APOSTILA GESTÃO DE PROCESSOS

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GESTÃO DE PROCESSOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GRADUAÇÃO 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
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GESTÃO DE PROCESSOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CENTRO UNIVERSITÁRIO DINÂMICA DAS CATARATAS Núcleo de Educação a Distância 
Gestão de Processos. 
Billig, Prof.ª Me. Osvaldo Alencar de Oliveira 
Foz do Iguaçu - PR 2019. 
72 p. 
 
Gestão Pública - EaD 
 
CDU: 
 
NEAD – Núcleo de Educação a Distância 
Av. Bartolomeu de Gusmão, 1324 - Centro – CEP: 85.852-130 
Foz do Iguaçu – Paraná / ead.udc.br / 3574-6900 
 
 
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GESTÃO DE PROCESSOS 
 
APRESENTAÇÃO 
 
Prezado(a) Acadêmico(a), 
 
Você está participando da disciplina de Ambiente Virtual de Aprendizagem a 
distância na modalidade a distância, ofertada pelo Centro Universitário Dinâmica 
das Cataratas - UDC. Sabemos que o seu percurso de aprendizagem necessita 
ser acompanhado e orientado, para que você obtenha sucesso nos estudos e 
construa um conhecimento relevante à sua formação profissional. 
Preparamos este material didático com os conteúdos teóricos e as orientações de 
atividades planejadas pelo professor, possibilitando, assim, guiá-lo no autoestudo 
ao longo do semestre. Além disso, você conta com o ambiente virtual de 
aprendizagem como espaço de estudo e de participação ativa no curso. Nele você 
encontra as orientações para realizar atividades e avaliações on-line, além de 
recursos que vão enriquecer a proposta deste material didático, tais como links para 
sites da Internet, vídeos gravados pelo professor e outros por ele sugeridos, textos, 
animações, ilustrações, dentre outras mídias. 
Lembre-se, no entanto, de que você deve se organizar para criar sua própria 
autonomia de estudo. Isso inclui o planejamento do seu tempo de dedicação ao 
estudo individual e de participação colaborativa no ambiente virtual. 
Este material é o seu livro-texto e apoio importante no desenvolvimento de sua 
aprendizagem no curso. 
 
Bom estudo! 
Reitoria UDC On-line 
 
 
 
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GESTÃO DE PROCESSOS 
 
APRESENTAÇÃO...................................................................................................... 3 
UNIDADE I – CONCEITUAÇÃO DE PROCESSOS................................................... 6 
1.1 OS SISTEMAS ..................................................................................................... 6 
1.1.1 Sistemas Abertos E Sistemas Fechados ....................................................... 7 
1.1.2 A Organização Como Sistema Aberto ........................................................... 8 
1.2 PROCESSOS .................................................................................................... 10 
1.2.1 Tipos De Processos ...................................................................................... 12 
1.2.2 Hierarquia De Processos .............................................................................. 13 
1.2.3 Representação gráfica dos processos ........................................................ 14 
UNIDADE II – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E OS PROCESSOS .................. 24 
2.1 FUNDAMENTOS DA ESTRUTURA E DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
................................................................................................................................. 24 
2.1.1 Conceitos Básicos de Estrutura Organizacional ........................................ 24 
2.2 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS FORMAIS – TIPOS ................................. 25 
2.2.1 Estrutura do tipo funcional ........................................................................... 25 
2.2.2 Estrutura do tipo Linear ................................................................................ 27 
2.2.3 Estrutura do tipo Linear Staff ....................................................................... 29 
2.2.4 Estrutura por Projetos .................................................................................. 31 
2.2.5 Estrutura matricial......................................................................................... 33 
2.3 INTEGRAÇÃO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS .................................... 34 
UNIDADE III – GESTÃO POR PROCESSO: CONTEXTUALIZAÇÃO, TÉCNICAS E 
FERRAMENTAS DE MODELAGEM. ...................................................................... 38 
3.1 GESTÃO DE PROCESSOS ............................................................................... 38 
3.1.1 Ciclo PDCA .................................................................................................... 49 
3.1.2 BSC (Balanced Sorecard) ............................................................................. 52 
3.1.3 SIX SIGMA ..................................................................................................... 54 
3.2 SIPOC ................................................................................................................ 58 
3.3 MATRIZ GUT ..................................................................................................... 60 
UNIDADE IV – MAPEAMENTO DE PROCESSOS.................................................. 63 
4.1 PROCEDIMENTOS PARA MAPEAR PROCESSOS .......................................... 64 
4.1.1 Identificar os objetivos do processo ........................................................... 64 
4.1.2 Identificando quais são as saídas do processo .......................................... 65 
 
