Guia de Estudos da Unidade 1 - Administração da Produção

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Administração da
Produção
UNIDADE 1
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1ª UNIDADE
DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO
Apresentação
Prezado(a) Aluno(a),
A disciplina que hora você almeja aprender pretende passar uma visão de como de-
vemos administrar uma atividade produtiva que em outro determinado momento vai 
gerar algum tipo de receita a sua empresa ou empreendimento, pois você irá tender a 
vender o produto desta.
Veja que quando eu falo de produto (que é o conteúdo final de uma ação) ele pode ser 
uma peça física, ter volume, peso, cor, aroma, ou pode ser uma ação de atendimento, 
ou seja, um serviço. Logo, tanto produto quanto serviço no final será vendido, você 
receberá certa quantia financeira por isto, e isto será então sua receita.
Pois bem prezado(a) leitor(a), abordaremos ao longo destas quatro unidades temas 
da uma das mais empolgantes disciplinas contidas no curso de Administração de Em-
presas, que vai falar sobre a Administração da Produção e Operações. Será que você 
tem noção de quantas esferas de relacionamentos estão inseridas em uma operação 
simples de fabricação de um picolé, por exemplo? Pois é, você terá condições de 
perceber que sua empresa irá ter que se relacionar com fornecedores de um lado, 
clientes e distribuidores de outro. Mas será que termina por aí? Não, entre estes extre-
mos (fornecedores e clientes), você gestor da produção e de uma operação terá que 
também se relacionar com bancos, governos, colaboradores, concorrentes, socieda-
de do entorno e, depois, sócios ou acionistas. Junte isto tudo e você terá um sistema 
de produção funcionando.
Depois você verá como é fazer um projeto de um sistema de produção, do seu pro-
duto ou serviço, do seu processo. Você sabe onde nasce um produto ou serviço? Va-
mos ver juntos como controlar todo esse processo produtivo, como planejá-lo e como 
melhorá-lo, pois toda empresa só perdura no mercado que seu bem final consegue 
ainda atrair clientes e mantê-los cativados. Quais desafios a sua atividade produtiva 
terá para se manter no mercado? Você será capaz de responder no final da disciplina. 
Vamos lá!
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UNIDADE 1
Objetivo da Unidade:
Neste primeiro momento vamos tentar entender os significados conceituais que estão 
nos meandros da administração da produção e operações, pois teremos que saber 
diferenciar estes dois últimos termos. Quero passar a você como poder entender o 
papel estratégico que a produção tem dentro de uma organização. O que é objetivo 
de desempenho e como que eles estão relacionados. E como administrar estrategica-
mente uma produção e/ou uma operação de produção.
Introdução Ao Estudo da Administração da Produção – Conceitos-Chave 
Para você começar a entender como e o que é administrar uma atividade produtiva, 
gostaria de mostrar o conceito de Administração da Produção contando uma estorinha 
(com E mesmo!) que vai dar uma perfeita ideia do tema proposto que é: “O que é 
Administração da Produção?”.
Há muitos anos uma pequena empresa produzia alfinetes padronizados com três fun-
cionários. Esses funcionários recebiam um rolo de arame rígido e todos faziam as 
mesmas três atividades nessa sequência: 
1. Cortavam o arame em peças de quatro centímetros;
2. rensavam uma extremidade para moldar a cabeça do alfinete e depois;
3. Afiavam a outra extremidade.
Dessa forma eles produziam 300 alfinetes por hora, 100 alfinetes por hora cada um. 
Certo dia um deles sugeriu que ele mesmo cortaria todos os arames, passaria os 
arames cortados para um segundo funcionário que prensaria uma das extremidades 
e por sua vez passaria para o terceiro afiar a outra extremidade. Cada um faria uma 
única atividade. No início tiveram alguma dificuldade, pois um funcionário era mais 
rápido que outro e também as três atividades não eram feitas exatamente no mesmo 
tempo. Algumas vezes um deles ficava parado esperando o anterior lhe passar o pro-
duto “semielaborado”. 
