003 - Grupos e equipes de trabalho nas organizações

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GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO NAS ORGANIZAÇÕES 
 
Francisco José Batista de Albuquerque1 
Katia E. Puente-Palacios2 
 
Neste capítulo é esperado que você desenvolva as seguintes competências: 
 
1. Compreender que os grupos permeiam toda a sociedade e que têm uma existência 
dinâmica, modificando valores e crenças ao longo do tempo; 
2. Discriminar conceitos relativos a grupos e equipes, compreendendo a inter-relação entre 
eles; 
3. Analisar como os estudos sobre grupos e equipes podem ser aplicados as organizações; 
4. Refletir sobre como o estudo sobre os grupos e equipes pode auxiliar no entendimento 
dos processos organizacionais. 
 
SUMÁRIO 
Introdução 
Importância de estudar os grupos 
Definição e características dos grupos 
Interação grupo x comportamento 
Influência social 
Poder e influência dos grupos 
Motivação e expectativas do grupo 
Comunicação grupal 
Liderança existe ou se cria? 
Equipes de trabalho 
Definição e características 
Tipos de equipes 
Estágios de desenvolvimento das equipes de trabalho 
Elementos que afetam a estrutura das equipes de trabalho 
Efetividade das equipes de trabalho 
Equipes de trabalho efetivas 
 
1 Doutor em Psicologia social e Professor da Universidade Federal da Paraíba – UFPB. e-mail 
frajoba@uol.com.br 
2 Doutora em Psicologia Social e Professora da Universidade de Brasília – UnB. e-mail: puente@unb.br 
 
 2 
Introdução 
 Neste capítulo você encontrará um conjunto de informações relacionadas 
ao funcionamento de grupos e equipes de trabalho, assim como às peculiaridades 
que caracterizam o comportamento dos seus membros. Mais do que um roteiro de 
como trabalhar com grupos e equipes deseja-se favorecer a sua reflexão a 
respeito da complexidade do comportamento humano, quando inserido numa 
coletividade que, neste caso, desempenha as suas atividades num cenário maior 
chamado “organização”. Portanto, é esperado que a sua leitura favoreça a 
compreensão dos elementos que participam do direcionamento de 
comportamentos das pessoas inseridas em grupos ou equipes, assim como 
comportamentos e desempenhos coletivos quando eles ocorrem nas 
organizações. De maneira adicional, é esperado o aprendizado tanto da 
especificidade que caracteriza o desempenho das equipes de trabalho, como dos 
elementos que favorecem a sua efetividade. 
 Para atingir os objetivos mencionados, o capítulo está dividido em duas 
seções sendo que, na primeira, o foco recai sobre os grupos, enquanto que a 
segunda enfatiza o estudo das equipes de trabalho. A primeira seção está 
organizada de maneira a guiar o leitor, em primeira instância, através de uma 
parte introdutória na qual são apresentadas a definição e características dos 
grupos, e destacada a importância do seu estudo. Em seguida é discutida a 
influência do coletivo no comportamento individual, apontando os mecanismos a 
partir dos quais esta influência ocorre. Num terceiro momento são apresentados 
alguns processos específicos da vida dos grupos, como a motivação, 
comunicação e liderança. 
 A segunda seção também se inicia com uma breve introdução na qual as 
equipes são definidas e as suas características são especificadas com o objetivo 
de estabelecer as diferenças entre grupos e equipes de trabalho. Uma vez tendo 
remarcado as diferenças, serão apresentadas algumas tipologias de equipes e as 
suas etapas de desenvolvimento. Nesta parte, também os elementos que 
direcionam o comportamento dos seus membros serão discutidos. Finalmente são 
destacados os critérios apontados pela literatura científica como indicadores 
 3 
legítimos da efetividade das equipes de trabalho, e discute os elementos que 
favorecem o seu desempenho. 
 
 
Importância de estudar os grupos 
Um peixe, se consciência tivesse, provavelmente não se daria conta de 
que vive permanentemente na água. Nós, raramente tomamos consciência de que 
vivemos imersos numa grande camada de oxigênio. Do mesmo modo, quase 
nunca nos apercebemos que vivemos em contato direto com os grupos e as 
instituições. Somente quando o peixe é retirado da água, quando sofremos 
alguma privação de oxigênio, quando nos afastamos ou perdemos um grupo de 
referência, é que sentimos o quanto estávamos envolvidos por este meio 
ambiente, que nos abraça de forma tão sutil, tão cotidiana, que o temos como um 
fato, pouco nos importamos com ele. Tal qual o amor, não a paixão, que nos 
acarinha com tranqüilidade, segurança e que alguma vez sentimos sua falta, mas 
não a sua presença. 
Pois de maneira parecida ocorre com os grupos. De tão habituados a viver 
em relação com os demais, poucas vezes nos damos conta de sua importância ou 
de sua influência em nossos comportamentos ou em nossas decisões. Neste 
capítulo procuraremos mostrar a relevância dos grupos em nossas vidas, 
chamando mais a atenção para os seus aspectos organizacionais, porém sem 
perder de vista outros contextos diferentes das organizações. 
A vida humana é grupal. Nascemos em uma família na qual nos 
relacionamos com nossos pais e irmãos. Também existem os tios, tias, primos e 
toda uma gama de pessoas que formam um conjunto perfeitamente identificável, 
que transmite características próprias, de sorte que muita vezes exclamamos ante 
um determinado comportamento: “só poderia ser da família tal!”. Observe que não 
nos referimos nesse momento ao sujeito do comportamento, e sim ao 
comportamento. É como se essa pessoa refletisse uma espécie de linhagem 
comportamental perfeitamente identificada através dos diversos atos que já 
observamos em outros membros de sua família. Ocorre o mesmo com algumas 
 
profissões, os advogados têm um estilo, os militares outro, pedreiros agem de 
forma parecida, e os consertadores de eletrodomésticos têm uma maneira muito 
sua de tratar os prazos acertados. 
Todos estes citados anteriormente, têm um modo próprio de comportar-se 
que ao mesmo tempo reflete a sua individualidade, mas também o grupo de 
referência a que pertence. Isto é importante porque é este grupo de referência que 
o faz se sentir apoiado no seu comportamento emitido. Às vezes um 
comportamento pode se manifestar inadequado em um determinado contexto, 
porque o seu emissor estava utilizando como referência um grupo distinto àquele 
com o qual está interagindo momentaneamente (Uma breve explicação de grupo 
de referência está no quadro 1). 
Recorde os primeiros dias de faculdade. Poucos conhecidos, buscamos 
alguém em meio ao mar de estranhos, até que 
finalmente encontramos um colega com quem 
pouco nos relacionávamos em outros contextos, 
como no colégio ou no bairro. Agora parece um 
aliado, um companheiro simpático a quem 
buscamos e em quem encontramos uma 
receptividade que antes não vislumbrávamos, nos 
fazemos companheiros e até nos perguntamos 
como é que não nos relacionávamos antes com esta
O fato de estarmos em um ambie
momentaneamente nos encontremos fragilizados e b
conhecido que nos permita sentir-nos outra vez em 
situações de maior ambigüidade ou nas quais o futu
trabalho novo e verá a importância de cuidarmos 
normas e regras de grupos, de maneira que poss
encontrarem e construírem circunstâncias que l
gerando como conseqüência padrões de compor
normas organizacionais. 
 