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GESTÃO DE PROCESSOS 
 
4.1.3 Identificando os clientes do processo......................................................... 65 
4.1.4 Identificando as entradas do processo e componentes do processo ...... 66 
4.1.5 Identificando os fornecedores do processo ............................................... 67 
4.1.6 Determinar os limites do processo .............................................................. 68 
4.1.7 Documentar o processo atual ...................................................................... 68 
4.1.8 Identificar melhorias necessárias ao processo .......................................... 69 
4.1.9 Modelagem de Processo BPM ..................................................................... 72 
4.1.10 Modelagem de Processos de Negócio (BPMN) ......................................... 73 
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 76 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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GESTÃO DE PROCESSOS 
 
UNIDADE I – CONCEITUAÇÃO DE PROCESSOS 
 
1.1 OS SISTEMAS 
 
Para entendermos os sistemas onde as organizações interagem, vamos 
abordar os conceitos elementares de sistema. Assim sendo, abordaremos alguns 
autores que descrevem sistema sob óticas contempladoras e abrangentes. 
Sistema na concepção de Batista (2004), trata-se da disposição das partes de 
um todo que, de maneira coordenada, formam a estrutura organizada, com a 
finalidade de executar uma ou mais atividades ou, ainda, um conjunto de eventos que 
repetem ciclicamente na realização de tarefas predefinidas. 
Para Chiavenatto (2012), sistema é o conjunto de elementos 
interdependentes e interagentes ou um grupo de unidades combinadas que formam 
um todo organizado. Assim, sistema é um conjunto ou combinações de coisas ou 
partes, formando um todo complexo ou unitário. 
Neste alinhamento conceitual, Maximiano (2015), afirma que sistema é um 
todo complexo ou organizado; é um conjunto de partes ou elementos que formam um 
todo unitário ou complexo. Contemplando com a afirmativa de Oliveira (2012), onde 
“Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, 
conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam 
determinada função”. 
Sendo o sistema um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas, o 
qual emana em duas características básicas, que são eles: propósito ou objeto e o 
globalismo ou totalidade, a saber: i) Propósitoou objeto – as unidades ou elementos, 
definem um arranjo que visa sempre um objetivo a ser alcançado. ii) Globalismo ou 
totalidade – todo sistema tem uma natureza orgânica, pela qual uma ação que produza 
mudança em uma das unidades do sistema, deverá produzir mudanças em todas as 
suas outras unidades. 
Os tipos de sistemas podem ser físicos ou abstratos, os quais se caracterizam 
em: i) Sistemas físicos ou concretos: equipamentos, máquinas, objetos, coisas reais. 
Ii) Sistemas abstratos ou conceituais: são os planos, as ideias, hipóteses, projetos. 
 
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GESTÃO DE PROCESSOS 
 
As naturezas dos sistemas estão divididas em sistemas aberto e sistemas 
fechados, os quais abordaremos sob a ótica organizacional. 
1.1.1 Sistemas Abertos E Sistemas Fechados 
 
 Um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos dinamicamente 
relacionados que desenvolvem uma atividade para atingir um objetivo ou propósito, 
operando sobre dados, coletados no ambiente que circunda para fornecer 
informações. 
 A maneira como as organizações se relaciona com seu ambiente, possibilita 
identificar se está inserida em um sistema aberto ou sistema fechado. 
 
SISTEMA FECHADO 
 
O sistema fechado ou também chamado sistema mecânico ou determinístico, 
tem poucas entradas e poucas saídas com relação ao ambiente externo, ou seja, não 
recebem influência do ambiente e não influencia o ambiente onde está inserido. 
Este sistema tem na sua essência o conceito da relação causa efeito, isto é, 
em uma determinada entrada (causa) ocorre sempre uma determinada saída (efeito), 
a exemplo as máquinas, motores e maioria da tecnologia. É perceptível a nítida 
separação entre o sistema e o seu ambiente, onde podemos citar os sistemas 
burocráticos, que são sistemas fechados de organização, pois não consideram as 
variáveis externas, dando ênfase apenas ao processo interno. 
 
SISTEMA ABERTO 
 
O sistema aberto interage regularmente com elementos do meio ambiente, os 
quais são adaptativos, ajustando-se constantemente às condições do meio, mediante 
entradas e saídas relativo ao ambiente externo. 
Nesta ótica BIO (1998), descreve o sistema aberto como determinados inputs 
são traduzidos no sistema e, processados, geram certos outputs. Com efeito, a 
empresa vale-se de recursos materiais, humanos e tecnológicos, de cujo 
processamento resultam bens ou serviços a serem fornecidos ao mercado 
 
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GESTÃO DE PROCESSOS 
 
Tais entradas e saídas não são perfeitamente conhecidas e 
consequentemente as relações de causa e efeito são ilimitadas, fato que 
costumeiramente o sistema aberto é denominado de sistema orgânico. 
O exemplo mais clássico dos sistemas abertos são as organizações, as 
empresas, os sistemas vivos e o ser homem. 
 
