N203531_NoRestriction

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES 
PÓS GRADUAÇÃO “LATO SENSO” 
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE 
 
 
 
 
 
 
REMUNERAÇÃO E RECONHECIMENTO 
NAS RELAÇÕES DE TRABALHO 
 
 
 
 
 
 
 
ELIZANGELA GUIMARÃES DA SILVA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
NITERÓI 
2010 
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES 
PÓS GRADUAÇÃO “LATO SENSO” 
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE 
 
 
 
 
 
REMUNERAÇÃO E RECONHECIMENTO 
NAS RELAÇÕES DE TRABALHO 
 
 
 
ELIZANGELA GUIMARÃES DA SILVA 
 
 
 
 
Esta monografia atende a complementação didático-pedagógico de 
metodologia da pesquisa e a produção e desenvolvimento, para o curso de 
pós–graduação em gestão de recursos humanos. 
 
 
 
 
NITERÓI 
2010 
AGRADECIMENTOS 
 
 Primeiramente a Deus, por permitir vivenciar momentos de 
engrandecimento pessoal, pela força, garra e dedicação nesse período de 
vivência acadêmica. 
 A minha família, meu pai, minha mãe e minha irmã pelo amor, carinho e 
incentivo que sempre me deram pelos dias e horas distantes, dedicados a 
elaboração deste trabalho. 
 Aos amigos que conquistei durante o período da pós graduação, para 
aqueles que desistiram ou foram transferidos para outros cursos/ unidades. 
Principalmente aos meus amigos de grupo: Suellen, Diogo, Everardo, 
Leonardo, Gaby, e Daniele. Foi um ano de muitos trabalhados realizados 
muitas conquistas e compartilhamos grandes momentos de alegria e amizade. 
 A Professora Maria Lúcia, a quem devo uma grande e valiosa 
contribuição, em especial pela dedicação demonstrada ao externar seu elevado 
conhecimento. 
 À minha empresa, onde atualmente trabalho, PAREX BRASIL e aos 
funcionários nela presentes, organização esta, que me ajudou a crescer e 
estimular o conhecimento profissional, a ela, agradeço pela oportunidade, 
confiança e contribuição oferecidas. 
A todos que direta ou indiretamente contribuíram para a realização deste 
trabalho. 
DEDICATÓRIA 
 
 À minha mãe, Belmira Guimarães, pelo apoio, incentivo, 
companheirismo e compreensão nos momentos dedicados a elaboração deste 
trabalho. 
 
 
 
RESUMO 
 
 O século XXI, nova era de competitividade global, as práticas e fórmulas 
gerenciais hoje consideradas seguras serão a receita certa para o fracasso de 
amanha. Para que as empresas sobrevivam, seus executivos de Recursos 
Humanos terão de aprender novas fórmulas para o sucesso e estabelecer 
metas desafiadoras para si. Este trabalho teve o propósito de estudar Recursos 
Humanos de uma empresa a remuneração variável como fator e retenção de 
mão-de-obra. A remuneração variável é uma forma de recompensa oferecida 
aos empregados, complementando a remuneração fixa e atrelando fatores 
como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido. O desempenho 
individual pode ser recompensado por incentivos e prêmios e o desempenho 
da equipe pode ser reconhecido através de remuneração por resultados que 
vem sendo adotado por um número cada vez maior de empresas. Os objetivos 
da remuneração variável são: criação de vínculos entre o desempenho e a 
recompensa, compartilhamento dos resultados da empresa e transformação do 
custo fixo em variável. Buscamos também analisar o impacto dessa 
remuneração nos salários dos colaboradores de algumas empresas que se 
utilizam desse sistema. 
 
Palavras-chave: remuneração variável, desempenho, salário. 
 
METODOLOGIA 
 
Para o desenvolvimento desse trabalho, utilizou-se um estudo 
exploratório, através de alguns autores como Chiavenato e entre outras 
pesquisas bibliográficas e tem como principal característica a informalidade, a 
flexibilidade e a criatividade, sempre procurando obter um contato com a 
situação a ser pesquisada. Nesta direção, com vistas a caracterizar as 
particularidades do sistema de remuneração variável, foi desenvolvido um 
levantamento bibliográfico de obras especializadas em recursos humanos e 
gestão de pessoas, tais como livros, revistas científicas ou não, periódicos, 
internet etc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO: 
 
INTRODUÇÃO ---------------------------------------------------------------------------------------- 07 
1 DEFINIÇÃO E DESENVOLVIMENTO HISTORICO DE RECURSOS HUMANOS NO 
BRASIL E NO MUNDO ------------------------------------------------------------------------------ 08 
1.1 Práticas de recursos humanos hoje nas empresas brasileiras ----------------------- 11 
1.2 Funções de recursos humanos: práticas hoje adotadas pelas empresas brasileiras 
------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 12 
1.3 Tendências de recursos humanos ----------------------------------------------------------- 13 
1.4 Gestão por Competências --------------------------------------------------------------------- 14 
1.5 Políticas salariais -------------------------------------------------------------------------------- 15 
1.6 Conceito de salário e remuneração --------------------------------------------------------- 15 
1.7 Recompensa financeira e não financeira -------------------------------------------------- 16 
1.8 Administração de salários e remuneração tradicional ---------------------------------- 18 
2. NOVA ABORDAGEM (PERSPECTIVA) ------------------------------------------------------ 19 
2.1 Remuneração Variável ------------------------------------------------------------------------- 20 
2.2 Etapas para implantação de um sistema de remuneração estratégica ------------- 20 
2.3 Remuneração variável por participação nos lucros e nos resultados --------------- 21 
2.4 A remuneração como motivação ------------------------------------------------------------ 23 
3. BENEFICIOS SOCIAIS -------------------------------------------------------------------------- 24 
3.1 Origem dos benefícios sociais ---------------------------------------------------------------- 25 
3.2 Tipos de benefícios ------------------------------------------------------------------------------- 26 
3.2.1 Quanto a sua natureza ----------------------------------------------------------------------- 26 
3.2.2 Quanto aos seus objetivos ------------------------------------------------------------------ 27 
3.3 Participação nos lucros ------------------------------------------------------------------------- 27 
3.4 Benefícios flexíveis ------------------------------------------------------------------------------ 30 
4. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ----------------------------------------------------- 31 
4.1 Modelo de qualidade de vida no trabalho --------------------------------------------------- 32 
4.2 Motivação para o trabalho ---------------------------------------------------------------------- 37 
4.3 Hierarquia de necessidade de Maslow ------------------------------------------------------ 38 
5. A IMPORTÂNCIA E RECONHECIMENTO---------------------------------------------------- 39 
5.1 Os três componentes da remuneração total ------------------------------------------------ 40 
5.2 Remuneração fixa é motivadora?-------------------------------------------------------------- 41 
CONCLUSÃO------------------------------------------------------------------------------------------ 42 
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA------------------------------------------------------------------- 44 
 
 
7
INTRODUÇÃO 
 
 Salários mal determinados geram insatisfação e constituem um 
poderoso desestimulante que coloca em risco a eficácia e a eficiência de uma 
organização. Neste trabalho pretende-se resgatar, por intermédio da 
combinação escrita de diferentes autores e das experiências de trabalhadores, 
a importância e a valorização do ser humano nas organizações e como a 
adoção de formas de remuneração vinculadas ao desempenho está crescendo 
em todo o mundo. 
O advento de novos métodos de trabalho e a valorização do capital 
humano exigem tecnologias de gestão mais adequadas para a obtenção dos 
resultados almejados. Aborda-se aqui uma das ferramentasconsideradas pelos 
autores contemporâneos como fundamentais para a obtenção do 
comprometimento por parte dos empregados: O Sistema de Remuneração e 
Reconhecimento nas relações do trabalho. 
Em muitas empresas brasileiras predomina ainda uma administração de 
recursos humanos burocrática, com pouca ou nenhuma preocupação com o 
capital humano. Percebe-se uma espécie de dissonância cognitiva nesses 
empresários, pois embora desejem uma organização eficaz não desenvolvem 
ações condizentes com esse pensamento. Busca-se aumentar a produção, 
porém investem-se mínimo necessário naqueles que geram, com o seu 
trabalho, maior produtividade. 
Desse emaranhado de informações, estudos, analises e opiniões, 
tentam mostrar- no Capitulo I (Definição e Desenvolvimento Histórico de 
Recursos Humanos no Brasil e no Mundo) no Capitulo II (Novas Abordagens e 
Perspectivas) no Capitulo III (Benefícios Sociais) no Capitulo IV ( Qualidade de 
Vida no Trabalho) e por fim no Capitulo V ( A Importância e Reconhecimento). 
A questão central deste presente trabalho é transformar a visão usual da 
remuneração como um custo em uma visão da remuneração como um fator 
que aperfeiçoa e impulsiona o processo de melhoria e aumento da 
competitividade. 
 
