PMI (2008) sugere 
seguir cinco etapas básicas. Veja 
quais são:
 ▪ planejamento do escopo;
 ▪ definição do escopo;
 ▪ criação da Estrutura Analítica 
do Projeto (EAP);
 ▪ verificação do escopo;
 ▪ controle do escopo.
Lembre-se que você pode desen-
volver tanto o escopo de produ-
to quanto o escopo do projeto. 
Normalmente, o resultado de um 
projeto é um único produto, mas 
esse produto pode ser composto 
de outras partes, cada uma de-
las com seu próprio escopo do 
produto separado, mas interde-
pendente. Por exemplo, um novo 
sistema de telefonia normalmente 
incluiria quatro componentes au-
xiliares: hardware, software, treina-
mento e implementação – cada 
qual com seu próprio escopo.
Escopo do produto: “as ca-
racterísticas e funções que 
descrevem um produto, serviço 
ou resultado” (PMI, 2008, p. 
219).
Escopo do projeto: “o tra-
balho que deve ser realiza-
do para entregar um produto, 
serviço ou resultado com as ca-
racterísticas e funções especifi-
cadas” (PMI, 2008, p. 323).
38
SEÇÃO 2
Processos de 
gerenciamento de 
escopo 
A partir de agora você descobrirá 
as características de cada uma das 
cinco etapas do gerenciamento de 
escopo. 
Planejamento do 
escopo 
No planejamento você demonstra 
como o escopo do projeto será 
definido, verificado e controlado 
e como a estrutura analítica do 
projeto será criada e especificada. 
Os processos de gerenciamento 
do escopo do projeto, suas fer-
ramentas e técnicas associadas 
variam por área de aplicação, e 
são normalmente definidos como 
parte do ciclo de vida do projeto 
e documentados no plano de ge-
renciamento do escopo.
Definição do escopo 
Na definição você elabora uma 
declaração detalhada do escopo 
do projeto, que será a base para 
futuras decisões. 
Declaração do escopo do projeto: 
“a descrição do escopo do projeto 
inclui as principais entregas, seus 
objetivos, suposições, restrições 
e uma declaração do trabalho. A 
declaração fornece uma base do-
cumentada para futuras decisões 
do projeto e para confirmar ou 
desenvolver um entendimento 
comum entre as partes interessa-
das” (PMI, 2008, p. 324). A defi-
nição do escopo do projeto pode 
ser sintetizada na máxima: o que 
precisa ser realizado?
Criação da EAP 
Uma Estrutura Analítica do Pro-
jeto consiste em subdividir suas 
principais entregas em compo-
nentes menores e mais facilmente 
gerenciáveis, permitindo uma me-
lhor visualização de todo o pro-
cesso.
Estrutura Analítica do Projeto 
(EAP) é “uma decomposição 
hierárquica orientada à entrega 
do trabalho a ser executado pela 
equipe do projeto para atingir os 
objetivos propostos e criar as en-
tregas necessárias. Ela organiza e 
define o escopo total do projeto” 
(PMI, 2008, p. 336). Cada nível 
descendente representa uma de-
finição cada vez mais detalhada 
do trabalho do projeto. A EAP é 
decomposta em pacotes de tra-
balho. A orientação da hierarquia 
para a entrega inclui entregas in-
ternas e externas. 
Pacote de trabalho: entre-
ga ou componente do tra-
balho do projeto no nível mais 
baixo de cada ramo da EAP. O 
pacote de trabalho inclui as 
atividades do cronograma e os 
marcos do cronograma necessá-
rios para terminar a entrega do 
pacote de trabalho ou o com-
ponente do trabalho do projeto 
(PMI, 2008).
39GESTÃO DE PROJETOS
Após desenvolver o escopo e a 
EAP você precisará verificar o 
andamento do projeto e controlar 
eventuais alterações.
Verificação do escopo 
Consiste na formalização da acei-
tação das entregas do projeto.
Controle do escopo 
Um projeto não é algo estático. 
Possui uma dinâmica própria, 
apresenta alterações contínuas. 
Esta etapa permite controlar as 
eventuais mudanças do escopo 
do projeto. São processos que in-
teragem entre si e também com 
processos de outras áreas de co-
nhecimento.