1.1.2 A Organização Como Sistema Aberto 
 
Nas organizações o sistema é aberto à medida que efetua transações ou 
intercâmbios (entradas e saídas) com o ambiente que o envolve. Em outros termos, o 
sistema aberto apresenta uma grande interdependência com o seu ambiente. 
Característica das organizações como sistemas abertos: 
 
 Entradas ou insumo (input) – é a força ou impulso de partida do sistema 
que fornece o material ou a informação para a operação do sistema. 
 Saída ou resultado (output) – é a consequência para a qual se reuniram 
elementos e relações do sistema. 
 Processamento ou transformador (trhoughput) – é o fenômeno que produz 
mudanças, é o mecanismo de conversão das entradas em saídas. 
 
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GESTÃO DE PROCESSOS 
 
 Retroação ou retroalimentação – é a função de sistema que compara a 
saída com um critério ou padrão previamente estabelecido. 
 Ambiente – é o meio que envolve externamente o sistema. 
Para um bom entendimento sobre sistema aberto, um bom exemplo é uma 
montadora de veículo. Onde a em primeiro plano visualiza-se um sistema genérico e 
em seguida o sistema tradicional de uma indústria automobilística. 
 
 
 
 
 A entropia negativa - os sistemas abertos precisam adquirir entropia 
negativa para sobreviver, os sistemas mantêm suas características 
internas de ordem, quando inputs são maiores que outputs no processo de 
transformação. 
 
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GESTÃO DE PROCESSOS 
 
 O feedback, diz respeito aos inputs de informação e proporcionam alertas 
à estrutura sobre o ambiente e sobre seu próprio funcionamento do próprio 
sistema. 
 A homeostase ou estado firme é mais um equilíbrio dinâmico do que 
estático, os sistemas abertos não se acham em repouso, os inputs de 
energia para deter a entropia agem para manter certo equilíbrio no 
intercâmbio de energia, de modo que os sistemas sobrevivam. 
 A diferenciação – devido a própria dinâmica de seus subsistemas como 
pela relação entre crescimento e sobrevivência. 
 Equifinalidade – um sistema pode alcançar mesmo estado final com origem 
em diferentes condições iniciais e através de caminhos diversos de 
desenvolvimento. 
 
O sistema aberto sob a ótica empresarial pode ser representado de forma 
genérica da seguinte forma: 
 
 
1.2 PROCESSOS 
 
 
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GESTÃO DE PROCESSOS 
 
Processos são maneiras de fazer alguma coisa, e contempla a transformação 
de um insumo em produto final. A transformação ocorre no interior do processo, que 
englobam as etapas necessárias para a obtenção do produto final, de valor agregado. 
Hammer e Champy (1993) descrevem processos conjunto de atividades com 
uma ou mais espécies de entrada que cria uma saída de valor para o cliente. 
Adicionando a este conceito, Davenport (1994) assenta: 
Um processo é simplesmente um conjunto de atividades estruturadas e 
medidas, destinadas a resultar num produto especificado para um 
determinado cliente ou mercado. É, portanto, uma ordenação específica das 
atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim e 
inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação. 
Enquanto a estrutura hierárquica é, tipicamente uma visão fragmentada e 
estanque das responsabilidades e das relações de subordinação, a estrutura 
de processo é uma visão dinâmica da forma como a organização produz valor 
(DAVENPORT, 1994, p.13). 
 
Assim, um processo dispõe de inputs, outputs, tempo, espaço, ordenação, 
objetivos e valores que, interligados logicamente, irão resultar em uma estrutura para 
fornecer produtos ou serviços ao cliente. 
Para Barbará (2006), processo é o conjunto de ações ordenadas e integradas 
para um fim produtivo específico, ao final do qual serão gerados produtos e/ou 
serviços e/ou informações. Este conceito está harmonizado com Oliveira (2006), o 
qual entende processo como uma sequência organizada de atividades que transforma 
entradas de fornecedores em saídas para clientes, de maneira que a unidade 
resultante contenha valor agregado. Essas atividades devem apresentar relação dita 
“lógica” entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar 
necessidades e expectativas de clientes externos e internos da empresa 
Para Jeston e Nelis (2008) a essência do processo está na ligação entre a 
organização e seus fornecedores, parceiros, canais de distribuição, produtos e 
serviços, pessoas e outras partes interessadas, havendo a expectativa de adicionar 
valor e criar um resultado que seja mais útil e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da 
cadeia produtiva. 
Ao respaldo dos conceitos aqui apresentado, o Guia BPM CBOK (2013), 
apresenta na sua concepção de processo, como “uma sequência definida de 
 
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GESTÃO DE PROCESSOS 
 
atividades ou etapas, executadas por equipamentos ou pessoas que tem por objetivo 
atingir uma meta”. 
 
 
 
 
 
 
 
Sintetizando, pode-se afirmara que processo é a formalização das rotinas e 
fluxos de trabalho. É a definição clara dos papéis e responsabilidades. 
 
