Evolução do Pensamento Administrativo

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Autor: Prof. José Benedito Regina
Colaboradores: Prof. Flávio Celso Müller Martin
 Prof. Fábio Gomes da Silva
 Prof. Livaldo dos Santos
Evolução do 
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Professor conteudista: José Benedito Regina
É bacharel em Ciências Econômicas pela FEA/USP, especialista em Administração pela UNIP e mestre também em 
Administração pela FEA/USP.
Possui experiência profissional técnica, administrativa e gerencial em várias áreas organizacionais. Atua fortemente 
com processos de mudança organizacional e de facilitação e formação técnica e gerencial em empresas de grande 
porte. É especialista em Qualidade Total, palestrante e consultor de organizações com destaque para as áreas de gestão 
e desenvolvimento de RH.
Além disso, é assessor para editoras na tradução/revisão de textos para a área de administração, professor, líder 
de disciplina e coordenador de cursos no Ensino Superior, em graduação e pós-graduação, em várias universidades 
paulistanas, desde 1977.
Na UNIP, é professor conteudista, autor e ministrante de disciplinas relacionadas com Administração Geral e 
Administração de Recursos Humanos, graduação e pós-graduação, no programa de EAD – Educação a Distância.
É também participante em bancas de avaliação, Coordenador e Orientador para trabalhos acadêmicos diversificados, 
tanto para cursos de graduação como de pós-graduação.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
S335e Regina, José Benedito 
Evolução do pensamento administrativo / José Benedito Regina. 
– São Paulo, 2012
196 p. il. 
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XVII, n. 2-042/12 , ISSN 1517-9230 
1. Pensamento administrativo. 2. Administração - evolução. 3. 
Conceitos gerais I. Título.
CDU 658.1
U500.96 – 19
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Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Sueli Brianezi Carvalho
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Sumário
Evolução do Pensamento Administrativo
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 CONCEITOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO ............................................................................................ 11
1.1 O que é administrar: as várias visões ........................................................................................... 11
1.2 As influências sobre a administração ........................................................................................... 18
1.3 As variáveis básicas da administração ......................................................................................... 20
2 A ORGANIZAÇÃO ............................................................................................................................................. 22
3 O PROFISSIONAL ADMINISTRADOR ......................................................................................................... 25
3.1 O administrador: competências e papéis ................................................................................... 25
4 PARADIGMAS .................................................................................................................................................... 31
4.1 Os vários paradigmas da TGA .......................................................................................................... 36
Unidade II
5 EVOLUÇÃO HISTÓRICA: ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS PRESCRITIVAS 
E NORMATIVAS .................................................................................................................................................... 42
5.1 Abordagem Clássica da Administração ....................................................................................... 42
5.2 A administração científica ................................................................................................................ 43
5.3 A teoria clássica da administração ................................................................................................ 46
5.4 A abordagem humanística da administração: teoria das relações humanas .............. 50
5.5 A abordagem neoclássica da administração ............................................................................. 55
5.6 A abordagem estruturalista da administração: o modelo burocrático .......................... 63
6 EVOLUÇÃO HISTÓRICA: ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS EXPLICATIVAS 
E DESCRITIVAS ...................................................................................................................................................... 68
6.1 Abordagens explicativas e descritivas .......................................................................................... 68
6.1.1 A abordagem estruturalista da administração: a teoria estruturalista ............................ 68
6.2 A abordagem comportamental da administração .................................................................. 72
6.2.1 Teoria comportamental ........................................................................................................................ 72
6.2.2 Teria do Desenvolvimento Organizacional (DO) ......................................................................... 77
6.3 A abordagem sistêmica da administração ................................................................................. 81
6.3.1 Tecnologia da informação e administração ................................................................................. 82
6.3.2 Teoria matemática da administração ............................................................................................. 84
6.3.3 Teoria de sistemas................................................................................................................................... 86
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6.4 Abordagem contingencial da administração ............................................................................ 89
6.5 Novas abordagens para a administração ................................................................................... 93
Unidade III
7 CONCEITOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO ..........................................................................................1207.1 O planejamento e a organização .................................................................................................122
7.1.1 Planejamento ........................................................................................................................................ 122
7.1.2 Definição dos objetivos ..................................................................................................................... 122
7.1.3 Elaboração dos planos ....................................................................................................................... 126
7.1.4 Tomada de decisão .............................................................................................................................. 129
7.2 Organização ..........................................................................................................................................135
7.2.1 Criação da estrutura organizacional (ou departamentalização) ...................................... 137
7.2.2 Estruturação dos cargos .................................................................................................................... 154
7.2.3 Provimento dos mecanismos de coordenação ........................................................................ 159
8 A DIREÇÃO E O CONTROLE ........................................................................................................................163
8.1 Direção ....................................................................................................................................................163
8.1.1 Comunicação ......................................................................................................................................... 164
8.1.2 Liderança ..................................................................................................................................................170
8.1.3 Motivação ............................................................................................................................................... 176
8.2 Controle ..................................................................................................................................................180
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APRESENTAÇÃO
Após terminar sua participação nesta disciplina, espera-se que você tenha clareza dos conceitos 
gerais da administração, entendendo: as diferentes percepções do que significa “administrar”; as 
influências recebidas pela administração ao longo do tempo; as suas variáveis básicas (ou ênfases); 
o conceito de organização; a importância da atuação do profissional administrador por meio de 
competências e papéis dele esperados; o conceito de paradigmas e de sua relação com a evolução 
das várias teorias da administração.
Ainda, que você possa identificar a existência das várias teorias (ou abordagens, ou escolas, ou 
correntes de pensamento) que permitiram a evolução do pensamento administrativo e ajudaram a 
construir esse magnífico edifício conceitual que hoje constitui a administração.
Também, que você consiga apontar as variáveis enfocadas pelas diversas teorias apresentadas, suas 
visões e propostas, seus principais estudiosos e autores, e que tenha informação sobre o estágio atual 
dessa ciência e sobre suas possibilidades futuras.
E, finalmente, que você compreenda o real significado de “administrar”, baseado no conceito do 
PA – Processo Administrativo, composto pelo planejamento, pela organização, pela direção e pelo 
controle, e que, por meio do detalhamento dessas quatro funções, tenha uma noção clara do que se 
espera do profissional administrador no exercício de seu importantíssimo papel.
INTRODUÇÃO
Prezado aluno,
queremos iniciar nosso contato propondo a você, futuro administrador, que tente responder algumas 
questões fundamentais, como as seguintes:
• O que significa administrar?
• Que conceitos essa magnífica atividade abrange?
• Como esses conceitos nasceram? Como se desenvolveram?
• No que realmente consistem as atividades de um administrador?
Pois bem, é sobre temas como esses que versa a disciplina EPA – Evolução do Pensamento Administrativo.
Queremos, também, que receba nossos parabéns por ter escolhido o curso de Administração!
Por quê?
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Se você tomou essa decisão sem muita informação ou sem claros conhecimentos do que trata esse 
curso, poderíamos dizer que você fez uma escolha muito oportuna e proveitosa para sua própria vida: 
sua intuição funcionou bem.
Se você decidiu com convicção, melhor ainda!
Conforme você terá oportunidade de ver, saber administrar é fundamental para qualquer profissional 
de qualquer área de atividade.
O administrador competente, sendo um profissional específico para essa tarefa, leva uma grande 
vantagem sobre os demais profissionais que administram sem terem essa formação. Ele é um elemento 
indispensável a qualquer organização no mundo de hoje, já que nenhuma empresa consegue sobreviver 
sem o seu trabalho.
Sua decisão em fazer esse curso, portanto, não deixará sua vida passar em branco!
No curso de graduação em Administração, nossa disciplina, Evolução do Pensamento Administrativo, 
ocupa um lugar de destaque.
A razão é simples: toda e qualquer ação resultante do esforço do administrador, também chamado 
de gerente ou gestor, é a aplicação, direta ou indireta, de algum conceito ou da combinação de mais 
de um deles. Tais conceitos foram intuídos, observados, pesquisados, estabelecidos, desenvolvidos e 
testados ao longo da existência dessa ciência magnífica, complexa, encantadora e ao mesmo tempo 
indispensável que é a administração, pois nenhuma organização pode existir sem ela.
Portanto, conhecer o que compõe a disciplina é “tomar um banho” histórico de conhecimentos, que 
- se devidamente entendidos, internalizados e colocados em funcionamento - poderão ser o diferencial 
que tornará você um profissional bem-sucedido.