Com o passar de alguns dias o primeiro funcionário passou a cortar vários arames 
numa mesma operação, o segundo desenvolveu um dispositivo que prensava mais 
de uma cabeça de alfinete simultaneamente e o terceiro se aperfeiçoou tanto em afiar 
as extremidades dos arames que todos passaram a produzir juntos 1000 alfinetes por 
hora. 
O texto acima mostra uma forma simplificada de Administração da Produção, isto é, 
aumentar a produtividade do conjunto de atividades envolvidas na fabricação, preo-
cupando-se em oferecer produtos e/ou serviços com qualidade de forma a facilitar as 
operações da área de Logística e Marketing e reduzindo seus custos.
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Se essa empresa fabricasse alfinetes de vários tamanhos, agulhas e outros produtos 
similares exigiriam um “planejamento” diferente das atividades, uma “programação” 
diária em função da demanda e um “controle” qualitativo e quantitativo dos resultados.
Desta maneira, podemos dizer que o conceito de Administração da Produção e Ope-
rações na sua forma mais ampla é o de: “A gestão da produção e operações ocupa-se 
da atividade de gerenciamento estratégico dos recursos escassos (humanos, tecno-
lógicos, de informação e outros), de sua interação e dos processos que produzem e 
entregam bens e serviços visando a atender necessidades e ou desejos de qualidade, 
tempo e custo de seus clientes. Além disso, deve também compatibilizar este objetivo 
com as necessidades de eficiência no uso dos recursos que os objetivos estratégicos 
da organização requerem”. 
Conceito Geral de Administração Da Produção E Operações 
Hoje em dia, conforme você pode perceber que o gestor da produção deve se manter 
preocupado com a gestão eficiente dos recursos (materiais, tecnológicos e humanos) 
do processo produtivo com qualidade, da gestão das demandas e das satisfações e 
da gestão estratégica dos objetivos e da organização. Entretanto, no passado não 
existiam todas estas preocupações. No passado os conceitos da Administração da 
Produção foram marcados em primeiro lugar em função da própria evolução históri-
ca do homem, como trabalhador ele foi o centro de diversos tipos de preocupações 
pelos chamados cientistas da administração. Para os pensadores os trabalhadores 
eram responsáveis por manter em elevados níveis a produção, como se fossem má-
quinas, até que eles fossem considerados parte integrante do processo, como pres-
tador de serviços, como colaboradores. Então veja como que ocorreu essa evolu-
ção em termos de preocupações e para um melhor entendimento acesse os links
http://sereduc.com/XLhWYt e http://sereduc.com/DowNnm que você verá como que isso 
aconteceu na sua plenitude:
Marcos históricos:
•	 Revolução Industrial. Aconteceu na Inglaterra por volta de 1700 (Rev. In-
dustrial – Wikipedia http://pt.wikipedia.org/wiki/Revolu%C3%A7%C3%A3o_
Industrial). Substituição de parte da força humana e da água pela força me-
canizada. Esse evento foi chamado de sistema fabril, pois até então existiam 
apenas pessoas que tinham habilidades em fazer os ofícios e eram chama-
dos de Artesões, logo o sistema produtivo vigente era o Artesanal. Em 1764 
James Watt desenvolve a máquina à vapor o que fez com que sistemas fabris 
pudessem ser instalados (reunindo os ofícios por tipos, marceneiros, ferrei-
ros, carpinteiros, tecelões, etc.) longe dos rios. Em 1776 Adam Smith estuda 
os benefícios da divisão do trabalho com a especialização da mão de obra;
•	 Período pós-guerra civil nos Estados Unidos. Por volta de 1900 houve 
uma grande expansão da capacidade de produção causada pela abolição 
do trabalho escravo, o êxodo de trabalhadores do campo para as cidades e 
a maciça imigração em busca do emprego. Começam a surgir os primeiros 
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impérios industriais dividindo capital e trabalho. Acontecem as primeiras acu-
mulações de capital (J. P. Morgan [1], Cornelius Vanderbilt [2], Rockfeler [3]) 
gerando uma enorme capacidade de produção. Linhas férreas começam a 
surgir para a colonização do oeste americano. Acontece a Primeira Guerra 