1.2.1 Tipos De Processos 
 
Conforme (Garvin, 1998); Gonçalves (2000) e chancelado por Valle e Oliveira 
(2010), os processos empresariais são classificados emtrês, a saber: 
 
Fonte: Adaptado de Oliveira (2010) 
 
Os processos primários ou produtivos: são aqueles que caracterizam a 
atuação da organização e que são suportados por outros processos internos, 
resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo. Exemplos: 
vendas; desenvolvimento de produtos; distribuição; cobrança; atendimento de 
pedidos; atendimento de garantia; fabricação; manutenção das máquinas. 
 
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GESTÃO DE PROCESSOS 
 
Os processos organizacionais ou de integração organizacional: são 
centralizados na organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos vários 
subsistemas da organização em busca de seu desempenho geral, garantindo o 
suporte adequado aos processos de negócio. Exemplos: planejamento estratégico e 
tático; orçamento organizacional; recrutamento e seleção; compras; treinamento 
operacional; armazenamento. 
Os processos gerenciais: são aqueles focalizados nos gerentes e nas suas 
relações e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização. 
Exemplos: fixação de metas; avaliação do resultado da organização; gestão integrada; 
destinação de recursos. 
 
1.2.2 Hierarquia De Processos 
 
O entendimento sobre como os processos podem ser logicamente 
organizados e fisicamente estruturados (hierarquia) contribui para melhor 
compreensão, consequentemente facilitando a gestão da organização com foco nos 
processos. 
Para Harrington (1993), o sistema se caracteriza por uma hierarquia que parte 
de uma visão ampla para uma visão pontual, onde pode-se definir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
a. Macroprocesso: um processo que geralmente envolve várias funções na 
organização, possuindo um impacto significativo no seu funcionamento; 
 
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GESTÃO DE PROCESSOS 
 
b. Processo: uma sequência de atividades logicamente relacionadas e que 
acrescentam valor a uma entrada, produzindo uma saída para um cliente; 
c. Subprocesso: parte de um processo que, interligada a outro subprocesso, 
tem como saída um objetivo que ajuda as organizações a realizar sua 
missão; 
d. Atividades: ações que fazem parte de um processo ou subprocesso, com 
um objetivo bem especifico dentro da organização; 
e. Tarefa: parte menor que uma atividade, podendo constituir está. 
 
1.2.3 Representação gráfica dos processos 
 
A representaçã gráfica dos processos, podem ser por meio de fluxogramas, 
os quais tornam mais fáceis as análises de um processo, bem como a sequência das 
atividades, o que é realizado em cada etapa, os materiais ou serviços que entram e 
saem do processo, as decisões que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas. O 
fluxograma do processo permite identificar informações fundamentais para a 
organização, tais como: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Detectar e entender atividades críticas para o processo; 
 Identificar e compreender oportunidades de melhoria; 
 Disseminar informações sobre o processo; 
 Desenhar um novo processo, já incorporando as melhorias; 
 Facilitara comunicação entre as pessoas envolvidas no mesmo 
processo; 
 Alinhamento dos processos e adequação as normas e 
certificações; 
 Preparação para o aperfeiçoamento de processos empresarias; 
 Contribuir para a interação do trabalho em equipe. 
 
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GESTÃO DE PROCESSOS 
 
Um conjunto de símbolos é usado nos fluxogramas para representar as 
etapas do processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a sequência lógica das 
operações e a circulação dos dados e dos documentos. 
 
 
 
Simbologia Básica 
 
 
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GESTÃO DE PROCESSOS 
 
Simbologia Complementar 
 
 
 
 
Tipos de Fluxogramas: 
 
Os tipos de fluxograma mais conhecidos são os verticais e horizontais, no 
entanto, há outros fluxogramas como os sintéticos, de bloco, esqueleto e 
procedimentos. 
Fluxogramas Sintéticos – Representação da sequência dos vários passos 
(ou grupos de passos) de um determinado processo. Representa genericamente o 
processo, não havendo preocupação em identificar cargos, unidades ou localização 
de cada atividade. Indicado quando é necessário o esboço do processo a ser 
estudado, sendo que o propósito é fazer apenas uma análise superficial e não em 
profundidade. 
 
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GESTÃO DE PROCESSOS 
 
Exemplo: 
 
Fluxogramas de Blocos – Semelhante ao fluxograma sintético, porém 
permite maior detalhamento, sendo capaz de exibir os fluxos alternativos e permite 
estabelecer se o processo é positivo ou negativo. É o mais utilizado pelas empresas 
no levantamento de processos existentes ou na descrição de novos processos, 
comumente utiliza-se para representar processos, saídas, conexões, decisões, 
arquivamentos que constituem o fluxo. 
 
