Resenha Crítica de Caso - Starbucks

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM MARKETING
Resenha Crítica de Caso 
Joana Schuenck de Faria
Trabalho da disciplina Gestão de Serviços e Endomarketing
 
 Tutor: Prof. Vilmar A. Carneiro da Cunha
Rio de Janeiro 
2020
Starbucks: melhorando o serviço ao cliente
Referência: Moon, Youngme e Quelch, John. Starbucks: melhorando o serviço ao cliente. Harvard Business School, julho de 2006. Disponível em: http://pos.estacio.webaula.com.br/Biblioteca/Acervo/Basico/POS443/Biblioteca_43806/Biblioteca_43806.pdf Acesso em: 10 de fevereiro de 2020.
INTRODUÇÃO
A Starbucks é uma renomada rede de bebidas artesanais, geralmente a base de café. Ao final de 2002, a empresa apresentava o décimo primeiro ano consecutivo de crescimento superior a 5% nas vendas, mesmo após um período de recessão devidos aos ataques de 11 de setembro de 2001. 
Entretanto, apesar de sempre ser reconhecida pelo seu atendimento ao cliente, pesquisas recentes mostravam que a empresa estava pecando neste aspecto: nem sempre os clientes estavam tendo suas expectativas atingidas.
DESENVOLVIMENTO
A Starbucks teve seu início em 1971, como uma loja especializada em venda de grãos de café especiais. Mas somente após 1982, quando Howard Schultz se juntou a empresa, que a Starbucks passou a servir bebidas artesanais em um ambiente aconchegante e descontraído. 
A ideia de Schultz era transformar a cafeteria no “terceiro” lugar dos americanos, já que a maioria tinha dois lugares em sua vida: sua casa e seu trabalho. O plano foi bem sucedido e em 1992, a empresa já contava com 140 lojas. Dez anos depois, em 2002, a Starbucks era reconhecida como a marca de café especial dominante na América do Norte, já com mais de 5.000 lojas pelo mundo.
A estratégia da Starbucks era focada na frase “vivencie seu café”, com três aspectos principais. O primeiro era o café, a empresa oferecia o produto de mais alta qualidade, originário de diversos países do mundo em um processo extremamente supervisionado. O segundo era a intimidade com o cliente, criando uma experiência diferenciada e prestando um serviço de qualidade. O terceiro era a atmosfera das suas lojas, com layouts projetados para criar um clima convidativo e sofisticado, que fazia com que os clientes quisessem ficar.
Nessas lojas eram vendidos grãos, cafés, bebidas especiais, chás nobres, além de refrigerantes, salgados e uma variedade de itens relacionados ao café. As bebidas correspondiam ao maior percentual de venda das lojas (77%), diferente de 10 anos antes quando os grãos tinham maior destaque. 
 Além das lojas gerenciadas pela própria Starbucks, a marca era distribuída pelos EUA e mundo através de outros canais, como varejistas não gerenciados pela empresa com a venda de grãos para hotéis, restaurantes e outros. Além disso, possuíam lojas internacionais licenciadas, vendas em atacadistas e supermercados, vendas online e por correio. A empresa também tinha duas parcerias: com a Pepsi para venda de bebidas engarrafadas e com a Dreyer’s Grand Ice para desenvolvimento de uma linha de sorvetes.
Os funcionários da Starbucks eram chamados “parceiros”, nome que demostrava o quanto a empresa acreditava que a satisfação dos colaboradores levava à satisfação de seus clientes. Aos parceiros eram oferecidos planos de saúde a ações da empresa, mesmo os com pouco tempo de casa. Sua satisfação com o trabalho estava acima dos 80%, bem superior ao restante da indústria e em 2006 a Starbucks figurou entre os melhores lugares para se trabalhar. Além disso, a empresa tinha taxa de rotatividade extremamente baixa e encorajava a promoção dos seus próprios funcionários.
Ao ser contratado para trabalhar na empresa, o parceiro passava por dois tipos de treinamento, um de habilidades concretas, onde aprendia a preparar as bebidas e usar o caixa e um de habilidades abstratas, onde ensinavam os colaboradores a se conectarem com os clientes e fornecerem o melhor serviço possível, além de serem encorajados a puxar assunto com eles.
Entretanto, mesmo com um extenso treinamento dos parceiros, a complexidade do trabalho era grande devido a inúmera variedade de bebidas artesanais oferecidas pelas lojas, além disso quase metade dos clientes personalizavam a bebida à seu gosto. Esse cenário acabava afetando o atendimento dos outros clientes e aumentava o tempo de preparação das bebidas. Isso poderia ser solucionado contratando mais colaboradores, porém a mão-de-obra já era as maior despesa da companhia e devido a recessão, a empresa relutava a fazer isso.