Mundial criando uma demanda potencial;
•	 Administração Científica que surge da necessidade de empreendedores,engenheiros, administradores, consultores, executivos, etc. Frederick Wins-
low Taylor, 1856-1915 [4], conhecido pai da administração científica, estuda 
os sistemas fabris como objetivo de minimizar desperdício de tempo, esfor-
ço e recursos. Outros nomes da administração científica: Frank B. Gilbreth, 
1868-1934 (estudos de movimentos, métodos, consultoria), Lillian M. Gilbre-
th, 1878-1973 (fadiga, ergonomia, seleção e treinamento), Henry L. Gantt, 
1861-1919 (Gráfico de Gantt, sistemas de remuneração e humanização dos 
processos), Carl G. Barth, 1860-1939 (modelagem matemática, cronoaná-
lise, consultoria), Harrington Emerson, 1885-1931 (estudos de eficiência e 
métodos de controle), Morris L. Cooke, 1872-1960 (administração científica 
aplicada à outras formas de organização), Henry Ford, 1863-1947, (linha de 
produção em série com o Ford Modelo T);
•	 Relações Humanas e Behaviorismo. Surge entre as duas grandes guer-
ras se contrapondo ao rígido regime de trabalho imposto pela administração 
científica. Seu principal nome foi Elton Mayo. São iniciados estudos sobre o 
ambiente de trabalho, iluminação, dispositivos e ferramental projetado ade-
quadamente às dimensões e capacidade física do homem, que facilitavam a 
produção. Estímulo e motivação passam a ser enxergado como fatores de 
produtividade;
•	 Pesquisa Operacional. A segunda guerra mundial exige a gestão de grande 
quantidade de variáveis (suprimento, aviões, navios, homens, recursos, etc.) 
combinadas. Daí surge a necessidade da abordagem de sistemas totais, 
ações interdisciplinares, logística e técnicas matemáticas suportadas pelo 
advento dos computadores;
•	 Revolução dos Serviços. Hoje mais de dois terços da força de trabalho 
americana está empregado como prestadores de serviços e também dois 
terços do seu PIB são gerados pelos serviços. No Brasil a proporção é muito 
parecida, o que poderíamos deixar como uma situação generalizada. A evo-
lução dos computadores (software e hardware), a terceirização, a tecnologia 
da informação e os fatores ligados ao comportamento humano e suas neces-
sidades, criaram também o home-office.
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Papel Estratégico e Objetivo da Produção
Uma empresa bem organizada normalmente está dividida em departamentos que tem 
sua própria função. A função marketing posiciona os produtos ou serviços da empresa 
no mercado. A função finanças controla os recursos financeiros. A função produção 
”produz” os serviços e bens demandados pelos consumidores. Boa parte das em-
presas tem a opção de contratar de terceiros a produção de seus bens e serviços, 
simplesmente pagando a outra empresa para fornecer o que sua função produção faz 
(Para um melhor entendimento sugiro uma leitura em um “case” sobre Gerência de 
Processos). Dessa forma, diminuem seu grau de alavancagem operacional, reduzin-
do os riscos de insucessos. Para justificar sua existência, a função produção desem-
penha três papéis importantes:
1. Apoio para a estratégia empresarial, desenvolvendo políticas apropriadas 
aos recursos utilizados, pois assim ela direciona todas as máquinas e equi-
pamentos ou seus esforços produtivos (materiais, insumos, material humano, 
tecnologia, capital intelectual, etc.) para obter os maiores ganhos possíveis;
2. Implementação da estratégia empresarial, que transforma decisões estra-
tégicas em realidade operacional, ou seja, toma as decisões sobre o que, 
quanto, quando, como e onde serão realizados os esforços produtivos; 
3. Impulso à estratégia empresarial, fornecendo os meios para obtenção de 
vantagens competitivas, dando corpo às decisões sobre o que oferecer ao 
mercado face às alternativas da concorrência, em termos de custos e quali-
dades.
Desta maneira, assim como o financeiro tem suas peculiaridades e responsabilidades 
com relação ao funcionamento da empresa (seja recebendo os haveres ou pagan-
do os compromissos), a produção tem suas responsabilidades, pois das suas mãos 