 
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1 DEFINIÇÃO E DESENVOLVIMENTO HISTORICO DE RECURSOS 
HUMANOS NO BRASIL E NO MUNDO 
 
A administração de recursos humanos é o ramo especializado da 
Ciência da Administração que envolve todas as ações que tem como objetivo a 
interação do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua 
produtividade. “É, pois, a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, 
desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal” (GIL, 1999, 
p.13). 
Na visão de Toledo (1999), pode ser definida como a área de estudos e 
atividades que lida com os aspectos relativos ao elemento humano em geral, 
nas organizações. Ou seja, a área que trata dos problemas de pessoal, de 
qualquer agrupamento humano organizado. Assim, pode-se dizer que a 
administração de recursos humanos consiste no planejamento da organização, 
no trabalho com pessoas, em ter sensibilidade no ato de gerenciar as idéias 
dos colaboradores com benefícios do trabalho da empresa. É uma área 
multidisciplinar que envolve vários conhecimentos em diversas áreas. 
A administração de recursos humanos consiste no planejamento, na 
organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas 
capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo 
em que a organização representa o meio que permite as pessoas que com ela 
colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou 
indiretamente com o trabalho (CHIAVENATO, 2002, p. 162). 
Relata-se desta forma, que a administração de recursos humanos 
entende-se por uma série de decisões integradas que formam as relações de 
trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e 
de seus empregados em atingir seus objetivos. 
 
O órgão de Recursos Humanos, como setor definido da 
administração das empresas, teve seu aparecimento no início 
deste século, tendo tido sua evolução acelerada na década de 
20. O fortalecimento do movimento sindical, que surgiu como 
uma defesa às situações negativas de ordem econômica e 
 
 
9
social, provocadas pela Revolução Industrial, auxiliou 
grandemente a institucionalização dos órgãos de pessoal nas 
organizações. O fator humano no trabalho já tinha de ser 
tratado com atenção específica. A carência de mão de obra, 
provocada pela Primeira Guerra Mundial, foi outro fator que 
contribuiu para o reforço dos órgãos de Recursos Humanos. 
Segundo Toledo (1999, p. 23): 
 
A administração de recursos humanos abrange o conjunto de técnicas e 
instrumentos que permitem às organizações atrair, manter e desenvolver os 
talentos humanos. Em face do contexto ora vivenciado pelas organizações, 
caracterizado por mudanças constantes de natureza econômica, social e 
tecnológica, torna-se fundamental, em qualquer empresa, uma administração 
voltada para a gestão de recursos humanos, visto que a continuidade de sua 
existência será determinada pela qualidade agregada aos seus produtos ou 
serviços, tendo como base pessoas motivadas e com alto nível de qualidade 
pessoal e profissional. 
Ainda de acordo com Toledo (1999, p 24), “uma vez comprovadas não 
somente a importância da área de recursos humanos em si, mas também as 
grandes possibilidades de desenvolvimento dos seus conhecimentos e 
técnicas, que passariam a influenciar diretamente os resultados da empresa”, 
se começam a observar uma valorização crescente da área, especialmente nos 
países mais desenvolvidos econômica e culturalmente. A missão inicial do 
órgão de Recursos Humanos, que era predominantemente servir de 
“amortecedor” das insatisfações de pessoal e ser um órgão técnico-
administrativo relativamente isolado da direção da empresa, passa a ser 
encarada como atividade contribuidora para a modernização constante das 
organizações como um todo. 
 Boog (2002) discorre que a função e as práticas de recursos 
humanos derivam da difusão e do desenvolvimento do humanismo nas 
organizações e surgem devido a diversos fatores contextuais que caracterizam 
o fim do século XIX e o início do século XX: 
 
 
10
Forte desenvolvimento econômico e tecnológico: O final do século XIX e 
as duas primeiras décadas do XX constituem um período de assombroso 
desenvolvimento econômico nas nações mais industrializadas do Hemisfério 
Norte, ou seja, a humanização do trabalho derivou em boa parte não de 
emergência de um espírito humanista em uma geração de vanguarda, mas de 
pura necessidade: atrair e reter pessoas adequadas. 
Experiências e doutrinas humanísticas do fim do século XIX até 1930: 
embora muitas vezes supervalorizado, é inegável que o período entre o fim do 
século XIX e o início do XX testemunhou o aparecimento e a difusão de valores 
humanísticos ligados ao trabalho. 
Acirramento das relações de trabalho e reformismo que surge para 
apaziguá-la: à medida que crescia o mercado e a aplicação de tecnologia na 
indústria, as organizações ficavam maiores, mais sofisticadas e, com isso, o 
trabalho tornava-se mais complexo. É nesse momento que surgem os 
primeiros departamentos de pessoal e seus defensores nas empresas. 
Grande evolução das ciências comportamentais: a administração de 
recursos humanos deriva de quatro vetores básicos: o desenvolvimento do 
capital e da industrialização, da organização do trabalho, da teoria 
organizacional e das configurações organizacionais, que se estruturaram de 
diferentes maneiras ao longo do tempo. 
Para Chiavenato (2002, p.19) a administração de recursos humanos tem 
sua “origem no início do século XX, após o forte impacto da Revolução 
Industrial, com a denominação Relações Industriais”. Surgiu como uma 
atividade mediadora entre as organizações e as pessoas, para abrandar ou 
diminuir o conflito industrial entre os objetivos organizacionais e os objetivos 
individuais das pessoas, até então considerados incompatíveis e totalmente 
irreconciliáveis. 
Chiavenato (2000, p. 148) ainda discorre: “No Brasil, a administração de 
recursos humanos é considerada uma área relativamente nova, pois o 
profissional de recursos humanos é encontrado nas grandes organizações e 
raramente nas médias. Mas sabe-se que a administração de recursos humanos 
é perfeitamente aplicável em qualquer tipo de organização. Basta uma 
 
 
11
conscientização dos executivos em relação à importância da administração de 
recursos humanos”. 
Com a evolução da administração de recursos humanos, surgiram várias 
denominações ao longo do tempo. No passado as expressões utilizadas eram: 
administração de pessoal, relações industriais e relações humanas. Mais 
recentemente tem-se: administração de recursos humanos, desenvolvimento 
de recursos humanos, comportamento organizacional. 
 Atualmente,com o advento do terceiro milênio, com a 
globalização da economia e o mundo fortemente competitivo, a tendência que 
se nota nas organizações bem-sucedidas é de não mais administrar recursos 
humanos, nem mais administrar pessoas, mas, sobretudo, administrar com as 
pessoas, tratando-as como agentes ativos e proativos, sobretudo, dotados de 
inteligência, criatividade, de habilidades mentais e não apenas de habilidades e 
capacidades manuais, físicas ou artesanais. 
 
1.1 - Práticas de Recursos Humanos hoje nas empresas brasileiras 
 
Comparando as práticas de Recursos Humanos das empresas 
brasileiras, e filiais de Multinacionais aqui instaladoras, com empresas de 
outros países, utilizando a avaliação do Gret Place do Work Institute (Revista 
Exame, 2000), conclui-se que o Brasil hoje conta com muitas empresas 
exemplares em práticas de recursos humanos. Comparando-se o índice de 
avaliação com outros países da Ásia, Europa e Estados Unidos, o Brasil só fica 
atrás deste último. 
Tais práticas de Recursos Humanos, como visto, sofreram inúmeras 
modificações com relação ao que se praticava desde os primórdios da 
administração de RH, e ainda se desenvolvendo, a fim de se alinhar ás 
expectativas que a alta competição empresarial coloca sobre as empresas que 
pretendem sobreviver no mercado. 
 
 
 
 
12
1.2 - Funções de Recursos Humanos: praticas hoje adotada pelas 
empresas brasileiras 
 
As principais funções hoje adotadas nas empresas brasileiras são: 
recrutamento e seleção, remuneração, as funções de treinamento e 
desenvolvimento e terceirização. 
Segundo Chiavenato (1985), recrutamento é o conjunto de 
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e 
capazes de ocupar cargos dentro da organização. É um sistema de informação 
através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos 
humanos, oportunidades de emprego que pretende preencher. 
Administrar os salários faz parte das grandes preocupações de 
Recursos Humanos nas empresas, muitas se tem utilizado estratégias de 
remuneração para segurar talentos. Treinamento, nos primórdios da 
administração de recursos humanos, era considerado simplesmente uma forma 
de otimizar a produção - fazendo com que o funcionário saiba operar a 
máquina que utiliza - e diminuir o nível de erros. 
Com a valorização dos talentos humanos como impulsionadores do 
Negócio, treinamento, hoje, assume um caráter mais comportamental. 
Treinamento passaria, portanto, a ser encarado como investimento pelas 
empresas. 
A terceirização foi um fenômeno crescente nos últimos anos. Com a 
abertura ao mercado iniciada a partir do Governo Collor, o processo de 
estabilização econômica a que o Brasil passou com a sucessão de vários 
planos econômicos e a tendência mundial da qualidade e da competitividade, 
as empresas brasileiras vêm adotando políticas diversas na busca por maior 
competitividade e com vistas à redução de custos, o fenômeno da terceirização 
é adotado. 
 