Designa-se de grupo de referência
aquele no qual o indivíduo é motivado
a manter relações. Quando um grupo
de relações (p.ex. colegas de trabalho),
torna-se um grupo de referência, este
passa a desempenhar um papel
normativo no comportamento do
indivíduo. Vale salientar, ainda, que
um grupo normativo tem a função de
imprimir aos seus membros valores e
normas amplamente compartilhadas
4 
pela sociedade.pessoa tão agradável! 
nte novo faz com que 
uscando formar um esquema 
ambiente seguro. Imagine em 
ro está em jogo, como em um 
atentamente em entender as 
amos auxiliar as pessoas a 
hes sejam mais favoráveis, 
tamentos que satisfaçam às 
 5 
Definição e características dos grupos 
Embora todos conheçamos grupos e pertençamos a vários deles, é mais 
fácil descrever um grupo que defini-lo. Uma definição que tem se mostrado 
adequada é a de que um grupo é um conjunto formado por duas ou mais pessoas 
que para atingir determinado(s) objetivo(s) necessita algum tipo de interação, 
durante um intervalo de tempo relativamente longo, sem o qual seria mais difícil ou 
impossível obter o êxito desejado. Ou dito de outro modo, um conjunto de 
pessoas se caracterizará mais fortemente como grupo segundo as seguintes 
condições: a) quanto menor for o número de seus membros; b) quanto maior for a 
interação entre os seus membros; c) quanto maior for a sua história e d) quanto 
mais perspectiva de futuro partilhado seja percebido pelos seus membros. Como 
se vê, definições funcionais que pretendem apenas situar o leitor de forma que ele 
possa compreender o processo que se estabelece em uma relação na qual se 
pode dizer que existe um grupo. 
Talvez um contraponto sirva para aclarar as idéias. Pessoas esperando 
um ônibus em uma parada não constituem um grupo porque o objetivo a alcançar 
depende unicamente de cada uma delas. Mesmo só a pessoa pode atingir seu 
objetivo de tomar a condução. Já amigos que se reúnem nos finais de semana 
para jogar futebol, pode ser considerado um grupo na medida em que necessitam 
um dos outros para poder se divertir. Podem até ser concorrentes em outras áreas 
da vida profissional, mas ali, naquele momento, formam um grupo sim. 
Desse modo, os grupos possuem determinadas características como 
serem pequenos, ou seja, as pessoas se conhecem entre si, existe uma relação 
face a face; compartilham objetivos e aceitam as normas construídas pelo próprio 
grupo. Em relação às normas construídas pelo próprio grupo, cabe se remeter a 
alguns estudos sobre construção de normas sociais. Geralmente pouca conta nos 
damos de que partilhamos normas e ao mesmo tempo estamos contribuindo para 
a sua construção através dos diversos encontros que temos com nossos 
companheiros, familiares, cônjuges, enfim, com quem nos relacionamos 
socialmente. Quando fofocamos, estamos estabelecendo normas de 
comportamento. Se fulano fez isto ou aquilo, passa por nosso comentário, 
 6 
maldoso ou não, a aceitação do seu comportamento. Assim, estamos nesse 
instante determinando se aquele comportamento é coerente com o que desejamos 
ou se pelo contrário ele deve ser modificado, e estabelecemos sanções ou 
reforços destinados a manter ou a mudar a maneira como nosso colega 
comportou-se. 
Essas normas são conhecidas por todos os membros do grupo. Não estão 
escritas, porém quase sempre são seguidas à risca. Pertencer ao grupo implica 
em se submeter às suas regras e normas. Para isto são também estabelecidos 
prêmios e castigos. Os prêmios em geral se dão na forma de aceitação e 
prestígio. As punições variam desde as que se administram em forma de 
brincadeiras, passando por admoestações explícitas, até a expulsão ou morte 
física do antigo companheiro. Exemplos diversos podem ser identificados ao 
analisar o que ocorre muitas vezes nos grupos de delinqüentes, de presos ou em 
grupos terroristas. A morte é sempre uma possibilidade a quem fugir de 
determinadas regras. A história é rica em exemplos como estes, os jornais diários, 
infelizmente, também. 
As organizações não fogem à regra, ali também os grupos existem e 
constituem a matéria prima do seu desenvolvimento. Em duas organizações que 
têm mesmo objetivo, como dois colégios, duas lojas comerciais ou duas fábricas 
de automóveis, muitas vezes o que vai diferenciar uma da outra é a maneira como 
as normas grupais foram estabelecidas. Muito gerente ou administrador pensa que 
um roteiro de normas a serem seguidas é suficiente para fazer com que as 
pessoas sigam ao pé da letra tudo aquilo que ali está escrito. Este sempre é o 
grande sonho dos administradores mais autoritários, mais controladores. Ledo 
engano! Nem nos quartéis as normas são respeitadas ao pé da letra. Ali vige a 
norma de que vale não ser pego em flagrante. Isto ocorre porque os grupos têm 
um poder muito forte nas organizações e este poder pode ser utilizado em favor 
da busca do cumprimento de objetivos organizacionais ou contra esses objetivos. 
O administrador capaz é aquele que consegue lidar com essas normas de tal 
maneira que elas se orientem para a consecução dos objetivos organizacionais e 
não, contra. Como existe uma tensão constante nos grupos, pois as pessoas 
 7 
possuem diferentes cognições e valores que devem compartilhar, distintas 
percepções estão sempre presentes. A capacidade administrativa em lidar com as 
pessoas consiste fortemente em lograr a superação dessas tensões canalizando-
as para objetivos grupais, que sejam concatenados com os objetivos 
organizacionais. Uma administração participativa implica necessariamente em 
saber lidar com essas diferentes percepções, e abrir canais de expressão para as 
forças de ação desenvolvidas no grupo, de sorte que encontrem seu lugar, 
liberando de forma assertiva o contraditório dentro de cada grupo ou equipe e, 
portanto, na organização. 
 