(digo, máquinas) sairão os produtos ou serviços que vão gerar as receitas para a 
empresa, que por sua vez, separado os lucros, vão quitar seus compromissos, com 
fornecedores, colaboradores, bancos, governo, etc.
Principais Objetivos de Desempenho 
Para que as operações de produção sejam bem executadas e gerenciadas, torna-se 
necessário monitoramento de seu desempenho. Este monitoramento deve cobrir os 
aspectos mais relevantes para as operações na tentativa de se conseguir vantagens 
competitivas para a organização. Assim a função produção apresenta cinco objetivos 
de desempenho, que podem ser traduzidos em vantagens estratégicas, que são:
1. Vantagem da qualidade. Executar as operações de forma correta não ape-
nas leva à satisfação aos consumidores, como torna mais fácil a vida das 
pessoas envolvidas nessas operações, aumentando a confiabilidade interna, 
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reduzindo custos e, consequentemente, aumentando a produtividade;
2. Vantagem da rapidez. A redução do lead time reduz, na mesma proporção, 
os estoques dos produtos em processo, além de facilitar as operações, com 
menor número de itens em circulação. A empresa investe menos em esto-
ques, atende mais prontamente seus clientes e fica menos sujeita a devolu-
ções por demoras ou obsolescência de produtos ou processos;
3. Vantagem da confiabilidade. A confiança nas operações internas da em-
presa é tão importante quanto a confiança dos consumidores no produto ou 
serviço da empresa. A confiabilidade economiza tempo pela segurança que 
causa nos funcionários de terem disponibilizado os recursos necessários às 
suas atividades, resultado esse que se traduz em menores custos. A redução 
da perturbação causada pela falta de confiabilidade interfere na estabilidade 
(segurança de que não haverá surpresas), permitindo aos funcionários se 
concentrarem no foco de suas atividades;
4. Vantagem da flexibilidade. Os processos devem ser planejados de forma 
a permitir que se possa responder, rapidamente, às mudanças do mercado. 
Essas mudanças poderão acontecer em quatro tipos de exigências:
•	 Flexibilidade de produto ou serviço – mudança de produtos ou serviço;
•	 Flexibilidade de mix – mudança ampla do composto oferecido;
•	 Flexibilidade de volume – quantidades diferentes de produtos ou serviços;
•	 Flexibilidade de entrega – tempos de entrega diferentes;
•	 A flexibilidade agiliza a resposta às expectativas do mercado, otimiza o tempo 
e mantém a confiabilidade interna e dos consumidores;
5. Vantagem do custo. O custo é afetado pelos efeitos das quatro vantagens 
anteriormente mencionadas. Entretanto, os custos sofrem influência direta 
nesses quatro objetivos de desempenho:
•	 Operações de alta qualidade não consomem tempo nem esforços de corre-
ções ou retrabalho. Alta qualidade significa menores custos.
•	 Operações rápidas reduzem o estoque em processo e seus custos adminis-
trativos indiretos.
•	 Operações confiáveis não trazem surpresas desagradáveis aos clientes in-
ternos e externos. Isso elimina o prejuízo das interrupções e permite uma 
sequência ordenada das atividades.
•	 Operações flexíveis e previsíveis permitem adaptações rápidas às circuns-
tâncias mutantes e não interferem em outras operações da empresa. As ope-
rações podem ser alteradas sem desperdiçar tempo e capacidade, reduzin-
do, novamente, os custos.
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Estratégias de Produção 
Quando uma organização decide por uma estratégia, ela assume um compromisso 
com um conjunto de ações norteadoras de suas atividades do dia a dia, com objetivos 
traçados a serem comparados com os resultados obtidos que avaliarão o sucesso ou 
não da estratégia. Decisões estratégicas podem ser entendidas como:
•	 Abrangentes e, por isso, significativas em toda a organização;
•	 Aquelas que estabelecem a postura da organização dentro do seu ambiente;
•	 Definidoras das metas da organização e seus objetivos de longo prazo.
De outra forma, uma estratégia é o padrão global de decisões e ações que definem 
	