A declaração do escopo detalha-
da, a EAP e o dicionário da EAP 
associados a ela constituem a li-
nha de base do projeto.
DICA 
No caso de escopo de pro-
jetos, ao terminar o traba-
lho, compare e meça o que 
realizou com aquilo que foi 
proposto no plano de geren-
ciamento do projeto, na pró-
pria declaração de escopo e 
na EAP. Já no caso de escopo 
de produtos, faça essa análi-
se em relação aos requisitos 
do produto. O gerenciamen-
to do escopo do projeto pre-
cisa estar bem integrado aos 
outros processos da área de 
conhecimento para que o re-
sultado final reflita o que foi 
especificado inicialmente.
Como a construção da EAP é 
um procedimento complexo, mas 
fundamental nessa fase, ela será 
analisada logo a seguir. 
SEÇÃO 3
Construção da EAP
A EAP, também chamada de 
Work Breakdown Structure (WBS), 
é um agrupamento das atividades 
que compõem um projeto e que 
representam todo o trabalho a ser 
executado. Ela quebra o projeto 
em partes menores para facilitar 
o gerenciamento particularizado 
e, consequentemente, global do 
projeto. A EAP é bastante útil 
para controlar o andamento do 
projeto e muito utilizada por em-
presas que contratam serviços de 
projeto para verificar se o contra-
to está sendo cumprido.
Existem inúmeros benefícios com 
o uso dessa abordagem e do de-
senvolvimento de EAPs como 
você verá na prática, assim que co-
meçar a utilizar essa metodologia. 
Acompanhe alguns dos benefícios:
 ▪ facilita a comunicação entre os 
envolvidos no projeto;
 ▪ permite uma melhor visualiza-
ção das fases do projeto;
 ▪ serve de base para a estimativa 
de custos, recursos e tempo;
 ▪ ajuda na avaliação do impacto 
do trabalho realizado em cada 
pacote de trabalho;
 ▪ previne mudanças desneces-
sárias.
SEÇÃO 4
Dicas para construção 
da EAP
A experiência demonstra que ao 
seguir alguns passos e recomen-
dações a possibilidade de dese-
nhar uma estrutura eficiente au-
menta. O ideal é que na equipe 
que irá construir a EAP um dos 
membros possua conhecimentos 
técnicos na área de projetos. Es-
tude as dicas! 
O primeiro nível (nível 0), geral-
mente, corresponde ao ciclo de 
vida do projeto. É o primeiro a 
ser elaborado.
Figura 6 - Primeiro nível da eap (nível 0)
FONTE: adaptado de Dinsmore e Bar-
bosa (2005).
40
Defina cada subnível como uma parte menor do nível anterior. Na figura 
a seguir você verá o exemplo do detalhamento do segundo nível da EAP. 
Na figura anterior você acompa-
nhou o detalhamento do segundo 
nível. Agora é necessário continu-
ar o desdobramento dos demais 
níveis. No entanto, mantenha a 
simplicidade, não exagere no nú-
mero de níveis. De 4 a 6 níveis é 
o ideal. 
A EAP deve contemplar todos os 
trabalhos envolvidos no projeto.
Inclua, se for necessário, critérios 
de aceitação das atividades, infor-
mações sobre custos, prazos, da-
tas de entregas e outras que julgar 
relevantes.
Mantenha mecanismos que per-
mitam a fácil atualização do esco-
po do projeto. 
Figura 7 - Segundo nível da eap com o elemento para o gerenciamento do projeto. 
FONTE: adaptado de Dinsmore e Barbosa (2005). 
Faça o detalhamento conforme a 
necessidade de cada projeto – não 
existe uma regra fixa. 
Não divida os pacotes em ativi-
dadespequenas demais para não 
encarecer o custo da atividade de 
criar a EAP. Uma sugestão é que 
os pacotes de trabalho tenham ta-
manhos entre 8 e 80 horas. 
