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Aula 02
Administração Geral p/ AFRFB - 2016 (com videoaulas)
Professores: Marco Tulio Bicalho Gomes, Rodrigo Rennó
14508501389 - Olivia Joana Luna Rocha
Administração Geral p/ Auditor da RFB - 2016 
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Aula 2: Gestão de Projetos 
 
Olá pessoal, tudo bem? 
Na aula de hoje iremos cobrir o seguinte item do edital: 
 Gerenciamento de projetos. 
Espero que gostem da aula! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
Gerência de Projetos. .............................................................................. 3 
Conceitos Iniciais ............................................................................... 4 
Projetos X Operações ........................................................................... 7 
Partes Interessadas - Stakeholders ............................................................. 8 
Grupos de Processos dos Projetos ............................................................ 10 
Iniciação .................................................................................... 12 
Planejamento ............................................................................... 15 
Execução ................................................................................... 16 
Monitoramento e Controle ................................................................. 17 
Encerramento ............................................................................... 18 
Áreas do Conhecimento ...................................................................... 20 
Portfólios, Programas, Projetos e Subprojetos .............................................. 27 
O Gerente de Projetos e o Gerente de Portfólios ............................................ 28 
Escritório de Projetos ...................................................................... 30 
Ciclos de Vida dos Projetos .................................................................. 33 
Ciclo de Vida de um Projeto x Ciclo de Vida de um Produto .............................. 34 
Custos e Riscos no Ciclo de Projetos ........................................................ 35 
Restrições aos projetos ....................................................................... 39 
Técnicas para mudar as restrições ......................................................... 41 
Questões Extras .................................................................................. 44 
Resumo ........................................................................................... 49 
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 53 
Gabarito .......................................................................................... 64 
Bibliografia ...................................................................................... 64 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gerência de Projetos. 
 
Quando estamos falando de um projeto, estamos nos referindo a um 
esforço temporário para atingir um objetivo definido. Isto significa que um 
projeto sempre tem uma data, um prazo para acabar (mesmo que ele 
atrase). 
Além disso, um projeto busca entregar um produto único, exclusivo. 
De acordo com o Guia PMBOK1 (Project Management Body of Knowledge), 
a definição de projeto é: 
“um esforço temporário empreendido para criar 
um produto, serviço ou resultado exclusivo”. 
Desta maneira, um projeto terá um tempo determinado em que ele 
ocorrerá. Assim sendo, se não temos uma data para acabar, não 
deveríamos chamar isso de um projeto2. 
Apesar disso, um projeto pode sim ter um prazo longo de operação, 
dependendo da complexidade do projeto. A construção de uma ferrovia ou 
de um estádio moderno de futebol pode levar anos, não é verdade? 
Outro aspecto é que um projeto cria algo que não é exatamente igual 
ao que já foi feito. Um projeto, por definição, deve criar um produto, serviço 
ou resultado exclusivo3. 
 
 
1 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
2 (Mendes, Valle, & Fabra, 2009) 
3 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
Características 
de um Projeto
Temporariedade Exclusividade
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O gerenciamento de projetos, de acordo com a definição encontrada 
no PMBOK4, é: 
“a aplicação de conhecimentos, habilidades, 
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a 
fim de atender a seus requisitos”. 
Vamos ver agora alguns conceitos importantes? 
 
 
Conceitos Iniciais 
 
Mas professor, o que é esse PMBOK? 
Este PMBOK nada mais é do que um guia, um livro, que descreve um 
conjunto de “boas práticas” relacionadas com a gestão de projetos. A 
tradução de PMBOK para nossa língua significa: Guia do Conjunto de 
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 
O livro engloba alguns conhecimentos e temas necessários para que 
um administrador faça uma boa gestão de projetos. Em concursos, é muito 
comum a cobrança da sua quarta versão ou edição. 
Entretanto, ainda vemos a cobrança de temas apresentados na 
terceira edição. Atualmente, estamos na quinta edição (publicada em 
2013), mais ainda não encontrei questões sobre esta versão em provas. 
Este PMBOK é uma publicação do Project Management Institute 
– PMI. Esta organização foi criada para a promoção do uso de técnicas e 
das melhores práticas em gerencia de projetos. Outro conceito conhecido 
(e muito utilizado pelas bancas para confundir sua cabeça) é o de PMP. 
O PMP é o profissional de gestão de projetos, devidamente 
certificado pelo PMI (ou em português, algo como Instituto de 
Gerenciamento de Projetos). Vejamos abaixo os conceitos: 
 
4 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
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Figura 1 - Conceitos do PMI 
 Vamos ver algumas questões sobre este assunto? 
1 – (ESAF – MIN. TURISMO – ANALISTA – 2014) Analise as 
afirmativas a seguir e selecione a opção correta. 
a) Um projeto é um conjunto de atividades temporárias, realizadas 
em grupo, destinadas a produzir um produto, não se aplicando a 
serviços públicos. 
b) Um projeto é uma iniciativa temporária no sentido de que tem 
um início e fim definidos em um mesmo exercício ou mandato. 
c) Um projeto é único no sentido de ser um conjunto de operações 
de rotina destinadas a atingir um objetivo organizacional. 
d) Uma equipe de projeto pode ser composta de pessoas que 
algumas vezes são vindas de diferentes organizações e de múltiplas 
geografias. 
e) O desenvolvimento de um software para um processo 
empresarial aperfeiçoado, a execução das atividades de produção 
em uma organização ou a construção de uma ponte – todos são 
projetos. 
 
A primeira frase está errada, pois um projetopode sim ser utilizado 
para criar ou ampliar serviços públicos. Um projeto pode ser criado, por 
exemplo, para criar uma central de atendimento a pacientes com câncer 
em hospitais públicos. 
ひ Livro com as boas práticas do 
gerenciamento de projetosPMBOK
ひ Instituto de Gerenciamento de 
Projetos - publica o PMBOKPMI
ひ Profissional com certificação do 
PMI em gerenciamento de projetosPMP
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Já a letra B tem uma “pegadinha” óbvia: um projeto não tem de, 
necessariamente, estar delimitado em um mandato ou exercício. Temos 
projetos que levam cinco ou até dez anos para serem encerrados. 
A letra C está errada porque um projeto não é único por “ser um 
conjunto de operações de rotina”. Um projeto é único por criar um produto 
ou serviço único ou exclusivo. 
A letra D está correta: um projeto pode englobar profissionais de 
diversos órgãos e empresas. Finalmente, a letra E está incorreta porque a 
execução das atividades de produção não é um projeto, mas um processo 
de trabalho. O gabarito é mesmo a letra D. 
 
2 - (FCC – TRT 9°/PR –ANALISTA – 2013) A gestão de projetos na 
Administração pública contemporânea, especialmente a partir dos 
anos 1990, apresenta como característica distintiva 
a) a necessidade de prestação de contas formais aos órgãos 
superiores. 
b) o envolvimento ativo de stakeholders na realização dos projetos. 
c) a exigência de alcançar resultados além das metas propostas. 
d) o uso de metodologias quantitativas na avaliação de resultados. 
e) a forte participação popular na definição das metas e resultados. 
 
A letra A está incorreta, pois a gestão de projetos no setor público, 
antes dos anos 90, não deixava de ter a necessidade de prestar contas 
formais aos órgãos superiores. 
Já a letra B está correta. Os stakeholders são todos os impactados 
diretamente ou indiretamente pelo projeto. A partir da Constituição Federal 
de 1988, vários grupos de interesse, associações, sindicatos, dentre outros 
atores têm atuado contra ou a favor de projetos propostos pelo setor 
público. 
A letra C está equivocada, pois não existe esta tendência de alcance 
de resultados acima das metas propostas, infelizmente. A letra D também 
está errada, pois as metodologias qualitativas (como as pesquisas de 
opinião e satisfação) é que têm sido ampliadas na avaliação de resultados. 
Finalmente, ainda não vemos uma forte participação popular na 
definição das metas e dos resultados, apesar dos esforços nesta área. O 
gabarito é mesmo a letra B. 
 
3 - (FCC – TRF 5°REGIÃO – ANALISTA – 2012) Um projeto exige 
coordenação das atividades, compreendendo momentos de análise 
crítica e de validação das soluções, sem com isso inviabilizar o 
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trabalho dos especialistas envolvidos. É preciso reconhecer que o 
projeto é 
a) processualmente distinto da tomada de decisão. 
b) processualmente semelhante a mecanismos não humanos. 
c) processualmente avaliado pelos seus erros de previsão. 
d) um processo individualizado e prospectivo. 
e) um processo interativo e coletivo. 
 