 
 
 
 
 
13
1.3 Tendências de Recursos Humanos 
 
A área de RH aumenta sua importância e passa a ter a necessidade de 
"conhecer profundamente a empresa em que trabalha e participar da 
elaboração de sua estratégia para poder implementá-la" (LAWLER III, 1998). 
De posse destes conhecimentos, Recursos Humanos pode caminhar ao lado 
da estratégia de negócios da empresa, servindo como suporte e peça principal 
para que esta possa mostrar-se competitiva aos olhos do mercado. O 
planejamento de RH deve estar estritamente vinculado ao planejamento 
estratégico para que os planos de RH possam apoiar e incentivar os negócios 
da empresa. Com relação as tendências de Gestão de Pessoas para a próxima 
década seguem abaixo o Departamento de RH do futuro: 
• Foco cada vez mais no negócio da empresa - é uma evolução do 
conceito de cliente interno; 
• Pró-ativo (o que meu trabalho vai impactar no negócio da empresa); 
• Baseado na mensuração de resultados; 
• Visionário (deve preparar as pessoas para o futuro); 
• Aplicador de novas tecnologias, sistemas e metodologias; 
• Análise permanente e de longo prazo da cultura organizacional - afinal, 
RH não serve só para apagar o fogo, como é utilizado em muitas 
organizações; 
• Alto grau de flexibilidade para acompanhar as mudanças - o modelo, em 
RH, é não ter modelo; 
• Preparar talentos, pessoas que agregam resultados ao negócio; 
• Preparar pessoas para a mudança, o RH deve sair da "zona de conforto" 
e partir para a ação; 
• Promover a diversidade - não só de raça, credo e sexo, mas também de 
pensamentos - e otimizá-la; 
• Desenvolvimento permanente da liderança - visando projetos a longo 
prazo e não cursos de curta duração; 
• Cada vez mais negociador (“Ganha-ganha” também nas relações 
trabalhistas); 
 
 
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• Eliminação ao máximo do operacional - por que não eliminar o cartão de 
ponto e o controle do restaurante? São operações que vão simplificar a 
vida do RH e agradar - e muito - os funcionários; 
• Acreditar e respeitar muito o ser humano - administrar com as pessoas e 
não para as pessoas; 
• Consolidação do novo sistema organizacional - Gestão dos 
Fornecedores + Empresa + Clientes - e o RH trabalhando nos três 
pilares; 
• Retenção dos talentos baseada nas competências alinhadas ao negócio; 
• Foco em times multifuncionais e autogerenciáveis (mais flexibilidade 
para as equipes e para o RH); 
• Preocupação cada vez maior com a gestão do conhecimento e 
informação, mesmo em empresas familiares; 
• Criatividade e Inovação como fator de sobrevivência como fator de 
sobrevivência organizacional; 
O futuro das relações de trabalho tem um dos seus pontos mais fortes 
na busca da co-propriedade, sentimento que faz com que todos os 
colaboradores sintam-se donos do negócio e trabalhem juntos em busca de um 
objetivo comum. 
 
1.4 - Gestão por competência 
 
Basicamente, quando falamos em Gestão de Competências estamos 
falando das Competências Organizacionais. É uma metodologia que busca 
superar a concorrência, diferenciando a organização e criando uma vantagem 
competitiva sustentável. Por outro lado, a Gestão por Competências refere-se 
às Competências Humanas necessárias para o desenvolvimento do trabalho, 
seja individual ou das equipes e que são críticas para o atingimento do sucesso 
empresarial. 
A Competência relacionada ao desenvolvimento do trabalho é focada no 
Conhecimento, Habilidades e Atitude das pessoas e referem-se basicamente 
ao Pensar, ao Fazer e ao Ser. 
 
 
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O Conhecimento (pensar) contém os saberes – onde (posicionamento) - 
o quê (aprofundamento) – o porquê (investigação) – o quando (informação). 
As Habilidades (fazer) contêm os saberes – como (know how) – quanto 
(ponderação) - agir (governança). 
As Atitudes (ser) contêm os saberes – ser (identidade) – querer (desejo) 
– participar (motivação). 
Sem dúvida, uma das tendências de mudanças mais importantes pela 
qual as empresas brasileiras passarão nos próximos anos é crescente 
abandono da base instrumental por cargos para uma gestão por competências. 
 
1.5 – Políticas salariais 
 
É o instrumento pela qual a empresa determina os parâmetros que 
deseja imprimir, fixando condições e normas a serem seguidas ao longo de 
toda a estrutura organizacional. 
Para implementar uma estrutura salarial, uma organização necessita 
criar, com antecedência, a sua política salarial. A partir dessa política, a 
organização poderá desmembrar as diretrizes nelas contidas, implementando 
normas e procedimentos sobre o assunto, objetivando padronizar e repassar, 
para toda a estrutura, a maneira como agir e proceder com relação às práticas 
de administração de salários. 
A política de remuneração – uma das mais importantes na organização a 
exemplo das demais geradas pela empresa, é oriunda de um trabalho da 
cúpula organizacional (geralmente do nível da diretoria) e deve espelhar a 
variável teológica,isto é, os objetivos maiores que vão permitir alcançar e 
desenvolver a missão da empresa. 
 
1.6 - Conceito de salário e remuneração 
 
Quando se fala em salário, vem logo no pensamento a quantia que 
devemos pagar ou receber de terceiros pelo serviço prestado, porém isso 
ultrapassa somente as questões numerárias, tornando-se uma matéria 
 
 
16
complexa, pois o salário em muitas vezes é uma soma de valores que 
representam diversos pagamentos e ressarcimentos, sendo complexo a 
separação de verbas salariais ou não, desse modo seguem alguns conceitos 
provenientes da doutrina trabalhista: 
Salário: é a retribuição pelo trabalho prestado paga diretamente pelo 
empregador. conceito básico, traduz o que é salário no ordenamento jurídico 
brasileiro, e suas principais características: só é salário aquilo que é pago pelo 
empregador e só aquilo que corresponda a uma contribuição que represente 
um acréscimo patrimonial por uma prestação de serviço. 
Existem diversas maneiras de definir o termo salário, dependendo sua 
forma de aplicação ou como ele se apresenta para o empregado ou para o 
empregador. Algumas das principais definições sobre o termo salário são: 
Salário Nominal: É aquele que consta na ficha de registro, na carteira 
profissional e em todos os documentos legais. Pode ser expresso em hora, dia, 
semana, mês etc. 
Salário Efetivo: É o valor efetivamente recebido pelo empregado, já 
descontadas as obrigações legais (INSS, IR etc.). Salário Complexivo: É o que 
tem inserido no seu bojo toda e qualquer parcela adicional (hora extra etc.). 
 Salário Profissional: É aquele cujo valor está expresso na lei e se 
destina especificamente a algumas profissões (por exemplo, médicos, 
engenheiros). 
Salário Relativo: É a figura de comparação entre um salário e outro na 
mesma empresa. Salário Absoluto: É o montante que o empregado recebe, 
líquido de todos os descontos, e que determina o seu orçamento. 
 
1.7 - Recompensa financeira e não financeira 
 
Um dos aspectos mais importantes da filosofia de uma organização é o 
que se relaciona com a política de salários. O nível de salários é o elemento 
essencial tanto na posição competitiva da organização no mercado de trabalho 
como nas relações da organização com seus próprios empregados. 
 
 
17
O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefícios, que a 
organização coloca à disposição de seus membros, e os mecanismos e 
procedimentos pelos quais estes benefícios são distribuídos. Não apenas 
salários, férias, promoções para posições mais elevadas são considerados, 
mas também garantia de segurança no cargo, transferências para posições 
laterais mais desafiantes ou para posições que levem a um crescimento e a 
varias formas de reconhecimento. 
As recompensas adotadas pelas organizações enfatizam principalmente 
a excelência do serviço e o grau de responsabilidade do funcionário. A maioria 
das organizações adota dois tipos de recompensas: 
Recompensas diretamente vinculadas ao critério dos objetivos de 
realização empresarial – como o lucro ou prejuízo. 
Recompensas aplicadas em decorrência do tempo de serviço da pessoa 
e que são concedidas automaticamente em certos intervalos, desde que a 
pessoa não tenha tido um desempenho insatisfatório. 
Dois outros tipos de recompensas podem ser adotadas: 
Recompensas que exigem diferenciação no desempenho e envolvem 
melhorias salariais com valor motivacional. 
Recompensas relacionadas objetivos e quantificáveis, sejam 
departamentais, divisionais ou globais. 
Os empregados são responsáveis por parte substancial dos custos 
operacionais de uma organização. Esses números são calculados em função 
de quantidade de pessoas, seus salários e benefícios, mais os custos com 
treinamento, contratações e assim por diante. Historicamente, os executivos 
controlaram os níveis salariais e o número de empregados. Esse enfoque tem-
se modificado para melhor compreensão dos efeitos das políticas salariais e de 
emprego sobre o custo total da remuneração e um estreitamento entre os 
conceitos de desempenho e recompensa. 
 