41GESTÃO DE PROJETOS
Basicamente, uma EAP permite visualizar as várias partes que consti-
tuem um projeto e os diferentes pacotes de trabalho exigidos. A EAP 
possui inúmeras funções e apresenta vários benefícios. Dentre os mais 
usuais, encontram-se a facilidade com que permite controlar o anda-
mento dos projetos e o cumprimento de contratos. Além disso, a EAP 
facilita os fluxos de comunicação, subsidia estimativas de custos, recur-
sos e tempo e antecipa tendências e eventualidades. Deve-se levar em 
conta, na hora de construir uma EAP, os diferentes níveis que devem ser 
contemplados, iniciando-se pelo ciclo de vida até atingir as fases mais 
operacionais. É importante cuidar para não complicar demais o fluxo, 
o que provocaria um resultado contrário ao desejado, ou seja, falta de 
visualização da globalidade do projeto e as conexões entre as diferentes 
etapas.
Unidade de 
estudo 8
 
Seções de estudo 
Seção 1 – Processos de gerenciamento do 
tempo
Seção 2 – Interações
Seção 3 – Como construir um cronograma
Seção 4 – Dicas para o gerenciamento do 
tempo
43GESTÃO DE PROJETOS
SEÇÃO 1
Processos de gerencia-
mento do tempo
Elaborados os fundamentos de 
um projeto, o gestor depara-se 
com um desafio no qual muitos 
sucumbem: o gerenciamento do 
tempo. Como otimizar o uso des-
te recurso tão escasso, o tempo? 
Como cumprir prazos – ou ante-
cipar-se a eles –, superando as ex-
pectativas do cliente? Nesta uni-
dade você descobrirá por que os 
projetos atrasam e conhecerá os 
processos para gerenciar o tempo.
Gerenciamento do Tempo de Projeto
 ▪ planejamento ineficiente;
 ▪ planejamento não realista;
 ▪ impossibilidade de executar 
atualizações, prejudicando o 
acompanhamento do progresso;
 ▪ falta de comprometimento da 
equipe;
 ▪ pessoas não qualificadas;
 ▪ alterações dos requisitos pelos 
clientes.
O principal objetivo do gerencia-
mento do tempo é garantir que o 
projeto seja concluído dentro do 
prazo estabelecido (VARGAS, 
2005).
Para superar os desafios ocasio-
nados pelas causas que provocam 
atrasos, o gestor de projetos pode 
promover uma série de ações e 
processos para garantir o cumpri-
mento dos prazos (PMI, 2008). 
Estude quais são a partir de agora.
a. Definição da atividade
Identifique as atividades específi-
cas do cronograma que precisam 
ser realizadas para produzir as vá-
rias entregas do projeto.
b. Sequenciamento de atividades
Identifique e documente as de-
pendências entre as atividades do 
cronograma.
c. Estimativa de recursos da ati-
vidade
Estime o tipo e a quantidade de 
recursos necessários para realizar 
cada atividade do cronograma.
d. Estimativa de duração da ativi-
dade
Estime o tempo individual (ou de 
equipes) necessário para terminar 
cada atividade do cronograma, 
identificando os caminhos críti-
cos.
Caminho crítico: geral-
mente é a sequência de 
atividades do cronograma 
que determina a duração do 
projeto. O caminho mais longo, 
portanto, representa a duração 
maior de tempo que será exi-
gida para aquele projeto. No 
entanto, muitas vezes, o tem-
po de um caminho crítico pode 
ser definido por um marco de 
cronograma, representado por 
uma restrição ou por uma data 
imposta do tipo “prazo máximo 
para término” (PMI, 2008).
E sem perder tempo, continue es-
tudando atentamente.
Muitos estudos e pesquisas já fo-
ram realizados sobre administra-
ção do tempo. A lista de causas 
dos atrasos é tão ampla quanto a 
quantidade de pessoas envolvidas 
em projetos. Os itens a seguir são 
os campeões (THAMHAIN; WI-
LEMON, 1986 apud CALISIR; 
GUMUSSOY, 2005):
44
e. Desenvolvimento do crono-
grama
Analise os recursos necessários, as 
restrições do cronograma, as du-
rações e sequências de atividades. 
f. Controle do cronograma
Envolve o monitoramento de 
cada etapa, procedimentos, pon-
tos críticos e não conformidades.
SEÇÃO 2
Interações
Esses processos interagem entre 
si e também com processos de 
outras áreas de conhecimento. 