Esta questão é bem básica e poderia ser respondida apenas por meio 
da eliminação das alternativas incorretas. A letra A é absurda, pois a 
tomada de decisão é fundamental em qualquer projeto. 
A letra B também não faz sentido, pois não existe projeto sem a 
participação de pessoas. A letra C está também equivocada, pois nenhum 
projeto é avaliado pelos seus erros de previsão, mas sim pelo alcance dos 
seus objetivos propostos. 
A letra D está equivocada, pois a gestão de projetos é um processo 
de trabalho em equipe, coletivo (e não individual). Finalmente, a letra E 
está perfeita. Um projeto é um processo coletivo, que envolvem diversas 
pessoas que devem estar interagindo em busca dos objetivos desejados. O 
gabarito é mesmo a letra E. 
 
Projetos X Operações 
 
Como dissemos antes, um projeto é um esforço temporário. Já uma 
operação, de acordo com o PMBOK, seria um trabalho contínuo. Este 
conceito confunde muitos alunos, pois obviamente o termo “operação” 
pode ser utilizado para nos referirmos a qualquer atividade, inclusive 
algumas que fazem parte de projetos. 
A definição que é cobrada pelas bancas é um “copiar e colar” do texto 
do guia PMBOK. Este diz5, 
“As operações são uma função organizacional que 
realiza a execução contínua de atividades que 
produzem o mesmo produto ou fornecem um 
serviço repetitivo. Exemplos incluem: operações de 
produção, de fabricação e de contabilidade.” 
 
5 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
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Assim sendo, as operações seriam as atividades “normais” da 
empresa, que são perenes e entregam produtos repetitivos. Fiquem 
alertas, pois as bancas as vezes cobram este conceito. 
 Vamos ver uma questão sobre este assunto? 
4 – (ESAF – MF – ANALISTA TÉCNICO – 2013) Sobre gerenciamento 
de projetos e gerenciamento de processos, é correto afirmar: 
( ) projetos são esforços temporários e processos são esforços 
contínuos. 
( ) o gerenciamento de um projeto inicia-se pela definição de um 
plano de aquisições de bens e serviços. 
( ) os processos são conjuntos de atividades encadeadas, 
executadas por pessoas ou máquinas para atingir um ou mais 
objetivos. 
a) C - C - E 
b) C - E - C 
c) E - C - E 
d) C - C – C 
e) E - E - E 
 
A primeira afirmativa está correta: projetos são esforços temporários 
e processos são esforços contínuos, perenes. Já a segunda frase está 
errada. Pense comigo: nenhum projeto pode ser iniciado pela definição do 
que vai ser comprado, não é mesmo? Se você ainda nem sabe o que vai 
ser feito no projeto, como poderá já comprar bens e serviços para ele? 
Finalmente, a terceira frase está certa, pois os processos podem ser 
executados tanto por máquinas quanto por pessoas. O gabarito é mesmo 
a letra B. 
 
 
Partes Interessadas - Stakeholders 
 
Stakeholders são as pessoas ou grupos interessados no projeto, que 
são impactados por ele de alguma forma. Qualquer projeto envolve desde 
pessoas impactadas positivamente quanto negativamente por sua 
existência. 
Vamos imaginar a construção de uma rodovia, por exemplo? Os 
trabalhadores que farão a rodovia são stakeholders, pois ganham seu 
salário através deste projeto. 
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O mesmo pode ser dito das comunidades ou moradores das cidades 
que estão próximas da nova estrada. Naturalmente, alguns estarão 
satisfeitos de verem uma nova alternativa de transporte e outros não 
gostarão do barulho e da sujeira, por exemplo, das obras. 
Os fornecedores da empresa contratada para executar o projeto 
também são stakeholders importantes. Para eles, é fundamental que o 
projeto siga até o seu final, pois venderão seus produtos e serviços para a 
obra. 
Um bom gerente de projetos deve mapear quais são seus 
stakeholders, pois estes podem influenciar no andamento do projeto. A 
identificação de cada um e quais são seus interesses é um pontoimportante 
do projeto. 
Essas partes interessadas não tem o mesmo poder de influência no 
projeto, naturalmente. Algumas devem ser integralmente contempladas, já 
outras podem ser compensadas de alguma forma pelo impacto causado. 
Quando sabemos quais são suas demandas e objetivos em relação 
ao projeto, temos condição de moldar o projeto para que este contemple, 
da melhor forma possível, seus interesses. Assim, estes stakeholders não 
buscarão alterar o projeto no “meio” de sua execução, o que traria custos 
maiores e atrasos no projeto. 
Abaixo, podemos ver as principais partes interessadas, de acordo 
com o PMBOK6: 
 
Figura 2 ʹ Principais stakeholders 
 
6 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
Clientes/usuários
Gerentes de 
portfólios/comitê de 
análise de portfólios
Gerentes de programas Patrocinador
Escritório de projetos Gerentes de projetos; Equipe do projeto; Gerentes funcionais;
Gerenciamento de 
operações;
Fornecedores/parceiros 
comerciais
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Como dissemos, a influência dos stakeholders varia muito. Alguns 
são impactados positivamente e desejam que o projeto saia como 
planejado. 
Outros são impactados negativamente e desejam alterações radicais, 
as vezes até mesmo seu cancelamento. O gerente de projetos deve 
balancear os interesses envolvidos e se comunicar abertamente com todos 
eles, para que o projeto alcance seus resultados desejados. 
 
 
Grupos de Processos dos Projetos 
 
Um dos temas mais cobrados em provas de concurso trata-se dos 
grupos de processos utilizados no gerenciamento de projetos. 
Naturalmente, a gestão de projetos engloba diversos conhecimentos, 
técnicas e habilidades necessárias para que o mesmo tenha sucesso. 
E esses conhecimentos são aplicados nos processos relacionados com 
a gestão do projeto. E quais são esses processos: são atividades e tarefas 
inter-relacionadas que são executadas em busca de resultados definidos. 
De acordo com o PMBOK, os cinco principais grupos de processos 
são7: 
 
7 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
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Figura 3 - Grupo de processos 
Uma “pegadinha” comum nas provas é tentar confundir a sua cabeça 
misturando os grupos de processos ou perguntar se eles são fases do 
projeto. Não caia nessa! 
Estes processos não são, necessariamente, sequenciais. Alguns 
podem ocorrer ao mesmo tempo, principalmente os processos de 
monitoramento e controle e os processos de execução8. Afinal, não 
deixamos de monitorar a execução, não é mesmo? 
Vejam abaixo no gráfico como eles se sobrepõem durante o ciclo de 
vida de um projeto: 
 
8 (Valeriano, 2005) 
ひRealizados para definir um novo projeto ou uma nova fase 
de um projeto existente através da obtenção de autorização 
para iniciar o projeto ou a fase
Iniciação
ひRealizados para definir o escopo do projeto, refinar os 
objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para 
alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado;
Planejamento
ひRealizados para executar o trabalho definido no plano de 
gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações 
do mesmo.
Execução
ひNecessários para acompanhar, revisar e regular o progresso 
e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas 
quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as 
mudanças correspondentes
Monitoramento 
e controle
ひexecutados para finalizar todas as atividades de todos os 
grupos de processos, visando encerrar formalmente o 
projeto ou fase
Encerramento
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Figura 4 - Grupos de Processos durante o projeto. Fonte: PMI 
Outro aspecto dos processos é sua iteratividade. Os processos no 
gerenciamento de projetos são iterativos, pois são executados diversas 
vezes e em várias etapas ou fases do projeto. 
Tenham em mente que todos os grupos de processos citados pelo 
PMBOK devem ser repetidos a cada fase do projeto. Vamos conhecer 
melhor quais são esses grupos de processos? 
 