 
 
 
 
 
18
1.8 - Administração de salários e remuneração tradicional 
 
A administração de salários, para CHIAVENATO (1999), é o conjunto de 
normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ ou manter estruturas de 
salários eqüitativas e justas na organização. A função de sua existência nas 
organizações é a de implantar um sistema de remuneração que mantenha 
adequada a relação vertical entre salários, ajustando esse sistema ou plano à 
realidade de mercado e estabelecendo um correto regime de estímulos ao 
aumento da eficiência e produtividade do trabalhador. 
Este mesmo autor afirma que a política salarial representa o conjunto de 
decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a 
remuneração e benefícios concedidos aos funcionários e reúne as diretrizes da 
empresa para a administração de salários. 
A remuneração tradicional também conhecida por remuneração 
funcional, ou remuneração por cargo, é a forma mais tradicional utilizada pelas 
empresas para recompensar seus funcionários por seu trabalho, representando 
ainda hoje a "âncora", ou seja, a maior parcela do "mix" de remuneração. 
Todavia, as empresas continuam usando a remuneração funcional pelos 
seguintes fatores: 
- É implantada junto com o sistema de cargos e salários, o que ajuda a 
dar coerência interna à organização, proporcionando definições que ajudam a 
estruturar o trabalho; 
- Permite a eqüidade externa. Por meio de pesquisas salariais a 
empresa pode comparar seus salários com os praticados no mercado e, assim, 
estabelecer diretrizes adequadas para atrair e reter mão-de-obra desejada; 
- Permite a eqüidade interna. Ter os salários estabelecidos a partir de 
regras aplicáveis a todos da empresa, o que produz um sentimento de justiça 
entre os funcionários. 
A remuneração funcional, em sua forma tradicional, representa uma 
forma de pensar a gestão de recursos humanos nas empresas. Essa maneira é 
adequada para determinados tipos de negócios, para certo contexto estratégico 
e para alguns modelos de estrutura organizacional. Contudo, no mundo em 
 
 
19
mudanças acelerada, talvez seja um risco alto demais manter um sistema 
desse tipo, que apresenta uma série de contradições com as práticas 
gerenciais emergentes. Porém, ela deve continuar sendo utilizada por muito 
tempo. Muitas empresas continuarão empregando o sistema para atingir um 
patamar mais adequado. Porém, é imperativo que as inovações sejam 
realizadas para adequar seus diversos componentes à nova realidade. 
A remuneração funcional foi desenvolvida para a empresa organizada 
segundo os princípios da divisão rígida das funções e tarefas, das de 
autoridades e responsabilidades bem definidas e foco no controle. Esses 
princípios estão desaparecendo nas empresas modernas. Modelos flexíveis, 
focados no trabalho em grupo e no compartilhamento de responsabilidade, 
estão sendo maciçamente adotados pelas organizações (WOOD JR & 
PICARELLI FILHO, (1999). 
 
2 - NOVA ABORDAGENS (PERSPECTIVAS) 
 
 As constantes mudanças que o mundo vem passando, 
principalmente na área da informação, a forma de compensação paga aos 
funcionários das organizações não poderiam ficar para trás. Vários dados 
mostram que as empresas estão migrando daquela forma fixa de pagamento 
para formas flexíveis de remuneração, onde possam se alcançar metas e 
objetivos para um ganho maior. 
Alguns especialistas dizem que em um país onde a economia é instável 
e pouco se sabe sobre o futuro, a melhor opção para as empresas é adotar um 
programa de remuneração variável. Esta nova abordagem vem crescendo 
desde 1998, principalmente por empresas nacionais. 
Frederick Herzberg argumentava que a remuneração elimina 
insatisfação, mas não cria satisfação. Já Maslow idealizou uma hierarquia das 
necessidades onde a realizaçãopessoal estava no topo. 
As empresas estão colocando como remuneração variável (ou 
estratégica como também é conhecida) programas de participação nos lucros e 
 
 
20
resultados, gratificações, comissões por vendas, prêmios, onde se destacam 
viagens 
 
2.1 - Remuneração Variável 
 
Remuneração Variável é o conjunto de diferentes formas de recompensa 
oferecidas aos empregados, complementando a remuneração fixa e atrelando 
fatores como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido. 
Remuneração por resultados e participação acionária são duas formas de 
remuneração variável e estão vinculadas ao desempenho. O desempenho 
individual pode ser recompensado por incentivos e prêmios e o desempenho 
da equipe pode ser reconhecido através de remuneração por resultados. Os 
objetivos da remuneração variável são: criação de vínculos entre o 
desempenho e a recompensa, compartilhamento dos resultados da empresa e 
transformação do custo fixo em variável. 
 
2.2 - Etapas para implantação de um sistema de Remuneração Estratégica 
 
Podemos dizer que a remuneração estratégica é um conjunto de diferentes 
maneiras para remunerar os funcionários, representando um elo entre os 
indivíduos e a nova realidade das organizações. A remuneração estratégica 
deve considerar todo o contexto em que a organização está inserida, levando 
em conta as suas características e planejamentos atuais e futuros. Os 
empregados sentem-se mais valorizados e melhor remunerados, maximizando 
a sua contribuição individual para o sucesso da organização e cumprimento 
das metas estabelecidas. 
Podemos agrupar a implantação de um sistema de remuneração estratégica 
em seis etapas: 
1. Diagnóstico da empresa: levantar informações inerentes à posição da 
organização, sistema de remuneração adotado e o funcionamento do 
mesmo, pontos fortes e fracos do sistema utilizado, compatibilidade 
entre o sistema utilizado e a estratégica, estilo gerencial, estrutura da 
 
 
21
empresa e sistemas de apoio, facilidades e dificuldades para realização 
da estratégia da organização e processos de mudanças organizacionais. 
2. Direcionamento da empresa: saber aonde a empresa deseja chegar, 
quais as diretrizes estratégicas e objetivos das mesmas, fatores críticos 
de sucesso, características do estilo gerencial utilizado e posição de 
todos os envolvidos frente à evolução da estrutura organizacional. 
3. Definição do modelo conceitual de remuneração: valorização das 
competências e habilidades ligadas às diversas funções, benefícios 
implantados e critérios para opções, determinação do mercado de 
referência, forma de comparação e diretrizes da organização, princípios 
de comparabilidade entre funções similares e grau de acesso às 
informações relacionadas a salários, bem como os canais de 
comunicação para envio de comentários, dúvidas e reclamações 
4. Construção de um sistema de remuneração: estimar o grau de 
compatibilidade entre o sistema a ser adotado e a estratégia, estilo 
gerencial e estrutura da empresa, bem como a coerência entre o 
sistema de remuneração e demais sistemas de apoio. Também fazem 
parte dessa etapa o levantamento de facilidades e dificuldades à 
realização da estratégia da empresa e mudança organizacional. 
5. Implantação do sistema de remuneração estratégica: planejamento, 
preparação dos líderes, treinamento de facilitadores, comunicação e 
sensibilização e construção de um sistema de mensuração para a 
implantação. 
6. Garantia da evolução contínua do sistema: conscientização da 
necessidade de trabalho constante para evolução do sistema de 
remuneração estratégica. 
 
2.3 - Remuneração variável por Participação nos lucros e nos resultados. 
 
Na instrumentação de seus recursos humanos e na composição de sua 
política de remuneração estratégica, a maioria das empresas sempre opta por 
dois programas de remuneração: um fixo e tradicional e outro variável com 
 
 
22
base em PLR. Um Plano de Remuneração Variável com base na Participação 
nos Lucros e Resultados sempre é o mais viável, sustentável e de fácil 
entendimento por parte dos colaboradores. 
O Plano de Remuneração Variável com base na Participação nos Lucros 
e Resultados visa compartilhar os benefícios advindos do crescimento da 
organização mensurados pelo lucro obtido, bem como apresentar com clareza 
aos funcionários a relação entre suas contribuições pessoais e de equipe e o 
crescente valor da empresa. Tem como objetivo principal atender às 
necessidades imediatas e futuras vinculadas à estratégia e à gestão da 
organização em termos de remunerar empenho, esforço, dedicação, 
desempenho, produtividade e criatividade, de modo individual e coletivo, tendo 
como foco predominante os resultados corporativos, além do diagnostico e 
impacto dos resultados individuais, das equipes e sua relação. 
Para a elaboração de um plano eficiente e eficaz, devemos seguir 
algumas premissas básicas: 
• Garantir o envolvimento e a participação de todos os profissionais da 
organização; 
• Identificar e valorizar as metas de negócio por meio de indicadores do 
desempenho global da empresas; 
• Identificar e valorizar o desempenho individual e de equipe, 
demonstrados por meio da contratação de objetivos realistas, 
mensuráveis e específicos para cada profissional, bem como identificar 
metas dentro da área de atuação da companhia; 
• Ponderar os pesos específicos de importância com relação aos objetivos 
globais, de área e individuais; 
• Identificar os limites mínimos e máximos de concessão e distribuição de 
participação nos lucros ou resultados de modo a garantir sua 
sustentabilidade. 
 
 
 
 
 
 
23
2.4 - A Remuneração como motivação 
 
Jucius (1983) defende a idéia de que dificilmente um assunto é tão 
importante para todos os níveis de empregados quanto à remuneração. Aliás, 
não resta dúvida de que muitos agravos têm origem na idéia de que a 
remuneração não está sendo justa. Nesse sentido, Kanaane (1999) revela que 
o trabalho como fonte de satisfação pouco tem atendido às expectativas e aos 
anseios das diferentes classes. A questão é que a satisfação das necessidades 
do indivíduo afeta atitudes pessoais e comportamentais, a criatividade, a 
vontade de inovar ou aceitar mudanças e o grau de motivação interna para o 
trabalho, fatores esses de suma importância para o aumento da produtividade. 
Com isso, pode-se avaliar alguns aspectos relevantes como a compensação 
adequada e clara com o salário justo e a valorização do indivíduo considerando 
a expansão de suas potencialidades. Smith (1975) lembra que os salários do 
trabalho constituem um encorajamento como qualquer outra qualidade humana 
e o esforço e dedicação das pessoas aumentam proporcionalmente ao 
encorajamento que se recebe. 
Também se deve ter o empenho por parte da alta administração e da 
gerência no sentido de valorizar o trabalho realizado por diferentes 
profissionais pertencentes à organização. Para que haja a contribuição total 
dos indivíduos no ambiente de trabalho, é imprescindível acionar meios para 
envolvê-los e comprometê-los nas situações de trabalho. Além de executar as 
tarefas, cada pessoa deve conscientizar-se de que ela deve ser o elemento de 
diagnóstico e de solução de problemas para obter uma melhoria contínua do 
seu trabalho dentro da organização, avigora Chiavenato (1999). 
Para Kanaane (1999), o engajamento do homem ao trabalho dá-se a 
partir do momento no qual ele percebe que o que ele busca, o que quer e o que 
precisa poderá ser atendido. A cobrança sobre os colaboradores hoje, induz ao 
entendimento de que o “bom funcionário” é aquele que melhor se adapta a 
novos conceitos e idéias, aquele que mais rapidamente aprende novas 
habilidades e aquele que de forma mais efetiva colabora em equipes em prol 
do resultado global. 
 