Interação grupo x comportamento 
Pelo visto até agora você deve estar se perguntando em que medida o 
seu comportamento representa a sua individualidade ou reflete as características 
do seu grupo. São as duas coisas. Somos fruto de nossa personalidade, porém 
somos ao mesmo tempo resultado da interação dessa personalidade com os 
grupos a que pertencemos, aos quais valoramos. Todos queremos aparecer bem 
ante os demais. A questão é que não a todos os demais e sim àqueles que 
elegemos como mais importantes para nós. Em outras palavras, nosso 
comportamento é também fruto da interação com os outros, até quando estes não 
estão fisicamente presentes. É aí que muitas vezes esbarra a capacidade de 
algumas pessoas: pais, professores ou gerentes, para administrar o 
comportamento dos demais. Pensa-se que o comportamento é só o indivíduo, 
mas não, é resultante do indivíduo e suas circunstâncias, seus grupos de 
referência. E mudar o indivíduo sem entender o grupo ao qual pertence é muito 
mais complicado. Mais fácil resulta mudar o grupo, e como conseqüência o 
indivíduo, do que o contrário. 
Para administrar pessoas, devemos compreender que o grupo é maior do 
que os indivíduos, embora por eles seja constituído. Possuir uma visão global ou 
sistêmica é o caminho mais adequado para conseguir estabelecer padrões de 
comportamento desejáveis em uma organização. Compreendendo que os grupos 
existem, que estabelecem normas de convivência e que estas normas podem ir a 
 8 
favor ou em contra dos objetivos organizacionais, o administrador pode 
estabelecer suas próprias regras comportamentais de forma a interagir de maneira 
adequada com os diversos grupos e assim lograr seus objetivos. 
Embora possa parecer simples, gerenciar o comportamento humano é uma 
tarefa complexa. Os membros da organização reconhecem as diferenças entre os 
comportamentos socialmente sustentados pelo seu grupo e as cobranças feitas 
pela organização. Nestas circunstâncias, a comunicação constitui um elemento 
que favorece o adequado gerenciamento. Contudo, ela é benéfica apenas na 
medida em que as pessoas encarregadas de gerenciar esses indivíduos 
conhecem os grupos aos quais pertencem assim como as regras que, nesses 
grupos, norteiam o comportamento.Com base nessa informação é possível 
estabelecer normas de comum acordo que favoreçam as metas organizacionais, e 
estejam em harmonia com as necessidades individuais. Existem evidências que 
apontam que na complexidade de comportamentos da organização, um aspecto 
de fundamental importância para o adequado gerenciamento de indivíduos e 
grupos é a comunicação aberta na qual ouvir é tão importante quanto falar. Fazer 
de conta que está ouvindo, jogar uns contra os outros pode desencadear 
competição nociva entre os indivíduos o que desemboca em baixos níveis de 
satisfação e comprometimento, prejudicando todos os membros da organização. 
Influência social 
Os anos iniciais do século passado foram tomados por enormes 
discussões entre os sociólogos e psicólogos de então sobre se de fato existiam os 
grupos, se estes eram determinantes para o comportamento; se existia alguma 
entidade supra-individual formada pela interação entre os indivíduos, ou se os 
indivíduos eram quem determinavam em última instância os comportamentos. 
Variavam as opiniões de um extremo a outro. Alguns defendiam que a sociedade 
era basicamente constituída por grupos, e que seria a partir desses grupos que se 
poderia modificá-la de maneira a ser mais ética, justa e equilibrada; ou que os 
grupos constituíram uma espécie de força própria, de consciência coletiva que 
suplantaria, em determinadas circunstâncias a consciência individual, como 
Dukheim, Tarde, Le Bon e McDougall ou, como se posicionava Floyd Allport, no 
 9 
Segundo Morales (1994) um grupo de
teóricos pré-experimentais cujos
expoentes principais foram LeBon,
McDougall e Freud, defendia que os
grupos se caracterizam realmente por
uma psicologia diferente, impossível de
reduzir à psicologia do membro
individual mas igualmente real.
Postulavam alguma versão da idéia
segundo a qual nos contextos grupais ou
coletivos os indivíduos eram possuídos
por uma mente de grupo que
transformava de forma qualitativa sua
psicologia e sua conduta (pág. 8). 
outro extremo, se existia unicamente o indivíduo e como tal todo o comportamento 
e toda a sociedade somente poderia ser explicada através dele, considerando o 
seu processo de aprendizagem, individual e intransferível (Álvaro, & Garrido, 
2003). 
McDougall (1987) chama atenção para o contraditório que existe na 
participação na vida grupal, já que, se por um lado degrada a pessoa, como 
afirmava Le Bon, por outro a eleva a sua máxima potencialidade como ser 
humano. McDougall pensa encontrar na organização do grupo a solução. Quando 
o grupo está organizado, e não é simplesmente uma multidão, as tendências 
degradantes são minimizadas. Na medida em que os diversos graus de 
organização (continuidade, autoconsciência, interação, tradições e costumes 
grupais e especialização funcional) se dão no grupo, se produz como 
conseqüência a aparição do espírito grupal, frente ao qual surge a mente grupal, 
um sistema organizado de forças que têm 
vida própria, e a capacidade de modelar a 
todos e a si mesmo, submetido só a uma 
mudança lenta e gradual (ver Morales, 
1987). 
Pensando em outro extremo 
encontra-se Marx, (citado em Lapassade, 
1983) que combate as proposições de 
mudanças da sociedade através dos grupos, 
alcunhando seus defensores de socialistas 
utópicos, posto que, por mais que mudem a sociedade, a mudariam sempre 
dentro das condições impostas pelas forças econômicas que a impulsionam, 
estando estas forças já determinadas pelo modelo econômico vigente. De algum 
modo esse debate volta à atualidade com a ênfase no desenvolvimento de 
cooperativas, associações e desenvolvimento das relações interpessoais como 
fontes de mudança social. Também, contrário a essa compreensão de grupo como 
possuindo uma força própria, alheia ao indivíduo, se encontra Floyd Allport 
defendendo a mais pura e simples negação da existência de qualquer fenômeno 
 10 
de consciência que não fora individual, considerando que o grupo seria nada mais 
que a simples soma dos indivíduos que o compõem. Allport, em 1924, cunhou a 
expressão falácia do grupo para referir-se a “aqueles escritores que se viram 
induzidos a postular um certo tipo de mente coletiva ou consciência de grupo, 
distinta e separada das mentes dos indivíduos que compõem o grupo (ver 
Sanchez, 2002, pág. 12). 
Como pode perceber, alguns defendiam que os indivíduos apenas 
refletiam a força do grupo a que pertenciam, davam como exemplos os torcedores 
de um time de futebol que agem como se fosse uma só pessoa; revoltosos que 
participavam de manifestações e que nestas circunstâncias quase que perdiam a 
sua vontade própria e se despersonalizavam sendo conduzidos pela influência das 
massas. No outro extremo, encontravam-se aqueles que defendiam ser a 
aprendizagem individual a única condição comportamental pois era nela que 
esbarrava todo e qualquer ato em si, ou seja, o grupo era nada mais nada menos 
que a soma das aprendizagens anteriores dos indivíduos que os compunham. 
Essas postulações conduziam a conseqüências diametralmente opostas 
no que significa o relacionamento entre as pessoas, sobre o sistema judiciário, 
sobre como as autoridades poderiam exercer o seu papel, enfim, como se 
organizava a sociedade. Foi por estes momentos que uma pesquisa de laboratório 
veio a aclarar a situação, dando um novo tom ao debate, que permanece vivo até 
hoje. 
O problema é como decidir qual grupo está com a razão, porque se 
analisamos os comportamentos ao natural, como eles ocorrem, ficaremos 
confusos em meio a tantas variáveis que os influenciam, de sorte que será 
impossível dizer quem está certo. Sempre se poderá dizer que os efeitos 
comportamentais, são dependentes da aprendizagem anterior ou então da 
influência das pressões das massas, sendo as pessoas meros receptáculos 
dessas influências. Como explicar isto cientificamente? Necessitaríamos de uma 
circunstância em que não houvesse aprendizagem anterior, provocássemos uma 
aprendizagem e em seguida analisássemos os efeitos das influências dos outros 
sobre o comportamento. 
 11 
Pois bem, em um experimento clássico realizado por Sherif (1966) na 
década de 30 contribuiu para a discussão propondo o seguinte: 
a – Qualquer pessoa colocada em um ambiente escuro, com uma luz 
acendendo e apagando intermitentemente percebe essa luz que de fato está 
parada, pregada na parede, como se movendo, acendendo ora em um ponto, ora 
em outro da sala. Isto é virtual, porém cada um vê como se realmente a luz se 
deslocasse. Sabe-se também que esse deslocamento aparente que a princípio é 
aleatório, com o passar do tempo, digamos depois de 50 vezes, tende a assumir 
determinadas repetições, que uma vez estabelecidas permanecem inalteradas; 
b – Quando essa pessoa volta a uma sessão posterior, se ela já passou 
antes pela experiência, tende a repetir o esquema aprendido. Ou seja, ela percebe 
a luz como se deslocando no mesmo espaço virtual que havia determinado antes; 
Realizado o experimento, várias etapas foram cumpridas. 
1 – Primeiramente os indivíduos foram submetidos sozinhos a experiência 
até estabelecerem um padrão de resposta à luz intermitente que acendia e 
apagava e que ele via como se movimentando; 
2 – Quando já haviam aprendido um padrão de respostas, os indivíduos 
eram submetidos as mesmas experiências só que agora juntamente com outro 
que também já havia previamente aprendido um padrão de resposta similar, 
porém evidentemente, como era pessoal, distinto do seu colega; 
3 – Pedia-se agora que os dois indivíduos chegassem a um acordo sobre 
qual o padrão que existia. 
Ora, sabemos que os padrões individuais eram distintos uns dos outros. 
Quando a luz acendia e apagavacada um, a princípio, tendia a afirmar que a luz 
se deslocava de modo similar ao padrão anteriormente aprendido por ele. 
Como tinham que chegar a um acordo, com o passar do tempo eles dois 
tendiam a criar um novo padrão virtual de deslocamento da luz, que substituía os 
padrões individuais anteriormente aprendidos. Veja bem, eles não copiavam um 
do outro, e sim criavam um novo padrão, de forma inconsciente, ou seja, não se 
davam conta que estavam modificando sua percepção através da interação que 
 12 
se estabelecia; pensavam que realmente a luz agora se deslocava na forma como 
eles estavam vendo. 
Quando voltavam a ser submetidos um de cada vez a outra exposição da 
luz intermitente que acendia e apagava, eles davam como padrão de resposta 
aquele mapa que haviam criado junto com o outro sujeito do experimento, 
esquecendo a aprendizagem anteriormente estabelecida quando foram 
submetidos sozinhos à exposição da luz. 
A que conclusão se chega? Pois a de que a maneira como as pessoas 
percebem o mundo é mais resultado do processo de interação e construção 
coletiva, que de sua individualidade. Então, o comportamento não se devia nem a 
um extremo, pois se as pessoas fossem unicamente influenciadas pelos grupos, 
elas dariam as respostas que o outro queria; nem são unicamente fruto de suas 
próprias aprendizagens, pois o que antes elas tinham aprendido havia se 
modificado e tomado o lugar da imagem anteriormente estabelecida. Quer dizer, 
existia uma terceira forma de explicar o comportamento, que nem era de um lado, 
nem do outro, e sim, um processo em que tanto o indivíduo, quanto o outro, seja 
ele um grupo ou uma norma, interagem dando lugar a uma nova construção que a 
partir dali ocupará lugar privilegiado de influência comportamental. 
Como você já deve estar pensando, tudo isso se dá de forma inconsciente 
e em um processo de aprendizagem contínuo, de modo que a cada momento 
estas normas fluem, podendo se manter ou mudarem. Porém essa mudança é 
lenta, no dia a dia a gente nem nota. Nos apercebemos disso quando nos 
distanciamos de um grupo por alguma razão, uma viagem para estudar em outra 
cidade, a mudança de escola, de bairro, e depois de algum tempo, um ano ou 
dois, nos encontramos outra vez com o grupo ao qual pertencíamos. Muitas vezes 
as pessoas estão diferentes, quase como se não fossem as mesmas. Mudaram as 
regras, mudou o grupo, mudaram os indivíduos, mudou você! 
Que importância tem tido isto para o dia a dia de um psicólogo que 
trabalha em organizações? Pois muita, porque agora ele sabe que as normas 
estabelecidas na sua organização têm de fazer parte de um processo interativo 
entre a administração, os grupos e as pessoas, para poderem ser aceitas e 
 13 
incorporadas como delas, elevando a sua satisfação e o grau de 
comprometimento com as metas organizacionais. Participação e diálogo, parecem 
ser as ferramentas fundamentais para obter tais resultados. Então, como o 
psicólogo trabalha basicamente com a palavra, cabe a ele possuidor de uma visão 
sistêmica e com os conhecimentos sobre o funcionamento dos grupos, articular 
esse liame entre as diversas percepções e normas organizativas de modo a que 
as pessoas se sintam integradas no processo decisório organizacional. 
Lembra do que falávamos antes sobre a fofoca? Pois bem, espero que 
esteja mais claro agora o que queríamos dizer. As normas sociais vão sendo 
estabelecidas no dia a dia organizacional, e dependendo como sejam as relações 
com os que detêm o poder formal, essas normas podem ser de cooperação ou de 
contradição, ou muitas vezes, o que é pior, de omissão. Será isto bom para 
organização e seus membros? 
 