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GESTÃO DE PROCESSOS 
 
Exemplo: 
 
 
Fluxogramas de Esqueleto – Indicado o uso quando há consultas às 
informações indiretamente relacionadas aos processos, haja visto que permite 
visualizar de forma detalhada qual tipo de documento deve ser consultado, e o que 
será obtido na consulta. 
Exemplo: 
 
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GESTÃO DE PROCESSOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fluxogramas de Procedimento – Apresenta maior detalhamento das ações 
das atividades que deverão ser realizadas, porém exigindo boa capacitação para sua 
elaboração, além de exigir o mesmo grau de entendimento por parte de quem 
interpreta o fluxograma. 
 
 
 
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GESTÃO DE PROCESSOS 
 
 
 
Exemplo: 
 
 
Fluxogramas Verticais – Mostra uma sequência de eventos (processos) pela 
qual o produto/serviço passa. O fluxograma ilustra os passos do(s) processo(s) e o 
seu relacionamento. 
Exemplo: 
 
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GESTÃO DE PROCESSOS 
 
 
 
Fluxogramas Horizontais – Descreve um processo como se estivesse 
escrevendo ou lendo (da esquerda para a direita), utilizando símbolos e convenções 
previamente definidas. 
Exemplo: 
 
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GESTÃO DE PROCESSOS 
 
 
 Fluxogramas Integrados – Permite uma série de complementos ao 
fluxograma vertical. Integra as informações sobre a descrição das fases, o nome do 
funcionário que executa a tarefa, a seção que executa a ação, o tempo gasto em cada 
passo e a distância entre cada pessoa. 
 
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GESTÃO DE PROCESSOS 
 
Exemplo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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GESTÃO DE PROCESSOS 
 
 
UNIDADE II – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E OS PROCESSOS 
 
2.1 FUNDAMENTOS DA ESTRUTURA E DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 
 
A estrutura organizacional deve ser definida em consonância com as 
estratégias de negócios das organizações. Ao escolher uma determinada estrutura 
certamente acarretará em vantagens e desvantagens. 
O importante em qualquer estratégia de gestão é focalizar nos aspectos mais 
relevantes, dessa forma, propicia condições necessárias para que sejam alcançados 
os resultados prospectados. A priori, a gestão da estrutura organizacional, centra-se 
na cadeia de valor horizontal dos negócios, ou seja, na gestão da produção, 
comercialização, finanças, suprimentos, gestão dos talentos humanos, no entanto, há 
de focalizar no gerenciamento da cadeia de valor vertical do setor de atuação da 
empresa. 
 
2.1.1 Conceitos Básicos de Estrutura Organizacional 
 
Para Vasconcellos (1999) a estrutura de uma organização pode ser definida 
como resultado de um processo através do qual a autoridade é distribuída, as 
atividades desde os níveis mais baixos até a administração estratégica são 
especificadas e um sistema de comunicação é delineado permitindo que as pessoas 
realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para atingir os 
objetivos organizacionais. 
Na concepção de Maximiano (1996), para reunir todas as tarefas 
especializadas, é necessário estabelecer uma rede de relações entre indivíduos ou 
grupos de indivíduos, de forma que seus trabalhos sejam coordenados e coerentes 
com a tarefa final. Esta estrutura de coordenação chama-se estrutura organizacional. 
Assim sendo, é factívelafirmar que a estrutura organizacional é o produto das 
decisões de divisão e coordenação do trabalho, e define não apenas as atribuições 
específicas, mas também o modo como devem estar interligados os diversos grupos 
especializados, chamados departamentos. 
 
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GESTÃO DE PROCESSOS 
 
Conforme abordado por Seiffert & Costa (2007), A estrutura organizacional é 
o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas 
envolvendo os relacionamentos entre proprietários, conselho de administração, 
diretoria e órgão de controle. A gestão comtempla o processo de execução das 
diretrizes fixadas, visando garantir o total alinhamento da presidência, diretoria, 
gerencia e operação com os interesses e expectativas dos proprietários 
representados pelo conselho de administração. 
 
Tipos de Estrutura Organizacional 
 
A Estrutura Organizacional pode ser de dois tipos: formal e informal. 
Estrutura Formal: é aquela representada pelo organograma. Todas as 
relações são formais. Não se pode descartá-la e deixar funcionários se relacionarem 
quando eles não devem ter relações diretas. 
Estrutura Informal: é o relacionamento entre as partes fora do Organograma, 
ou seja, as relações não estão previstas. Esta estrutura surge naturalmente 
(CHIAVENATO, 2006). 
 
2.2 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS FORMAIS – TIPOS 
 
Existem diversos tipos de estruturas organizacionais e é importante escolher 
aquele que melhor atenda às necessidades da empresa. Os principais tipos são: 
 
2.2.1 Estrutura do tipo funcional 
 
Agrupa pessoas que exercem funções em uma determinada área, na 
organização. A estrutura funcional é adequada para pequenas e médias empresas. 
Quando há muito crescimento da empresa, o uso dessa estrutura torna ineficazes a 
comunicação e o controle organizacional, além de tornar a manutenção das diversas 
áreas muito dispendiosas. 
 
