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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL Resenha Crítica de Caso Marília de Jesus Santos Trabalho da disciplina: Economia empresarial Tutor:Prof. Ronaldo Castro Paschoal Angra dos Reis 2020 REPOSICIONADO A RANBAXY - Referências: KOTHAVALA, K CHEMAWAT, P- This document is authorized for use only in 2014-05-05 by Ramiro Rodrigues at Estacio de Sa University from May 2014 to November 2014. A Ranbaxy é uma empresa farmacêutica que iniciou em 1962 e depois de alguns anos se tornou uma das dez maiores nesse segmento na índia. E começou a liderar o investimento em pesquisa que resume as estatísticas básicas de uma empresa entre 1985 e 1995 que comparava seu desempenho econômico destacando como médio da indústria farmacêutica Indiana. O CEO Dr. Parvinder tinha como meta elevar as vendas em US$ 1 bilhão até 2003, essa missão exigia taxas de crescimento acima de 20% nas vendas e também uma expansão do escopo de atuação da empresa em várias direções dos mercados, em desenvolvimento intermediário para a produção de formulações de produtos finalizados para o mercado internacional e da engenharia reserva de produtos genéricos desenvolvidos por outros laboratórios e novas descobertas de medicamentos. Porém a Cipla, uma de suas concorrentes obteve participação de mercado superior a da Ranbaxy nos últimos meses de 1995, era uma vantagem pequena entre 0,1% e 0,2%, essa situação trouxe reflexões mais cautelosas sobre seu projeto de internacionalização e de maneira geral sobre objetivos estratégicos, registrava uma receita R$ 95 bilhões (US$ aproximadamente 3 bilhões), tornando-se na Índia o décimo segundo mercado farmacêutico do mundo a participação indiana no mercado mundial era um pouco superior a 1%, embora sua população tivesse ultrapassado os 16%, ou seja, a Ranbaxy teve uma boa receita no mercado indiano, mas o mercado tem baixa representatividade no mercado mundial. A índia é um dos países viáveis para o desenvolvimento de uma empresa farmacêutica, devido a renda per capita ser baixa, devido ao seu PIB ser um dos menores entre vários outros países pobres. Os preços de produtos farmacêuticos na Índia eram de 1/5 a 1/10 dos preços norte-americanos, ficando entre os mais baixos do mundo sendo ainda mais baixos nas vendas para hospitais e instituições, e um tanto mais caros nas vendas para o “comércio” (via distribuidores ou atacadistas etc. A Rabaxy passou por muitas variações no mercado com as oscilações de preços nas taxas dos produtos farmacêuticos que influenciaram na economia da índia, que teve início em 1970 o governo indiano impôs várias restrições farmacêuticas, com o intuito de construir uma indústria doméstica de baixo custo que o desprezo pelas normas internacionais de patentes ao ignorar as próprias patentes, reduziam a participação de empresas multinacionais no mercado indiano de 80%, em 1970, para aproximadamente 35%, em meados de 1990, sendo as exportações de 15% a 30% maiores que as importações desde 1991 até 1995 que foram responsáveis por aproximadamente 20% das receitas da indústria farmacêutica indiana. Em 1987 a DPCO (Drug Price Control Order), adicionou máximos de 75% a 100% sobre os custos de produção para os preços domésticos de 143 drogas básicas (e produtos formulados a partir destas drogas) que foram importantes, porque o governo demorava para ajustar os preços quando os custos de produção aumentavam, o índice médio de inflação na ordem dos 10% havendo aumentos retroativos eram de fato permitidos, geravam aumentos abruptos no lucro das indústrias. Era previsto um crescimento a uma taxa de 15% para o mercado farmacêutico indiano a médio prazo mais acelerado do que a taxa de crescimento de 10% prevista para o setor no âmbito mundial, devido a um rápido aumento da população indiana e dos níveis de rendimento per capita, a competitividade sofreu mudanças qualitativas, em resposta às reformas reguladoras ligadas a uma liberalização geral da economia indiana iniciada em 1991. E foi anos 90 que a indústria farmacêutica apresentava um movimento decrescente por mais de duas décadas, a rentabilidade média da indústria farmacêutica indiana apresentava sinais de melhoras. Entre as marcas mais vendidas