 
24
A remuneração variável deve ser vista não como fator de custo, mas 
como fator de aprimoramentoda organização e aumento da competitividade. À 
medida que os indivíduos passam a ser remunerados de acordo com o 
conjunto de fatores que afeta a sua contribuição para o sucesso do negócio 
eles passam a ter um vínculo com a organização, ajudando a originar 
consensos e harmonização de interesses, sendo uma alavanca para resultados 
positivos. Portanto, o funcionário deve ser tratado ao mesmo tempo como ser 
humano e como fator técnico. 
 
3 - BENEFICIOS SOCIAIS 
 
O salário pago em relação ao cargo ocupado constitui somente uma 
parcela do pacote de compensações que as empresas costumam oferecer aos 
seus empregados. A remuneração geralmente é feita por meio de muitas 
outras formas além do pagamento em salário: uma considerável parte da 
remuneração total é constituída em benefícios sociais e de serviços sociais. 
Estes serviços e benefícios sociais constituem custos de manter pessoal. Aliás, 
um dos custos de maior relevância e importância para as organizações 
industriais e principalmente para as organizações de serviços, é representado 
pela remuneração direta ou indireta dos seus empregados, em todos os níveis 
hierárquicos. A remuneração direta isto é, o salário dentro dessa abordagem, é 
proporcional ao cargo ocupado, enquanto a remuneração indireta isto é, os 
serviços e benefícios sociais é comum para todos os empregados, 
independentemente do cargo ocupado. Algumas empresas desenvolvem 
planos diferentes de serviços e benefícios sociais para diferentes níveis de 
emprega dos: diretores, gerentes, chefes e empregados mensalistas, horistas 
etc. Benefícios sociais são aquelas facilidades, conveniências, vantagens e 
serviços que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de 
poupar esforços e preocupação. Podem ser financiados, parcial ou totalmente, 
pela empresa. Contudo, constituem meios indispensáveis na manutenção de 
força de trabalho dentro de um nível satisfatório de moral e produtividade. Os 
benefícios sociais constituem um aspecto importante do pacote de 
 
 
25
remuneração. O benefício é uma forma de remuneração indireta que visa 
oferecer aos funcionários uma base para a satisfação de suas necessidades 
pessoais. Seus itens mais importantes são: assistência médico-hospitalar, 
seguro de vida em grupo, alimentação, transporte, previdência privada etc. Do 
lado do empregador, os benefícios sociais são analisados pelo ponto de vista 
da relação com os custos da remuneração total, custos proporcionais dos 
benefícios, oferta do mercado (o que as outras empresas oferecem aos seus 
empregados) e o seu papel em atrair, reter e motivar pessoas talentosas. Do 
lado dos empregados, os benefícios são analisados em termos de eqüidade 
(distribuição justa) e adequação às suas necessidades sociais. Esses são os 
dois principais parâmetros. 
 
3.1 - Origem dos Benefícios Sociais 
 
Os serviços e benefícios sociais têm história recente e estão 
intimamente relacionados com aspectos da responsabilidade social da 
organização, as origens e o desenvolvimento dos planos de benefícios sociais 
se devem as seguintes causas: 
1. Competição entre as organizações na disputa de talentos humanos seja 
para atraí-los ou para mantê-los; 
2. Uma nova atitude das pessoas quanto aos benefícios sociais; 
3. Exigências dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho; 
4. Exigências da legislação trabalhista e previdenciárias; 
5. Impostos atribuídos às organizações que passaram a localizar meios 
lícitos de deduções de suas obrigações tributarias; 
6. Necessidade de contribuir para o bem estar dos funcionários e da 
comunidade; 
Em muitas empresas os planos de serviços e benefícios sociais foram 
inicialmente orientados para uma perspectiva paternalista e unilateral 
justificada pela preocupação de reter pessoal e reduzir a rotatividade, 
principalmente nas organizações cuja atividade desenvolvida em condições 
rudes e adversas. Rapidamente, a iniciativa se espalhou a quase todo tipo de 
 
 
26
organizações. Hoje, além do aspecto competitivo no mercado de trabalho, 
constituem-se em atividades voltadas para a preservação das condições físicas 
e mentais dos seus colaboradores. Além da saúde, as atitudes dos 
colaboradores são os principais objetivos desses planos. 
 
3.2 - Tipos de Benefícios 
 
Há uma variedade de benefícios sociais, de um modo geral podem ser 
classificados: 
Quanto a sua exigibilidade legal 
a) Benefícios legais - são os exigidos pela legislação trabalhista ou 
previdenciária, os principais benefícios são: Férias; 13º salário; Aposentadoria; 
Seguro de acidentes de trabalho; Auxilio doença; Salário família; Salário 
maternidade, etc. Alguns desses benefícios são pagos pela organização, 
outros são pagos pelos órgãos previdenciários. 
b) Benefícios espontâneos - são concedidos por mera liberdade das 
empresas, são também chamados benefícios marginais ou benefícios 
voluntários. Incluem: Gratificações; Refeições; Transportes; Seguro de vida 
grupo; Empréstimos aos funcionários; Assistência médico-hospitalar 
diferenciada mediante convênio; Complementação de aposentadoria ou planos 
de seguridade social, etc. 
 
3.2.1 - Quanto a sua natureza 
 
a) Benefícios monetários - são concebidos em dinheiro geralmente 
através de folha de pagamento, os principais são: Férias; 13º salário; 
Gratificações; Complementação do salário nos afastamentos prolongados por 
doença, etc. 
b) Benefícios não monetários - são oferecidos na forma de serviços, 
vantagens ou facilidades, como: Refeitório; Assistência médico-hospitar; 
Assistência odontológica; Serviço social e aconselhamento; Clube ou grêmio; 
Transporte de casa para empresa e vice-versa; Horário móvel ou flexível, etc. 
 
 
27
3.2.2 - Quanto aos seus objetivos 
 
a) Benefícios assistenciais - que visam prover o funcionário e sua família 
de certas condições de segurança e previdência em caso de imprevistos ou 
emergências incluindo: Assistência médico-hospitalarr; Assistência 
odontológica; Assistência financeira através de empréstimos; Serviço social; 
Complementação da aposentadoria ou plano de previdência social; 
Complementação do salário em afastamentos prolongados por doenças; 
Seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais; Creche para filhos de 
funcionários, etc. 
b) Benefícios recreativos - que visam proporcionar ao funcionário 
condições físicas e psicológicas de repouso, diversão, recreação, higiene 
mental ou lazer. Incluem: Grêmio ou clube; Áreas de lazer nos intervalos de 
trabalho; Música ambiente; Atividades esportivas e comunitárias; Passeios e 
excursões programadas, etc. 
c) Planos supletivos - visam certas facilidades, conveniências e 
utilidades para melhorar sua qualidade de vida. Incluem: Transporte; 
Restaurante no local de trabalho; Estacionamento privativo; Horário móvel de 
trabalho; Cooperativa de gêneros alimentícios ou convenio com 
supermercados; Agência bancária no local de trabalho, etc. 
 
3.3 - Participação nos Lucros 
 
A participação nos lucros e resultados (PLR) como uma ferramenta de 
remuneração variável liga-se as atividades do setor de Recursos Humanos 
(RH) das organizações. De forma mais sistematizada, a participação passou a 
ser observada na Inglaterra em 1850 com forma de combater os movimentos 
grevistas. Nos Estados Unidos a idéia chega em 1889. A discussão sobre a 
participação dos trabalhadores nos lucros teve o apoio da Igreja Católica com o 
Papa Leão XIII que na encíclica Rerum Novarum de 1891, preconizava a 
participação nos lucros pelos trabalhadores com medida de justiça social. 
Marcada por fatos episódicos até a Segunda Guerra Mundial, a PLR ganha 
 