Uma das coisas interessantes desse arcabouço de conhecimentos é que todos eles, mesmo sofrendo 
críticas e restrições deste ou daquele estudioso, podem ser colocados em ação, pois não existe uma receita 
única para se conseguir uma boa gestão. Como dizia Henri Fayol, o pai dos teóricos clássicos (HAMPTON, 
1992, p. 3) “Não existe nada rígido ou absoluto quando se trata de problemas de administração: tudo é 
uma questão de proporção”.
Embora essa afirmação tenha sido feita no início do século passado, ela nunca esteve tão atual. 
Isso acabou sendo ratificado pela própria teoria da administração, na abordagem contingencial, última 
corrente teórica registrada. Esta teoria defende que tudo em administração “depende” de circunstâncias 
que, na maioria das vezes, estão fora do controle do profissional administrativo. O que só demonstra a 
genialidade de Fayol.
Do mesmo modo, outros teóricos, incluídos neste texto, propuseram seus conceitos com repercussão 
e utilidade similares. Tais autores também podem ser considerados geniais em suas colocações.
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Creio que você já começa a entender a importância da disciplina, não?
Ela pretende apresentar a você o que é a administração e como ela evoluiu, desde os seus primórdios 
até os dias atuais.
É uma tarefa e tanto!
Muitos pesquisadores e estudiosos investiram suas vidas para conhecer e realizar descobertas para 
a administração, propondo diferentes abordagens para ela. Montar um material que seja uma amostra 
significativa de tudo o que já se escreveu nesta ciência é um grande exercício de escolha, uma vez que 
sua literatura é vastíssima.
Assim,o nosso objetivo ao preparar este texto não foi o de criar nenhuma teoria, mas sim o de fazer 
um retrospecto interessante para você, sobre o que de mais importante existe no assunto.
De algum tempo para cá, qualquer estudante de administração tem à sua disposição inúmeras obras 
de autores internacionais (principalmente norte-americanos) e também de brasileiros, as quais trazem não 
apenas esse acervo conceitual de que falamos anteriormente, mas também incluem casos recentes que 
explicam e validam a utilização desses conhecimentos. Todo esse material não existia e, portanto, os primeiros 
pesquisadores dessa nossa ciência não tiveram a sorte de tê-los à mão. Por isso, tiveram que criar!
Então, nosso propósito, aqui, foi o de montar um pequeno painel, citando alguns desses autores (os 
principais), de forma que você possa ter uma visão de parte do que já se publicou sobre o assunto.
Não pretendemos mostrar tudo o que já foi escrito na área, pelo simples fato de que isso seria um 
trabalho hercúleo, senão impossível, e sem sentido dentro de nosso curso: você terá toda a sua vida 
profissional pela frente para ir descobrindo, conhecendo, aplicando e reaplicando essas informações (não 
só o que já foi produzido, mas também aquilo que o futuro nos reserva como realizações nessa área).
Por enquanto, você poderá perceber nas referências bibliográficas um volume interessante de 
títulos que podem ser explorados.
Apresentaremos, inicialmente, os conceitos gerais da administração, seus antecedentes históricos 
e os paradigmas que nortearam a evolução do pensamento administrativo e a relação das suas 
diferentes abordagens.
Em seguida, falaremos dos tópicos descritivos das abordagens administrativas chamadas de 
prescritivas e normativas, que ocorreram historicamente.
Faremos abordagens explicativas e descritivas, complementadas por outras contribuições 
emergentes, aqui denominadas como novas abordagens para a administração que, embora não 
sendo consideradas teorias propriamente ditas, constituem em novas aplicações de conceitos já 
anteriormente formulados.
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Por fim que enfocaremos o processo administrativo, entendido como a essência do que faz o administrador.
Para que você possa aproveitar melhor os conteúdos deste material, irá encontrar, ao longo do texto, 
alguns destaques, tais como:
• Lembrete: trata-se de alguma informação que vai chamar sua atenção para entender melhor o 
que estiver sendo apresentado no momento em que esse lembrete aparecer.
• Observação: trata de algum aspecto explicativo para auxiliar seu entendimento do que estiver 
sendo apresentado nesta ocasião.
• Saiba mais: deve trazer para você alguma informação que vai informá-lo de outras fontes de 
consulta complementares, relacionadas com o assunto em questão, com o objetivo de alargar e 
enriquecer seus conhecimentos e sua visão.
• Resumo: vai aparecer no final de cada Unidade, fazendo uma síntese para ajudar sua compreensão 
e entendimento geral.
Por fim, alertamos que esta apostila não dispensa sua consulta aos títulos citados nas referências. 
Ao contrário, ela deve ser um estímulo à sua pesquisa.
Esperamos que você aprecie este trabalho e que possa realmente tirar dele o maior proveito.
Bons estudos!
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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Unidade I
1 CONCEITOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO
Os objetivos desta Unidade são esclarecer o que significa administrar, sabendo que existem várias 
possíveis definições para essa tarefa. Mostrar que a administração, mesmo tendo existido sempre, foi 
se transformando ao longo do tempo, e que o conceito de ciência que ela tem hoje não apareceu por 
acaso, mas foi fruto da influência de diferentes atividades humanas. Apresentar e definir as ênfases 
que as várias correntes teóricas estudaram e em torno das quais se estruturou a administração e o 
que é organização, uma vez que nosso curso tem como função estudar a administração para uso nas 
organizações. E, dentro desse contexto, mostrar alguns aspectos que caracterizam o administrador, bem 
como os papéis que pode representar no cenário organizacional.
Além disso, apresentar e discutir o conceito de paradigmas, mostrando a importância de se ter 
uma mente aberta para as possíveis diferenças e para as inevitáveis mudanças relacionadas com a 
administração. Exemplificar, por meio das várias abordagens administrativas existentes e de sua 
classificação histórica, que cada abordagem nova tem sido um paradigma novo, desde o nascimento da 
administração como ciência até os dias de hoje.
Conceitos e contexto
Segundo Houaiss (2001, p. 817) o contexto é a “inter-relação de circunstâncias que acompanham 
um fato ou uma situação”. Para a ação do administrador, o contexto é a organização, com todas as suas 
inter-relações. Conceitos administrativos são seus meios para poder agir.
1.1 O que é administrar: as várias visões
Iniciemos nosso estudo com a seguinte pergunta: o que significa administrar?
Como resultado dos vários paradigmas que nortearam os estudos da administração, várias são as 
maneiras como ela foi e é percebida.
Apenas como um estímulo a possíveis discussões vale a questão: a administração poderia ser definida 
como uma ciência, como uma técnica ou como uma arte?
Com o propósito de enriquecer nossa visão, apresentamos, a seguir, algumas dessas definições.
Administrar é resolver problemas.
Sim, essa é uma das definições mais diretas do que seja administrar: é resolver problemas!
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Unidade I
Uma vez exercendo sua profissão, o administrador sempre estará às voltas com problemas e buscando 
as suas soluções. Isso é sinônimo de tomar decisões.
Em outras palavras, ele precisa desenvolver ao extremo a sua capacidade de tomar decisões, pois 
esta é a habilidade mais exigida de um administrador.
E para que você tenha sucesso, isto é, para que suas decisões sejam adequadas ao momento em que 
estiver atuando, você precisa estar bastante atento e com a mente aberta.
Ao longo de toda a história humana, todos aqueles que tiveram responsabilidades em suas 
organizações precisaram decidir sobre o que e sobre como fazer as coisas.
Esse esforço, que corresponde ao processo decisório, será apresentado no capítulo correspondente 
ao processo de planejamento. Mas, na verdade, é a aplicação de todo o processo administrativo.
Administrar é fazer as coisas por meio das pessoas.
O administrador, na verdade, não executa as tarefas para conseguir o que a organização espera dele: 
quem faz isso é a sua equipe. Se agir assim, será um executor e não um gerente!
Dessa forma, cabe ao administrador conduzir sua equipe, da melhor maneira possível, para que esta 
consiga os resultados que precisam ser atingidos.
Em outras palavras, este é o “problema” básico do administrador: definir bem os objetivos (o quê?), 
a maneira de realizá-los (como?) e energizar a sua equipe para isso.
O verdadeiro administrador não faz, mas potencializa sua equipe para fazer (esta é a tradução do 
conceito de empowerment, ou energização, vital para o gerenciamento de pessoas).
Essa é a principal tarefa do processo de direção, mas que, também, na verdade, é a aplicação de 
todo o processo administrativo.
Administrar é ser eficaz com a maior eficiência possível.
Pode-se entender que toda organização, por meio de processos executados por suas pessoas, sempre 
produz alguma coisa: ou algum bem, ou serviço ou uma combinação dos dois.