 
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GESTÃO DE PROCESSOS 
 
Nos quadros 01 e 02 segue as vantagens e desvantagens para estrutura 
funcional: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaborado pelo autor (2019) 
 
Exemplificação gráfica da Estrutura funcional 
VANTAGENS 
DA ESTRUTURA FUNCIONAL 
 Aumenta o relacionamento entre 
empregados que estão dentro 
de um mesmo setor; 
 Autoridade baseada no 
conhecimento (e não na pura e 
simples hierarquia). 
 Facilita a especialização, nos 
escalões hierárquicos 
superiores; 
 Facilita o trabalho em equipe 
(formação de equipes); 
 Maior especialização dos 
funcionários (eles sabem mais 
sobre suas respectivas áreas); 
 O especialista sente-se mais 
valorizado; 
 Oferece maior flexibilidade de 
adaptação à empresa; 
 Promove o aperfeiçoamento. 
DESVANTAGENS 
DA ESTRUTURA FUNCIONAL 
 Aumento do conflito 
interfuncional; 
 Confusão quanto aos objetivos; 
 Demasiada especialização 
dificulta a interdisciplinaridade 
das funções; 
 Dificulta a tomada de decisão; 
 Diminui a visão global da 
empresa; 
 É mais dispendiosa; 
 Líderes têm menos poder 
hierárquico, o que leva a perda de 
autoridade (e dificulta a aceitação 
de mudanças pelos 
empregados). 
 Muitas chefias, causando 
confusão; 
 Não há unidade de mando, o que 
dificulta a disciplina. 
 
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GESTÃO DE PROCESSOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaborado pelo autor (2019) 
 
2.2.2 Estrutura do tipo Linear 
 
A nomenclatura “linear” dar-se-á pela extrema verticalização, iniciando com 
alguém da alta administração da organização e vai descendo para níveis mais baixos 
com apenas um “setor”. 
As estruturas lineares, muitas vezes, apresentam-se em formato piramidal, 
pois começam por um chefe, tendo, em média, dois subordinados, e cada um desses 
dois com mais dois subordinados, em média, e assim por diante. 
As principais características deste tipo de estrutura são a hierarquia e a 
unidade de comando. Como exemplo clássico de organização linear é o exército. O 
exército é uma organização como qualquer outra, e o poder de decisão sobre tudo 
depende do alto escalão. O mesmo acontece com a igreja. Na igreja Católica, por 
exemplo, há unidades de comando bem definidas, começando pelo Papa, seguido 
pelos cardeais, patriarcas, arcebispos, bispos, padres e diáconos. 
Nas organizações empresariais, este tipo de estrutura é usado para empresas 
que estão começando, geralmente de pequeno e médio portes. 
Vantagens da estrutura linear 
 Autoridade única; 
 Clara definição das responsabilidades; 
 Estrutura facilmente compreendida pelos integrantes da organização; 
 
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GESTÃO DE PROCESSOS 
 
 Fácil implantação; 
 Facilita a unidade de mando e disciplina (disciplina rígida); 
 Indicada para pequenas empresas; 
 Maior velocidade na tomada de decisões; 
 Mais simples e econômicas; 
Exemplificação gráfica da estrutura Linear 
 
 
 
 
 
 
 Fonte: Elaborado pelo autor (2019) 
Figura 02 – desvantagens da estrutura linear 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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GESTÃO DE PROCESSOS 
 
2.2.3 Estrutura do tipo Linear Staff 
É o modelo de estrutura em que a(s) unidades(s) diretiva(s) conta(m) com 
uma unidade especial (órgão ou pessoa-staff). O staff deve ser independente em sua 
atuação com liberdade de opinião. O staff deve servir de apoio, assessoria e 
recomendações. 
Como princípios básicos, o staff tem o direito de assessorar e fazer 
recomendações ao pessoal de linha, mas não o direito de comandar. O staff deve se 
adequar e adaptar a linha, e não o contrário. A linha deve ouvir as recomendações do 
staff, mesmo que não o aceite. 
 
30 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
 
 
Fonte: Elaborado pelo autor (2019) 
 
 
VANTAGENS 
DA ESTRUTURA LINHA-STAFF 
 Faz uma mistura entre a 
funcional (porque mantem a 
especialização) e a linear 
(porque mantem a autoridade). 
Isso fará trazer as vantagens 
desses dois tipos de estrutura. 
 Agregar conhecimento novo e 
especializado a organização; 
 Facilita a utilização de 
especialistas; 
 Possibilita a concentração de 
problemas específicos nos 
órgãos de staff. 
DESVANTAGENS 
DA ESTRUTURA LINHA-STAFF 
 Pode haver conflitos entre a área 
especializada (staff) e os 
executores (linha); 
 Altos custos de se manter uma 
assessoria dentro da empresa; 
 Não são facilmente aceitas as 
funções exercidas pela unidade 
staff, criando dificuldades de 
coordenação interna; 
 Unidades de staff incrementam 
a formação de “técnicos de 
gabinete”; 
 Os membros dos órgãos staff 
não aceitam com facilidade as 
limitações dos cargos que lhe 
são pertinentes e tendem a 
exercer atividades próprias dos 
órgãos de linha. 
 