  
	
  
QUALIDADE	
  
	
  
FLEXIBILIDADE	
  
	
  
CUSTO	
  
	
  
OBJETIVOS	
  DE	
  
DESEMPENHOElevada	
  produtividade	
  total	
  
Isenção	
  de	
  erros	
  
	
  
CONFIABILIDADE	
  
	
  
VELOCIDADE	
  
Produzir	
  dentro	
  das	
  
especificações	
  
Dar	
  certeza	
  de	
  
entrega.	
  
Apresentar	
  tempos	
  
reduzidos	
  de	
  
entrega.	
  
Gera	
  operações	
  confiáveis.	
  
Poder	
  alterar	
  
produtos	
  e	
  serviços	
  
e	
  seu	
  volume	
  de	
  
produção	
  
Mostra	
  capacidade	
  de	
  mudança	
  
Produção	
  ágil	
  
Em	
  verde:	
  Efeitos	
  Internos	
  
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o comportamento da organização em um ambiente econômico, político e social, com 
objetivos de fazê-la atingir suas metas de longo prazo.
Existe uma hierarquia estratégica dentro das organizações e alguns “cases” linkados 
nos temas em negrito irão ajudar no entendimento destes tipos de pensar estratégico. 
De forma simplificada, a estratégia corporativa é o ponto de partida para a defini-
ção das demais estratégias de todas as unidades de negócios (ou departamentos) 
da organização. Depois dela, temos a estratégia do negócio, que define a posição 
da empresa com relação ao mercado, consumidores e concorrentes, estabelecendo 
missões e objetivos individuais para cada unidade da organização, tempo um tempo 
de execução ligado ao médio prazo. Por último, temos a estratégia funcional, subor-
dinada às duas anteriores, operando nas ações de curto prazo.
As estratégias da produção ou das operações da produção configuram o padrão de 
decisões e ações que definem o papel, os objetivos e as atividades da produção em 
relação a contribuírem e apoiarem para a estratégia de negócios da organização (no 
link indicado para estratégia da produção indico leitura complementar em bibliografia 
virtual disponibilizada). Dessa forma, ela tem dois propósitos:
1. Contribuir, de maneira direta, para os objetivos estratégicos do nível imedia-
tamente superior na hierarquia;
2. Auxiliar todas as outras partes do negócio para que contribuam para a estra-
tégia corporativa da organização.
As estratégias da produção têm, como conteúdo, um conjunto de políticas, planos e 
ações escolhidas para atingirem os objetivos de apoio à estratégia corporativa. Esse 
conteúdo deve ter como prioridade:
1. Enfatizar as necessidades dos consumidores da empresa. Se os consumi-
dores buscam produtos de baixo preço, a produção deverá dar ênfase nos 
custos. Se o mercado exige qualidade, priorizar bons controles de produção. 
Resumindo: a administração deverá focar seus esforços nas cinco vantagens 
estratégicas mais oportunas, vistas no início desta aula; 
2. Acompanhar as atividades dos concorrentes. Os concorrentes podem, em 
determinado momento, oferecer novos produtos ou produtos revitalizados 
que absorvam fatia importante do mercado. A produção deve ter resposta 
rápida a essas inovações. No mercado automobilístico assistimos todos os 
dias a propagandas em que uma montadora dá três anos de garantia e, na 
semana seguinte, seu concorrente também disponibiliza seus veículos da 
mesma forma. Uma montadora lança um modelo com câmbio automático e 
sua concorrente faz o mesmo em menos de 30 ou 40 dias. Essa flexibilidade 
é fator de sobrevivência de alguns produtos; 
3. Avaliar em qual estágio do ciclo de vida do produto está o produto ou serviço 
da empresa, para estimar sua substituição ou melhorias. Diversos autores 
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teceram comentários sobre o ciclo de vida do produto, mas o maior deles 
(Phillip Kotler) traz as seguintes consequências, que não podem ser descon-
sideradas:
•	 Os produtos e serviços têm vida limitada. Entender em qual estágio (introdu-
ção, crescimento, maturidade ou declínio) é fundamental para dimensionar a 
logística necessária à produção e à boa distribuição dos produtos;
•	 Em cada estágio, o esforço e os desafios de atendimento ao cliente são di-
ferentes;
•	 Os resultados financeiros oscilam em razão do estágio dos produtos;
•	 Os produtos e serviços exigem diferentes ações mercadológicas, financeiras, 
da produção e de compras em cada etapa do ciclo de vida.
Muitas vezes, fica difícil identificar em qual fase o produto está se no crescimento, ma-
turidade ou declínio. Quando um produto novo é lançado, não se tem a exata noção 
da sua longevidade. A administração da produção precisa se focar, no curtíssimo pra-
zo, para o desenvolvimento de novos fornecedores de materiais e na capacidade de 
produção, sem saber, exatamente, se a demanda será crescente ou não e por quanto 
tempo (meses, anos, até mesmo décadas). A distribuição física também atravessa as 
mesmas dificuldades. Estoques, dimensionamento da frota de entrega (ou transpor-
tadoras), depósitos intermediários viverão as mesmas expectativas da demanda e da 
longevidade do produto. 
Todos os esforços da gestão da produção, quer na montagem da estratégia da pro-
dução, quer nas atividades diárias, confrontar-se-ão com os cinco objetivos de de-
sempenho mencionados: qualidade, rapidez, flexibilidade, confiabilidade e custo. A 
dosagem de esforço em cada um desses objetivos faz parte da estratégia corporativa 
da organização, que deverá ser acompanhada pela estratégia funcional da produção.
Referências Bibliográficas Sugeridas:
GAITHER, N. ; FRAZIER, G. Administração da Produção e Operações. 8. ed. São 
Paulo: Pioneira, 2001;
KOTLER, P. Administração de Marketing. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1995;
MOREIRA, D. A. Introdução à Administração da Produção e Operações. São Pau-
lo: Pioneira, 1998;
RITZMAN, L. P. ; KRAJEWSKI, L. J. Administração da Produção e Operações. São 
Paulo: Pearson, 2004;
SLACK N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997;