Para tanto, seus objetivos (o que ou aquilo que decidiu fazer) devem estar bem claramente definidos. 
Estes objetivos, bem comoalcançá-los, têm a ver com a eficácia organizacional.
Outro grande problema administrativo é estabelecer a maneira a ser utilizada para conseguir essa 
eficácia, o como. Esta questão trata da eficiência.
Administrar é saber combinar adequadamente esses dois conceitos.
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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Portanto, não basta apenas ser eficaz, mas também ter a maior eficiência possível.
Stoner e Freeman (1985) assim definem o desempenho do administrador e da organização:
Para uma organização ser bem-sucedida em alcançar seus objetivos, 
satisfazer suas responsabilidades sociais, ou ambas as coisas, ela 
depende dos administradores. Se os administradores fazem bem seu 
trabalho, a organização provavelmente atingirá suas metas. E se as 
grandes organizações de uma nação realizam seus objetivos, a nação 
como um todo irá prosperar. O sucesso econômico do Japão é uma 
evidência clara deste fato. A aplicação do trabalho dos administradores 
(do desempenho gerencial) e do desempenho organizacional (o trabalho 
das organizações) são tema de muitos debates, análises e confusão 
nos Estados Unidos e em outros países. Assim, discutiremos muitos 
critérios e concepções diferentes para avaliar os administradores e as 
organizações. Servindo de base a muitas dessas discussões estão dois 
conceitos sugeridos por Peter Drucker, um dos mais respeitados autores 
que escrevem sobre administração: eficiência e eficácia. Ele define 
eficiência como “fazer certo as coisas”, e eficácia como “fazer a coisa 
certa” (STONER e FREEMAN, 1985, p. 5).
Assim, para estes autores, o “desempenho do administrador é a medida de quão eficiente e eficaz é 
o administrador, e da competência com que ele determina e alcança os objetivos apropriados” (STONER 
e FREEMAN, 1985, p. 5).
Para que entendamos essa definição, afirmam que:
A eficiência – a capacidade de fazer certo as coisas – é um conceito de 
“insumo-produto”. Um administrador eficiente é aquele que obtém produtos, 
ou resultados, à altura dos insumos (trabalho, materiais e tempo) usados 
para alcançá-los. Os administradores que conseguem minimizar o custo 
dos recursos necessários para se alcançar os objetivos estão agindo com 
eficiência.
A eficácia, em contraste, implica escolher os objetivos certos. Um 
administrador que seleciona um objetivo inadequado – digamos, produzindo 
carros grandes quando cresce a demanda por carros pequenos – é um 
administrador ineficaz, mesmo que os carros grandes sejam produzidos com 
o máximo de eficiência. Nenhuma quantidade de eficiência pode substituir a 
falta de eficácia. Na verdade, diz Drucker, a eficácia é a chave para o sucesso 
de uma organização. Assim, antes de podermos focalizar a eficiência, 
precisamos descobrir quais são as coisas certas a fazer (STONER e FREEMAN, 
1985, p. 5).
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Unidade I
Outro autor, Certo (2003), assim define esses mesmos conceitos:
Eficácia administrativa (...) Quanto mais próxima de alcançar 
suas metas está uma empresa, mais eficazes são considerados seus 
administradores. Portanto, a eficácia administrativa é uma atitude 
contínua que vai da ineficácia à eficácia. Eficiência administrativa: 
É a parte do total dos recursos de uma empresa que contribui para 
a produtividade durante o processo de produção. Quanto maior essa 
parte, mais eficiente é o administrador. Quanto mais recursos forem 
desperdiçados ou não utilizados durante o processo de produção, mais 
ineficiente é o administrador. Nesse caso, os recursos da empresa se 
referem não apenas às matérias-primas utilizadas na fabricação de 
produtos ou serviços, mas também aos esforços humanos relacionados 
a esse processo. Assim como a eficácia administrativa, eficiência 
administrativa é bem descrita como uma atitude contínua que varia 
a ineficiência à eficiência. Ineficiência significa que uma parte muito 
pequena do total de recursos contribui para a produtividade durante 
o processo de fabricação, eficiência significa que uma grande parte 
desses recursos contribui para a produtividade (CERTO, 2003, p. 8).
Este autor explica, no seguinte gráfico, como esses conceitos se relacionam:
Alcance das metas
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Eficiente
(a maioria dos 
recursos contribui 
para a produção)
Sem alcançar metas 
e sem desperdiçar 
recursos.
Alcançando metas 
sem desperdiçar 
recursos.
Ineficiente
(poucos recursos 
contribuem para a 
produção)
Sem alcançar metas 
e desperdiçando 
recursos.
Alcançando metas 
e desperdiçando 
recursos.
Ineficaz
(pouco avanço em 
direção às metas da 
empresa)
Eficaz
(avanço substancial 
em direção às metas 
da empresa)
Figura 1 - Várias combinações entre eficácia e eficiência administrativas
Administrar é realizar o Processo Administrativo (PA).
Realizar o Processo Administrativo e administrar são sinônimos, pois é isso que o administrador deve 
fazer, em essência.
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Existem diferentes verbos, utilizados por autores diversos, que representam esses componentes do 
Processo Administrativo.
Por exemplo, Chiavenato (2003), Griffin (2007) e Hampton (1992), entre outros, consideram o 
Processo Administrativo como sendo composto pelas seguintes funções: planejar, organizar, dirigir 
e controlar.
Outra forma de definir o Processo Administrativo é por meio dos substantivos (e não dos verbos): “É 
a interação das funções planejamento, organização, direção e controle”.
Para Stoner e Freeman (1985), administrar é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o 
trabalho dos membros da organização, e de usar todos os seus recursos disponíveis para conquistar os 
objetivos estabelecidos.
Dessa maneira, substituem o verbo dirigir por liderar, conforme se poderá ver no gráfico a seguir. 
Todas as funções mantêm relações mútuas com todas as outras, de forma que qualquer ação de uma 
delas afeta as demais:
Realidade das atividades dos administradores
Planejar 
Os administrativos usam 
lógica e métodos para 
pensar em objetivos e 
ações. 
Organizar
Os administradores 
organizam e distribuem 
trabalho, autoridade e 
recursos para alcançar 
com eficiência os 
objetivos de organização. 
Controlar
Os administradores 
certificam-se de que 
a organização está 
seguindo no rumo de 
seus objetivos.
Liderar
Os administradores 
dirigem, influenciam 
e motivam os 
empregados a 
realizarem tarefas 
essenciais.
Sequência ideal das atividades dos administradores
Ambiente externo
Figura 2 
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Unidade I
Griffin (2007) também considera a liderança no lugar da direção e descreve no que consiste cada 
uma das quatro funções do Processo Administrativo:
O processo da administração
A administração envolve quatro atividades básicas: 
planejamento e tomada de decisão, organização, liderança e 
controle. Embora exista uma lógica básica para descrever tais 
atividades nessa sequência (conforme indicado pelas setas 
contínuas), a maior parte dos administradores se envolve em 
mais de uma atividade por vez, movendo-se para frente e 
para trás de maneiras imprevisíveis (como indicado pelas setas 
tracejadas).
Organização
Determinação da 
melhor maneira de 
agrupar atividades e 
recursos.
Planejamento 
e tomada 
de decisão 
Estabelecimento dos 
objetivos da empresa e 
da melhor maneira de 
atingí-los.
Controle
Monitoração e 
correção de atividadesem andamento para 
facilitar a consecução 
dos objetivos.
Liderança
Motivar membros 
da organização para 
trabalhar de acordo com 
os melhores interesses 
da empresa.
Figura 3 - O processo de administração
Certo (2003), substitui o verbo dirigir da maioria dos autores (ou o liderar, de Stoner e Freeman) 
por influenciar.
O estudo detalhado do Processo Administrativo e de suas funções aparece na Unidade IV desta 
apostila.
Estas quatro definições, que acabamos de discutir,
• Administrar é resolver problemas;
• Administrar é fazer as coisas por meio das pessoas;
• Administrar é ser eficaz com a maior eficiência possível; e
• Administrar é realizar o Processo Administrativo
• Permitem-nos concluir a grande riqueza conceitual que envolve os vários aspectos da administração.
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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Finalizando, apresentamos o que diz Certo (2003), quando discute sua definição de 
administração:
Os estudantes de administração devem atentar para o fato de que esse 
termo pode ser, e quase sempre é, empregado de diferentes maneiras. Pode 
se referir, por exemplo, simplesmente ao processo que os gerentes executam 
para alcançar os objetivos da empresa. Pode também fazer referência a um 
conjunto de conhecimentos; nesse sentido, administração é um conjunto de 
informações acumuladas que fornece noções de como administrar. O termo 
administração pode também se referir às pessoas que lideram e dirigem 
empresas ou a uma carreira dedicada à tarefa de liderar e dirigir empresas. 