31 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
 
Exemplificação gráfica da estrutura Linear 
 
 
 
 
 
 
 
2.2.4 Estrutura por Projetos 
 
Este tipo de estrutura tem por base o projeto desenvolvido segundo 
especificações de clientes, que podem vir a ser, até a própria empresa. Em uma 
organização por projetos, todos os recursos necessários para levar ao objetivo de 
cada projeto são separados, formando-se unidades independentes, cada uma dirigida 
por um gerente. A este é conferida plena autoridade sobre o projeto, podendo servir-
se dos recursos materiais e humanos existentes ou adquiridos fora da organização. 
Fonte: Elaborado pelo autor (2019) 
 
VANTAGENS DA ESTRUTURA POR PROJETOS 
 Comunicação mais eficiente entre a equipe; 
 Eliminação da divisão departamental tradicional; 
 Equipes focadas em projetos específicos; 
 Maior identificação e comprometimento da equipe; 
 Maior independência do gerente de projetos; 
 Profissionais dedicados exclusivamente a um projeto; 
 Resolução mais rápido das lacunas e gaps; 
 Visão sistêmica do projeto desenvolvido. 
 
32 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
 
 
 
 Fonte: Elaborado pelo autor (2019) 
 
Exemplificação gráfica da estrutura por projetos 
DESVANTAGENS DA ESTRUTURA POR PROJETOS 
 A permanência no emprego, quando do termino do projeto,ou a carreira do 
pessoal comissionado; 
 Dificuldades de adequação à cultura da organização e às regras da empresa; 
 Dificuldade de alocar os profissionais necessários ao invés dos disponíveis; 
 Dificuldade de recrutar especialistas das áreas funcionais para contribuir com 
seus conhecimentos; 
 Falta de especialização e desperdício dos recursos da empresa; 
 Falta de integração entre as equipes com diferentes projetos; 
 Incerteza quanto ao futuro da equipe ao término do projeto; 
 O aparecimento de uma estrutura nova, transitória e muito visível desconcerta 
a organização normal; 
 Os serviços se duplicam e os recursos são utilizados ineficientemente; 
 Risco de não se aproveitar inteiramente os recursos disponibilizados. 
 
33 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
 
Fonte: Elaborado pelo autor (2019) 
 
 
2.2.5 Estrutura matricial 
 
A estrutura matricial é multidimensional. Trata de maximizar as virtudes e 
minimizar os defeitos das estruturas anteriores. Para isso combina a clássica estrutura 
vertical funcional, com outra estrutura sobreposta a ela, horizontal ou transversal: a 
dos projetos. As unidades de trabalho são os projetos. Os órgãos permanentes 
(funcionais) atuam como prestadores de serviços nos projetos. A organização de cada 
projeto é temporária. Maior versatilidade e otimização dos recursos humanos. 
Dentre as suas principais vantagens temos o equilíbrio dos objetivos, a 
coordenação entre os setores funcionais e a visão total do projeto através do 
coordenador (gerente do projeto). Seu maior defeito é que o pessoal envolvido venha 
a ter dois chefes: verticalmente, tem as ordens de seu chefe de departamento 
funcional; horizontalmente, as ordens do coordenador ou gerentes do projeto. 
 Fonte: Elaborado pelo autor (2019) 
VANTAGENS DA ESTRUTURA MATRICIAL 
 Adaptabilidade as necessidades gerenciais e fatores externos; 
 Flexibilização da equipe de trabalho; 
 Foco claramente definido no projeto; 
 Forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou problemas complexos; 
 Maior grau de especialização; 
 Mais fortemente orientada para resultados; 
 Possibilidades para o desenvolvimento da equipe. 
 
34 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
Exemplificação gráfica da estrutura matricial 
Fonte: Elaborado pelo autor (2019) 
 
 
Fonte: Elaborado pelo autor (2019) 
 
2.3 INTEGRAÇÃO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 
 
Uma organização possui uma série de necessidades distintas, sendo que as 
informações circulam entre os diversos locais, havendo a troca, o envio e o 
recebimento de dados. É necessário haver mecanismos de integração, pois, em cada 
arranjo, os registros podem ser manuseados e armazenados de formas divergentes. 
DESVANTAGENS DA ESTRUTURA MATRICIAL 
 Complexo sistema de compensação dos empregados; 
 Conflito linha/projeto; 
 Conflitos internos; 
 Duplicidade de autoridade e comendo; 
 Relação de comento e autoridade complexos. 
 