Cada processo pode envolver o 
esforço de uma ou mais pessoas 
ou de grupos de pessoas, con-
forme as necessidades do pro-
jeto. Perceba que os processos 
descritos anteriormente ocorrem 
pelo menos uma vez em todos os 
projetos, algumas vezes em várias 
fases. Embora os processos sejam 
apresentados como componen-
tes distintos com interfaces bem 
definidas, na prática eles podem 
se sobrepor e interagir. Em al-
guns projetos, especialmente nos 
de menor escopo, a definição e o 
sequenciamento de atividades, a 
estimativa de recursos, de duração 
da atividade, o desenvolvimento 
do cronograma e o controle estão 
tão ligados que são considerados 
um único processo, que pode ser 
realizado por uma pessoa durante 
um prazo relativamente curto. 
No entanto, o detalhamento des-
ses seis processos é sempre prece-
dido por um esforço de planeja-
mento da equipe. Esse esforço de 
planejamento é parte do processo 
de desenvolvimento do plano de 
gerenciamento do projeto. O re-
sultado é um plano de gerencia-
mento do tempo com critérios 
bem definidos para controlar a 
implementação do projeto.
DICA 
Lembre-se que o gerenciamen-
to do cronograma é uma ferra-
menta auxiliar, que faz parte de 
um plano maior e integra outras 
documentações de projeto, res-
peitando as especificidades de 
cada área de atuação. Existem 
diferentes tipos de planos, que 
variam dos mais informais aos 
mais formais. O gerenciamento 
do tempo pode ser genérico ou 
detalhado – é o caráter do pro-
jeto que orientará essa decisão.
Você verá, a seguir, como o cro-
nograma do projeto é detalhado.
SEÇÃO 3
Como construir um 
cronograma
O cronograma deve ser elaborado 
por uma pessoa ou por uma equi-
pe que conheça profundamente 
os principais processos envolvi-
dos para a execução do projeto, 
produto ou serviço. Tal conheci-
mento evita que sejam esqueci-
das etapas fundamentais, ou que 
ocorra super ou subestimação do 
tempo necessário. Ao elaborar o 
cronograma, considere os fatores 
ambientais, organizacionais e de 
escopo.
a. Fatores ambientais
Envolvem, por exemplo, a dispo-
nibilidade ou não de um sistema 
informatizado de gerenciamento 
de projetos e de ferramentas de 
software para elaboração do crono-
grama.
b. Fatores organizacionais
Incluem visão, missão, valores, 
cultura organizacional e infor-
mações históricas que devem ser 
consideradas na definição das ati-
vidades do projeto. Inclua somen-
te aquelas que realmente são ne-
cessárias, em função do histórico 
de projetos anteriores. 
c. Declaração do escopo
Documenta as entregas, restrições 
e premissas que devem ser consi-
deradas na definição das ativida-
des. 
45GESTÃO DE PROJETOS
Após analisar os fatores ambien-
tais, organizacionais e de escopo, 
é importante aplicar algumas téc-
nicas bem-sucedidas que contri-
buem para a construção de um 
cronograma realista. Essas técni-
cas buscam responder a algumas 
perguntas importantes. 
 ▪ Em quanto tempo o projeto 
inteiro será terminado?
 ▪ Quais são os riscos envolvi-
dos?
 ▪ Quais são as atividades críticas 
ou tarefas que podem atrasar o 
projeto se não forem terminadas 
no tempo previsto? 
 ▪ Se o projeto tiver que ser 
terminado antes do previsto no 
cronograma, qual é a melhor ma-
neira de fazer isso com o menor 
custo possível? 
Conheça agora três técnicas que 
são comumente utilizadas para 
responder tais questões: PERT, 
CPM e Padding.
a. PERT
O PERT foi desenvolvido em 
1950, durante a Guerra Fria, para 
ajudar a marinha dos Estados 
Unidos no planejamento e no 
controle de um projeto para cons-
truir um sistema de armas estra-
tégico,o míssil balístico intercon-
tinental. O PERT tem o objetivo 
de lidar com o tempo incerto da 
conclusão da atividade, permitin-
do revisar projetos. Por exemplo, 
para uma atividade, pode-se pro-
jetar como tempo para conclusão 
um período de quatro semanas. 