A compreensão das diversas utilizações e definições do termo o ajudará 
a evitar problemas de comunicação durante discussões acerca de termos 
relacionados à administração.
Na maioria das vezes em que aparece neste livro, administração é o processo 
que permite alcançar as metas de uma empresa, fazendo uso do trabalho 
com e por meio de pessoas e outros recursos da empresa. Uma comparação 
entre essa definição e as definições fornecidas por vários pensadores 
contemporâneos sobre administração mostra que existe um alto grau de 
concorrência e que a administração possui as três principais características 
relacionadas a seguir:
• É um processo ou uma série de atividades contínuas e relacionadas.
• Implica alcançar os objetivos da empresa e se concentra nisso.
• Alcança esses objetivos fazendo uso do trabalho com e por meio de 
pessoas e outros recursos da empresa (CERTO, 2003, p. 5).
Embora com possíveis variações entre as visões dos autores sobre a administração, Certo (2003) 
pode ser citado para encerrar este primeiro capítulo, quando fala da universalidade da administração:
Os princípios da administração são universais, isto é, aplicam-se a todos 
os tipos de empresas (negócios, igrejas, associações, equipes de atletas, 
hospitais e assim por diante) e níveis organizacionais. Naturalmente, as 
funções dos gerentes variam um pouco de uma empresa para outra, 
porque cada tipo de organização requer o emprego de conhecimentos 
especializados, possui em um ambiente político de trabalho único e 
utiliza diferentes tecnologias. Entretanto, há semelhanças de funções 
em diferentes empresas, porque as atividades básicas da gerência – 
planejamento, organização, influência e controle – são comuns a todas 
as organizações (CERTO, 2003, p. 9).
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Unidade I
1.2 As influências sobre a administração
O ato de administrar, como qualquer outra ação humana, é produto das influências que recebe do 
meio em que acontece.
Ao longo da evolução histórica, a administração não teve comportamento diferente: mesmo antes 
de ser estudada como uma ciência, a sua prática sempre foi resultado de como a humanidade percebeu 
o mundo ao seu redor e de como aplicou essa percepção.
Chiavenato (2003) cita que a administração recebeu influências dos filósofos, da organização 
eclesiástica, da organização militar, da Revolução Industrial, dos economistas liberais e dos pioneiros e 
empreendedores.
A influência dos filósofos
Chiavenato relaciona os seguintes nomes que de algum modo mencionaram ou estudaram a 
administração e as organizações: Sócrates, Platão, Aristóteles, Francis Bacon, René Descartes, Thomas 
Hobbes, Jean-Jacques Rousseau, Karl Marx e Friedrich Engels. Enfatiza que
A administração recebeu duas profundas e marcantes influências. Uma 
delas veio da física tradicional de Isaac Newton: a tendência à exatidão e 
ao determinismo matemático. A outra veio de René Descartes e seu método 
cartesiano: a tendência à análise e divisão do trabalho. Essas duas influências 
definiram os rumos da administração até a década de 1990 (CHIAVENATO, 
2003, p. 31).
A influência da Igreja Católica
O autor apresenta dois aspectos: a unidade de propósitos e princípios, fundamentais tanto na 
organização religiosa quanto na militar, e a estrutura da organização religiosa, na qual uma só pessoa – 
o Papa – pode operar e comandar uma organização de porte mundial.
A influência da organização militar
Veio de fatores como o desenvolvimento da organização linear, de táticas e manobras, de estratégias, 
da criação dos conceitos de staff como assessoria à centralização do comando e de linha, cuidando da 
execução descentralizada. Além disso, o princípio de direção, que preceitua que todo soldado deve saber 
perfeitamente o que se espera dele e o que ele deve fazer, assim como os princípios da disciplina e do 
planejamento.
A influência da Revolução Industrial
A primeira Revolução Industrial ocorreu de 1780 a 1860, com base na revolução do ferro e do 
carvão. Caracterizou-se por meio de quatro fases: 1) mecanização da indústria e da agricultura; 2) 
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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
aplicação da força motriz à indústria; 3) desenvolvimento do sistema fabril e 4) espetacular aceleração 
dos transportes e das comunicações.
Em seguida, de 1860 a 1914, ocorre a segunda Revolução Industrial, baseada no aço e na eletricidade. 
Para Chiavenato (2003),
A organização e a empresa moderna nasceram com a Revolução Industrial, 
graças a vários fatores, tais como: 1) a ruptura das estruturas corporativas da 
Idade Média; 2) o avanço tecnológico e a aplicação dos processos científicos 
à produção, a descoberta de novas formas de energia e a enorme ampliação 
de mercados, e 3) a substituição do tipo artesanal por um tipo industrial de 
produção (CHIAVENATO, 2003, p. 35-36).
O autor ainda afirma que
O início da história da administração foi predominantemente uma história 
de cidades, de países, de governantes, exércitos e da Igreja. A Revolução 
Industrial provocou o surgimento das fábricas e o aparecimento da empresa 
industrial, e, com isso, provocou as seguintes mudanças de época:
• substituição do artesão pelo operário especializado;
• crescimento das cidades e aumento da necessidade de administração 
pública;
• surgimento dos sindicatos como organização proletária a partir do início 
do século XIX. Somente a partir de 1890 alguns deles foram legalizados;
• início do marxismo em função da exploração capitalista;
• doutrina social da Igreja para contrabalançar o conflito entre capital 
e trabalho;
• primeiras experiências sobre administração de empresas;
• consolidação da administração como área de conhecimento; e,
• início da Era Industrial, que se prolongou até a última década do 
século XX (CHIAVENATO, 2003, p. 35-36).
A influência dos economistas liberais
Os estudos econômicos, que desde o século XVII já vinham desenvolvendo teorias para explicar 
os fenômenos empresariais, evoluíram, passandopelo liberalismo, pelo socialismo científico e pelo 
materialismo histórico, que obrigaram a construção de vários conceitos dentro das organizações para 
tratar do aperfeiçoamento dos métodos de produção (racionalização do trabalho) e da adequada 
remuneração.
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Unidade I
A influência dos pioneiros e empreendedores
O aparecimento de iniciativas pioneiras e empreendedoras, principalmente nos Estados Unidos, 
foi fundamental para a criação das bases que permitiram o surgimento da teoria administrativa. A 
necessidade de gerenciar os empreendimentos que surgiam obrigou a criação de técnicas e de processos 
de planejamento, de organização, de direção e de controle que ainda são vistos na prática administrativa 
atual.
Em resumo: a administração não é uma atividade isolada, mas sim mais uma das inúmeras atividades 
humanas. Fica claro que ela tanto sofre influências como também influencia o ambiente em que é 
praticada.
Portanto, a formação de um pensamento administrativo foi, é e continuará sendo resultado de como 
a humanidade cria e aplica seus paradigmas, em todas as áreas de sua atuação.
 Saiba mais
Leituras que podem ajudar a ampliar a visão sobre os antecedentes 
históricos da administração:
HUBERMAN, L. História da riqueza do homem. Rio de Janeiro: Zahar 
Editores, 1981. Disponível em <http://forumeja.org.br/df/files/Leo%20
Huberman%20-%20Historia%20da%20Riqueza%20Do%20Homem.pdf>. 
Acesso em: 20 out. 2011.
Sobre a Revolução Industrial, sua história, antecedentes e causas: 
<http://www.suapesquisa.com/industrial/>. Acesso em: 20 out. 2011.
1.3 As variáveis básicas da administração
A Teoria Geral da Administração (TGA) foi construída, ao longo do tempo, por várias correntes 
teóricas (ou correntes de pensamento, ou escolas, ou abordagens). Cada uma dessas teorias propôs a 
sua visão baseada em estudos com foco (ou ênfase) em algum assunto ou tema.
Essas escolhas constituem as variáveis básicas das escolas administrativas e são as seguintes: tarefas, 
estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia.
Chiavenato (2003) acrescenta uma sexta variável: a competitividade.
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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Tais variáveis estão inter-relacionadas numa organização como se pode ver na figura a seguir, 
retirada desse autor:
Competitividade
Tecnologia Pessoas
Organização
Tarefas
Estrutura Ambiente
Figura 4 
Hoje, sabemos que não é possível imaginar uma organização na qual, por exemplo, as tarefas sejam 
o mais importante e as demais variáveis sejam encaradas como inexistentes ou menos relevantes.