Poder e influência dos grupos 
Para compreender o funcionamento dos grupos é necessário entender a 
natureza da influência social. As pressões para a uniformidade se exercem 
mediante a interação social na qual os membros tentam modificar suas crenças, 
atitudes e ações mutuamente, como foi vislumbrado antes. Surgem processos 
similares sempre que um grupo tenta tomar decisão sobre metas a escolher ou 
sobre a maneira como alcançá-las. Coordenar as atividades de grupo exige que a 
conduta de cada membro se ajuste a dos outros, e se efetue a liderança mediante 
processo de influência sobre os demais. 
Conforme Moscovici (1985) 
“a maioria dos objetos sociais são ambíguos e isto é o que os 
distingue dos objetos físicos. Carecemos de critérios claros e 
precisos para julga-los. Assim, não temos critérios para avaliar a 
verdade ou o erro em matéria de opiniões políticas ou religiosas, 
valores e normas culturais, e símbolos em geral. Ante tais objetos, 
os indivíduos são presa da incerteza e não sabem que juízo preciso 
fazer sobre eles. No entanto, necessitam de um. A fim de reduzir 
 14 
essa incerteza, uns se apoiam sobre o julgamento dos outros e 
formam uma norma comum que decide, de maneira arbitrária, o que 
é verdadeiro ou falso. Se supõe que esta norma representa a 
realidade. Como resultado disto, a norma estabelecida em comum 
adquire força de lei para cada indivíduo. Os indivíduos se 
conformam a ela e já não vêem as coisas através dos seus próprios 
olhos, e sim através dos olhos do grupo” (pág. 29). 
Quer dizer que os grupos tendem a se ajustar entre seus membros 
influenciando-se mutuamente para alcançar os seus fins. Você provavelmente já 
experimentou este processo muitas vezes e se agora relembrar alguns momentos 
de trabalho com outros companheiros verá que em um primeiro momento existe 
uma certa necessidade de definição do que vai ser feito. Alguns não conseguem 
passar dessa fase, já outros se encontram e rapidamente se organizam cuidando 
de distribuir tarefas e realizar o que é necessário para alcançar os objetivos 
propostos. As vezes surge um que tenta organizar tudo muito ligeiro, outras vezes 
se faz a coisa de forma mais conversada. 
Fundamentalmente, existe um jogo de papéis que podem ser 
influenciados tanto pelos traços de personalidade quanto pelo tipo de tarefa a ser 
cumprido. Isto nos leva a que uma pessoa tenha influência sobre outra se algum 
comportamento dela gera uma mudança no comportamento da outra. Agora, para 
especificar as propriedades do indivíduo que podem servir como recursos de 
poder em um determinado grupo é importante saber quais são as motivações dos 
membros do grupo. Daí decorre que pesquisas sobre as expectativas dos 
membros de uma organização são importantes fontes de conhecimento para 
conseguir a dinâmica necessária a um bom funcionamento de grupo ou de equipe 
de trabalho. A correta percepção sobre as aspirações dos outros pode levar a 
condutas que repercutem positivamente na consecução dos objetivos 
organizacionais, porque nesses casos geram também realização de objetivos 
individuais, havendo uma conjugação de esforços que pode ser muito benéfica 
para todos. 
 15 
Entretanto, sempre haverá uma dinâmica própria do poder que é a 
contradição entre a mudança e a resistência à mudança. Em uma relação 
dialética, geralmente as mudanças encontram reações nos membros dos grupos. 
E é necessário saber lidar com elas. A resistência será tanto maior quanto for a 
diferença de informação que existir entre os membros do grupo; quanto menor for 
a ameaça à sobrevivência do grupo e mais fácil se dará quando os objetivos 
individuais se realizem através do grupo. Existem fortes correlações entre coesão 
e poder do grupo. Quanto mais coeso é um grupo, mais poder ele exercerá sobre 
os demais e maior será a resistência interna às mudanças no próprio grupo. Por 
isto, podemos falar de grupos majoritários e grupos minoritários e sua relação de 
poder. 
Os grupos majoritários são considerados aquelesque representam o 
poder formal, instituído ou da maioria, mesmo que muitas vezes não guardem 
relação com o número de pessoas que os compõem. Por exemplo, quando 
falamos que as mulheres formam uma minoria, estamos nos referindo a que elas 
formam uma minoria em relação ao poder social, mesmo sendo maioria 
populacional. O mesmo ocorre com outros segmentos sociais, e é interessante 
salientar que uma pessoa pode participar de vários grupos com posições 
diferentes. Pode participar de um grupo na posição majoritária e em outro na 
posição minoritária. 
Nas organizações também acontece algo semelhante. Grupos que são 
minoritários em um determinado momento, em outro passam a exercer o poder. 
Uma das características dos grupos em relação ao poder, é que ele é exercido de 
forma desigual entre os seus membros. Vai existir um núcleo central que detém 
maior poder, que vai se diluindo a medida que se afasta desse núcleo. Quanto 
mais central, mais identificado com o grupo, e mais resistente às mudanças. 
Essas discrepâncias de poder e consequentemente de influência nos grupos e nos 
indivíduos geram divisões, rachas, que tendem a ir se transformando ao longo do 
tempo e que podem gerar a constituição de novos grupos, muitas vezes 
antagônicos, ou então modificações na própria estrutura de poder do grupo. 
 16 
Quanto mais periférico o indivíduo, mais facilidade ele tem em mudar de 
comportamento em relação ao grupo ou ao poder exercido pelo grupo. Em 
conseqüência, o seu poder de influência é pequeno. No entanto, ele pode servir 
de aliado a outros inconformados para pressionar mudanças na estrutura de 
poder. Esse movimento muitas vezes deságua na ruptura do grupo, ou na 
modificação do poder antigo, cujos membros que permanecem no grupo, passam 
agora a representar o que chamamos de grupo minoritário e começa tudo outra 
vez. Todos já assistimos a isso, e vamos assistir sempre. Se olharmos a política e 
os comportamentos dos políticos, veremos que aulas práticas eles nos dão sobre 
essas relações de poder. Às vezes, nas organizações, por não haver mudança na 
estrutura de poder, elas morrem, quebram, entram em falência. Essa dinâmica é 
fundamental, tanto para preservar a democracia política, quanto para garantir a 
flexibilidade necessária a sobrevivência das organizações. 
A comparação entre grupos foi estudada e desenvolvida teoricamente por 
Tajfel (1981) a partir do paradigma do grupo mínimo, permitindo concluir que a 
formação do grupo e da conduta intergrupal se desenvolve como resultado do 
processo de categorização social. Foi demonstrado que toda interação intergrupal 
se baseia na valorização negativa do exogrupo frente a uma valorização positiva 
do endogrupo, mesmo quando não existe nenhum determinante externo para tal. 
Escolhidos, aleatoriamente, dois grupos, pares e impares de uma classe, por 
exemplo, os membros do primeiro tendem a se sentir diferentes dos do outro 
grupo! Desta forma, a identidade social de cada indivíduo é formada a partir dos 
seus grupos de referência e cada um se comporta de acordo com essas normas e 
expectativas, introjetadas pelos grupos de referência. Ou seja, quando se diz que 
a família é a base da formação das pessoas, está se confirmando o que foi 
demonstrado e estudado por Tajfel. 
Quando analisamos os conflitos entre grupos ou entre nações, esse 
conceitos podem ser de grande ajuda. Um dos possíveis motivos para que o Brasil 
continue inteiro, sem guerras separatistas, possivelmente reside no fato de sermos 
uma mistura de raças e etnias, falarmos o mesmo idioma, sermos religiosos, mas 
não dogmáticos e constituirmos uma nação única, embora tudo isto deva ser 
 17 
matizado. Se formos analisar minuciosamente veremos que existem mais de 100 
idiomas, várias nações e etnias variadas. Entretanto, aqui o que importa é que de 
modo global, nosso grupo de referência enquanto país é de uma grande 
homogeneidade. 
Nas organizações, devemos ter em mente esses fatores quando formos 
instados a introduzir modificações em procedimentos de desenvolvimento 
organizacional. Cuidar do todo e saber que os diversos grupos podem estar 
enfrentados ou trabalhar a favor de um mesmo projeto é de fundamental 
importância na hora de planejar mudanças organizacionais. As diversas equipes 
formam um conjunto, mas podem ser competitivas e destrutivas umas com as 
outras. O psicólogo organizacional deve estar atento para evitar rupturas 
desnecessárias. 
 
Motivação e expectativas do grupo 
Muitos experimentos já foram realizados mostrando como somos 
influenciados pelos outros. Destacamos, por haver marcado uma etapa no 
pensamento organizacional, um que foi levado a cabo em uma fábrica da Western 
Eletric Company, nos Estados Unidos, por um Professor da universidade de 
Havard, Elton Mayo, e que ficou conhecido como a experiência de Hawthorne, 
transformando-se em um estudo clássico da área. 
Este trabalho foi constituído por uma série de pesquisas, entre os anos de 
1927 a 1933, em que se procurou estudar em princípio, os efeitos da iluminação 
em trabalhadoras de uma linha de montagem de relês, sob condições controladas. 
Queria se verificar a influência da luminosidade na produtividade delas. Partia-se 
do princípio que deveria haver um ponto ótimo de iluminação que permitiria às 
mulheres trabalharem com melhor disposição, posto que se cansariam menos e 
enxergariam melhor as pequenas peças de que se compunham os relês. 
O interessante é que este estudo fracassou, porque independentemente 
da quantidade de luz aportada, as mulheres sempre produziam mais. Ou seja, era 
esperado que a produtividade variasse de acordo com as condições de 
luminosidade, quando variasse a luminosidade a partir de um determinado ponto, 
 18 
para mais ou para menos, a produtividade deveria acompanhar a diferença da 
iluminação. 
Nesse momento importa a genialidade dos pesquisadores, que não 
conformados com os resultados, buscaram as respostas para esse fenômeno. De 
pronto foi descartada a primeira hipótese, a de que a luz tinha um efeito sobre a 
produção! Deveria haver outra variável que estivesse causando o aumento da 
produtividade. É aí que está a riqueza da pesquisa. Foi entendido que a produção 
aumentava não devido a fatores físicos como a luminosidade, mas sim por fatores 
psicológicos, como a própria presença dos investigadores e pelo interesse que os 
trabalhadores demonstravam por estarem participando de uma pesquisa. Não se 
sentiam apenas como trabalhadoras comuns, mas como pessoas que estavam 
ajudando pesquisadores da universidade a descobrir coisas novas. 
Então, uma nova pesquisa foi estruturada para verificar se realmente isto 
era verdadeiro, ou seja, se as condições psicológicas, as expectativas das 
trabalhadoras influenciavam de fato na produtividade. Para realizar a pesquisa, foi 
criada uma réplica das condições que havia na esteira de montagem, e escolhidas 
ao acaso 5 moças para participar da experiência. Nesta nova sala havia um 
controle da luminosidade e os pesquisadores podiam contar as peças que cada 
moça produzia. Introduziram certos melhoramentos nas condições funcionais, 
como períodos de descanso, menos horas de trabalho por dia, lanches etc. O 
resultado foi um aumento tanto na produtividade, quanto na satisfação das 
trabalhadoras com respeito ao trabalho. Outra vez, foi surpreendente para os 
pesquisadores que, quando em uma determinada etapa da pesquisa, 
suspenderam todas as melhorias anteriormente introduzidas, as trabalhadoras 
continuaram satisfeitas e aumentando a produtividade. A atitude das trabalhadoras 
com relação as suas tarefas e a atenção que recebiam dos supervisores e dos 
pesquisadores eram, pelomenos tão importantes quanto as condições materiais 
de melhoria do trabalho. 
Como estavam em um ambiente no qual a pesquisa era entendida, esse 
evento gerou um conjunto posterior de experimentos que durou 6 anos, e que 
redundou na criação de uma escola teórica de administração que até hoje 
 19 
influencia o modo como se gerencia, trata-se especificamente da Escola das 
Relações Humanas. 
A pesquisa evidenciou que a mudança comportamental foi provocada pelo 
sentimento e não pela luz. O fato de sentir-se parte importante de um processo, 
poder construir um grupo com quem se compartilhava trabalho assim como 
objetivos comuns, gerou o dinamismo que desaguou no aumento da 
produtividade. Está claro que a esteira de montagem foi desfeita e criados grupos 
de trabalho pequenos, mudaram as condições ambientais e sociais, foram 
introduzidos lanches, clubes de recreação, proporcionadas condições para que os 
trabalhadores interagissem entre si, enfim, tudo isso que hoje alguns ainda 
apresentam com ares de modernidade, vem dali, de uma fábrica nos anos 20-30 
do século passado. 
Foi a descoberta prática do quanto variáveis psicológicas podiam 
influenciar na produtividade. O sentimento de pertença, de ser importante, de ter 
um grupo de amigos com objetivos comuns, é provavelmente o conjunto de 
variáveis que pode influenciar definitivamente entre o êxito ou o fracasso de um 
empreendimento. E isso deve ser levado em conta na hora de administrar 
pessoas. 
Outro aspecto que merece a pena chamar a atenção é o que trata da 
possibilidade de realizar pesquisas aplicadas nas organizações. Aqui no Brasil 
existe pouca tradição nesse sentido, é uma pena porque sem pesquisas ficamos 
na dependência do achismo daqueles que mais poder detém no momento. 
 