Na prática, verifica-se que essa 
atividade poderá ser concluída 
entre três semanas* ou oito se-
manas**.
b. CPM
Esta técnica também surgiu em 
1950, como o PERT, nos EUA. 
Representou a união dos esforços 
da DuPont, Univac e Remington. 
Seu objetivo: gerenciar o caminho 
crítico. O caminho crítico repre-
senta a somatória dos diferentes 
tempos necessários para etapa ou 
fase do projeto. É o maior cami-
nho percorrido, como você viu na 
unidade anterior. Nele, são inclu-
ídas também as folgas projetadas 
para execução das tarefas neces-
sárias. No CPM a ênfase está no 
trade-off entre o custo do projeto 
e de seu tempo total de conclusão. 
Por exemplo, para determinadas 
atividades pode ser possível dimi-
nuir o tempo de conclusão gas-
tando mais dinheiro – como isso 
afeta o período de conclusão do 
projeto?
Figura 8 - Modelo de utilização da técnica CPM 
*Abaixo da expectativa.
**Acima da expectativa. 
PERT: Program Evaluation 
and Review Technique; 
 CPM: Critical Path Method.
 Trade-off: negociação.
46
no prazo. Não se recomenda o 
uso desta técnica, pois ela contri-
bui para a difusão de uma cultura 
equivocada em relação ao crono-
grama. Ou seja, adota-se um pro-
cesso de reajustes conforme os 
interesses individuais, à revelia de 
uma sistemática transparente de 
atualização de cronograma. 
Seção 4
Dicas para o gerencia-
mento do tempo
Conforme você estudou anterior-
mente, o tempo é um fator cru-
cial em qualquer projeto. Atrasos 
podem comprometer o desempe-
nho ou o alcance dos objetivos 
propostos, inclusive provocando 
a perda de clientes. Acompanhe, 
agora, algumas dicas no geren-
ciamento de tempo (VARGAS, 
2005):
 ▪ nenhum cronograma é per-
feito, mas isso não impede que 
o projeto faça sempre a melhor 
estimativa possível;
(a) Os eventos são numerados de 
1 a 9 e as atividades são setas 
com o peso da duração e folga 
(valor entre parênteses).
(b) A atividade 1-7, por exemplo, 
tem duração estimada de 34 
semanas e folga estimada em 
44 semanas.
(c) Os tempos mais cedo e mais 
tarde para ocorrência de cada 
evento também são associados 
a ele.
(d) Por exemplo, o evento 7 pode-
rá ser disparado no mínimo em 
34 semanas e no máximo em 
78 semanas.
(e) O tempo estimado para o pro-
jeto é de 141 semanas.
c. Técnica Padding
A técnica Padding significa dispor 
de um período de tempo maior 
que o real para garantir a entrega 
Padding: literalmente, 
significa “encher”, “reche-
ar”. Ou seja, acrescenta-se 
tempo para estufar os prazos.
47GESTÃO DE PROJETOS
determina, em parte, o seu orça-
mento;
 ▪ o nível de detalhamento dos 
cronogramas se dá em função do 
tamanho do projeto;
 ▪ gerenciamento de projetos 
não é somente gerenciamento de 
tempo;
 ▪ consulte as pessoas que 
possuem experiência prática na 
execução do serviço;
 ▪ colete e armazene infor-
mações de projetos passados, 
alimentando um centro de dados 
como referência para futuros cro-
nogramas;
 ▪ estimule a liberdade de expressão para que os responsáveis contribu-
am com suas estimativas sobre o período necessário para cada ativida-
de;
 ▪ reveja o planejamento do tempo, quando necessário, durante a exe-
cução dos serviços.
Com essas dicas para o gerenciamento do tempo encerramos aqui a oita-
va unidade de estudo. Observe o quanto já caminhamos neste processo 
de formação. Mas não pense que terminou! Ainda há muito pela frente! 