que ocupava o terceiro lugar dos mais vendidos no mercado livre o Ciprofloxacino, um anti-bacteriano que, sob a marca Cifran, teve uma queda ¾ nesse período. Além disso, o governo ameaçava voltar a controlar os preços caso estes chegassem a níveis absurdos com os aumentos bruscos de preços com participações de até 51% na indústria farmacêutica indiana. Houve uma resistência do governo japonês tradicionalmente definia e mantinha os preços de drogas no varejo em um nível extremamente alto, a fim de garantir aos fabricantes altas margens de lucro para o financiamento de projetos de P&D e a índia debatia os efeitos GATT (Acordo geral de Tarifas e Comercio). Os pacientes japoneses pagavam apenas 10% do preço das drogas. Os 90% restantes eram recolhidos pelas seguradoras ou diretamente pelo Estado. Essa política resultou em uma indústria geralmente considerada de alto custo, voltada para o mercado doméstico e pouco inovadora. No final de 1995, a Ranbaxy obtinha aproximadamente a metade de suas vendas e contribuição do mercado indiano e foram responsáveis por 93% do total de vendas e seus “negócios auxiliares” - diagnósticos, química fina e saúde animal pelos 7% restantes (e uma parcela menor de renda operacional). No fim do ano, a gerência estava considerando separar a divisão de química fina das demais para que esta fosse tratada com uma atenção especial também investiram no portfólio de produtos farmacêuticos que era um tanto menor do que os de outros grandes concorrentes domésticos. E começou a investir em marketing e pesquisa a outros grupos terapêuticos, principalmente às drogas cardiovasculares. Os medicamentos eram responsáveis, por 55% do total das vendas de produtos farmacêuticos e os princípios ativos e os intermediários, pelos outros 45% e aumentou 28% em 1992, como resultado do crescimento rápido nas vendas de exportação. A previsão era de que chegassem a 47%, até 1998. Um exemplo desse crescimento foi os três medicamentos mais vendidos (42% do total das formulações) e as quatro maiores categorias de princípios ativos/intermediários (83% do total de drogas genéricas) eram todos drogas anti-infecciosas. A gerência da Ranbaxy considerava estas vendas uma ferramenta estratégica para a penetração em mercados estrangeiros. As vendas de medicamentos eram, historicamente, voltadas para os países em desenvolvimento e para as antigas economias socialistas. O Singh era caracteristicamente eloqüente sobre o que era preciso em termos de organização para a Ranbaxy fortalecer seus empreendimentos internacionais sem sacrificar sua posição doméstica: Deparar-se com estes desafios domésticos e internacionais requer mudanças em comportamentos e sistemas de gerenciamento. (...) O processo é enriquecido por um ambiente aberto de gerenciamento, com claras comunicações interna e externa, informações precisas, planejamento flexível e respostas rápidas. Os velhos estereótipos de liderança e controle centralizados estão dando lugar a estruturas de gerenciamento descentralizadas, motivação, trabalho em equipe, compromisso e exemplo, além de um certo espírito de aventura. Apesar de sentir-se orgulhoso com as conquistas de sua empresa, o Dr. Singh acreditava que muita coisa ainda precisava ser feita. Portanto a empresa farmacêutica Ranbaxy se destacou no início de 1962 com sua atuação no mercado, mas devido a constantes oscilações na economia ela também foi afetada. Porém, fez do momento de crises oportuno para colocar em pratica o objetivo do CEO Dr. Parvinder. No final de 1995 aos poucos começou a melhorar, diante das ocorrências e restrições do governo, altas taxas de custo de produção, a empresa começava a rever sua atuação no mercado e iniciou os investimentos em estratégicas estruturas nos seus portfólios, marketing estratégicos,e produtos auxiliares e a separação organizadas dos outros, a compra de algumas fabricas e alianças com outras e o investimento no mercado internacional. As crises econômicas podem abaixar o lucro de produção no mercado farmacêuticos, mas a Rabaxy reagiu e se realocou seu posto no mercado farmacêutico, porque foi determinada em alcançar seus objetivos que suas concorrências façam a mesma para que todas procurem o seu diferencial no mercado e estabeleçam firme. 5