É praticamente intuitivo para qualquer estudante atual de administração que as tarefas são 
importantes (sem elas não há produto nas empresas), mas só fazem sentido se pessoas as estiverem 
desempenhando, num agrupamento (estrutura), utilizando alguma técnica, ferramenta ou conhecimento 
(ou seja, tecnologia) e operando dentro de um ambiente que influencia o trabalho e é, reciprocamente, 
influenciado por ele. Tudo isso buscando a competitividade da organização, pois nenhuma empresa 
sobrevive se não for competitiva no mercado de hoje.
Porém, quando os vários teóricos foram construindo a ciência administrativa, não dispunham ainda 
dessa visão sistêmica. Então, de acordo com os problemas que mais os incomodaram ou estimularam, 
foram propondo teorias com base nesta ou naquela variável, relacionando-as (ou combinando-as), 
tentando explicar como a administração funcionava.
Assim, propuseram vários paradigmas diferentes, que hoje você pode dominar de maneira completa.
A seguir, as principais abordagens da administração, a(s) variável(eis) enfatizada(s) e o ano em que 
surgiram:
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Unidade I
Quadro 1 – Principais abordagens da administração
Teorias/abordagens Variável(eis) considerada(s) Anos
Administração científica Tarefas 1903
Teoria da burocracia Estrutura 1909
Teoria clássica Estrutura 1916
Teoria das relações humanas Pessoas 1932
Teoria estruturalista Estrutura e ambiente 1947
Teoria dos sistemas Ambiente 1951
Abordagem sociotécnica Ambiente 1953
Teoria neoclássica Tarefas, pessoas e estrutura 1954
Teoria comportamental Pessoas e ambiente 1957
Desenvolvimento organizacional Pessoas e ambiente 1962
Teoria da contingência Tarefas, pessoas, estrutura, tecnologia e ambiente 1972
Novas abordagens Competitividade 1990
Fonte: adaptado de CHIAVENATO, 2007, p. 30.
2 A ORGANIZAÇÃO
Organização é conceito fundamental para a administração, uma vez que toda a aplicação 
administrativa vai ocorrer numa organização e nas consequentes inter-relações dela com outras 
organizações.
Comecemos com o entendimento do que é e do que faz uma organização.
Em primeiro lugar, uma diferenciação entre duas interpretações para essa palavra:
• a organização, como função administrativa, deriva do verbo organizar, e é a responsabilidade 
gerencial, que pertence ao Processo Administrativo definido por Henri Fayol e que tem como 
objetivo preparar a empresa para realizar a tarefa para a qual foi criada;
• a organização, como substantivo, é o produto desse esforço de preparação gerencial, que resulta 
numa empresa. Assim, por extensão, a empresa também é chamada de organização.
Então, sempre que falarmos em organização neste texto, estaremos nos referindo a uma dessas 
conotações, que você vai perceber no contexto em que ela estiver aplicada.
A seguir, algumas definições de organização estabelecidas por pesquisas e por estudiosos, todas 
encontradas no PPQG/IPEG, 2007, p. 66.
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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Organização: companhia, corporação, firma, órgão, instituição ou empresa, 
ou uma unidade destas, pública ou privada, sociedade anônima, limitada ou 
com outra forma estatutária, que tem funções e estruturas administrativas 
próprias e autônomas, no setor público ou privado, com ou sem finalidade 
de lucro, de porte pequeno, médio ou grande (PPQG/IPEG, 2007).
Unidade social, conscientemente coordenada, composta de duas ou mais 
pessoas, que funciona de maneira relativamente contínua para atingir um 
objetivo comum (ROBBINS, 2005).
Organizações são entidades sociais que são dirigidas por metas, são 
desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e 
coordenados e são ligadas ao ambiente externo (DAFT, 2002).
Uma organização é uma combinação intencional de pessoas e de tecnologia 
para atingir um determinado objetivo (HAMPTON, 1992).
Duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para 
alcançar um objetivo específico ou um conjunto de objetivos (STONER e 
FREEMAN, 1985).
Em todas essas definições, encontramos os seguintes elementos comuns: o envolvimento de pessoas 
(quem), a existência de algum processo de trabalho (como), e a definição de um propósito (o que), 
definidor de tudo o que deve ser executado.
Stoner e Freeman (1985) discutem os seguintes aspectos relacionados com as organizações:
As organizações servem à sociedade: As organizações são importantes 
porque são instituições sociais que refletem alguns valores e necessidades 
culturalmente aceitos. Elas permitem que vivamos juntos e de modo 
civilizado, e que realizemos objetivos enquanto sociedade. Das delegacias 
de polícia às grandes corporações multinacionais, as organizações servem 
à sociedade, transformando o mundo num lugar melhor, mais seguro, mais 
barato e mais agradável de viver. Sem elas, seríamos pouco mais do queanimais com cérebros superdesenvolvidos.
As organizações realizam objetivos: Considere por um instante quantas 
organizações estiveram envolvidas em trazer-nos o papel no qual este 
livro foi impresso: madeireiros, uma serraria, fabricantes de vários tipos 
de equipamentos e suprimentos, caminhoneiros, uma fábrica de papel, 
distribuidores, companhias de telefone e eletricidade, produtores de 
combustível, correios, bancos e outras instituições financeiras e muito 
mais. Mesmo que um indivíduo sozinho pudesse fazer tudo o que essas 
organizações fizeram para produzir uma resma de papel (o que é difícil de 
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acreditar), ele jamais poderia fazê-lo tão bem ou tão rapidamente. Com isso, 
torna-se claro que as organizações e as pessoas que as administram realizam 
esta função essencial: coordenando os esforços de diferentes indivíduos, 
as organizações nos permitem alcançar metas que, de outra forma, seriam 
muito mais difíceis ou até mesmo impossíveis de serem atingidas.
As organizações preservam o conhecimento: Sabemos que, se o 
conhecimento registrado é destruído em larga escala (como quando o 
museu e biblioteca de Alexandria foram incendiados nos século III), grande 
parte jamais é recuperada. Dependemos dos registros das realizações 
passadas como uma base de conhecimento sobre a qual possamos construir 
ou adquirir mais aprendizado e chegar a maiores resultados. Sem esses 
registros, a ciência e outros campos do conhecimento ficariam imobilizados. 
Organizações como universidades, museus e corporações são essenciais 
porque guardam e protegem a maior parte do conhecimento que nossa 
civilização juntou e registrou. Neste sentido, as organizações tornam esse 
conhecimento uma ponte contínua entre gerações passadas, presentes 
e futuras. Além disso, as próprias organizações fazem aumentar nossos 
conhecimentos, ao desenvolver meios novos e mais eficientes de realizar 
coisas.
As organizações proporcionam carreiras: Finalmente, as organizações 
são importantes porque proporcionam a seus empregados uma fonte de 
sobrevivência e, dependendo do estilo e da eficácia de seus administradores, 
até mesmo satisfação e autorrealização pessoal. A maioria de nós tende a 
associar oportunidades de carreira com corporações empresariais, mas na 
verdade muitas organizações, como igrejas, repartições públicas, escolas e 
hospitais também oferecem carreiras compensadoras (STONER e FREEMAN, 
1985, p. 4-5).
A aceitação de uma definição para organização é uma declaração de qual paradigma nos dirige, 
assim como todas as nossas ações relacionadas com a administração revelam o nível de pobreza ou 
de competência paradigmática que conseguimos construir para nós mesmos, como pessoas ou como 
profissionais, ao longo de nossas vidas.
 Saiba mais
Leitura complementar da maior importância para entender as 
organizações:
WREN, D. A. Ideias de administração: o pensamento clássico. São Paulo: 
Ática, 2007.
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3 O PROFISSIONAL ADMINISTRADOR
3.1 O administrador: competências e papéis
O terreno de trabalho do administrador é a organização.
As organizações, no entanto, em função de seu tamanho e complexidade, precisam ser entendidas 
como sistemas que são formados por partes menores (subsistemas), tanto em relação às suas áreas de 
atuação administrativa (especializações) quanto em relação aos níveis de autoridade (hierarquia).
Assim, uma organização típica poderia ser representada por vários departamentos, em que cada um 
representa uma das várias especializações da administração e, todos estes departamentos constituem-se 
por diferentes níveis administrativos (hierárquicos ou de autoridade), conforme ilustra a figura seguir:
Níveis de administração
Tipos de gerente por nível e área
Em geral, as organizações têm três níveis de 
administração, representados pelos gerentes 
de alto e médio escalão e pelos gerentes 
de linha de frente. Independentemente do 
nível que ocupam, os executivos costumam 
ainda ser associados a uma área específica 
da organização, como marketing, finanças, 
operações, recursos humanos, administrativa 
ou qualquer outra. 