Unidade de 
estudo 9
 
Seções de estudo 
Seção 1 – Processos de gerenciamento de 
custos
49GESTÃO DE PROJETOS
SEÇÃO 1
Processos de gerencia-
mento de custos
Além do tempo, outro gerencia-
mento é fundamental: o de cus-
tos. Os custos envolvem a análise 
de diferentes recursos disponibi-
lizados, sejam recursos humanos, 
insumos ou financeiros. Como 
os recursos são sempre finitos, 
torna-se necessário saber como 
administrá-los. É justamente isso 
que será abordado nesta unidade. 
Muitas vezes, custo é confundido 
com valor ou com preço, mas são 
conceitos muito diferentes. Po-
de-se definir custo como o valor 
monetário de uma atividade ou 
componente do projeto neces-
sário para sua execução. O custo 
pode englobar a soma de vários 
custos específicos, tais como mão 
de obra direta e indireta, insumos, 
compras diversas, depreciação, 
custos fixos e variáveis, etc. Em 
alguns casos, como, por exemplo, 
no gerenciamento de valor agre-
gado, considera-se como custo 
somente a mão de obra/hora, 
sem conversão para o valor mo-
netário, conforme é apontado no 
PMI (2008). Ao gerenciar os cus-
tos você terá uma ideia bem pró-
Gerenciamento de Custos do Projeto
xima do custo dos recursos neces-
sários para terminar as atividades 
do cronograma. Mas, além disso, 
você precisa considerar também 
os custos envolvidos após a con-
clusão do cronograma do projeto, 
os quais envolvem manutenção, 
suporte e utilização dos produtos 
ou serviços resultantes. 
A capacidade de influenciar o 
custo é maior nos estágios iniciais 
do projeto e esse é o motivo pelo 
qual a definição do escopo logo 
no início é essencial. O gerencia-
mento de custos é composto por 
três fases específicas (PMI, 2008). 
Estude quais são. 
a. Estimar os custos 
Envolve a realização de projeções 
sobre o momento que será neces-
sário para realizar as diferentes ta-
refas previstas no projeto.
b. Determinar o orçamento 
Após a estimativa, é necessário 
analisar comparativamente os vá-
rios custos de cada fase, de cada 
atividade isoladamente e somá-los 
para estabelecer um patamar mí-
nimo de custos globais. 
c. Controle de custos 
Consiste no estabelecimento de 
critérios e indicadores para evitar 
que as estimativas e os orçamen-
tos realizados sejam desrespei-
tados, fornecendo instrumentos 
para que os devidos ajustes sejam 
efetuados sempre que surgirem 
alterações no projeto.
Em muitas áreas, a previsão e a 
análise do desempenho financei-
ro são realizadas fora do projeto. 
Em outras, como em projetos de 
infraestrutura urbana, o gerencia-
mento de custos inclui esses itens. 
Quando essas previsões e análises 
são incluídas, o gerenciamento de 
custos do projeto irá abordar pro-
cessos adicionais, como análise 
do retorno sobre o investimento 
e fluxo de caixa.
O gerenciamento de custos con-
sidera as necessidades de infor-
mação das partes interessadas no 
projeto. Cada parte interessada 
mede os custos de diferentes ma-
neiras e em momentos diferentes. 
Por exemplo, o custo de um item 
adquirido pode ser medido quan-
do:
 ▪ a decisão de aquisição é toma-
da ou lançada;
 ▪ o pedido é feito; 
 ▪ o item é recebido; ou
 ▪ o custo real é incorrido ou 
registrado para fins de contabili-
dade.
50
Os processos de gerenciamento 
de custos e suas ferramentas e téc-
nicas associadas variam de acordo 
com a área de aplicação. Geral-
mente são selecionados durante 
a definição do ciclo de vida do 
projeto e são documentados no 
plano de gerenciamento de cus-
tos. Em alguns projetos, especial-
mente os que apresentam menor 
escopo, a estimativa de custos e o 
orçamento estão ligados de forma 
tão estreita que são considerados 
um único processo, que pode ser 
realizado por uma mesma pessoa 
durante um período de tempo 
relativamente curto. Um plano 
de gerenciamento de custos, por 
exemplo, pode estabelecer sete 
critérios. Veja quais são. 
a. Nível de precisão
Os custos estimados das ativida-
des do cronograma serão arre-
dondados até uma precisão defi-
nida (por exemplo, R$100,00 ou 
R$1.000,00),com base no escopo 
das atividades e na extensão do 
projeto. Podem incluir uma quan-
tia para contingências.