Comunicação grupal 
A comunicação não é uma tarefa fácil, mesmo sob as melhores condições. 
Nossa capacidade de nos relacionarmos com os demais e de trabalhar de forma 
eficaz com os outros depende em grande medida de nossas habilidades de 
comunicação. No terreno dos grupos isto se complica mais ainda dado o número e 
variações de interrelações que se estabelecem. A comunicação é entendida como 
o processo pelo qual as pessoas criam e enviam mensagens que são recebidas, 
interpretadas e respondidas por outras pessoas. O propósito desse processo é 
 20 
desenvolver significados que seriam compartilhados por membros do grupo. O 
processo de comunicação consta dos seguintes elementos: emissor, receptor, 
mensagem e codificação. 
Como somos seres interativos, conforme vimos acima, interferimos e 
criamos nossa realidade ao mesmo tempo em que captamos por nossos sentidos 
o que vem do exterior. O processo de comunicação passa por esse entendimento, 
de forma que a comunicação não é pura, no sentido de que ela sai do emissor e 
chega ao receptor da mesma forma. Na verdade, ela é reinterpretada por cada um 
dos receptores. Um teste simples pode aclarar esta questão. Quando estudamos 
em conjunto, lemos objetivamente o mesmo texto, entretanto você deve estar bem 
lembrado das numerosas discussões sobre se o autor disse isto ou aquilo. Ou 
seja, mesmo com uma fonte escrita, a possibilidade de que a comunicação seja 
reinterpretada é muito elevada. Imagine o que ocorre em nosso cotidiano, quando 
além da comunicação oral, incluímos a corporal, as emoções, o tom da voz, o 
poder e toda a sutileza de um idioma! 
Um dos aspectos que mais deveria ser cuidado nas organizações seria o 
das comunicações entre as pessoas, as equipes, os grupos. Entretanto, 
freqüentemente é muito descuidado, gerando como conseqüências fortes 
resistências, conflitos e muitas vezes prejuízos que poderiam ser evitados. Nesse 
sentido, foram estudas as diversas redes de comunicação, de forma a sabermos 
que devemos cuidar do modo como dispomos as pessoas, por exemplo, quando 
queremos que elas participem mais ou menos em uma discussão. Uma 
comunicação mais franca e aberta, deve se dar sempre em condições em que as 
pessoas no grupo possam todas se olhar face a face. Mesas de reunião em linhas 
paralelas significa que o diretor da reunião pouca opinião deseja de seus colegas, 
está mais interessado em passar a informação do que em recebê-la. O problema é 
que geralmente não se tem a certeza de que foi bem entendido e depois advém 
comportamento inesperado. 
Por outro lado, novas formas de comunicação estão na ordem do dia. Os 
membros dos grupos não precisam estar presentes para realizar as tarefas, 
compartilhar informações ou socializar-se. Portanto, surgiram novas formas de 
 21 
grupalidade que podem ser as equipes virtuais nas organizações e os grupos de 
apoio social na internet. Tecnologias da comunicação como videoconferência, fax, 
escaner, bases de dados de informação, correio eletrônico, internet, estão 
permitindo formar equipes virtuais nas organizações que separados temporal e 
espacialmente, fazem com que seus membros colaborem e compartilhem 
conhecimentos de forma mais rápida apesar da distância, do tempo e dos limites 
organizacionais. Um exemplo é este livro que foi escrito por autores que se 
encontram distantes uns dos outros, às vezes em outros países, e nem todos se 
conhecem pessoalmente. 
 
Liderança, existe ou se cria? 
Você já deve estar se perguntando porque em um capítulo sobre grupos e 
equipes ainda não foi falado sobre liderança. Foi proposital. Em geral se associa 
grupos com liderança, e existem tratados sobre este tema para todos os gostos. O 
grande problema é que não dizem o que se fazer para liderar. É como se fosse um 
fato feito, que se desse por si só. Entendemos que o problema deve ser mais 
matizado para chegar a um entendimento razoável e aplicado aos nossos 
propósitos. 
Quando falamos em liderança nos vem à mente figuras da história ou das 
religiões que fortes influências exerceram em seus povos. Aí existem explicações 
para tudo, do mesmo modo que havia explicações contraditórias sobre se somos 
ou não influenciados pelos grupos, como visto acima. O que nos interessa chamar 
a atenção é para o cotidiano, o dia-a-dia da empresa, da organização, onde as 
relações de poder são exercidas a diário, os objetivos devem ser cumpridos e as 
metas são estabelecidas. Este é o terreno em que queremos discutir sobre 
liderança. 
Como você já percebeu, defendemos que o comportamento é resultado de 
muitas variáveis, algumas internas ao próprio indivíduo e outras externas a ele. 
Pois com a liderança se dá o mesmo, o líder é um fenômeno grupal, funcional, ele 
existe em determinada circunstância e lugar histórico e não de forma 
descontextualizada. E o líder também se dá por momentos, assim, uma pessoa 
não é líder todo o tempo. Um grande líder em casa será esposo e pai. O neto do 
 22 
escritor Jorge Amado, quando tinha 10 anos, certo dia lhe perguntou porque Jorge 
Amado também se chamava Jorge, como ele! 
Então, o líder geralmente é a pessoa que em determinadas circunstâncias 
tem a possibilidade de melhor refletir as aspirações do grupo a que pertence. Nem 
é o mais inteligente, nem o mais bonito, nem o mais radical ou conservador, na 
maioria das vezes exerce esse papel aquele que melhor síntese faz das 
aspirações do grupo. Mudando as aspirações, ou o líder muda com elas ou se 
muda o líder. Isto também a história nos conta, mas freqüentemente nos 
esquecem de lembrar, preferindo centrar as explicações nas figuras e não nos 
fatos ou nos processos. Você já reparou que a maioria dos líderes se tornou mais 
líder depois de mortos que quando estavam vivos? 
Sanchez (2002), considera que as diversas formas de conceber a 
liderança é reflexo de diferentes enfoques teóricos e metodológicos, e que sãoagrupados por ele da seguinte maneira: 
• Aqueles que se centram na figura do líder; 
• Os que consideram a análise a partir dos seguidores; 
• Os que analisam a interação entre líderes e seguidores; 
• Os que ressaltam o papel da situação; 
• Os enfoques que tentam integrar todos esses aspectos (pág. 378). 
 
Portanto, em sistemas institucionais, exercer liderança significa estar 
centrado nos grupos, podendo ou não possuir cargos ou apoio institucional. É o 
processo, a maneira de lidar com as pessoas, a capacidade de enfrentar 
obstáculos para defender os interesses do grupo ou a capacidade de correr riscos 
para cumprir metas, o que faz um líder. Quer dizer, estamos considerando que 
liderar é resultado de um processo interativo entre pessoas que têm aspirações e 
que devem ser cumpridas em um determinado espaço institucional. Saber 
conjugar os objetivos e aspirações dos que estão envolvidos nesse processo, com 
as metas e os objetivos organizacionais é o desafio de liderança que se coloca 
àquele que de alguma maneira representa o poder instituído. 
 
 23 
 
Equipes de trabalho 
 
Ao longo deste capítulo tem sido apresentado o que são os grupos, a 
influência que exercem sobre o comportamento dos seus membros e algumas 
características da dinâmica do seu funcionamento. Ao falar dos grupos nas 
organizações foi dito que podem afetar os resultados do desempenho dos seus 
membros, portanto, no funcionamento da organização. Tomando como base os 
mesmos princípios que orientam a vida e o funcionamento dos grupos, um tipo 
específico de grupo será focalizado nesta parte do capítulo: as equipes de 
trabalho. 
Para quem percorre os cenários organizacionais é evidente que a adoção 
de equipes de trabalho, também chamados de grupos de trabalho, círculos de 
qualidade, comitês de gestão, ou simplesmente times, tem se incrementado nos 
últimos anos. Este incremento responde, em última instância, à procura de 
mecanismos que favoreçam a eficácia do desempenho dos indivíduos, portanto 
das organizações. 
Embora exista grande confusão em relação às denominações 
encontradas, maior precisão pode ser conseguida a partir da adoção de uma 
definição precisa do que são as equipes de trabalho, assim como da descrição 
das suas características e funcionamento. 
 