Áreas de administração
Gerentes de 
alto escalão
Gerentes de 
médio escalão
Gerentes de 
linha de frente
Ma
rke
tin
g
Fin
an
ças
Op
era
çõ
es
Re
cu
rso
s H
um
an
os
Ad
mi
nis
tra
ção
Ou
tra
s
Figura 5 
Assim, os administradores (ou gerentes ou gestores) se localizam dentro das organizações, de acordo 
com sua especialização e seu nível de autoridade.
Stoner e Freeman (1985), considerando os níveis de administração, definem:
Gerentes de primeira linha (ou de primeiro nível): gerentes responsáveis 
apenas pelo trabalho de empregados operacionais; não supervisionam 
outros administradores; são o “primeiro” nível (ou o mais baixo) dos gerentes 
na hierarquia organizacional.
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Gerentes médios: gerentes em posição intermediária na hierarquia 
organizacional; são responsáveis por outros gerentes e, algumas vezes, por 
alguns empregados operacionais.
Administradores de topo: responsáveis pela administração global 
da organização. Estabelecem políticas operacionais e conduzem a 
interação da organização com o seu ambiente (STONER e FREEMAN, 
1985, p. 8).
Stoner e Freeman (1985), considerando as várias especializações ou âmbito das atividades que esses 
profissionais administram, definem:
Administrador ou gerente funcional: responsável por apenas uma 
atividade da organização, como produção, marketing ou finanças. Um 
administrador funcional comanda pessoas envolvidas em um mesmo 
conjunto de atividades.
Administrador ou gerente geral: supervisiona uma unidade complexa, 
como uma companhia, uma subsidiária ou uma divisão operacional 
independente. Ele é responsável por todas as atividades da unidade, 
como a produção, o marketing e as finanças. Uma pequena empresa pode 
ter apenas um administrador-geral – seu presidente ou vice-presidente 
executivo –, mas uma grande organização pode ter vários, cada um 
comandando uma divisão relativamente independente. Numa grande 
empresa de alimentação, por exemplo, pode haver uma divisão de 
mercearia, uma divisão de produtos refrigerados e uma divisão de 
congelados, com um administrador-geral diferente responsável por 
cada uma. Como o executivo-chefe de uma pequena empresa, cada um 
desses chefes de divisão é responsável por todas as atividades da unidade 
(STONER e FREEMAN, 1985, p. 8).
Os administradores, de modo geral, precisam desenvolver competências que lhes permitam exercitar 
sua profissão.
Entende-se por competência o conjunto de três condições, representadas mnemonicamente pela 
sigla C.H.A., e que significa:
C = conhecimentos (saber)
H = habilidades (saber fazer)
A = atitudes (querer fazer)
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Um administrador precisa operacionalizar sua competência por meio de suas habilidades (o saber 
fazer), de forma que possa ser bem-sucedido profissionalmente. Podemos chamá-las de habilidades 
administrativas básicas.
Assim como os autores Chiavenato (2003) e Stoner e Freeman (1985), o pesquisador Certo (2003) 
apresenta da seguinte forma esse conjunto de habilidades administrativas:
Habilidades administrativas: nenhuma discussão acerca dos recursos 
de uma empresa estaria completa sem a menção das habilidades 
administrativas,que talvez sejam o determinante primário de quão 
eficazes e eficientes serão os gerentes. De acordo com um artigo clássico 
escrito por Robert L. Katz, o sucesso do gerente depende muito mais de seu 
desempenho do que de seus traços de personalidade. Katz também afirma 
que a capacidade de atuação dos gerentes é resultado de suas habilidades 
administrativas. Um gerente que possua as habilidades administrativas 
necessárias provavelmente terá um bom desempenho e será relativamente 
bem-sucedido. Outro que não possua essas habilidades provavelmente 
terá um desempenho fraco e será relativamente malsucedido (CERTO, 
2003, p. 9).
Katz aponta três tipos de habilidades como importantes para um desempenho administrativo de 
sucesso: habilidades técnicas, humanas e conceituais:
• habilidades técnicas são aquelas que consistem na utilização de conhecimento especializado 
e precisão na execução de técnicas e procedimentos relativos ao trabalho. Exemplos dessas 
habilidades são engenharia, programação de computadores e contabilidade. A maioria das 
habilidades técnicas está relacionada ao trabalho com “coisas” – processos ou objetos;
• habilidades humanas são aquelas que geram cooperação em meio à equipe que está sendo 
liderada. Consistem em atitudes e comunicação no trabalho, interesses pessoais e coletivos – em 
suma, trabalhar com pessoas;
• habilidades conceituais são aquelas que consistem na capacidade de enxergar a empresa como 
um todo. Um gerente que possua habilidades conceituais é capaz de compreender a maneira 
como várias funções da empresa se complementam, o modo como a empresa se relaciona com o 
meio em que se insere e como as mudanças em um setor afetam o resto da empresa.
À medida que um funcionário caminha de um nível mais inferior de gerência em direção à alta 
gerência, as habilidades conceituais se tornam mais importantes e as habilidades técnicas menos 
importantes (veja a figura a seguir). A explicação lógica é que, à medida que os gerentes avançam 
na empresa, eles se tornam menos envolvidos com a atividade de produção propriamente dita 
ou com áreas técnica e mais envolvidos com a direção da empresa como um todo. Entretanto, as 
habilidades humanas são extremamente importantes para gerentes de todos os níveis (alto e médio 
e também dos níveis de supervisão). As pessoas são, afinal, o denominador comum de todos os 
níveis de gerência.
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A figura, a seguir, retirada de Certo (2003), relaciona essas habilidades com os níveis gerenciais:
Gerência de supervisão ou 
operações
Alta 
gerência
Média 
gerência
Níveis de gerência Habilidades necessárias
Necessita
Habilidades
humanas
Habilidades 
conceituais
Habilidades 
técnicas
Necessita
Necessita
Figura 6
À medida que um gerente caminha do nível de supervisão até o ponto mais alto da gerência, 
habilidades conceituais se tornam mais importantes que habilidades técnicas, mas as habilidades 
humanas permanecem com a mesma importância.
Stoner e Freeman (1985, p. 10) mostram, de outra maneira, as gradações dessas habilidades de 
acordo com os níveis de administração organizacionais:
Gerência de 
primeira linha
Gerência 
intermediária
Administração
de topo
Conceitual
Conceitual
Conceitual
Humana
Humana
Humana
Técnica
Técnica
Técnica
Habilidades relativas necessárias para o desempenho 
eficaz em diferentes níveis da administração.
Figura 7
Chiavenato (2003, p. 6) resume assim as competências pessoais do administrador: “o sucesso 
profissional do administrador é resultado da aplicação de suas habilidades técnicas, humanas e 
conceituais por meio de suas competências duráveis, ou seja, do seu conhecimento (saber), de sua 
perspectiva (saber fazer) e de sua atitude (saber fazer acontecer)”.
Esse autor também relaciona as funções do Processo Administrativo (PA) com algumas competências 
que o administrador deve possuir para executá-las:
Relacionadas ao planejamento:
• pró-atividade e visão antecipatória;
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• foco em objetivos estratégicos;
• visão do futuro.
Para a organização, são necessárias:
• visão sistêmica e holística;
• convergência;
• networking.
Quanto à direção:
• missão e valores;
• comunicação;
• liderança.
Por sua vez, controle envolve as seguintes:
• eficiência e eficácia;
• desempenho;
• foco em resultados.
Em sua atuação administrativa, os gerentes desempenham diferentes papéis, de acordo com o 
exigido pelas circunstâncias.
Chiavenato (2003) e Stoner e Freeman (1985) apresentam o modelo dos dez papéis administrativos, 
desenvolvido por Mintzberg, no qual esse autor mostra como a atuação gerencial acontece nas organizações.
No quadro a seguir estão as três categorias de papéis que um administrador desempenha 
(interpessoais, informacionais e decisórios) e o que ele faz em cada uma, segundo Mintzberg:
Quadro 2 - Papéis do administrador
Paéis interpessoais Papéis informacionais Papéis decisórios
Como administrador 
interage:
Com o administrador intercambia e 
processa a informação:
Como o administrador utiliza a 
informação nas suas decisões:
* Representação
* Liderança 
* Ligação
* Monitoração
* Disseminação
* Porta-voz
* Empreendedor
* Solução de conflítos
* Alocação de recursos
* Negociação
Fonte: CHIAVENATO, 2003, p. 7.