 
28
efetiva realidade nas empresas a partir da década de 1950, através da 
influência das organizações japonesas. A remuneração variável surge como 
alternativa de modernização e motivação das relações produtivas para as 
organizações. Muitas empresas avançaram para a AdministraçãoParticipativa, 
implementado a PLR, empurradas pela revolução tecnológica e pelo desafio da 
competitividade. A abertura dos mercados e a globalização da economia, entre 
outros fatores, criaram um ambiente de competitividade que obrigou as 
empresas a focalizar o planejamento estratégico em duas prioridades: 
satisfação dos clientes e aumento da produtividade. Por outro lado, os 
impactos da tecnologia da informação simplificaram, e ao mesmo tempo, 
sofisticaram as organizações. 
A PLR é uma modalidade de remuneração variável que não se incorpora 
aos salários dos empregados e está atrelada a performance da empresa. A 
PLR é também um prêmio pelos resultados atingidos pela empresa com 
participação de todos, concedido através de acordo previamente firmado entre 
trabalhadores, sindicatos e direção da empresa. 
Essa participação pode variar conforme o acordo firmado e pode ainda 
ser apenas com relação aos resultados (PR), aos lucros (PL) ou tanto nos 
lucros como nos resultados (PLR). A participação nos resultados (PR) está 
ligada ao aumento da produtividade, isto é, a participação no resultado tem a 
natureza do incentivo direto por maior produção ou maior rendimento do 
trabalho e realização de meios previamente programados. A participação nos 
resultados é a forma de remuneração flexível relacionada ao alcance da meta 
de desempenho proposta pela equipe. 
Participação nos resultados (PR): acordo em que o pagamento está 
condicionado a uma ou mais metas de desempenho, como melhora na 
qualidade do produto, redução de custos, produtividade, entre outras. Neste 
tipo de acordo, a rentabilidade não integra os indicadores selecionados e o 
lucro não é referência e nem condiciona o pagamento da PLR. 
A PR significa, portanto, uma percentagem ou fatia de valor que cada 
colaborador recebe dos ganhos de produtividade da empresa, além de seu 
salário mensal e sem incidência de encargos sociais. As formas de 
 
 
29
remuneração da participação nos resultados são semestrais ou anuais e 
acontecem na forma de comissões sobre vendas, abonos, salários adicionais 
entre outros. 
A participação nos lucros (PL) liga-se ao alcance de uma meta de 
rentabilidade previamente definida. Nenhum outro tipo de meta interfere ou 
determina a participação. A importância paga aos empregados é retirada dos 
lucros da empresa e podem assumir três formatos diferentes: pagamento de 
uma porcentagem fixa dos lucros contábeis depois de retirar os impostos. 
Divisão de uma porcentagem do lucro que exceder uma medida de retorno, ou, 
ainda, a distribuição de uma porcentagem do lucro que exceder o lucro orçado 
(KRAUTER, 2003, p4). 
A PLR – participação nos lucros e resultados – é uma forma de 
participação mais complexa, pois vários indicadores se interligam para definir o 
valor pago aos empregados. Estes indicadores são o comportamento do lucro, 
a rentabilidade e a evolução do desempenho dos empregados. Este tipo de 
remuneração flexível é influenciado pelos resultados da produtividade, pelo 
desempenho da empresa com relação a seu lucro. 
O pagamento da PL, PR ou PLR pode ser obrigatório ou facultativo 
confiado ao critério dos empresários e aos seus entendimentos com os 
trabalhadores. 
A PLR é, no conjunto da administração participativa, apenas um 
mecanismo de recompensa. Contudo, representa um diferencial enquanto 
elemento de motivação para os trabalhadores e de melhoria nos resultados 
advinda da maior participação dos funcionários com idéias e esforços. 
O plano de participação nos lucros, por exemplo, motiva a união de 
esforços, pois a meta é para toda a empresa, incentivando os trabalhadores a 
agirem de acordo com os interesses da empresa e não de acordo com seus 
interesses. Além disso, o programa estimula o trabalho em equipe para o 
alcance das metas, aumenta a exigência dos empregados por sistemas de 
melhorias, incentivando a busca de inovações de produtos e processos. 
 
 
 
 
30
3.4 - Benefícios Flexíveis 
 
Os antigos e tradicionais pacotes fixos e genéricos de benefícios estão 
sofrendo mudanças rumo à flexibilização. De homogêneos e fixos eles estão 
adequando-se conveniências pessoais de cada funcionário. Podemos 
descrever benefícios flexíveis, como benefícios dados pela empresa aos seus 
funcionários, como por exemplo, plano de saúde, benefícios sociais e incentivo 
educacional, tendo, porém uma diferença, a opção pela livre escolha dos 
benefícios que mais se adaptam ao perfil do funcionário (de acordo com o que 
a empresa oferece). 
Existem quatro alternativas para a flexibilidade dos planos de benefícios: 
1. Benefícios-padrão mais benefícios flexíveis: Os benefícios-padrão são 
os tradicionais pacotes de benefícios oferecidos à totalidade dos empregados. 
Há empresas que mantêm o esquema padronizado e oferecem alguns 
benefícios flexíveis, que cada funcionário utiliza na medida de suas 
necessidades específicas. É a solução encontrada pela maioria das empresas. 
2. Benefícios modulares: Algumas empresas oferecem um “leque de 
opções” diversas em termos de planos de saúde e previdência privada dentro 
de determinado valor-limite. Permitem, queira dentro do limite fixado ou que 
complete o capital, se optar por algum que ultrapasse o valor. 
3. Livre escolha: A empresa concede um valor de benefícios para cada 
funcionário, que o utiliza à vontade. É um programa de benefícios flexíveis em 
que cada funcionário tem a liberdad4. Cash livre: A empresa define e concede 
uma verba-limite, mensal ou anual, para o pagamento de benefícios a cada 
funcionário. Este passa a administrá-la no decorrer do período. e de escolher 
aquilo que lhe interessa dentro da verba mensal determinada. 
As principais vantagens da flexibilização dos benefícios estão na 
facilidade do controle dos custos e maior envolvimento dos funcionários na 
gestão do sistema. 
 
 
 
 
 
31
4 - QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 
 
Vivemos numa sociedade em mudanças e num momento excitante para 
as organizações. A sociedade percebe que a Qualidade de Vida e a Saúde são 
ativos importantes, envolvendo dimensões física, intelectual, emocional, 
profissional, espiritual e social. Práticas inadequadas no ambiente de trabalho 
geram impacto negativo na saúde física e emocional dos empregados e na 
saúde financeira das empresas. Baixa motivação, falta de atenção, diminuição 
de produtividade e alta rotatividade criam uma energia negativa que repercute 
na família, na sociedade e no sistema médico. Segundo Domenico de Masi, 
vivemos e trabalhamos numa sociedade do futuro, mas continuamos a usar os 
instrumentos do passado. Felizmente, para algumas empresas inovadoras e 
conscientes, este cenário não faz parte de sua realidade atual. As dez 
melhores empresas para se trabalhar (Guia Exame 2001) transformaram o 
ambiente de trabalho e a Saúde emocional e física em vantagem competitiva, 
tendo plena convicção estratégica de que quanto mais eliciar satisfação, mais 
retorno terão em produtividade, criando assim a visão de uma organização 
mais privilegiada, competitiva e equilibrada. 
O propósito de um programa de Qualidade de Vida ou Promoção de 
Saúde nas Organizações é encorajar e apoiar hábitos e estilos de vida que 
promovam saúde e bem estar entre todos os funcionários e famílias durante 
toda a sua vida profissional. 
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estratégias com o 
intuito de promover um ambiente que estimule e dê suporte ao indivíduo e à 
empresa, conscientizando sobre como sua saúde está diretamente relacionada 
à sua qualidade e produtividade. 
Não é suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de saúde 
dos profissionais, mas também encorajá-los a cuidarem e gerenciarem sua 
própria saúde, adquirindo um ganho substancial na sua satisfação e 
crescimento, assim como no aumento de produção e redução de custos para a 
empresa. Os benefícios para a empresa são: 
 /Melhoriada produtividade 
 
 
32
 /Empregados mais alertas e motivados 
 /Melhoria da imagem corporativa 
 /Menos absenteísmo 
 /Melhoria das relações humanas e industriais 
 /Baixas taxas de enfermidade 
 /Melhoria da moral da força de trabalho 
 /Redução em letargia e fadiga 
 /Redução de turnover 
 /Missão Estratégica 
A missão estratégica de um programa de Qualidade de Vida canaliza 
seus esforços para alcançar os seguintes resultados: 
• Aumentar os níveis de SATISFAÇÃO E SAÚDE do colaborador/ 
consumidor/ comunidade. (Força de trabalho mais saudável) 
• Melhorar o CLIMA ORGANIZACIONAL (ambiente, relações e ações 
saudáveis) 
• Afetar beneficamente no processo de FORMAÇÃO E 
DESENVOLVIMENTO humano, agregando competências (capacidade e 
atributos) 
• Influenciar na diminuição da PRESSÃO NO TRABALHO e do 
DISTRESSE individual e organizacional (Menor absenteísmo/rotatividade; 
Menor número de acidentes) 
• Melhorar a capacidade de DESEMPENHO das atividades do dia-a-dia. 
(Maior produtividade) 
 
4.1 - Modelo de Qualidade de Vida no Trabalho 
 
É no ambiente de trabalho que passamos maior parte de nossas vidas, 
seria natural que a transformássemos em um ambiente que nos trouxessem 
prazer e que fosse saudável para a realização de nosso trabalho, lugar que 
pudéssemos viver com qualidade de vida, alegria e satisfação pessoal. 
Segundo Walton (1973) estudioso de QVT há oito fatores conceituais de 
qualidade de vida no trabalho: 
 
 
33
Compensação justa e adequada: Caracteriza pela remuneração 
recebida pelo trabalho realizado, dividindo-se em dois critérios: 
1º Remuneração adequada: Remuneração necessária para o 
empregado viver dignamente dentro das necessidades pessoais e dos padrões 
culturais, sociais e econômicos da sociedade em que vive. 
2º- Equidade interna: Equidade na remuneração entre outros membros 
de uma mesma organização. 
3º-Equidade externa: Equidade na remuneração em relação a outros 
profissionais no mercado de trabalho. 
 