Iniciação 
 
Os processos de iniciação são realizados quando fica clara a demanda 
por um projeto. Alguém explicita um desejo, uma necessidade, de que algo 
seja realizado. 
Antes de iniciar um projeto para atender a esta demanda, estudos 
serão feitos, não é mesmo? A empresa deve avaliar se o projeto é mesmo 
necessário, se ele é viável, se a empresa têm os recursos necessários para 
executá-lo, dentre outros fatores. 
Assim, teremos condições de fornecer dados e informações para que 
o projeto seja formalizado e, eventualmente, autorizado para começar. 
Os processos de iniciação incluem9: 
 
9 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
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Vamos ver algumas questões recentes? 
5 - (ESAF – CVM – ANALISTA – 2010) Segundo o PMBOK, são 
stakeholders de um projeto: 
a) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente, Diretoria. 
Gerente Executivo. Gerentes de Departamento. Fornecedores. 
Distribuidores. 
b) Gerente do Projeto. Analista do Projeto. Cliente. Programa de 
Treinamento. Assessoria. Gerentes de Conta. Fornecedores 
Concorrentes. Mantenedores. 
c) Pool de Programação. Controlador do Projeto. Servidores. 
Diretoria. Gerente Executivo. Gerentes de Operações. Entidades 
Externas. Webmasters. 
d) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente. Coachers. 
Secretaria Executiva. Gerentes de Treinamento. Fornecedores. 
Empresas Concorrentes. 
e) Gerente do Projeto. Estratégias. Logística. Diretoria. Escritório 
de Projetos. Gerentes de Contingência. Fornecedores. 
Distribuidores. 
 
De acordo com o PMBOK, a identificação dos Stakeholders se relaciona 
com10: 
“O processo de identificação de todas as pessoas ou 
organizações que possa ser afetadas pelo projeto e 
 
10 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
Iniciação
ひ Desenvolver o termo de abertura do projeto に
documento que autoriza o início de um projeto;
ひ Identificar as partes interessadas 
(stakeholders) に estes se relacionam com 
qualquer pessoa ou entidade que tem interesse 
(ou é impactado, seja de forma positiva ou 
negativa) pelo projeto. 
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de documentação das informações relevantes 
relacionadas aos seus interesses, envolvimento e 
impacto no sucesso do projeto.” 
Para resolvermos esta questão temos então de identificar quais são os 
elementos que não são os stakeholders de um projeto. Na letra B, por 
exemplo, temos o programa de treinamento. Este não é uma pessoa ou 
entidade interessado no projeto,mas um processo. Desta forma, a letra B 
está errada. 
Na letra C temos o pool (“fila”) de programação, que também não é 
um stakeholder, tornando esta questão errada. Entretanto, a letra D é um 
pouco polêmica. O termo “coachers” significa alguém que assessora ou 
treina os funcionários da empresa. 
Este pode sim, no meu entender, ser considerado um stakeholder. Os 
outros citados na alternativa também podem ser considerados 
stakeholders. Mas o PMBOK não os cita diretamente. Assim, a ESAF 
considerou esta questão incorreta. Na letra E, os conceitos de estratégia e 
logística tornam a opção incorreta. O gabarito foi, portanto, a letra A, que 
está realmente correta. 
 
6 - (FCC – TRF 1° Região – ANAL ADM. – 2011) Na fase de iniciação 
de um projeto, antes de tudo, deve-se 
(A) escolher as pessoas certas para a implantação e avaliação do 
projeto. 
(B) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vários possíveis. 
(C) definir as atividades necessárias para desenvolvimento do 
produto a ser entregue. 
(D) detalhar o escopo e os requisitos básicos do projeto. 
(E) elaborar detalhadamente as informações sobre o projeto. 
 
A banca trouxe uma questão interessante. Veja que a banca trouxe 
uma pista do que ela queria: ela disse que “devemos, antes de tudo”. Ora, 
o que devemos, antes de tudo, fazer quando estamos falando da fase da 
iniciação, é a avaliação da viabilidade ou não do projeto. 
Sem isso, ele nem é iniciado. Pode ser que a direção da empresa 
decida por outro projeto, ou adie o início do projeto para outro momento. 
Naturalmente, as empresas devem escolher entre algumas alternativas 
entre os projetos disponíveis. 
Deverá ser escolhido o projeto que apresentar a maior expectativa de 
retorno. Desta forma, o gabarito da banca é a letra B. 
 
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7 - (FCC – TRT 24°/MS – ANAL ADM – 2011) Os indivíduos que 
podem influenciar de maneira positiva ou negativa em um projeto 
são os 
(A) stakeholders. 
(B) stakeholers. 
(C) players. 
(D) backhloders. 
(E) throwers. 
 
Uma das principais preocupações nos processos de iniciação é a 
identificação dos stakeholders, ou seja, de todos os “atores” que são 
impactados pelo projeto. Desde a comunidade em torno do projeto, os 
legisladores, os fornecedores, entre outros. 
A questão apresenta vários nomes em inglês para tentar confundir o 
candidato, mas agora você não erra mais essa, não é mesmo? O gabarito 
é a letra A. 
 
Planejamento 
 
O segundo processo seria o do planejamento. Nesta etapa, o gerente 
de projetos deve projetar quantos profissionais (e quais deles) serão 
necessários, quanto dinheiro deverá ser gasto, quais serão os produtos 
entregues e quando o projeto deve terminar, dentre outros fatores 
importantes que devem ser planejados. 
O grupo de processos de planejamento engloba11: 
 
11 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
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É nesta fase que todo o projeto é “pensado” e mensurado. Sem um 
bom planejamento, a chance de sucesso do projeto é muito reduzida. Todo 
o processo de execução será difícil. 
 
Execução 
 
Após o planejamento, entramos no processo de execução 
propriamente dito. Iremos pôr em prática o que definimos previamente. Os 
recursos da empresa deverão ser usados para que os resultados sejam 
atingidos como desejado. 
Planejamento
ひ Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto に documentação das ações 
necessárias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares;
ひ Coletar os requisitos に documentar as necessidades das partes interessadas;
ひ Definir o escopo に descrição detalhada do projeto e do produto;
ひ Criar a estrutura analítica do projeto (EAP) に IﾗﾐゲｷゲデW Wﾏ ゲ┌HSｷ┗ｷSｷヴ ;ゲ さWﾐデヴWｪ;ゲざ 
em componentes menores para que possa ser mais facilmente gerenciável;
ひ Definir as atividades;
ひ Sequenciar as atividades;
ひ Estimar os recursos das atividades;
ひ Estimar as durações das atividades;
ひ Desenvolver o cronograma;
ひ Estimar os custos;
ひ Determinar o orçamento;
ひ Planejar a qualidade;
ひ Desenvolver o plano de recursos humanos;
ひ Planejar as comunicações に definir as necessidades de informação de cada parte;
ひ Planejar o gerenciamento de riscos;
ひ Identificar os riscos;
ひ Realizar a análise qualitativa dos riscos に avaliação da probabilidade da 
ocorrência e impacto;
ひ Realizar a análise quantitativa de riscos に analisar numericamente o efeito dos 
riscos no projeto;
ひ Planejar respostas a riscos に desenvolvimento de opções e ações;
ひ Planejar aquisições に documentar as decisões de compra do projeto
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Qualquer erro nos processos anteriores fica evidente nesta fase. Boa 
parte dos esforços humanos, do tempo e dos gastos do projeto são 
dispendidos nestes processos12. 
Dentre os processos envolvidos na execução, temos13: 
 
 
Monitoramento e Controle 
 
Um dos grupos de processo que mais “duram” é o de controle. Estes 
processos são realizados durante boa parte da existência da fase ou do 
projeto em si. 
Sem controlar e monitorar nossas atividades, como nós saberemos 
se estamos ou não alcançando os resultados desejados, não é verdade? 
Sem estes processos, não temos informações que balizarão a tomada de 
decisões sobre o projeto. 
Se uma fase do projeto está demorando mais do que o planejado, 
por exemplo, pode ser necessária alguma alteração, como a contratação 
de novos funcionários em alguma área. 
 
12 (Vargas, 2003) 
13 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
Execução
ひ Orientar e gerenciar a execução do projeto;
ひ Realizar a garantia da qualidade;
ひ Mobilizar a equipe do projeto;
ひ Desenvolver a equipe do projeto;
ひ Gerenciar a equipe do projeto;
ひ Distribuir informações;
ひ Gerenciar as expectativas das partes interessadas;
ひ Realizar aquisições
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O controle é feito pela comparação dos resultados reais contra os 
planejados. Sempre que necessário, são feitas medidas corretivas. 
Dentre os processos mais importantes do grupo de processos de 
monitoramento e controle, estão14: 
 
 
Encerramento 
 
Naturalmente, os projetos são feitos para que alcancem seus 
resultados e cheguem ao seu final. A não ser que o projeto seja 
descontinuado antes disso, existem diversas atividades e processos que 
devem ser conduzidos neste momento. 
Os resultados devem ser analisados, os documentos referentes ao 
projeto são classificados e arquivados. Além disso, devemos fazer um 
relatório das lições aprendidas, de modo a não cometermos os mesmos 
erros no futuro. 
Nestes processos, estão incluídos a entrega dos produtos e serviços 
prometidos para o/os clientes e o encerramento das atividades do projeto. 
 