b. Unidades de medida
São definidas todas as unidades 
usadas nas medições, como equi-
pe-horas, equipe-dias, semanas, 
preço global, etc., para cada um 
dos recursos.
c. Conta de controle
O componente da EAP usado 
para a contabilidade de custos do 
projeto é denominado conta de 
controle (CC). A cada CC é atri-
buído um código ou um número 
de conta que é ligado diretamen-
te ao sistema de contabilidade da 
organização executora. Se as esti-
mativas de custos dos pacotes de 
planejamento forem incluídas na 
CC, o método para os pacotes de 
planejamento de orçamento será 
incluído.
d. Limites de controle
Os limites de variação dos custos 
ou outros indicadores ao longo 
do projeto podem ser definidos 
para indicar a variação permitida.
e. Regras do valor agregado
O gerenciamento de custos pode 
definir formas para calcular o va-
lor agregado nas estimativas a fa-
zer; critérios de crédito de valor 
agregado; e o nível da EAP na 
qual a análise de valor agregado 
será realizada. 
f. Formatos de relatório
O gerenciamento de custos indi-
ca o formato e a periodicidade de 
apresentação dos relatórios refe-
rentes aos custos.
g. Descrições de processos
É também responsabilidade do 
gerenciamento de custos docu-
mentar os processos de estimati-
va, orçamento e controle. 
Indicadores: Por exemplo, 
pessoa-dias, volume de 
produto.
51GESTÃO DE PROJETOS
Todos os itens descritos acima, 
além de outras informações, são 
incluídos no plano de gerencia-
mento de custos, seja no corpo 
do texto, seja como anexo ou 
apêndice ao planejamento. Assim 
como outros planos, o de cus-
tos também faz parte do projeto 
maior e pode ser realizado de for-
ma detalhada ou simplificada, for-
mal ou informal – tudo depende 
da necessidade de cada projeto. O 
planejamento inicial, para alinhar 
os diferentes enfoques de todos 
os participantes, é etapa essencial 
para garantir o sucesso do plano 
de gerenciamento de custos. 
É importante que você saiba que 
alguns elementos externos ao 
processo isolado de custos podem 
causar falhas no gerenciamento 
de custos do projeto (VARGAS, 
2005):
 ▪ interpretação errada do trabalho a ser realizado;
 ▪ falhas na definição do escopo do trabalho;
 ▪ cronograma sub ou superestimado;
 ▪ EAP mal definida;
 ▪ falhas na estimativa de custos indiretos e administrativos do projeto. 
O gerenciamento da qualidade de projeto será o nosso próximo assunto. 
Sugerimos que retome os principais conceitos e aspectos estudados nes-
ta unidade antes de prosseguir. Aproveite a dica!
 
Unidade de 
estudo 10 
 
Seções de estudo 
Seção 1 – Processos de gerenciamento 
da qualidade
53GESTÃO DE PROJETOS
Gerenciamento da 
Qualidade do Projeto
SEÇÃO 1
Processos de 
gerenciamento da 
qualidade 
É claro que não adianta nada 
gerenciar tempo e custos de um 
projeto, se a qualidade dos seus 
produtos, serviços e processos re-
sultantes não for a desejada. 
Existem vários conceitos e defi-
nições para qualidade. A aborda-
gem básica do gerenciamento da 
qualidade descrito no PMI toma 
como base, além de outros, aquela 
definida pela ISO.
Nesse enfoque, o sistema de ge-
renciamento da qualidade é rea-
lizado por meio da política, dos 
procedimentos e processos de 
planejamento da qualidade, da ga-
rantia da qualidade e seu controle, 
com atividades de melhoria contí-
nua dos processos conduzidas do 
início ao fim. O gerente de proje-
tos e a equipe de gerenciamento 
de projetos são responsáveis por 
determinar e fornecer os níveis 
exigidos de qualidade e de grau. 
É claro que o sucesso da imple-
mentação de Sistemas de Gestão 
da Qualidade depende de toda a 
equipe, mas a responsabilidade 
final é sempre da gerência, que 
deve fornecer os recursos neces-
sários para implementação de es-
tratégias adequadas. 