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Unidade I
Neste outro quadro, um detalhamento dessas três categorias, por meio dos dez papéis do 
administrador e das atividades, representam-nos:
Quadro 3 – 10 papéis do administrador
Categoria Papel Atividade (responsável por)
Interpessoal
Representação
• deveres cerimoniais e simbólicos;
• representação da organização;
• acompanhar visitantes;
• assinar documentos legais.
Liderança
• dirigir e motivar as pessoas;
• treinar e aconselhar;
• orientar e se comunicar com os subordinados.
Ligação
• manter redes de comunicação dentro e fora da organização;
• fazer uso de malotes, telefonemas e reuniões.
Informacional
Monitoração
• manter contatos pessoais;
• mandar e receber informações;
• ler revistas e relatórios.
Disseminação
• enviar as informações para membros de outras organizações;
• enviar memorandos e relatórios, telefonemas e relatórios.
Porta-voz • transmitir informações para pessoas de fora, por meio de relatórios, conversas e memorandos.
Decisorial
Empreendimento
• iniciar projetos;
• identificar novas ideias;
• assumir riscos;
• delegar responsabilidades de ideias para outros.
Resolução de conflitos
• corrigir ou decidir disputas ou crises;
• resolver conflitos entre subordinados;
• adaptar o grupo a situações de crises e de mudanças;
Alocação de recursos
• decidir quem receberá recursos;
• programar, orçar e estabelecer prioridades.
Negociação
representar os interesses da organização em negociações:
- com sindicatos;
- em vendas, compras e financiamentos.
Fonte: CHIAVENATO, 2003, p. 7.
Finalizando, é preciso dizer algumas palavras sobre os desafios que se apresentam ao administrador 
no desempenho de seus papéis.
Stoner e Freeman (1985, p. 11-14) acrescentam que, atualmente, além da exigência da eficácia, 
os administradores enfrentam mais alguns desafios especiais, entre os quais se destaca o desafio da 
competição internacional. Isso tem levado as organizações a tentarem novas formas de abordagem para 
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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
os seus talentos, desenvolvendo novos meios para poderem aproveitar os recursos de cada empregado. 
Para poder enfrentar esse desafio, os administradores precisam atender às seguintes necessidades:
• a necessidade de visão: além de utilizarem todos os modelos matemáticos para auxílio na 
tomada de decisões, os administradores precisam estar atentos para enxergarem as mudanças, 
terem abertura para ouvir as pessoas e desenvolverem flexibilidade para perceber a empresa como 
um todo e todas as circunstâncias que a envolvem;
• a necessidade de ética: é imperioso que os administradores estejam preocupados com os benefícios 
e prejuízos relacionados com a atuação de seu negócio e saibam como decidir eticamente nessas 
situações. Houaiss (2001) define ética como “parte da filosofia, responsável pela investigação 
dos princípios que motivam, distorcem, disciplinam ou orientam o comportamento humano, 
refletindo especialmente a respeito da essência das normas, valores, prescrições e exortações 
presentes em qualquer realidade social” e por extensão como “conjunto de regras e preceitos de 
ordem valorativa e moral de um indivíduo, de um grupo social ou de uma sociedade”;
• a necessidade de diversidade cultural: as organizações precisam reconhecer e aproveitar os 
seus talentos, independentemente de diferenças raciais, culturais ou sexuais, em qualquer área da 
organização ou situação de negócios. Saber trabalhar com essas diferenças, ou seja, incentivar a 
diversidade pode ser o diferencial de sucesso para uma organização;
• a necessidade de treinamento: é preciso estudar e procurar colocar em prática todo o 
conhecimento adquirido. Ninguém nasce pronto e o desenvolvimento acontece com muito 
esforço e dedicação. Treinamento não é um ponto de chegada, mas uma viagem, incessante, na 
vida de um administrador. Este curso que você está fazendo é um excelente exemplo disso.
Dessa forma, para o bom exercício de sua profissão, o administrador precisa dedicar-se ao máximo 
para saber colocar-se bem onde for necessário e desempenhar os papéis que forem esperados dele 
ou lhe forem designados da melhor maneira possível. Melhor ainda se souber e puder atuar bem em 
situações imprevistas!
4 PARADIGMAS
Este tópico foi desenvolvido com base em Caravantes, Panno e Kloeckner (2006).
Abrir a mente talvez seja a grande tarefa de qualquer ser humano durante a sua existência. Mas, 
para o administrador, mente aberta é um requisito indispensável para o exercício de sua profissão.
O curso de administração, embora tenha disciplinas muito práticas, é fundamentado em conceitos e 
em bases históricas, sem os quais você não entenderá completamente certas situações em que estiver 
operando e então... Poderá decidir de modo inadequado!
A disciplina Evolução do Pensamento Administrativo, dentro do curso de Administração, é 
fundamental, pois é o que se pode chamar de matriz conceitual (= origem de tudo!).
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Porém, como você verá, o estabelecimento de um conceito não é tarefa fácil, pois nem sempre o 
meio “está preparado” para recebê-lo bem (isso não significa somente aceitar o conceito, mas poder 
criticá-lo honestamente e usá-lo adequadamente). Por quê?
Porque, trabalhar com conceitos, sem dúvida, é trabalhar com preconceitos!
Estamos decididamente no terreno dos paradigmas.
O trabalho do administrador envolve aplicação de conceitos cientificamente aprovados, o uso de 
teorias ainda não devidamente testadas, e, sem dúvida, dentro desse quadro, a sua própria interpretação 
disso tudo!
Três importantes pensamentos de homens célebres, citados por Caravantes, Panno e Kloeckner (2005, 
p. 8) nos inspiram a refletir com cuidado sobre este assunto:
“A imaginação é mais importante que o conhecimento” (Albert Einstein).
“Formular novas questões, novas possibilidades, examinar velhos problemas a partir de um novo 
ângulo exigem imaginação criadora e assinalam real avanço na ciência” (Walter B. Wriston).
“Nós somos prisioneiros daquilo que sabemos” (Walter B. Wriston).
Por estas “amostras”, já podemos perceber a importância da situação exigida da mente de um 
administrador.
Thomas S. Khun, pioneiro do conceito de paradigma, citado por Caravantes, Panno e Kloeckner 
(2005), diz-nos:
Já vimos que uma comunidade científica, ao adquirir um paradigma, 
adquire igualmente um critério para a escolha de problemas que, enquanto 
o paradigma for aceito, poderemos considerar como dotados de uma 
solução possível. Numa larga medida, esses são os únicos problemas que 
a comunidade admitirá como científicos ou encorajará seus membros a 
resolver. Outros problemas, mesmo muitos dos que eram anteriormente 
aceitos, passam a ser rejeitados como metafísicos ou como sendo parte 
de outra disciplina. Podem ainda ser rejeitados como demasiadamente 
problemáticos para merecerem o dispêndio de tempo. Assim, um paradigma 
pode até mesmo afastar uma comunidade daqueles problemas sociais 
relevantes com os instrumentos e conceitos proporcionados pelo paradigma 
(KHUN In: CARAVANTES, PANNO e KLOECKNER, 2005, p. 8).
Um “perigo” a enfrentar é a pobreza paradigmática, que significa possuir um repertório conceptual 
limitado. Ela é um fator restritivo no desenvolvimento de carreira de executivos promissores.
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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
A riqueza de repertório paradigmático talvez seja a única diferença claramente definida para 
avaliarmos a habilidade de um administrador, principalmente quando tratarmos de analisar e solucionar 
grande quantidade de problemas e problemas variados.
Um paradigma ou uma estrutura conceptual pode ser comparado a um software, usado para 
programar computadores. O software de programação não traz “em si” todos os programas existentes 
no mundo, mas traz a potencialidade de podermos criar, com ele, os programas que quisermos!
O que é então um paradigma?
Paradigma é um modelo, um padrão aceito que explica e justifica tudo o que alguém faz ou quer 
fazer.
“Um exemplo que serve como modelo; padrão” (HOUAISS, 2001).
Para Grog, conforme Caravantes, Panno e Kloeckner (2005):
Um paradigma pode ser definido como uma constelação de crenças, valores 
e técnicas compartilhadas por membros de uma determinada comunidade 
científica. Alguns paradigmas são de uma natureza filosófica básica e são 
muito gerais e abrangentes, outros governam o pensamento científico em 
áreas de pesquisa muito específicas e circunscritas (GROF In: CARAVANTES, 
PANNO e KLOECKNER, 2005, p. 8).