14 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
Monitoramento e Controle
ひ Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
ひ Realizar o controle integradode mudanças に processo de 
avaliação de todas as solicitações de mudanças;
ひ Verificar o escopo;
ひ Controlar o escopo;
ひ Controlar o cronograma;
ひ Controlar os custos;
ひ Realizar o controle da qualidade;
ひ Reportar o desempenho;
ひ Monitorar e controlar os riscos;
ひ Administrar as aquisições
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De acordo com o PMBOK, o grupo de processos de encerramento 
inclui15: 
 
Vamos ver agora uma questão que toca neste ponto? 
8 - (ESAF – RFB – ANALISTA – 2012) Na versão 4 do Guia PMBOK, 
o grupo de processos de planejamento inclui o processo 
a) Identificar as partes interessadas. 
b) Coletar os requisitos. 
c) Mobilizar a equipe do projeto. 
d) Distribuir informações. 
e) Verificar o escopo. 
 
Esta questão mede mais a “decoreba” do que o conhecimento. O 
grupo de processos de planejamento envolve vinte processos. Um deles é 
exatamente a coleta de requisitos ou necessidades das partes interessadas 
ou dos stakeholders. 
 Desta forma, a alternativa correta é a letra B. As demais alternativas 
incorretas são: 
 A identificação das partes interessadas está contida no grupo 
de iniciação; 
 A mobilização da equipe do projeto está englobada no grupo de 
execução; 
 A distribuição das informações também está incluída no grupo 
de execução; 
 Verificar o escopo está no grupo de monitoramento e controle. 
Assim, o gabarito da banca foi mesmo a letra B. 
 
15 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
Encerramento
ひ Encerrar o projeto ou a fase;
ひ Encerrar as aquisições.
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Áreas do Conhecimento 
 
De acordo com a quarta edição do PMBOK, são nove as áreas do 
conhecimento no gerenciamento de projetos: integração, escopo, tempo, 
custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições. 
Já na quinta edição, recentemente lançada, são dez as áreas do 
conhecimento16. A última edição incluiu a área de Gerenciamento de 
Partes Interessadas (stakeholders). 
 Esta área acabou alterando alguns dos processos de comunicação, 
pois o diálogo com os atores externos passou a ser mais realçado e 
enfatizado. 
Cabe aqui uma recomendação: não é porque foi lançada uma nova 
versão do PMBOK, que as bancas passarão a cobrar o novo entendimento 
de uma maneira rápida. 
É muito comum vermos até hoje cobranças de temas que estava na 
terceira edição do PMBOK. Com isso, a não ser que a banca seja específica 
sobre o que está pedindo, recomendo que considerem tanto o que foi dito 
na 4° edição, quanto o que está na 5° edição como corretos, ok? 
Veja no gráfico abaixo todas as áreas do conhecimento: 
 
16 Fonte: http://blog.pmtech.com.br/novidades-pmbok-5a-edicao/ 
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Figura 5 - Áreas do Conhecimento 
 
Dando uma olhada em cada área, a de integração, por exemplo, está 
ligada nos aspectos de unificação, consolidação, articulação e ações 
integradoras que são necessárias para que um projeto tenha sucesso17. 
A área foca nas escolhas e concessões que ocorrem no gerenciamento 
de projetos. Muitos são os objetivos que são conflitantes em um projeto 
(exemplo: uma área deseja realizar o serviço mais rápido e a outra deseja 
reduzir os gastos). 
Desta maneira, a gestão destas interdependências entre as áreas 
envolvidas no projeto é um dos aspectos importantes para que o projeto 
tenha sucesso. A ideia é assegurar que todas as áreas sejam integradas e 
que todas as necessidades dos envolvidos sejam atendidas18. 
Já o escopo se refere ao que deve ser ou não feito pelas atividades 
do projeto. O gerenciamento do escopo deverá assegurar que o projeto irá 
concluir exatamente o trabalho requerido, nem mais nem menos. 
O escopo deve ser dividido em dois: o escopo do projeto e o escopo 
do produto. O primeiro engloba a gestão do projeto em si, sua execução. 
Já o escopo do produto engloba as características detalhadas do produto 
que deve ser entregue pelo projeto (exemplo: um prédio, uma estrada, um 
software, etc.). 
 
17 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
18 (Vargas, 2003) 
Integração Escopo Tempo Custos
Qualidade
Recursos 
Humanos
Comunicações Riscos
Aquisições
Partes 
Interessadas 
(nova)
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Ambos os escopos (de produto e de projeto) estão inseridos no 
gerenciamento do escopo. Neste detalhamento do escopo é que acontece 
o processo de quebra do projeto em “pacotes de trabalho”, para que seu 
gerenciamento seja facilitado. 
Este processo deve criar uma EAP, ou uma Estrutura Analítica do 
Projeto (em inglês, work breakdown structure – WBS). Abaixo criamos 
uma EAP bem simples para que vocês possam entender o conceito: 
 
Figura 6 - EAP simples de uma festa 
Uma EAP é, de acordo com o PMBOK19, 
“Uma decomposição hierárquica orientada à 
entrega do trabalho a ser executado pela equipe do 
projeto para atingir os objetivos do projeto e criar 
as entregas necessárias. Ela organiza e define o 
escopo total do projeto” 
Esta divisão dos pacotes de entregas deve ser feita de maneira 
hierárquica e de modo a não criar “pedaços” muito pequenos. Isto pode 
acabar dificultando a vida do gerente de projetos, fazendo-o perder tempo. 
 