É importante salientar que to-
dos os esforços relacionados 
à qualidade possuem um cus-
to. Por isso, é preciso definir 
com precisão todos os requi-
sitos solicitados pelo cliente 
para facilitar e direcionar as 
decisões do projeto, redu-
zindo os custos relacionados 
com as melhorias projetadas 
para processos e produtos. 
Dentre outros objetivos você 
deve lembrar que é importante 
realizar processos voltados para a 
obtenção e manutenção da quali-
dade. 
Satisfazer o cliente
A gestão da qualidade busca en-
tender, avaliar, definir e gerenciar 
as expectativas de forma a atender 
as necessidades do cliente. Isso 
exige uma combinação de con-
formidade com os requisitos (o 
projeto deve produzir o que afir-
mou que produziria) e adaptação 
ao uso (o produto ou serviço deve 
satisfazer às necessidades reais).
Prevenir 
inspecionando
O custo de prevenção de erros em 
geral é muito menor que o custo 
de corrigi-los, por tanto, a gestão 
da qualidade deve ter seu foco 
prioritário na inspeção preventiva. 
ISO: International Organi-
zation for Standardization.
54
Melhorar 
continuamente
Em um mundo altamente com-
petitivo, em que centenas de no-
vos produtos e serviços surgem 
continuamente, manter as fatias 
de mercado já conquistadas e não 
perder clientes é uma priorida-
de. Uma das formas de alcançar 
esses objetivos é promovendo a 
melhoria contínua, atendendo e 
superando os anseios das partes 
interessadas. O Ciclo PDCA é a 
base da melhoria da qualidade.
Outras ferramentas dão suporte 
à melhoria contínua, tais como 
GQT, Seis Sigma e o uso dos Cri-
térios da Fundação Nacional da 
Qualidade (FNQ). Existem outras 
ferramentas, que você também já 
conhece, muito empregadas na 
gestão da qualidade. 
O gerenciamento da qualidade 
deve abordar não somente o ge-
renciamento do projeto, mas tam-
bém do produto do projeto. En-
quanto a estrutura e a abordagem 
do gerenciamento da qualidade 
do projeto se aplicam a todo e 
qualquer tipo de projeto, no caso 
de projetos de qualidade relacio-
nados a produtos é necessário 
adequar as medidas e especifica-
ções técnicas de cada um, que são 
bem variadas. Por exemplo, o ge-
renciamento da qualidade de pro-
dutos de software exige abordagens 
e medidas diferentes do gerencia-
mento da qualidade de instalações 
de energia nuclear, enquanto as 
abordagens de gerenciamento da 
qualidade do projeto se aplicam 
a ambos. Nos dois casos, o não 
atendimento dos requisitos de 
qualidade em qualquer dimensão 
pode trazer sérias consequências 
negativas para algumas ou todas 
as partes interessadas no projeto. 
55GESTÃO DE PROJETOS
DICA 
Atender as necessidades 
do cliente sobrecarregando 
a equipe do projeto pode 
trazer consequências ne-
gativas na forma de esgo-
tamento dos funcionários, 
erros sem motivo aparente 
ou retrabalho – tanto em 
relação à equipe desenvol-
vedora de softwares quan-
to aos operários da usina. 
Ainda, atender os objetivos 
de cronograma do projeto 
apressando as inspeções 
de qualidade planejadas 
pode trazer consequências 
negativas quando os erros 
não são detectados, em 
qualquer um dos casos.
Para elaborar um plano de geren-
ciamento de qualidade, analise as 
necessidades declaradas e implí-
citas das partes interessadas, elas 
são as entradas para o desenvol-
vimento dos requisitos do pro-
jeto explicitado durante o geren-
ciamento do seu escopo. Depois 
disso, parta para os três processos 
essenciais, segundo o PMI (2008): 
planejar, garantir e controlar.
Planejamento da 
qualidade
Identifique os padrões de quali-
dade relevantes para o projeto e 
determine como satisfazê-los.
Realize a garantia da 
qualidade
Aplique as atividades de qualida-
de planejadas e sistemáticas para 
garantir que o projeto empregue 
todos os processos necessários 
para atender os requisitos especi-