Condições de trabalho: Caracteriza pelas condições existentes no local 
de trabalho, apresentando os seguintes parâmetros: 
1º- Jornada de trabalho: Número de horas trabalhadas, previstas ou não 
pela legislação, e sua relação com as tarefas desempenhadas 
2º Carga de trabalho: Quantidade de trabalho executados em um turno 
de trabalho. 
3º Ambiente físico: Local de trabalho em relações as condições de bem 
estar (conforto) e organização para o desempenho do trabalho 
4º Material e equipamento: Quantidade e qualidade de material 
disponível para execução do trabalho. 
5º Ambiente saudável: Local de trabalho e suas condições de segurança 
e de saúde em relação aos riscos de injúria ou doenças. 
6º Estresse: Quantidade percebida de estresse a que o profissional é 
submetido na sua jornada de trabalho. 
 
Uso e desenvolvimento de capacidade: É a mensuração da qualidade 
de vida no trabalho em relação a oportunidades que o empregado tem de 
aplicar, no seu dia a dia, seu saber e suas aptidões profissionais. Entre os 
critérios se destaca: 
1º Autonomia: Medida permitida, ao indivíduo, de liberdade substancial, 
independência e descrição na programação e execução do trabalho. 
 
 
34
2º Significado da tarefa: Relevância da tarefa desempenhada na vida e 
no trabalho de outras pessoas, dentro ou fora das instituições. 
3º Identidade da tarefa: Medida de tarefa na sua integridade e na 
avaliação do resultado. 
4º Variedade de habilidade: Possibilidade de utilização de uma larga 
escala de capacidades e de habilidades do individuo. 
5º Retroinformação : Informação ao indivíduo acerca de avaliação do 
seu trabalho com um todo, e de suas ações. 
 
Oportunidade de crescimento e segurança: Caracteriza pelas 
oportunidades que à instituição estabelece e o crescimento pessoal de seus 
empregados e para segurança do emprego. Os critérios que expressam a 
importância do desenvolvimento e a perspectiva de aplicação são os seguintes: 
1º Possibilidade de carreira: Viabilidade de oportunizar avanços na 
instituição e na carreira, reconhecidos por colegas, membros da família, 
comunidade. 
2º Crescimento pessoal; processo de educação continuada para o 
desenvolvimento das potencialidades da pessoa e aplicação das mesmas. 
3º Segurança de seu emprego: Grau de segurança dos empregados 
quanto á manutenção de seus empregos. 
 
Integração social na organização: É o grau de integração social 
existente na instituição: 
1º Igualdade de oportunidades: Grau de ausência de estratificação na 
organização de trabalho, em termos de símbolos “status” ou estruturas 
hierárquicas íngremes; e de discriminação quanto á raça, sexo, credo, origens, 
estilos de vida e aparência; 
2º Relacionamento: Grau de relacionamento marcado por auxílio 
recíproco, apoio sócio-emocional, abertura interpessoal e respeito às 
individualidades. 
3º Senso comunitário: Grau de senso de comunidade existente na 
instituição 
 
 
35
Constitucionalismo: Caracteriza pelos direitos dos empregados 
cumpridos na instituição: 
1º Direitos trabalhistas: Observância ao cumprimento dos direitos do 
trabalhador, inclusive o acesso à apelação 
2º Privacidade social: Grau de privacidade que o empregado possui 
dentro da instituição 
3º Liberdade de expressão: forma como o empregado pode expressar 
seus pontos de vista aos superiores, sem medo de represálias; 
4º Normas e rotinas: maneira como normas e rotinas influenciam o 
desenvolvimento do trabalho. 
 
Trabalho e espaço total de vida: é o equilíbrio entre a vida social do 
empregado e a vida no trabalho: 
1º Papel balanceado no trabalho: Equilíbrio entre jornada de trabalho, 
exigências de carreira, viagens, e convívio familiar. 
2º Horário de entrada e saída do trabalho: Equilíbrio entre horários de 
entrada e saída do trabalho e convívio familiar. 
 
Relevância social da vida no trabalho: Percepção do empregado em 
relação à responsabilidade social da instituição na comunidade, à qualidade de 
prestação dos serviços e ao atendimento de seus empregados: 
1º Imagem da instituição: Visão do empregado em relação à sua 
instituição de trabalho: importância para comunidade, orgulho e satisfação 
pessoais de fazer parte da instituição. 
2º Responsabilidade social da instituição : Percepção do empregado 
quanto à responsabilidade social da instituição para a comunidade, refletida na 
preocupação de resolver os problemas da comunidade e também não causar 
danos. 
 3º Responsabilidade social pelos serviços : Percepção do empregado 
quanto à responsabilidade da instituição com a qualidade dos serviços postos a 
disposição da comunidade. 
 
 
36
4º Responsabilidade social pelos empregados :Percepção do 
empregado quanto à sua valorização e participação na instituição, a partir da 
política de recursos humanos. 
De acordo com NADLER & LAWER apud CHIAVENATO (1999, 392) a 
QVT está fundamentada em quatro aspectos: 
1. Participação dos funcionários nas decisões. 
2. Reestruturação do trabalho através do enriquecimento de tarefas e de 
grupos autônomos de trabalho. 
3. Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima 
organizacional. 
4. Melhorias no ambiente de trabalho tanto físico quanto psicológico." 
 
Segundo HACKMAN & OLDHAN apud CHIAVENATO (1999, 392) as 
dimensões dos cargos refletem em aspectos psicológicos que afetam os 
resultados pessoais e de trabalho, que interferem na QVT. Estas dimensões do 
cargo são: 
 
1. Variedade de habilidades. 
2. Identidade da tarefa. 
3. Significado da tarefa. 
4. Autonomia. 
5. Retroação do próprio trabalho. 
6. Retroação extrínseca. 
7. Inter-relacionamento." 
Os referidos autores "utilizam um modelo de pesquisa sobre o 
diagnóstico do trabalho baseado em um inventário de diagnóstico das 
características do cargo para medir o grau de satisfação geral e o grau de 
motivação internacomo diagnóstico da QVT". CHIAVENATO (1999, 392) 
 
 
 
 
 
 
37
4.2 - Motivação para o trabalho 
 
Motivação como o processo responsável pela intensidade, direção e 
persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada 
meta. 
A teoria da motivação visa mapear os motivos humanos, tentando 
explicitar o comportamento observado numa forma de linguagem inteligível no 
campo real do homem, através da escrita. Como o ser humano possui tanto a 
capacidade de construir como a de destruir, é muito importante para ele 
entender um pouco os instintos que o levam a destruir, impedindo a 
continuidade do processo de construção de sua vida. Não há como conhecer 
todas as explicações possíveis, pois o homem pode sempre inventar uma nova 
explicação. 
Sendo a motivação um objeto de estudo essencial nessas teorias, é 
natural que cada uma lhe tenha dedicado especial atenção. Para os 
comportamentalistas, a motivação é explicada com conceitos como 
recompensa e incentivo, sendo a recompensa um objeto ou evento atrativo 
fornecido como conseqüência de um comportamento particular, e o incentivo 
um objeto ou evento que encoraja ou desencoraja comportamento. 
 Segundo Cremas (2006): (...) a força da motivação no âmbito 
profissional está relacionada às necessidades de trabalho, de reconhecimento, 
de crescimento e valorização das habilidades voltadas para empresa, o que 
quando concretizadas, proporciona uma sensação de satisfação e segurança 
nos indivíduos. 
No entanto, os empregados podem ser treinados para realizar muitos 
trabalhos diferentes, pois querem ter oportunidades de crescimento e de 
aprendizado, assim devem ter oportunidades iguais de progresso podendo 
participar de decisões que lhes poderiam caber, assumindo responsabilidades 
no trabalho e certo grau de liberdade de decisão e para o seu desenvolvimento, 
pois querem fazer parte de uma equipe vencedora. 
Devem ter uma remuneração justa sendo tratados como pessoas, pois 
as pessoas têm necessidade do ego. 
 
 
38
4.3 - Hierarquia de necessidades de Maslow 
 
A hierarquia de necessidades de Maslow, é uma divisão hierárquica 
proposta por Abraham Maslow, em que as necessidades de nível mais baixo 
devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto. Cada um tem 
de "escalar" uma hierarquia de necessidades para atingir a sua auto-
realização. 
Maslow define um conjunto de cinco necessidades descritos na 
pirâmide: necessidades fisiológicas (básicas), tais como a fome, a sede, o 
sono, o sexo, a excreção, o abrigo; necessidades de segurança, que vão da 
simples necessidade de sentir-se seguro dentro de uma casa a formas mais 
elaboradas de segurança como um emprego estável, um plano de saúde ou 
um seguro de vida; necessidades sociais ou de amor, afeto, afeição e 
sentimentos tais como os de pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube; 
necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento 
das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face à nossa 
capacidade de adequação às funções que desempenhamos; necessidades de 
auto-realização, em que o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser. 
Na figura 1, apresentamos resumidamente cinco necessidades descritos 
na pirâmide. 
 