19 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
Projeto 
"Festa"
Convites 
entregues
Confecção dos 
convites
Entrega dos 
convites
Local da Festa 
Contratado
Contrato de 
locação 
firmado
Pagamento 
inicial feito
Serviço da 
Festa 
Contratado
Restaurante 
contratado
Banda 
contratada
Bebidas 
compradas
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Outra área do conhecimento é a do gerenciamento do tempo. 
Como vocês devem imaginar, esta área refere-se às atividades que buscam 
garantir que o projeto seja feito dentro do prazo necessário. 
Dentre as atividades envolvidas, podemos citar: a criação de um 
cronograma detalhado, o sequenciamento das atividades, o monitoramento 
deste cronograma, etc. 
Naturalmente, a gestão do tempo aflige todos os gerentes de projeto. 
Isto é também uma fonte de discussões e brigas dentro da equipe do 
projeto. O gerente deve sempre avaliar se os prazos estão sendo cumpridos 
para que o projeto atinja seus resultados esperados. 
Outra área importante envolve a gestão da qualidade. Esta é 
fundamental para que os produtos sejam desenvolvidos e entregues de 
acordo com as especificações acordadas com o cliente, nem mais nem 
menos. 
Você deve estar pensando: mas não podemos entregar um produto 
melhor do que o solicitado pelo cliente? O problema é que isto normalmente 
impacta nos custos, ok? Para o gerenciamento de projetos, devemosentregar exatamente o que foi pedido. Se o cliente quisesse mais, teria 
pedido isso! 
Já a gestão dos custos do projeto envolve, obviamente, os gastos que 
são necessários para que o projeto seja executado. Todo projeto deve ter 
um orçamento aprovado. Sendo assim, o gerente deve assegurar que o 
projeto não gaste mais do que o projetado (o que nem sempre ocorre, 
infelizmente!). 
Esta também é uma área crítica, pois a gestão dos recursos 
financeiros da empresa é vital para que os projetos sejam viáveis 
economicamente e lucrativos (no caso de empresas com fins lucrativos). 
Se o projeto vier a custar muito mais do que o planejado, pode não 
chegar ao seu final ou gerar um tremendo prejuízo para a companhia 
patrocinadora. 
Outra área fundamental é a de recursos humanos. Sem profissionais 
qualificados, não iremos cumprir com nossos prazos nem iremos produzir 
um produto dentro da qualidade esperada pelo cliente. 
A gestão de recursos humanos deve assegurar que temos pessoas 
certas nos lugares necessários, de modo que todos os processos estejam 
ocorrendo dentro do esperado. 
A contratação de funcionários, por exemplo, pode ser um fator crítico 
de sucesso, principalmente nos projetos que envolvam alta tecnologia ou 
em área de difícil acesso e infraestrutura. 
Sem profissionais, os prazos não serão atingidos. Um caso exemplar 
foi a construção das usinas hidroelétricas em Rondônia. A dificuldade de 
contratar e manter os profissionais nos locais da obra foi um dos fatores 
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mais complexos da gestão daqueles projetos. Inúmeras greves e conflitos 
marcaram esta situação. 
Para que uma gestão de recursos humanos seja eficaz, temos os 
processos de planejamento da força de trabalho, do treinamento e 
desenvolvimento, dentre outras. 
Outra área necessária é a de comunicação. As informações devem 
circular entre as pessoas. Sem dados, a tomada de decisão é muito difícil. 
Além disso, os funcionários devem ter informações constantes para que 
saibam o que devem fazer e sobre seu desempenho. 
A gestão da comunicação é fundamental para que as pessoas saibam 
como o projeto está se saindo, quais são as áreas que devem ser 
enfatizadas, quem deve saber o quê, dentre outros fatores. 
Outra área de conhecimentos lida com os riscos do projeto. Riscos 
seriam coisas que podem ou não ocorrer em um projeto, que o impactariam 
de modo negativo. 
Estes riscos devem ser mapeados (identificados) e monitorados de 
perto. Cada fator identificado deve ser medido, de acordo com sua 
probabilidade e impacto nos resultados do projeto. 
Por exemplo, um risco pode ser uma crise econômica futura. O 
impacto pode ser grande, mas a probabilidade de que ela ocorra ser 
remota. 
Quanto melhor entendemos quais são os riscos existentes em um 
projeto, mais estaremos preparados para contornar seus efeitos danosos. 
Dentre as ferramentas utilizadas para a gestão de riscos, teríamos as 
análises quantitativa e qualitativa dos riscos. 
Finalmente, temos a gestão das aquisições. Geralmente, um 
projeto necessita de diversos insumos e serviços externos para ser 
executado. O gerenciamento das aquisições buscará assegurar que estes 
insumos e serviços estejam disponíveis quando necessários. 
Esta área engloba o planejamento de todos os itens demandados 
pelos executores do projeto, a seleção de quais são os melhores 
fornecedores, a negociação com estes fornecedores e o fechamento das 
negociações e eventuais contratos, além do gerenciamento destes 
contratos. 
Vamos ver algumas questões que abordam estes temas? 
9 - (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) As áreas 
que compõem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento 
de projetos são nove. Para essas nove áreas, o PMBOK propõe o 
agrupamento de processos em função da sua natureza. Entre as 
opções abaixo, selecione aquela que enuncia corretamente os 
grupos de processos de gerenciamento de projetos. 
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a) Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e 
Encerramento. 
b) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos. 
c) Escopo, Planejamento, Execução, Monitoramento e Implantação. 
d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e 
Monitoramento. 
e) Termo de Abertura, Iniciação, Contrato, Gerenciamento do 
Projeto, Monitoramento e Encerramento. 
 
A banca aqui trouxe uma “pegadinha” básica: embaralhar a cabeça 
de vocês com uma mistura dos grupos de processos e das áreas do 
conhecimento. 
Os grupos de processos, de acordo com o PMBOK20, são os seguintes: 
iniciação, planejamento, monitoramento e controle e o encerramento. 
Já as áreas do conhecimento são, de acordo com a quarta edição do 
PMBOK, as seguintes: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, 
recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições. 
Na quinta edição deste guia, foi incluída a área de partes 
interessadas, mas a questão foi feita antes desta edição estar lançada. A 
letra A está toda correta e é o gabarito da banca. 
Já a letra B está errada, pois todos estes são áreas de conhecimento, 
e não grupos de processos. A letra C está também errada porque o escopo 
é uma área e não um grupo de processos. Além disso, não existe o grupo 
de processos “implementação”. 
A letra D envolve diversas áreas de conhecimento (escopo, custo, 
“cronograma”) e está equivocada. Finalmente, a letra E engloba itens que 
não são grupos de processos, como: termo de abertura, contrato e o 
gerenciamento do projeto. Desta maneira, o gabarito é mesmo a letra A. 
 
10 - (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2005) Assinale a 
opção verdadeira. O PMBOK guide descreve as principais áreas de 
gerenciamento do projeto e as define como subconjuntos de 
processos. As áreas de gerenciamento do custo, do tempo e da 
qualidade envolvem processos que asseguram, respectivamente: 
a) que o projeto seja concluído de acordo com o orçamento 
previsto; que o projeto seja concluído no prazo previsto e que o 
produto do projeto esteja em conformidade com o esperado. 
 
20 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
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b) que o projeto seja concluído de acordo com o orçamento 
previsto, que as informações do projeto estejam em conformidade 
com o esperado e que o produto do projeto esteja em conformidade 
com o esperado. 
c) que as informações do projeto estejam em conformidade com o 
esperado, que o projeto seja concluído de acordo com o orçamento 
previsto e que o projeto seja concluído no prazo previsto. 
d) que o produto do projeto esteja em conformidade com o 
esperado, que as informações do projeto estejam em conformidade 
com o esperado e que o projeto seja concluído no prazo previsto. 
e) que o projeto seja concluído de acordo com o orçamento 
previsto, que o projeto seja concluído no prazo previsto e que as 
informações do projeto estejam em conformidade com o esperado. 
 
A letra A está correta e é o nosso gabarito. A letra B está incorreta, 
pois a descrição do gerenciamento de qualidade está duplicada. 
As letras C, D e E também estão erradas, pois não são só as 
informações do projeto que devem estar em conformidade e sim o 
resultado final (qualidade). Desta maneira, o gabarito é mesmo a letra A.11 - (ESAF – ATRFB – ANALISTA - 2009) De uma forma geral, pode-
se afirmar que os projetos possuem as seguintes características, 
exceto: 
a) têm objetivos definidos. 
b) são não-repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos 
iguais. 
c) eliminam a incerteza quanto aos resultados. 
d) ocasionam mudanças na organização. 
e) têm um período de tempo limitado, com início e fim bem 
definidos. 
 
A letra A está correta. Todo projeto deve ter um objetivo, ou mais, 
que sejam definidos. A letra B também está perfeita. Um projeto busca 
realizar um produto exclusivo, não existem dois projetos iguais. 
Já a letra C está claramente errada. Nenhum projeto conseguirá 
eliminar a incerteza por completo em relação aos resultados (ou qualquer 
fator). Podemos e devemos amenizar essa incerteza, mas ela é uma 
característica da vida. Ninguém pode adivinhar o futuro, não é mesmo? 
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A letra D está certa, pois os projetos costumam mesmo ocasionar 
mudanças nas empresas. Contrataremos pessoas, alocaremos materiais, 
gastaremos recursos financeiros, dentre outras mudanças aparentes. 
Finalmente, a letra E mostra uma característica fundamental nos 
projetos: o fato de que eles são temporários. O gabarito é, assim, mesmo 
a letra C. 
 
 
Portfólios, Programas, Projetos e Subprojetos 
 
Os projetos podem ser pequenos ou grandes. Além disso, muitas 
vezes a empresa não tem apenas um, mas dezenas de projetos no mesmo 
momento. 
Para conseguirmos entender e gerenciar estes diversos projetos, 
devemos classifica-los e “dividirmos“ de acordo com seu tamanho e 
conteúdo. A classificação mais comum é a seguinte: portfólio, programa, 
projeto e subprojeto. 
Um portfólio de projetos seria um conjunto de programas ou projetos 
agrupados de modo a facilitar o alcance dos objetivos estratégicos da 
empresa21. 
De acordo com o guia PMBOK22, 
“Um portfólio refere-se a um conjunto de projetos 
ou programas e outros trabalhos, agrupados para 
facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim 
de atingir os objetivos de negócios estratégicos.” 
Este portfólio pode englobar projetos que são, ou não, relacionados 
entre si. Assim, não é necessário que o portfólio tenha projetos da mesma 
área, ou que sejam dependentes um dos outros. 
Já um programa é também um conjunto de projetos, mas que, ao 
contrário de um portfólio, são relacionados entre si! Assim, um programa 
engloba, necessariamente, projetos relacionados e que são geridos de 
maneira que a empresa tenha um ganho neste gerenciamento. 
A ideia é aproveitar que os projetos são semelhantes e obter ganhos 
de escala ou vantagens decorrentes de lidar com problemas e recursos 
semelhantes, por exemplo. 
 