De acordo com T. S. Kuhn, os paradigmas não têm apenas uma função explicativa, mas também 
uma função normativa, pois eles tendem a definir o que é e o que não é possível, juntamente com as 
explicações aceitas e não aceitas sobre como o mundo é constituído e como ele funciona. Na verdade, 
em um período de “ciência normal”, a comunidade científica tende a rejeitar e a suprimir, algumas vezes 
a um custo considerável, todas as “novas” explicações, porque elas são vistas como subversivas a suas 
crenças e a seus compromissos básicos.
Kuhn argumenta que o surgimento de um novo paradigma científico se qualifica como um evento 
com implicações verdadeiramente revolucionárias, dizendo que
novas teorias não podem surgir sem mudanças destrutivas nas velhas crenças 
sobre a natureza. Uma teoria realmente nova e radical nunca é somente uma 
adição ou incremento ao conhecimento existente. Ela muda regras básicas, 
requer revisão drástica e reformulação das hipóteses fundamentais da 
teoria anterior e envolve uma reavaliação dos fatos e observações existentes 
(KHUN In: CARAVANTES, PANNO e KLOECKNER, 2005, p. 9).
Algumasmudanças de paradigmas estão limitadas a campos de conhecimento específicos, enquanto 
outras podem ter uma grande influência em muitas disciplinas.
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A competência paradigmática parte do princípio de que podem existir, simultaneamente, múltiplos 
paradigmas e que o fator limitador está na capacidade humana de entender e incorporar essa noção.
O estudo dos paradigmas é essencialmente importante porque os paradigmas dominantes que 
aprendemos em nossa cultura, isto é, o complexo de suposições e valores que criam a “realidade” para 
nós, está prejulgando e predeterminando toda a nossa percepção do que está acontecendo.
Assim, a leitura e discussão dos estudiosos da “verdade”, especialmente os filósofos, será para nós 
muito útil, na medida em que nos vão descortinando um universo imensamente rico de possibilidades, 
tanto no que diz respeito à percepção dos fatos de nosso universo quanto à fixação de conceitos 
científicos e/ou na sua aplicação prática.
Portanto, é fundamental que o administrador desenvolva uma competência paradigmática, na 
qual aprenda como mudar a sua perspectiva conceptual, para deixar que as faculdades intuitivas de 
sua mente “vejam” os problemas de diferentes ângulos, aumentando assim sua capacidade de inventar 
soluções novas e criativas.
Percebe-se, então, que a abordagem racional para a solução de problemas não é o único caminho 
que poderemos usar na busca de solução para nossos problemas pessoais ou organizacionais.
Por exemplo, quando nos deparamos com a ambiguidade (situação dúbia, complexa, com várias 
possibilidades de interpretações, sendo algumas delas contraditórias) e com os paradoxos (contradições 
aos conceitos estabelecidos ou sentidos aparentemente lógicos, mas que não fazem sentido dentro do 
nosso universo conceitual), estaremos em situações complicadas. Nesse caso, as faculdades da intuição 
e do insight (iluminação, estalo, luz) são indispensáveis, pois a lógica e a racionalidade não resolverão 
facilmente nem a ambiguidade, nem os paradoxos.
Isso inclui trabalharmos com outros conceitos de educação, ou seja, com outros paradigmas que, 
na maioria das vezes, desconhecemos ou sobre os quais sabemos apenas alguma referência passageira.
No caso da administração, a “invasão” das técnicas orientais sensibilizou e mudou muito os padrões 
de gestão até então praticados no ocidente.
Mas a grande diferença percebida nessas duas formas de gerir não se encontra simplesmente nas 
definições das técnicas, mas na maneira de “ver o mundo” pelo gerente ocidental ou oriental.
O gerente ocidentalmente educado dentro de padrões lógico-racionais perguntaria: “Qual seria o 
provável benefício de usar a mente de forma não racional, como fazem os gerentes orientais?”.
Uma possível resposta emerge de situações cotidianas que esse gerente ocidental frequentemente 
encontra, e que envolvem dados insuficientes, resultados não previsíveis, fatores humanos imponderáveis, 
mudanças políticas e mudanças de mercado desconhecidas ou não previsíveis no ambiente externo à 
organização. Essa lista de desconhecimentos torna qualquer solução racional virtualmente impossível, 
porém, apesar disso, as decisões precisam ser tomadas!
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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Nesse momento é que entra em cena a experiência do gerente oriental, que sabe usar sua mente de 
maneira “não racional”.
A abordagem oriental para esse tipo de problema ensina a tentar abarcar toda a realidade da 
situação, aquietando a mente e tentando experienciar uma compreensão unificante de todas as 
suas capacidades conscientes e inconscientes. Algumas das informações conscientemente disponíveis 
podem ser processadas pela mente racional; mas, nas margens da consciência, a mente também 
terá insights adicionais não conscientes sobre o problema. O administrador treinado para acessar 
esses níveis adicionais não racionais da mente pode favorecer-se de uma compreensão criteriosa da 
realidade ambígua com a qual ele está se deparando e de como os problemas podem ser criativamente 
resolvidos.
As faculdades intuitivas da mente ajudam a fazer uso dos dados que “estão à margem da consciência” 
e auxiliam a ter uma visão mais ampla de um problema, e podem ser aumentadas se nos permitirmos 
uma visão de mundo mística, oriental. A meditação silenciosa é a técnica básica praticada no Oriente 
para esse fim.
Os filósofos ocidentais muito discutiram a contemplação do que seja a “verdade” sobre as coisas, ora 
afirmando que a verdade independe do observador, ora garantindo que a verdade pessoal de alguém 
sempre está baseada na realidade.
No fundo, sobra para os gerentes a diferença de visão de mundo que nós, os ocidentais, temos e que 
os orientais defendem.
Enquanto para o Ocidente o conhecimento verdadeiro está baseado na escolha de um universo 
mecanicamente ordenado, hiperestável e relativamente imutável, para a cultura oriental o mundo é um 
fluxo contínuo.
Isso parece fazer sentido, pois a maioria dos eventos que afetam a vida das pessoas parece não 
obedecer a regras simples de causa e efeito. Ao contrário, eles estão além de nós, frustrando qualquer 
compreensão ampla e controle individual.
Assim, o administrador moderno não pode simplesmente “não concordar” com situações que 
desconheça ou não perceba. Precisa ter uma postura aberta diante do universo, para que lhe seja 
facilitada a compreensão quanto à sua atuação. Deve esforçar-se para “abrir a mente”, permitindo-se 
entrar em contato com outras realidades que não apenas as suas.
O que deve ficar claro é que o importante não é apenas o volume de conhecimentos que podemos 
adquirir, mas a forma como os entendemos e como poderemos aplicá-los.
Finalizemos esta primeira parte da apostila retornando ao pensamento formulado por Fayol e 
citado em nossa introdução: “Não existe nada rígido ou absoluto quando se trata de problemas de 
administração: tudo é uma questão de proporção”.
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Apesar de todas as críticas dirigidas à sua teoria, Fayol revolucionou a maneira como as empresas 
deveriam ser gerenciadas, pois seus princípios ainda estão de pé. Ao mesmo tempo em que propunha 
formas para se trabalhar, mostrava que elas deveriam ser flexíveis. Fayol já antecipava que não era 
possível administrar com pobreza paradigmática, muito antes de esse conceito ter sido apresentado à 
ciência por T. S. Kuhn!
O administrador, por definição, é um profissional da mudança.
Sem abertura para novos paradigmas, sua atuação será impensável.
 Saiba mais
Para enriquecer nossa discussão sobre paradigmas, leia:
KUHN, T. S. A Estrutura das revoluções científicas. 7 ed. São Paulo: 
Perspectiva, 2003. p. 262.
E também:
MATHEUS, R. F. A Estrutura das revoluções científicas: resumo crítico 
detalhado. ABR/2005. Disponível em: <http://www.rfmatheus.com.br/doc/
revolucaocientificav2.3.pdf>. Acesso em 20 out. 2011.
4.1 Os vários paradigmas da TGA
A Teoria Geral da Administração (TGA), que é o nome mais comum pelo qual nossa disciplina Evolução 
do Pensamento Administrativo também é designada, é composta por diferentes propostas, sendo cada 
uma delas baseada em um paradigma próprio, ora divergente, ora convergente, ora dissociado, ora 
integrado com relação aos paradigmas das demais propostas.
Cada uma delas, que podemos chamar de teoria de abordagem, de corrente de pensamento, de 
escola, entre outros nomes, foi construída por um ou mais estudiosos levando em conta o paradigma 
imperante em sua época, como base a ser respeitada, ou outro a ser modificado.
O