Definição e características 
A definição de equipes de trabalho não é única e podem ser encontradas 
divergências dependendo do aspecto enfatizado pelos autores interessados no 
seu estudo. Assim, Arrow e McGrath (1995) definem o grupo de trabalho como um 
padrão complexo de relações dinâmicas entre um conjunto de pessoas 
(membros), que utilizam uma determinada tecnologia para atingir propósitos 
comuns. Nesta definição, os autores apontam a existência de três elementos 
constitutivos: os membros, o propósito ou objetivo e a tecnologia. Esta última 
compreendida como as ferramentas e procedimentos utilizados para a efetiva 
realização do trabalho. Guzzo e Dickson (1996), por sua vez, definem grupo de 
 24 
trabalho como indivíduos que se percebem e são percebidos pelos outros como 
uma entidade social, interdependentes por causa das tarefas que desempenham, 
e inseridos num sistema social maior, a organização, que é afetada pelo 
desempenho do grupo. Conforme o leitor pode observar, esta definição não 
prioriza os propósitos, mecanismos ou produtos do trabalho da equipe, mas os 
indivíduos que as integram. A ênfase recai principalmente nas relações internas 
mantidas entre eles, assim como com o meio externo ao qual pertencem. 
 West Borrill e Unsworth (1998) definem o grupo de trabalho como uma 
entidade social, inserida no contexto organizacional, desempenhando tarefas que 
tanto contribuem para que o objetivo da organização seja atingido, como afetam 
outros indivíduos dentro e fora da organização. Segundo estes autores, os 
membros desta entidade social, são interdependentes entre si para a execução 
das tarefas e são identificados como grupo dentro e fora da organização. Esta 
definição, portanto, incorpora alguns dos aspectos apontados pelas duas 
anteriores. 
Machado (1998), uma das poucas autoras, no Brasil, a investigar 
empiricamente o desempenho dos grupos de trabalho, os define como: 
Um sistema de relações dinâmicas e complexas entre um conjunto de 
pessoas, que se identificam a si próprias e são identificadas por outras 
pessoas dentro da organização como membros de um grupo relativamente 
estável, que interagem e compartilham técnicas, regras, procedimentos e 
responsabilidades, utilizadas para desempenhar tarefas e atividades com a 
finalidade de atingir objetivos mútuos. (p.7). 
 25 
A definição dada por esta autora congrega os pontos principais adotados 
pelos autores anteriormente citados, como também ressalta que o grupo de 
trabalho não é caracterizado por se tratar de um conjunto de pessoas mais pela 
dinamicidade presente nas relações mantidas entre eles assim como na execução 
das tarefas, que estão orientadas para a consecução de um objetivo determinado. 
Desta forma, destaca a importância dos elementos constitutivos do grupo de 
trabalho, a saber: membros, tecnologia e objetivos. 
 A partir das definições apresentadas, o leitor pode estar se perguntando se 
os termos grupo e equipe de trabalho são sinônimos quando usados para 
descrever unidades de trabalho inseridas no seio da organização. Pois bem, 
apesar de guardarem semelhanças, trata-se realmente de estruturas diferentes 
pelo que a seguir tais diferenças serão enfatizadas. 
 Greenberg e Baron (1995) destacam que parte da confusão é decorrente do 
uso corriqueiro da palavra time ou equipe quando a estrutura apontada nem 
sempre responde as características que uma equipe deveria ter. Com certa 
freqüência a palavra equipe é usada para definir conjuntos de pessoas que 
trabalham num mesmo departamento ou seção, sendo que elas nem sempre têm 
um objetivo comum, claramente especificado. Por exemplo, no caso de 
funcionários do departamento financeiro de uma empresa, embora o objetivo de 
trabalho de todos eles seja cuidar das finanças da empresa, cada empregado 
funciona como uma unidade mais ou menos independente. Constituir-se-iam uma 
equipe de trabalho no momento em que, alguns deles, fossem chamados a juntar 
os seus esforços, interagirem e relacionarem-se com a finalidade de atingir um 
objetivo específico como traçar um plano de trabalho que permitisse à empresa 
alcançar novos mercados. Assim, os autores apontam o primeiro aspecto que 
diferencia grupos de equipes. Nos grupos, a realização do trabalho depende 
fundamentalmente do esforço individual, enquanto que na equipe, depende tanto 
do esforço individual como do esforço conjunto. 
 Uma segunda diferença diz respeito à responsabilidade em quem recai a 
realização do trabalho. Embora, em determinadas circunstâncias, os membros do 
grupo possam fazer um esforço conjunto para atingir determinados objetivos, a 
 26 
responsabilidade pelos resultados obtidos é individual. Portanto, cada empregado 
se responsabiliza apenas pelos seus resultados. No caso das equipes de trabalho, 
a responsabilidade pelo resultado final é compartilhada, seja em maior ou menor 
grau. A vitória no campeonato é uma responsabilidade da equipe brasileira, e de 
todos seus membros é cobrada, ainda que contribuições diferenciadas possam ser 
identificadas como a do goleiro ou a do treinador. 
 Em terceiro lugar, as equipes de trabalho se caracterizam por ter um 
objetivo de trabalho compartilhado. Ainda que cada membro possa ter metas 
específicas que devam ser atingidas, haverá um objetivo global, da equipe, que é 
a razão pela qual foi criada e que é compartilhado por todos. A relação entreo 
esforço individual e o objetivo geral é mais próxima do que nos grupos, pelo que 
exige um certo grau de comprometimento no sentido de direcionar o esforço à sua 
consecução. No caso dos grupos, os objetivos são distantes e vagos pelo que não 
se observa, de maneira clara, o comprometimento dos membros com eles. 
 Por último, Greenber e Baron (1995) afirmam que os grupos se diferenciam 
das equipes na relação que mantêm com a empresa. Os objetivos de trabalho que 
devem ser atingidos pelos membros do grupo, por exemplo os funcionários do 
departamento financeiro, são definidos pela organização que também estabelece 
os passos a serem seguidos, as atribuições individuais e as normas que regem 
comportamentos e desempenhos. No caso das equipes de trabalho, por exemplo 
uma equipe de pesquisa, se bem o objetivo geral seria definido pela organização, 
certamente os membros teriam mais flexibilidade na tomada de decisões e no 
estabelecimento de mecanismos de ação a ser implementados para atingir o 
objetivo trazendo como resultado, não apenas o sucesso na tarefa mas reações 
afetivas positivas dos seus membros. Desta forma, é possível afirmar que as 
equipes de trabalho são, por natureza, células semi-autônomas ou autônomas. 
 Outros autores interessados no estabelecimento de diferenças entre grupos 
e equipes de trabalho são González, Silva e Cornejo (1996). Estes autores 
manifestam que elas (as diferenças) são claras pois enquanto os grupos se 
caracterizam por: a) ter um líder claramente designado por um elemento externo 
perante o qual responde pelo grupo, b) trabalhar em prol do objetivo da 
 27 
organização, c) enfatizar em aspectos individuais para o desempenho, definição 
de responsabilidades e estabelecimento de recompensas, e, d) ter a sua 
efetividade evidenciada a partir da influência que exercem sobre outros membros 
ou grupos da organização, as equipes se caracterizam por: a) compartilhar as 
responsabilidades que não recaem apenas sobre o líder, b) trabalhar em prol de 
um projeto específico e próprio, c) enfatizar no esforço conjunto tanto para o 
desempenho como para recompensas e responsabilidades, e, d) ter a sua 
efetividade evidenciada a partir dos produtos da equipe. 
 A partir das contribuições oferecidas por Greenberg e Baron (1995) e 
González e cols. (1996) é pertinente concluir que equipes e grupos de trabalho 
constituem duas estruturas de desempenho diferentes. Contudo, dada a 
freqüência com que estas denominações são empregadas de maneira alternada, 
desconhecendo as peculiaridades que caracterizam às equipes de trabalho, 
divergências podem ser encontradas entre autores interessados no seu estudo 
assim como entre gerentes ou administradores que adotam estas denominações 
com o objetivo de nomear as unidades de desempenho que comandam. 
 O gráfico a seguir resume as contribuições realizadas pelos autores citados, 
quanto à diferenciação entre equipes e grupos, nas organizações. 
 
Grupos Equipes 
º Esforço individual 
º Responsabilidade por 
resultados individuais 
º Objetivo de trabalho 
individual 
º Unidades de trabalho 
dependentes 
º Esforço coletivo 
º Responsabilidade 
compartilhada pelos resultados 
globais 
º Objetivo de trabalho 
compartilhado 
º Unidades de trabalho semi 
autônomas ou autônomas 
 
Figura 1 : Características diferenciais de grupos e equipes de trabalho. 
 