21 (Mendes, Valle, & Fabra, 2009) 
22 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
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Isto é mais difícil de fazer quando gerenciamos projetos de maneira 
isolada. Finalmente, um subprojeto é, como o nome indica, uma subdivisão 
de um projeto maior. Muitos projetos são tão complexos que seria muito 
difícil gerenciá-los sem fazer uma divisão. 
Deste modo, “quebramos” o projeto em dois ou mais subprojetos, 
para tornar o processo de gestão dos projetos mais fácil. Abaixo podemos 
ter uma ideia destas divisões: 
 
Figura 7 - divisão de projetos 
 
O Gerente de Projetos e o Gerente de Portfólios 
 
O gerente de projetos é aquele profissional que deve assegurar seu 
sucesso. Esta pessoa pode ou não ser certificada pelo PMI (já caiu em 
provas, acreditem!). 
Ele fica responsável por integrar todas as áreas e prover os recursos 
necessários para que as pessoas envolvidas no projeto possam fazer seu 
trabalho. 
Ele será cobrado pelo resultado do projeto. É aquele que responderá 
aos patrocinadores do projeto em caso de falhas23 e que deve assegurar 
que os prazos serão cumpridos e que o orçamento não será “estourado”. 
Ele deve pesquisar quais são os recursos disponíveis para o projeto, 
quantas pessoas devem ser contratadas, quais serão os fornecedores 
contratados, quais são os principais riscos, dentre diversos outros fatores. 
 
23 (Meredith & Mantel Jr., 2003) 
Portfólio
Programa 1
Projeto A Projeto B
Subprojeto
Projeto C
Subprojetos
Programa 2
Projeto D
Subprojetos
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O planejamento destas ações, bem como o mapeamento do ambiente 
externo e interno são fundamentais para o sucesso de um projeto, bem 
como o controle das atividades e do tempo e custo do projeto. 
A gestão de projetos envolve um tipo de estrutura conhecida como 
matricial. Esta estrutura é muito flexível, pois busca atrair para o projeto 
pessoas de qualquer departamento, desde que possam contribuir para o 
projeto. 
Este profissional continua “atrelado” ao seu departamento original 
(departamento financeiro, por exemplo). Mas eles ficam também 
responsáveis por algumas atividades do projeto enquanto forem 
necessários. 
Desta forma, um gerente de projetos deve focar totalmente no 
funcionamento e desempenho do projeto que está envolvido. Já o gerente 
de um portfólio deverá decidir quais serão os projetos que a sua empresa 
deve “tocar” em um determinado momento. 
Os recursos de qualquer organização são escassos. Não temos uma 
quantidade infinita de pessoas, de dinheiro ou de tempo. Com isso, muitos 
projetos podem ser adiados ou recusados, por exemplo. 
. 
 
Figura 8 - Gerencia de Portfólio 
Naturalmente, cada projeto apresenta um retorno esperado 
(financeiro, social ou político), riscos e outros fatores importantes a serem 
avaliados24. 
De acordo com os objetivos da organização e os retornos esperados 
de cada projeto, o gerente de portfólio escolhe os projetos que ele acredita 
que sejam os mais interessantes para sua organização. 
 
 
24 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
Gerente de 
Portfólio
Gerente do 
Projeto A
Gerente do 
Projeto B
Gerente do 
Projeto C
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Escritório de Projetos 
 
Um escritório de projetos é uma área da empresa que concentra 
diversas responsabilidades no gerenciamento de projetos. Normalmente, 
ele é criado quando a empresa conta com muitos projetos, sejam eles 
relacionados ou não. 
De acordo com Vargas, os principais tipos de PMO são: 
 
Este escritório de projetos (ou Project Management Office – PMO, em 
inglês) é um centro de informações e controle sobre os projetos25. A 
principal função do escritório é supervisionar a gestão dos projetos e 
programas da empresa, se concentrando em seu planejamento, priorização 
e execução26. 
 
25 (Vargas, 2003) 
26 (Valle, Soares, Finocchio Jr., & Da Silva, 2010) 
Projeto Autônomo
ひ Escritório de projeto 
separado das 
operações da 
empresa, destinados 
ao gerenciamento de 
um projeto ou 
programa específico, 
onde a 
responsabilidade 
quanto aosucesso 
ou fracasso é do 
PMO
Project Support Office
ひ Escritório de projeto 
de esfera 
departamental 
destinado ao apoio a 
diversos projetos 
simultâneos, 
fornecendo suporte, 
ferramentas e 
serviços de 
planejamento, 
controle de prazos, 
custos, qualidade, 
dentre outros
Entreprise Project 
Support Office
ひ Escritório de projetos 
de esfera 
corporativa, atuando 
no gerenciamento 
estratégico de todos 
os projetos da 
organização. Suas 
principais funções 
são o planejamento 
estratégico dos 
projetos, o 
gerenciamento dos 
projetos corporativos 
e 
interdepartamentais, 
a gestão do 
conhecimento 
empresarial em 
projetos, além de 
representar a 
interface entre os 
envolvidos no 
projeto
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Este PMO pode assessorar e prestar consultoria aos gerentes de 
projetos, bem como assumir atribuições de gerenciamento centralizado dos 
projetos e responsabilidade pelo sucesso deles27. 
Vamos agora ver mais algumas questões? 
12 - (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) 
Considerando a definição de escritório de projetos segundo o 
PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opção 
que corresponde ao resultado de sua análise: 
( ) O escritório de projetos ou PMO é uma entidade organizacional 
à qual devem ser atribuídas responsabilidades relacionadas a 
elaboração de contratos, mas não ao gerenciamento de projetos; 
( ) O escritório de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que 
variam desde o fornecimento de funções de suporte ao 
gerenciamento de projetos, até o gerenciamento direto de um 
projeto; 
( ) Um escritório de Projetos ou PMO é o órgão responsável pela 
emissão dos certificados PMP na organização, em especial a 
autorização de documentos de requisitos e demais especificações 
de escopo e esforço distinto. 
a) C, C, C 
b) C, C, E 
c) C, E, E 
d) E, E, E 
e) E, C, E 
 
A primeira assertiva está equivocada. O escritório de projetos pode 
sim estar envolvido no gerenciamento de projetos diretamente. Nestes 
casos, a gestão do projeto é de total responsabilidade do escritório. 
No entanto, a segunda assertiva está perfeita. O escritório de 
projetos pode ter um papel de suporte para o gerente de projetos, bem 
como pode assumir diretamente o gerenciamento do projeto. 
Finalmente, a terceira frase não faz nenhum sentido. Esta certificação 
PMP é concedida pelo Project Management Institute, e não por um escritório 
de projetos. Desta maneira, o gabarito é mesmo a letra E. 
 
 
27 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
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13 - (FCC – TRF 4° Região – ANAL ADM. – 2010) O gerenciamento 
do escopo de um projeto refere-se à definição de todas as 
atividades do projeto. Analise: 
I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o 
escopo do produto quanto o escopo do projeto. 
II. O escopo do produto refere-se às características do produto ou 
serviço e o escopo do projeto envolve a administração da sua 
execução. 
III. O conteúdo do processo de iniciação do escopo do projeto é a 
base para a fase seguinte, denominada verificação do escopo. 
IV. A descrição detalhada dos requisitos do produto do projeto é 
delineada na fase de controle de mudanças do escopo do projeto. 
V. Durante o processo de iniciação do projeto deve-se considerar o 
plano estratégico da empresa. 
É correto o que consta APENAS em 
(A) I, III e IV. 
(B) I, II e V. 
(C) II, IV e V. 
(D) III e V. 
(E) II e IV. 
 
Como já vimos acima, o gerenciamento do escopo engloba tanto o 
escopo do produto a ser entregue quanto o escopo do projeto em si. Desta 
maneira, a primeira frase está correta. A frase seguinte descreve 
corretamente as características do escopo do produto e do projeto. 
Entretanto, a terceira afirmativa está errada, pois após o processo de 
iniciação se segue o processo de planejamento do escopo. O processo de 
verificação vem após o planejamento e a definição do escopo. 
A quarta frase também está incorreta, pois a descrição detalhada dos 
requisitos do produto está relacionada ao planejamento do escopo. O 
controle das mudanças é a última fase. Nosso gabarito é a letra B. 
 