Para agilizar seu processo e aumentar a eficiência dos baristas, a Starbucks removeu todas as atividades sem valor agregado, mudou a decoração das lojas para eliminar gargalos e simplificou processos. Além disso, instalou máquinas de café expresso que diminuíam o número de passos da preparação de uma bebida, assim como evitavam desperdícios.
A fim de garantir o bom desempenho das unidades Starbucks, a empresa acompanhava o serviço utilizando vários sistemas de medição, entre relatórios e checklists até um programa de cliente oculto chamado “foto instantânea do trimestre”. Nesse programa, um comprador anônimo visitava a loja três vezes por trimestre, avaliando o “serviço básico” como: o atendimento, a limpeza, a qualidade do produto e a velocidade do atendimento. Além disso, ele também avaliava o “serviço lendário”, ou seja, parceiros que puxavam conversas com cliente, lembravam do nome ou pedido do cliente e eram atenciosos em resolver problemas. Durante 2002, os pontos das “fotos instantâneas do cliente” aumentaram em todas as lojas.
O objetivo da Starbucks era estabelecer a marca como a mais reconhecida e respeitada de todo o mundo, e isso exigia uma estratégia de crescimento baseada em dois princípios: 1) expansão varejista, através da abertura de mais lojas em novos mercados e ao mesmo tempo em mercados já existentes, além da expansão internacional e 2) inovação de produtos, lançando pelo menos uma bebida quente a cada final de ano. Uma das principais inovações da empresa foi em 1995 quando lançou o Frappuccino, tendo forte apelo entre jovens não consumidores de café, além disso, a versão engarrafada da bebida também se tornou um negócio próspero.
A inovação da empresa também se deu através dos seus serviços. Em 2001 foi lançado um cartão magnético pré-pago próprio, que armazenava créditos da Starbucks. Através de pesquisas, descobriu-se que clientes portadores do cartão tendiam a visitar as lojas duas vezes mais do que aqueles que pagavam em dinheiro, além disso as transações eram mais rápidas. O cartão também era usado como vale presente, apresentando novas pessoas para a marca constantemente. A empresa também criou seu próprio serviço mensal de internet, disponibilizado em algumas lojas nos EUA e Europa.
Apesar do marketing da Starbucks ser considerado um dos mais eficazes do mundo, a empresa não possuía um setor de marketing e muitas vezes deixava de lado alguns dados importantes sobre o negócio. Entretanto após algumas pesquisas de mercado em 2002, a companhia passou a levar algumas evidências em consideração, entre elas a imagem que as lojas passavam para os consumidores. Para o público, as lojas Starbucks se assemelhavam mais a aparência de redes menores de café do que há cafeteiras especiais independentes. Além disso, havia subido o número de clientes que acreditava que a empresa se preocupava em ganhar dinheiro em primeiro lugar, e também o número de clientes de acreditava que a empresa se preocupava em abrir mais lojas em primeiro lugar.
A empresa também percebeu uma mudança em sua base de clientes, que era mais jovem, menos culto e com uma faixa de renda mais baixa que anteriormente, além disso frequentavam as lojas com menos frequência. Também observou o aumento de clientes hispânicos e cubano-americanos.
Com base nas pesquisas, a Starbucks descobriu também que não estava atendendo as expectativas de satisfação do cliente, principalmente em relação a velocidade de atendimento. Esse problema seria resolvido atravésda contratação de mais parceiros, embora essa solução já tivesse sido descartada anteriormente. 
Caberia aos executivos da Starbucks a decisão de aumentar a mão-de-obra da empresa, ainda que fosse uma despesa adicional, para reduzir o tempo de atendimento e assim aumentar o nível de satisfação dos consumidores, construindo relações mais fortes e duradouras com seus clientes e assim perpetuar a imagem de marca que proporciona a experiência de “vivenciar o café”. 
CONCLUSÃO
A Starbucks se tornou uma das marcas de bens de consumo de maior destaque no mundo, reconhecida internacionalmente por suas bebidas à base de café. Entretanto, a empresa focou em construir sua marca, expandir suas lojas e introduzir novos serviços e produtos, e esqueceu de focar no principal: o cliente.
O desafio da empresa passou a ser o de equilibrar a satisfação dos clientes com o crescimento do negócio, melhorando seu serviço e agilizando o atendimento para que o consumidor se sinta mais valorizado e tenha suas expectativas atingidas.
Visto que, desde sua criação, a companhia busca ser um diferencial na vida dos seus consumidores e levar até eles a experiência de “vivenciar o café”, é esperado que ela pare de ver a contratação de parceiros como uma despesa, para vê-la como um investimento no consumidor e passe a executar um excelente serviço de atendimento ao cliente.