Uma vez tendo identificado as principais características que diferenciam 
equipes de grupos, quando ambos estão presentes no cenário organizacional, 
cabe agora especificar alguns tipos de equipes. 
 28 
 
Tipos de equipes 
 Quando o objetivo é identificar os tipos de equipes de trabalho, há grande 
dificuldade para oferecer ao leitor uma classificação única. Esta dificuldade é 
decorrente da diversidade de propostas que podem ser encontradas na literatura 
da área, associada ao fato já comentado, que é a utilização da denominação 
equipes para unidades de desempenho cujas características nem sempre 
respondem às de uma equipe. Portanto, pode se afirmar que as classificações são 
diversas e o consenso a este respeito ainda não tem sido atingido. Tais 
classificações diferem a partir do ponto enfatizado pelo autor, e podem ser 
encontradas classificações realizadas com base no tempo de duração, missão ou 
natureza da atividade, organização dos seus elementos, finalidade das tarefas da 
equipe, só para citar alguns exemplos. 
 Se o ponto enfatizado é o tempo de duração, então a classificação é de 
equipes permanentes e temporárias (Bcuhcanan & Huczynski, 1985). No cenário 
organizacional, podem ser identificadas equipes de trabalho que são criadas para 
atingir um objetivo específico como, por exemplo, a criação de uma nome para 
uma novo produto que será divulgado por meio de uma campanha publicitária. 
Uma vez cumprida a tarefa (criado nome) a equipe se desfaz. Há também as 
esquipes que existem de maneira permanente e nem por isso deixam de ser 
consideradas equipes. Por exemplo, a equipe de trabalho que, fazendo parte do 
dentro do departamento de atendimento ao cliente, deve monitorar a satisfação 
dos consumidores com os novos produtos. Se permanentemente são lançados 
novos produtos, então a necessidade de realização desta tarefa também será 
permanente. 
 Se o aspecto enfatizado nas equipes é a sua missão, então a tipologia 
resultante contempla as chamadas equipes de trabalho, cujo objetivo é executar 
tarefas que devem ser realizadas para permitir a efetividade da organização, e as 
equipes de desenvolvimento criadas com o objetivo de incrementar a efetividade 
dos processos organizacionais (Ivancevich & Matteson, 1999). 
 29 
Se a classificação é realizada de acordo com o elemento da estrutura da 
equipe que é priorizado, então os tipos resultantes são: grupos força-tarefa, 
equipes propriamente ditas e tripulação (Arrow & McGrath, 1995). Os elementos 
aos quais Joseph McGrath, autor desta proposta, se refere, e já apontados na 
definição de equipes de trabalho, são: a) o projeto ou objetivo a ser alcançado 
pela equipe, b) os membros que a compõem e c) a tecnologia ou formas de 
desempenho das tarefas associadas às ferramentas utilizadas. Nos grupos força 
tarefa, o elemento priorizado é objetivo a ser alcançado, como por exemplo apagar 
um incêndio. Quando o objetivo é atingido, a equipe se desfaz. Neste tipo de 
grupo é enfatizado o cumprimento da tarefa antes que a sobrevivência da equipe. 
Nas equipes propriamente ditas, o elemento mais importante são os indivíduos e 
as suas relações interpessoais positivas, consideradas fundamentais para o 
sucesso da tarefa. Um segundo elemento de importância é a tecnologia traduzida 
nos conhecimentos ou habilidades específicas dos membros. Neste tipo de equipe 
a sobrevivência, como unidade de desempenho, é um indicador de efetividade que 
somente é alcançada a partir de interações bem sucedidas, como no caso de um 
time de futebol. Finalmente, nas tripulações, o elemento mais importante é o 
objetivo e em segundo lugar a tecnologia que é considerada complexa. O exemplo 
característico deste tipo de grupo é a tripulação de um avião onde a escolha dos 
membros é realizada com base no seu domínio de determinada tecnologia que, no 
exemplo colocado, pode ser um bombardeiro ou um avião de carga. 
 As classificações apresentadas não são as únicas e o leitor interessado 
certamente poderá encontrar outras. Contudo, o objetivo perseguido neste 
capítulo é mostrar a diversidade que caracteriza este campo do conhecimento 
que, por ser ainda novo e em construção, oferece um amplo leque de opções 
algumas das quais se estendem para além dos limites da definição de equipes de 
trabalhoadotada. Por esta razão é recomendável utilizar a definição como o fiel 
que permitirá verificar se as classificações oferecidas se referem a equipes ou 
englobam também grupos de trabalho ou ainda outras unidades de desempenho. 
Uma vez tendo destacado as possíveis classificações de equipes de 
trabalho, a seguir são apresentadas as suas fases do se desenvolvimento, que 
 30 
vão desde a sua formação até o seu pleno funcionamento ou, se for o caso, a sua 
extinção. 
 
Estágios de desenvolvimento das equipes de trabalho 
 As equipes de trabalho, após o seu nascimento ou formação, passam por 
diferentes fases até atingir o estágio em que o desempenho das tarefas é 
favorecido. Estas fases não são uma peculiaridade das equipes de trabalho. São 
fases do desenvolvimento na vida dos grupos e como as equipes constituem um 
tipo específico de grupo, passam também por elas. De maneira adicional cabe 
destacar que nem todas essas etapas são seqüenciais e pode ocorrer de voltar de 
uma etapa para a anterior antes do que ir para a seguinte. Isto pode ser 
conseqüência de mudanças ou pressões vindas do meio externo. Também é 
possível que uma equipe nunca atinja o estágio final ou até faça o possível para 
não atingi-lo. Ainda assim, algumas fases do desenvolvimento das equipes são 
claramente apontadas por diversos autores (Bcuhcanan & Huczynski, 1985; 
Greenberg & Baron, 1995; Ivancevich & Matteson, 1999; Tosi, Rizzo & Carroll, 
1994) pelo que serão brevemente descritas a seguir. A importância de identificar 
essas fases é reconhecer que certos períodos de turbulência fazem parte do 
processo de desenvolvimento da equipe, pelo que é necessário saber em que 
momento é prudente uma intervenção externa. 
Formação: Quando os membros da equipe iniciam os contatos com vistas à 
realização do trabalho, começa um processo de descobrimento do outro, mesmo 
que esse “outro” seja um colega de trabalho já conhecido. Nesta fase, os 
indivíduos procuram identificar quem é o outro e em que ele pode contribuir para 
atingir o objetivo estabelecido para a equipe. É neste momento que inclusive o 
objetivo da equipe, usualmente definido de maneira prévia pela organização, será 
mais bem delimitado. As regras do jogo também serão definidas, tanto em termos 
de desempenho quanto de comportamentos sociais, como por exemplo concordar 
em se reunir duas vezes por semana para checar os avanços e/ou dificuldades 
encontradas por cada membro em relação à tarefa e não chegar atrasado mais do 
que cinco minutos do horário combinado. Freqüentemente esta fase se caracteriza 
 31 
pela incerteza, tanto sobre regras, normas, procedimentos como sobre 
comportamentos, responsabilidades e papéis de cada membro, pois nada ainda 
está bem definido. Tende a ser mais conturbada quanto mais diferenças existirem 
entre os membros (por exemplo grupos multi-culturais) e finaliza quando os 
indivíduos passam a se reconhecer como membros da equipe. 
Conflito: Uma vez identificados os membros da equipe, dá-se inicio a um 
processo de ajuste ou negociação. Ajuste no sentido de estabelecer o que será 
realizado, por quem e de qual maneira. Negociação, porque os membros da 
equipe podem não concordar com as decisões que os atingem e, neste momento, 
tentarão redefinir as regras. Se lideranças formais não foram estabelecidas pela 
organização é nesta fase que elas começam a se perfilar e pode ocorrer que dois 
membros entrem em pugna pelo controle do grupo. O poder do grupo começa a 
ser dividido e disputado entre os membros, com base nas vantagens que cada um 
considera ser a sua arma. Contudo, ainda que havendo conflito, nem sempre esta 
fase é vivida da forma aqui retratada: como uma guerra. As negociações podem 
ocorrer de maneira menos acalorada embora certa discordância entre os membros 
seja esperada. O estilo de negociação vai depender do estilo pessoal dos 
membros que compõem a equipe assim como das regras gerais da empresa às 
quais estão submetidos. Nesta fase é importante saber lidar com o conflito antes 
do que tentar eliminá-lo, pois ele faz parte do processo de formação e 
estruturação da equipe. 
Normatização: Se o conflito é a característica da fase anterior, a coesão e 
identificação dos membros da equipe, são características desta. Relações mais 
próximas entre os membros, sentimentos e percepções compartilhadas 
freqüentemente surgem nesta fase. A troca de informações tende a ser mais 
aberta e espontânea havendo maior tolerância face às divergências. Pode 
também ser identificada nesta fase uma concordância explícita com as metas e 
objetivos da equipe. As lideranças, tendo sido aceitas pelos membros, definem, 
junto com eles, os papéis, tarefas e responsabilidades de cada um, assim como as 
normas de desempenho que favorecem a consecução dos objetivos da equipe. 
 32 
Esta fase conclui quando há aceitação das normas de comportamento assim 
como dos procedimentos que irão pautar as tarefas a ser cumpridas. 
Desempenho: O quarto estágio no desenvolvimento da equipe constitui a 
execução das atividades. É o trem andando a todo vapor. Uma vez tendo sido 
aceitadas as normas de comportamento e desempenho, as metas a serem 
atingidas e o comando das lideranças, toda a energia do grupo está voltada para a 
realização das tarefas. Pode se dizer que é a fase da produtividade embora nem 
sempre se espere que ela ocorra em níveis constantes. Dependendo da tarefa, 
algumas equipes irão se aprimorar no seu desempenho pelo que poderá haver um 
incremento dos níveis de produtividade. 
Desintegração: A última fase no processo de desenvolvimento dos grupos, 
portanto das equipes de trabalho, é a desintegração. Esta fase ocorre quando os 
objetivos que levaram à criação da equipe são atingidos e não há mais razão para 
ela continuar a existir. Contudo, conforme fora mencionado, parte da efetividade 
das equipes de trabalho é a sua capacidade de sobrevivência pois a 
desintegração poderia ser um indicador de fracasso ou pelo menos de ineficácia. 
Assim, esta fase está presente apenas na vida de um tipo específico de equipes 
de trabalho: as temporárias. Já as permanentes procurarão sempre sobreviver e 
se fortalecer a partir de processos de renovação seja de metas, tecnologia ou se 
preciso da troca de alguns membros. O gráfico a seguir representa as etapas de 
evolução na formação de equipes de trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2: Etapas do desenvolvimento dos grupos e equipes de trabalho 
 