14 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) Considere as 
alternativas abaixo em relação ao gerenciamento de projetos. 
I. A gerência de projetos é a disciplina de manter os riscos de 
fracasso em um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo 
de vida do projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo com a 
presença de incerteza durante todos os estágios do projeto. 
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II. Geralmente os projetos devem ser executados e entregues sob 
o condicionamento de variáveis, principalmente: tempo, custo e 
escopo. 
III. A gerência de projetos é frequentemente responsabilidade de 
todos os indivíduos envolvidos no projeto. Idealmente, todos 
devem participar diretamente nas atividades que produzem o 
resultado final. 
IV. As três variáveis que compõem o "triângulo da gerência de 
projeto" não podem ser alteradas sem impactar umas às outras. 
V. O escopo do projeto são as exigências especificadas para o 
resultado esperado, incluindo o que se pretende e o que não se 
pretende realizar. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
(A) I, II e III. 
(B) I, II, IV e V. 
(C) II, III, IV e V. 
(D) II e V. 
(E) III, IV e V. 
 
A primeira frase está perfeita. Quanto maior a incerteza relacionada 
a um projeto, maior é a chance de que algo saia errado, não é mesmo? A 
segunda frase também está correta. Como veremos abaixo, o “triângulo de 
restrições” funciona de modo que cada aspecto não pode ser alterado sem 
impactar nos demais. 
Entretanto, a terceira frase não está correta, pois a gerência de um 
projeto é frequentemente a responsabilidade de um gerente de projetos 
– e não de todos os envolvidos. 
Para que esta pessoa possa fazer seu trabalho, normalmente não fica 
envolvido diretamente na execução em si do projeto. As últimas duas frases 
também estão perfeitas. Desta forma, nosso gabarito é a letra B. 
 
 
Ciclos de Vida dos Projetos 
 
Os projetos têm diversas fases, desde seu início até seu final. Este 
conjunto de fases é chamado de ciclo de vida do projeto. Este é composto 
das fases: início do projeto, organização e preparação, execução e 
encerramento. 
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Estas fases do ciclo de projeto são, geralmente, sequenciais. 
Entretanto, elas podem também se sobrepor, ocorrer ao mesmo tempo. 
Desta maneira, não é absolutamente necessário que primeiro tenhamos de 
finalizar uma fase para podermos “entrar” na seguinte. 
O ciclo de vida de um projeto pode ser descrito, de acordo com o guia 
PMBOK28, assim: 
 
Figura 9 - Ciclo de vida de um projeto 
Para finalizarmos uma fase, devemos fazer uma “entrega”. Este 
marco, normalmente, engloba um produto sendo entregue, mesmo que 
seja um relatório. 
No modo sequencial, estas entregas deverão, assim, ser aprovadas 
para que possamos entrar nas fases posteriores. 
Em geral, umprojeto se inicia quando alguma necessidade (ou 
problema, ou oportunidade) é identificada. Após isto, o ciclo passa pelo 
desenvolvimento da solução para estas necessidades e avança na 
implementação desta solução, até a finalização do projeto29. 
 
 
Ciclo de Vida de um Projeto x Ciclo de Vida de um Produto 
 
Um tema que vocês devem ficar atentos é a diferença entre o ciclo 
de vida de um projeto e o ciclo de vida de um produto. Como já vimos, o 
ciclo de vida de um projeto indica as fases que são executadas do início de 
um projeto até o seu final. Um projeto, como sabemos, tem um prazo para 
ser finalizado. 
 
28 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
29 (Gido & Clements, 2006) 
Início do 
Projeto;
Organização e 
Preparação;
Execução do 
trabalho do 
projeto;
Encerramento 
do projeto
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No caso do ciclo de vida de um produto, isto não acontece. Um 
produto pode ficar à venda por um tempo indeterminado. Existem produtos 
que estão à venda há décadas, como o Leite Moça, a Kombi, dentre outros. 
Ou seja, o ciclo de vida de um produto engloba desde o período do 
lançamento no mercado até sua retirada. De acordo com o PMBOK30, 
“O ciclo de vida do produto consiste em fases do 
produto, geralmente sequenciais e não 
sobrepostas, determinadas pela necessidade de 
produção e controle da organização. A última fase 
do ciclo de vida de um produto é geralmente a 
retirada de circulação do produto. Geralmente o 
ciclo de vida de um projeto está contido em um ou 
mais ciclos de vida do produto. É necessário ter 
cuidado para distinguir o ciclo de vida do projeto do 
ciclo de vida do produto.” 
Fique então alerta: o ciclo de produto normalmente é muito maior do 
que o ciclo de vida de um projeto. E dentro deste ciclo de vida do produto 
podemos ter dezenas, até centenas de projetos envolvidos. 
Cada mudança de embalagem, de mudança tecnológica, pode 
envolver projetos distintos que possibilitarão o produto continuar sendo 
vendido. 
O Leite de Moça, por exemplo, já passou por diversas mudanças (seja 
de embalagem ou de rótulo) e está ai “vivinho da silva”. Cada mudança de 
rótulo envolveu um projeto específico. 
 
 
Custos e Riscos no Ciclo de Projetos 
 
Vamos entender o conceito dos custos e riscos em um projeto? O 
conceito é bem simples: quanto mais avançamos em um projeto, maiores 
são os custos acumulados. 
Isto é bem intuitivo, não é mesmo? Quanto mais próximo o projeto 
está do seu fim, maiores são os valores já gastos com o projeto. 
O contrário ocorre com os riscos. Quanto mais próximos estamos do 
final do projeto, menos coisas podem dar errado. Ou seja, quanto mais 
avançamos, menos etapas faltam para ser encerradas. Com isso, menos 
incertezas temos sobre o sucesso do projeto. 
 
 
30 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 
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Figura 10 - Ciclo de Vida do Projeto ʹ Riscos. Fonte: (Rennó, 2013) 
 
Outro fator que devemos entender é o da utilização de pessoas no 
projeto. Quando estamos iniciando um projeto, contamos com poucas 
pessoas (às vezes somente uma – o gerente de projeto). 
Mas as contratações de pessoal vão crescendo com o tempo e 
atingem um número máximo na fase de execução do projeto. Já no seu 
encerramento, o nível vai novamente se reduzindo até o projeto ser 
encerrado. 
Um caso semelhante acontece com os gastos (por período). No início 
do projeto, poucas despesas são efetuadas. Com a entrada da fase de 
execução, os materiais e insumos são comprados, pessoas são contratadas 
e a empresa passará a ter uma despesa mensal proporcionalmente muito 
maior. 
 
 
Figura 11 - Ciclo de Vida do Projeto ʹ Pessoas. Fonte: (Rennó, 2013) 
Já no final os gastos vão se reduzindo, pois a atividade vai sendo 
encerrada, os empregados são dispensados e o “grosso” dos investimentos 
já foi feito, não é verdade? 
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Finalmente, outro fator que todo gerente de projetos deve conhecer 
é o custo de alteração em um projeto. Normalmente, temos muita 
facilidade para alterar um projeto quando ainda não o iniciamos, não é 
verdade? 
Mas quando estamos no final do projeto, uma mudança pode ser 
caríssima, ou até pode ser impossível de ser feita. Imagine refazer o 
caminho de uma estrada quando ela já está quase toda pavimentada. 
Teremos de praticamente refazê-la, não é mesmo? 
Vamos ver algumas questões? 
15 - (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2008) Segundo o 
Guia PMBOK – Terceira Edição, as descrições do ciclo de vida do 
projeto podem ser muito genéricas ou muito detalhadas. A maioria 
dos ciclos de vida de um projeto compartilha características 
comuns, sendo uma delas: 
a) as fases são sempre sequenciais e definidas por algum 
formulário de transferência de informações técnicas ou de entrega 
de componentes técnicos. 
b) os níveis de custos e de pessoal são altos no início, atingem o 
valor mínimo durante as fases intermediárias e aumentam 
rapidamente quando o projeto é finalizado. 
c) o nível de incertezas é mais alto e, portanto, o risco de não atingir 
os objetivos é maior no início do projeto. 
d) a certeza de término geralmente se torna cada vez menor à 
medida em que o projeto continua. 
e) a capacidade das partes interessadas de influenciarem nas 
características finais do produto do projeto e o custo final do 
projeto é mais baixa no início e torna-se cada vez mais alta 
conforme o projeto continua. 
 