 
 
Figura 1 – Pirâmide de Maslow 
Moralidade, Criatividade, 
Espontaneidade, Solução de 
Problemas, Ausência de 
Preconceito, Aceitação de Fatos. 
 
Amizade, Família, Intimidade 
Sexual 
Segurança do corpo, do emprego, 
de recursos, da modalidade, da 
família, da saúde, da prosperidade. 
Respiração, comida, água, 
sexo, sono, homeostase, 
excreção. 
Realização 
Estima 
Amor/Relacionamento 
Filosofia 
Segurança 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow
http://pt.wikipedia.org/wiki/Hierarquia
http://pt.wikipedia.org/wiki/Fome
http://pt.wikipedia.org/wiki/Sede
http://pt.wikipedia.org/wiki/Seguran%C3%A7a
http://pt.wikipedia.org/wiki/Emprego
http://pt.wikipedia.org/wiki/Amor
 
 
39
5 - A IMPORTÂNCIA DE RECONHECIMENTO 
 
Impossível falar de Remuneração Variável sem antes questionar: 
recompensa ou reconhecimento? No dicionário encontramos: Recompensar é 
o ato de premiar, pagar, remunerar, indenizar, compensar, galardoar... 
Enquanto Reconhecer é confirmar, examinar, observar, explorar, agradecer e 
recompensar. 
Independente da forma que é vista, a prática de Remuneração Variável 
está sendo cada vez mais utilizada nas organizações, seja para projetos de 
Participação nos Lucros ou Premiação baseada em metas e resultados, pois 
privilegia o desempenho de pessoas e da equipe dentro da corporação. Os 
processos de recompensar as pessoas constituem os elementos fundamentais 
para o incentivo e motivação dos funcionários da organização, tendo em vista 
de um lado os objetivos organizacionais a serem alcançados e, de outro lado, 
os objetivos individuais a serem satisfeitos. Por essa razão, os processos de 
oferecer recompensas ocupam lugar de destaque entre os principais processos 
de gerir as pessoas dentro das organizações. 
Nos processos de recompensar as pessoas destacam-se abordagem 
tradicional e abordagem moderna. 
Na abordagem tradicional, predomina o modelo do homo economicus: a 
suposição de que as pessoas são motivadas exclusivamente por incentivos 
salariais, financeiros e materiais. A remuneração obedece a padrões rígidos e 
imutáveis, atende a processos padronizados de avaliação de cargos, dentro de 
uma política de generalização que se aplica a todos os funcionários, 
indistintamente e sem levar em conta suas diferenças individuais de 
desempenho. A remuneração é baseada no tempo e não no desempenho, com 
ênfase no passado do funcionário e em valores fixos e estáticos. 
Na abordagem moderna, predomina o modelo do homem complexo: a 
suposição de que as pessoas são motivadas por uma enorme variedade de 
incentivos, com salário, objetivos e metas a atingir, satisfação no cargo e na 
organização, necessidades de auto-realização etc. Aqui, a remuneração 
obedece a esquemas flexíveis, atende a processos personalizados, dentro de 
 
 
40
uma política de adequação às diferenças individuais entre as pessoas e seus 
desempenhos. A remuneração é baseada nas metas e resultados a serem 
alcançados pelas pessoas, com ênfase no desempenho futuro e em valores 
variáveis e flexíveis. 
As organizações desenvolvem sistemas de recompensas capazes de 
provocar impacto direto na sua capacidade de atrair, reter e motivar os 
funcionários. Por um lado, as recompensas visam incentivar as contribuições 
das pessoas aos objetivos e à lucratividade da organização. Contudo, por outro 
lado, as recompensas afetam os custos laborais. Por essa razão, é importante 
compreender os aspectos básicos do desenho e administração do sistema de 
recompensas. 
 
5.1 - Os três componentes da remuneração total 
 
Na maioria das organizações, o principal componente da remuneração 
total é a remuneração básica, que é o pagamento fixo que o funcionário recebe 
de maneira regular na forma de salário mensal ou na forma de salário por hora. 
A remuneração básica é representada pelo salário, mensal ou horário. No 
jargão econômico, salário é a remuneração em dinheiro recebida pelo 
trabalhador pela venda de sua força de trabalho. Embora tenha havido 
trabalhadores assalariados em outros períodos da história, foi com o advento 
do capitalismo que o salário se tornou a forma dominante de pagamento da 
chamada mão-de-obra. O segundo componente da remuneração total, são os 
incentivos salariais, que são programas desenhados para recompensar 
funcionários por bom desempenho. Os incentivos são concedidos sob diversas 
formas, através de bônus e participação nos resultados como recompensas por 
resultados alcançados. O terceiro componente da remuneração total são os 
benefícios, quase sempre denominados remuneração indireta. Os benefícios 
são concedidos através de vários programas (como férias, segurode vida, 
transporte subsidiado, refeições subsidiadas, etc.) 
 
 
 
 
41
5.2 - Remuneração fixa é motivadora? 
 
O mundo mudou. E as organizações também. Hoje, a maior parte das 
organizações bem-sucedidas está migrando rapidamente para programas de 
remuneração flexível e variável, capazes de motivar, incentivar e mexer com o 
brilho das pessoas. Os programas de incentivo estão em alta. 
Segundo Chiavenato, em uma era de competitividade, a remuneração 
fixa tornou-se insuficiente para motivar e incentivar as pessoas a obter um 
comportamento criativo, empreendedor e eficaz na busca de metas e 
resultados excelentes. 
Na figura 2, apresentamos as vantagens e desvantagens da 
Remuneração Fixa. 
 
Vantagens Remuneração FIXA ou 
TRADICIONAL 
Desvantagens Remuneração FIXA ou 
TRADICIONAL 
1. Facilita o equilíbrio interno 
(consistência dos salários dentro da 
organização) e o equilíbrio externo 
(consistência dos salários da organização 
com os do mercado). 
1. Não apresenta motivação intrínseca: 
funciona apenas como fator higiênico. 
2. Homogeneíza e padroniza os salários 
dentro da organização. 
2. Não incentiva o espírito empreendedor, 
nem a aceitação de riscos e 
responsabilidades. 
3. Facilita a administração dos salários e 
o seu controle centralizado. 
3. Funciona como elemento de 
conservação da rotina e do status 
4. Permite uma base lógica e racional 
para a distribuição dos salários. 
4. Remunera as pessoas em função do 
tempo disponibilizado e não pelo 
desempenho ou pelo alcance de metas ou 
resultados 
5. Focaliza a execução das tarefas e a 
busca da eficiência. 
 
6. Afeta diretamente os custos fixos da 
organização. 
 
FIGURA 2 - Vantagens e Desvantagens da Remuneração Fixa 
 
 
42
CONCLUSÃO 
 
Uma das principais razões para a utilização da remuneração variável é 
vincular a recompensa ao esforço realizado para conseguir determinado 
resultado. Com isso: relacionam-se as posturas e atitudes dos grupos diante 
das questões do trabalho; favorece um “feedback” aos funcionários, uma vez 
que fornece instrumentos concretos para análise; e, proporciona mais 
segurança aos líderes, obrigando as chefias a se envolverem mais com o 
assunto e a aprenderem mais e objetivamente sobre as pessoas e as 
diferenças individuais, tornando-as mais competentes no desenvolvimento 
desta tarefa. 
Mas também é evidente que a criação e administração de um sistema de 
remuneração variável não é simples: depende de um bom planejamento, e 
acima de tudo, da adequação entre cultura organizacional e o sistema de 
remuneração variável. Seu sucesso depende do acompanhamento junto às 
mudanças e às estratégias da empresa, sempre com flexibilidade e 
simplicidade, pois se trata, ao mesmo tempo de uma remuneração de risco e 
de oportunidade, que somente poderá ser ajustado a partir das condições de 
cada empresa. 
Ao longo deste trabalho, percebemos exatamente isso por parte de 
algumas empresas atuantes no Brasil, são denominadas “empresas 
inteligentes e de sucesso”. Essas empresas já perceberam que para atrair e 
manter mão-de-obra qualificada é necessário à realização de mudanças 
profundas nas formas de recompensar seus funcionários, por isso, um dos 
caminhos tem sido a adoção de formas de remuneração ligadas ao 
desempenho, modalidade crescente não só no Brasil, mas em todo mundo. 
Quando se ajusta o sistema de remuneração simultaneamente à estratégia, à 
estrutura, aos processos. O sistema de remuneração se presta a direcionar o 
comportamento individual e organizacional, bem como a criar valores, 
influenciar as mudanças nos processos e estruturas segundo os objetivos e 
resultados que se pretende alcançar. Mais especificamente, se presta para 
atrair, incentivar, gerenciar, desenvolver e reter os talentos estratégicos 
 
 
43
necessários às organizações na busca de objetivos individuais e 
organizacionais. Por isso, deve ser dinâmico, ajustando-se continuamente às 
mudanças do ambiente. 
A remuneração variável é considerada uma das modalidades mais 
sólidas com os processos de transformação pelos quais as empresas estão 
passando e, ao mesmo tempo, ela é um reforço de traços culturais e um 
agente de mudança. 
A remuneração variável deve ser um complemento da remuneração fixa 
e pode ser implementada pela utilização do pagamento por produção, por 
mérito, por participação nos lucros e nos resultados, por competências, por 
participação acionária ou por um sistema misto. 
 
 
44
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