Apesar das fases de desenvolvimento apresentadas serem realmente 
identificáveis, elas não ocorrem de maneira tão “pura” como colocado aqui com o 
objetivo de permitir a visualização, por parte do leitor, dos seus aspectos 
FORMAÇÃO CONFLITO NORMATIZAÇÃO DESEMPENHO DESINTEGRAÇÃO 
 33 
característicos. Portanto, mesmo que uma equipe tenha um tempo razoável de 
existência, as regras e normas de desempenho tenham sido definidas, e esteja na 
fase de desempenho, pode estar negociando papéis e ajustando as metas aos 
recursos de que dispõe. Um líder pode ter surgido nas primeiras fases, mas uma 
vez na fase de desempenho pode ser evidenciado que as suas habilidades, 
digamos, de organizador e negociador não são mais úteis no momento da 
execução das tarefas. Portanto, estas fases aparentemente diferenciáveis, se 
organizam na forma de um processo dinâmico que passa por ajustes permanentes 
durante o tempo de existência da equipe. Apesar disso, certos comportamentos 
característicos terão maior probabilidade de ocorrer em certos momentos da vida 
da equipe, pelo que devem ser cuidadosamente observados na hora de tomar 
decisões que as atinjam. Por exemplo, trocar alguns membros durante a fase de 
desempenho pode ter como conseqüênciauma queda da produtividade em 
decorrência da necessidade de ajustes das regras de comportamento e 
desempenho. Ainda assim as fases de desenvolvimento das equipes não são os 
únicos focos de influência dos comportamentos dos seus membros. Isto porque 
elas, as equipes, como qualquer outra unidade de desempenho, estão sob o efeito 
de elementos que afetam tanto o comportamento dos seus membros como o seu 
funcionamento. Estes elementos fazem parte da estrutura das equipes pelo que a 
seguir, serão apresentados. 
 
Elementos que afetam a estrutura das equipes de trabalho 
 Ao falar sobre os elementos que afetam a estrutura das equipes de trabalho 
é necessário alertar o leitor, mais uma vez, que não se trata de características 
exclusivas das equipes. São características dos grupos, por esta razão, a leitura 
do capítulo relativo a socialização organizacional, certamente virá complementar 
as informações contidas neste. Esses elementos são: as normas, os papéis e a 
posição dos membros ou o seu “status” dentro da equipe. 
Normas: São padrões de comportamentos e desempenhos tolerados, aceitos e 
esperados, sustentados pelos membros das equipes, criados com o objetivo geral 
de regulamentar e estabelecer o que pode, ou não, ser feito. Estas normas, que 
 34 
dizem respeito aos membros das equipes, se diferenciam das regras da 
organização por ser informalmente estabelecidas. Usualmente não estão escritas 
e apesar disso os membros da equipe são capazes de identificar as mais 
relevantes. Essas normas são estabelecidas em relação a aspectos considerados 
significativos para as equipes. Assim, se a produção constitui o ponto mais 
importante, as normas principais serão a respeito da produtividade como 
diversidade de indicadores ou níveis esperados. Já se um dos aspectos mais 
importantes é a cooperação, então normas sobre esse assunto serão mais 
freqüentes. Há também outros tipos de normas que surgem espontaneamente e 
servem para estabelecer, de maneira mais evidente, quem pertence ao grupo e 
quem não. Por exemplo, qual o tipo de roupa que pode ser usada. Por fim, em 
relação às normas das equipes de trabalho pode se afirmar que cumprem com o 
objetivo específico de direcionar comportamentos e/ou desempenhos de maneira 
a tornar a convivência entre os membros mais estável e o futuro mais previsível 
em decorrência do estabelecimento das “regras do jogo”. 
Papéis: Outros elementos característicos da estrutura das equipes constituem os 
papéis atribuídos e desempenhados por seus membros. Geralmente, é na fase de 
negociação, quando os papéis a ser desempenhados por cada membro são 
estabelecidos. Atrelados a eles estão os comportamentos esperados. Se a um 
membro do grupo é atribuído o papel de negociador com o meio externo, dele será 
esperado o cumprimento de certas tarefas, como, por exemplo, representar a 
equipe num encontro com o administrador ou líder da organização. As cobranças, 
em termos de comportamentos e resultados, não estão baseadas na pessoa que 
desempenha o papel, mas no papel em si. A este respeito pode se afirmar que 
não interessa quem é negociador da equipe. O que interessa é que, seja quem for, 
cumpra com a missão estabelecida. Isto é, cumpra com as expectativas 
decorrentes do papel que desempenha. 
A atribuição de papéis nem sempre é o resultado de processos de decisão 
ou evolução da equipe. Por vezes ocorre da organização definir certas posições 
como a do líder, cujo papel de coordenador do desempenho da equipe é 
formalmente estabelecido. Neste caso, o papel não é atribuído de maneira 
 35 
espontânea. É o resultado de uma decisão institucional. Atrelado a ele estão 
certos comportamentos esperados e que também não foram delegados pelos 
membros da organização, mais que deverão ser sustentados por eles, ainda que 
seja tomando como base o poder do líder. Se o papel decorrente da posição não é 
sustentado pelos outros membros, o conflito pode surgir resultando em 
instabilidade da equipe, a ponto de culminar na troca do líder imposto ou até na 
desintegração da equipe. 
Prestigio ou Status: O terceiro e último elemento da estrutura das equipes é 
o prestigio ou status dos membros. O prestígio pode ser compreendido como o 
reconhecimento social dado a um membro ou à equipe como um todo. A 
importância deste elemento na estrutura da equipe, é a influência que o indivíduo 
ou indivíduos com prestigio podem ter no comportamento e no desempenho da 
equipe. Considerando que o prestígio é o reconhecimento de alguém, por conta de 
certas características, não pode ser imposto pela organização. O que a 
organização pode fazer é sinalizar os aspectos valorizados por ela e que tornariam 
o indivíduo merecedor de reconhecimento. Por exemplo, comportamentos como: 
comprometimento com a organização, lealdade, conhecimento, domínio de certa 
tecnologia. Contudo, são os membros da equipe de trabalho que vão decidir se 
ser leal à organização é uma característica valorizada a ponto de fazer com que 
quem a demonstra, mereça ser reconhecido ou venha a ter prestígio entre os seus 
colegas. Pode inclusive ocorrer que a lealdade, tão valorizada pela organização, 
seja motivo de desconfiança por parte dos membros de uma equipe de 
trabalhadores. Assim, o prestígio de um dos membros da equipe de trabalho pode 
trazer conseqüências tanto positivas, quanto negativas para a organização, em 
decorrência do poder que essa pessoa detém sobre os outros membros da 
equipe. As conseqüências positivas viriam a partir do alinhamento entre os 
interesses do indivíduo com prestígio e os objetivos da equipe. Já o 
desalinhamento desses objetivos poderia resultar em obstáculos ao desempenho. 
Da mesma forma como o conflito é parte das etapas do desenvolvimento da 
equipe, pelo que o mais importante é estar alerta à sua presença antes do que 
pretender eliminá-lo, a existência de um ou mais membros com maior prestigio 
 36 
entre os colegas, faz parte da vida da equipe. Ainda assim, o prestigio nas equipes 
de trabalho usualmente está dividido entre os membros. Considerando que as 
equipes de trabalho são unidades de desempenho criadas para cumprir atividades 
específicas, as pessoas escolhidas para compô-las detém algum tipo de 
conhecimento ou habilidade considerada importante para a adequada consecução 
dos objetivos da equipe. Portanto, o prestígio não é característico de apenas um 
único membro. É dividido entre aqueles que compõem a equipe. 
 Uma vez tendo compreendido as principais fases de desenvolvimento das 
equipes de trabalho assim como os elementos que afetam o comportamento dos 
seus membros, a seguir são apresentados e brevemente discutidos alguns dos 
critérios apontados por teóricos da área como indicadores da efetividade das 
equipes de trabalho. 
 
Efetividade das equipes de trabalho 
 Nadler, Hackman e Lawler (1979) destacam que a efetividade das equipes 
de trabalho pode ser compreendida a partir da observação de três critérios 
fundamentais: os resultados produtivos do trabalho em si, a satisfação dos 
membros e a sobrevivência da equipe. A relevância das propostas realizadas por 
estes autores pode ser visualizada pela influência que os critérios propostos tem 
exercido em trabalhos tanto teóricos como empíricos deste campo. Modelos 
teóricos elaborados com o objetivo de compreender o desempenho das equipes 
de trabalho os adotam como indicadores de efetividade como no caso dos 
propostos por Gladstein (1984), Sundstrom, De Meuse e Futrell (1990), além 
daquele desenvolvido pelo próprio Hackman, (1987), só para citar alguns 
exemplos. No campo das pesquisa empíricas estes indicadores também têm sido 
freqüentemente adotados e tiveram a sua validade empiricamente