A primeira opção está equivocada porque as fases podem não ser 
sequenciais. Já no caso da letra B, acontece o contrário: os níveis de custo 
e pessoal são baixos no início e vão aumentando até cair no final do projeto. 
Entretanto, a letra C está certa. Quando estamos no começo do 
projeto as incertezas são maiores do que no final. A letra D está dizendo 
exatamente o contrário disso e está errada. 
Finalmente, a letra E está equivocada. Quanto mais avança o projeto, 
mais complicado e cara fica qualquer mudança. Desta maneira, o gabarito 
da banca é mesmo a letra C. 
 
16 - (FCC – TRF 4° Região – ANAL ADM. – 2010) O conjunto de fases 
coletivas atravessadas pelo projeto é denominado 
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(A) análise de passagem. 
(B) ciclo de vida do projeto. 
(C) ponto de encerramento. 
(D) passagem de estágio. 
(E) saída de fase. 
 
Questão bem tranquila esta da banca, não é mesmo? Vejam que esta 
questão é bem recente. Como já vimos acima, o conjunto de fases que são 
atravessadas em um projeto é o ciclo de vida do projeto. Nosso gabarito é 
a letra B. 
 
17 - (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Entre as 
afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione 
opção incorreta. 
a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o 
controle gerencial. 
b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida 
do projeto. 
c) O ciclo de vida do projeto define as fasesque conectam o início 
de um projeto ao seu fim. 
d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto 
do projeto é maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto. 
e) O nível de custos e de pessoal é maior na primeira e na última 
fase do ciclo de vida de qualquer projeto. 
 
Mais uma vez a banca alterou as fases em que os custos e a utilização 
de pessoal são mais fortes. A letra E está incorreta. 
Naturalmente, devemos necessitar de mais pessoas quando prédio 
está sendo construído, por exemplo, do que na fase de planejamento ou 
encerramento do projeto de construção dele, não é mesmo? 
As demais alternativas estão correta e o nosso gabarito é mesmo a 
letra E. 
 
18 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Em relação a 
ciclo de vida de um projeto é correto afirmar: 
(A) O custo das mudanças e a capacidade de influência das partes 
interessadas aumentam com o tempo do projeto. 
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(B) O encerramento de uma fase autoriza o início formal da fase 
seguinte, procedimento que contribui para reduzir o tempo de 
duração do projeto. 
(C) Em geral, a revisão do trabalho realizado ocorre após a 
conclusão da fase final e serve para definir a aceitação dos produtos 
de todas as fases que compõem o projeto. 
(D) O ciclo de vida de um projeto define as fases que conectam o 
início de um projeto ao seu final e é composto por uma fase inicial 
e outra final, além de uma ou mais fases intermediárias. 
(E) Os níveis de custos e de pessoal são elevados no início e caem 
gradativamente conforme o projeto avança para a fase final. 
 
Na primeira frase, o custo realmente aumenta com o passar das fases 
do projeto. Entretanto, a influência de outras partes – bem como os riscos 
– vai diminuindo com o passar do tempo. Portanto, a letra A está errada. 
O procedimento que contribui para a aceleração de um projeto é o 
paralelismo (que veremos a seguir), ou seja, o início de uma fase antes 
que a outra tenha terminado. Assim sendo, esta alternativa está incorreta. 
A letra C está correta e é o gabarito da banca. Entretanto, não 
acredito que tenha algum erro na alternativa D, mas a banca considerou-a 
incorreta. Já a alternativa E trocou as bolas, pois tanto custos e pessoal são 
baixos no início e vão aumentando com o tempo. O gabarito é a letra C. 
 
Restrições aos projetos 
 
Existem diversas restrições no gerenciamento de projetos. Não temos 
como ter tudo ao mesmo tempo, infelizmente. Este tópico é bem recorrente 
em provas, então veremos com cuidado, ok? 
Tivemos uma grande mudança entre a terceira e a quarta edição do 
PMBOK. A terceira edição do PMBOK trazia o que se chamou de tríplice 
restrição, ou triângulo de restrições. 
De acordo com a terceira edição, as principais restrições seriam: 
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Figura 12 - Triângulo de Restrições 
A tríplice restrição trouxe uma ideia poderosa: não é possível mudar 
uma variável sem alterar as outras. Assim, se quisermos gastar menos com 
o projeto, iremos atrasar suas atividades ou reduzir o que será feito. Não 
existe “milagre”. 
Mas a quarta edição do PMBOK ampliou o número de restrições. De 
acordo com essa edição, as restrições seriam: o escopo, a qualidade, o 
cronograma (tempo), o orçamento (custo), os recursos e o risco. 
Ao contrário do que você deve pensar, muitas bancas ainda cobram 
o entendimento antigo, da terceira edição. Assim te aconselho a considerar 
tanto a tríplice restrição como as seis restrições da quarta edição como 
corretas. 
 
ひ O prazo que temos para 
terminar um projetoTempo
ひ Orçamento para executar 
terminar o projetoCusto
ひ O que deve ser feito, 
produtos a serem entreguesEscopo
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Figura 13 - Restrições do PMBOK 4° edição 
 
Técnicas para mudar as restrições 
 
Vamos agora ver rapidamente duas técnicas interessantes no 
gerenciamento de projetos: o paralelismo (fast tracking) e a compressão 
(crashing)31. 
Estas são técnicas que um gerente de projetos pode utilizar para 
“acelerar” um projeto. Na primeira, a compressão, aumentamos a utilização 
de recursos buscando acelerar o andamento do projeto. 
Desta maneira, podemos inserir mais pessoas no projeto, aumentar 
o número de máquinas trabalhando, etc. Estamos trocando prazo por custo 
nesta estratégia. 
A outra estratégia é o paralelismo, também conhecida como “fast 
tracking”. Aqui iremos trocar tempo por risco. Em vez de gastarmos mais, 
iremos pôr várias fases para trabalhar ao mesmo tempo. 
Em um projeto, o ideal seria esperar uma etapa acabar para começar 
a próxima. Mas isto leva mais tempo. 
Assim, utilizamos o paralelismo para acelerar os trabalhos, mas isto 
pode também aumentar os riscos de que uma atividade gere problemas 
para a outra, ok? 
 
31 (Mendes, Valle, & Fabra, 2009) 
Escopo
Qualidade
Cronograma
Orçamento
Recursos
Risco
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Vamos ver algumas questões sobre estes temas? 
19 - (ESAF – CVM – ANALISTA – 2010) Com Ferramentas de 
Gerenciamento de Projetos, o gerente de projeto pode definir uma 
a) equipe de definição do trabalho (work definition team). 
b) estrutura de apoio ao usuário (user support structure). 
c) estrutura de divisão do trabalho (work breakdown structure). 
d) estrutura de divisão de objetos (object breakdown structure). 
e) metodologia de segmentação dos programas (program 
segmentation methodology). 
 
Nesta questão, o candidato só deveria lembrar o significado do termo 
“work breakdown structure”, que significa Estrutura Analítica do Projeto. 
De acordo com o PMBOK, o WBS é 
“Uma decomposição hierárquica orientada à 
entrega do trabalho a ser executado pela equipe do 
projeto para atingir os objetivos do projeto e criar 
as entregas necessárias. Ela organiza e define o 
escopo total do projeto” 
O objetivo é “quebrar” as diversas entregas em “pacotes” menores 
de trabalho, de modo a facilitar o gerenciamento do projeto. O gabarito é 
a letra C. 
 
20 - (ESAF – CVM – ANALISTA – 2010) Segundo o PMBOK, o Grupo 
de Processo do Gerenciamento de Projetos engloba: 
a) Planejamento. Programação. Execução. Especificação e 
Monitoramento. Encerramento. 
b) Iniciação. Execução. Monitoramento. Reengenharia. Relatório. 
c) Iniciação. Planejamento. Execução. Monitoramento e Controle. 
Encerramento. 
d) Iniciação. Especificação. Planejamento. Controle de Usuários. 
Realimentação. 
e) Concepção. Interação. Planejamento. Execução. Monitoramento. 
 
De acordo com o PMBOK, os cinco grupos de processos na gestão de 
projetos são: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle 
e encerramento. 
A única questão que contém estes processos é a letra C, que é o 
gabarito da banca. 
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