35 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
A integração de processos é o conjunto de estratégias e mecanismos para 
promover a comunicação entre sistemas heterogêneos. Ela é fundamental para 
garantir que as atividades na empresa possam ser desempenhadas com sucesso. 
Desta forma, a organização identifica seus gargalos no momento em que ocorrem, 
agilizando a reação e minimizando os impactos. 
No entendimento de Gonçalves (2000), para que ocorra uma integração 
otimizada dos processos, faz-se necessário identificar os três momentos distintos, 
que são eles: 
 
 
 
 
 
 
 
36 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
Mas o que é Processo Organizacional? Os processos organizacionais podem 
ser definidos por: 
 
Fonte: Elaborado pelo autor (2019) 
 
Para que os processos de uma organização aconteçam de forma eficiente, 
eficaz e com efetividade, é fundamental a integração plena de todos os processos em 
uma única base. Para que seja efetivada a condição de interação se faz necessário 
um Sistema Integrado de Gestão (SIG), que é um sistema de gestão que integra todos 
os componentes dos negócios da organização em um único sistema coerente, de 
forma que seja possível alcançar seu propósito e missão. 
Os Sistemas Integrados de Gestão (SIG) são aplicativos para computador que 
dão suporte a maioria das necessidades de informação de uma organização. Eles 
surgiram para atender a necessidade das organizações em integrar seus Sistemas de 
informação. (Davenport, 2002). 
O Sistema Integrado de Gestão, que por meio da tecnologia da informação, 
trata-se como ERP - Enterprise Resource Planning (Planejamento de Recursos 
Empresariais), é um sistema capaz de integrar as informações dos vários setores de 
uma organização, pois utiliza o conceito de uma única base de dados, permitindo a 
melhoria contínua dos processos e atendendo a necessidade de informações com as 
 
37 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
características da confiabilidade, disponibilidade e rapidez (LAUDON; LAUDON, 
2007). 
A função dos sistemas integrados que são compostos por módulos que se 
integram se comunicam e atualizam um banco de dados corporativo. Eles permitem a 
utilização de ferramentas de planejamento que permitem analisar o impacto das 
decisões nos diversos processos de negócio da empresa. (SOUZA E ZWICKER, 
1999). 
Na concepção de Azevedo et al., (2006), o ERP - Enterprise Resource 
Planning oferece padrões de desempenho e qualidades satisfatórios, devido ao seu 
alto grau de abrangência e eficiência, pois o mesmo se utiliza das melhores práticas 
de empresas consagradas em cada função empresarial, além da segurança garantida 
devido à exatidão e credibilidade nas informações geradas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
38 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
 
 
UNIDADE III – GESTÃO POR PROCESSO: CONTEXTUALIZAÇÃO, 
TÉCNICAS E FERRAMENTAS DE MODELAGEM. 
 
Nesta unidade vamos abordar duas terminologias que costumeiramente são 
tratadas de forma igualitária, porém estes são completamente distintos, que são elas: 
Gestão de Processos e Gestão por Processo. 
 
3.1 GESTÃO DE PROCESSOS 
 
É o esforço para estabelecer sistemas de trabalho submetidos a descrições, 
mensurações e controles das atividades em função do que foi planejado. Gerir 
processos é monitorá-los para manter a conformidade e os resultados pretendidos, 
ocorrendo nas diversas áreas que constituem a organização, tais como: talentos 
humanos, suprimentos, tecnologia, produção, logística, entre outras. Todas as áreas 
têm seus processos e eles precisam ser monitorados de forma eficiente. A gestão de 
processos é uma abordagem administrativa. 
 
Gestão por Processo 
 
Ocorre de sob a ótica sistêmica, ou seja, gerir a organização considerando a 
interação entre os processos e o ambiente onde está inserido, para tanto, a tecnologia 
da informação é indispensável, já que o apoio tecnológico é necessário para a 
construção de um ambiente integrado de sistemas que permita a gestão por 
processos (SORDI, 2008). A principal função da gestão por processos é cumprir as 
metas estabelecidas no planejamento estratégico da empresa com eficiência e 
eficácia. 
 
 
 
39 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
A gestão por processo por tratar-se de uma perspectiva estratégica, exige que 
da organização alguns requisitos fundamentais para sua plena eficiência, que são 
eles: 
 
De acordo Rotondaro (2006), a gestão por processos possibilita a análise da 
organização como sistema integrado, em que o trabalho é executado através de seus 
processos; sua finalidade é fazer com que as atividades sejam vistas não em termos 
de funções, departamentos ou produtos, mas de processos-chave dentro da empresa. 
Neste contexto Neubauer, (2009), sustenta que a gestão por processos bem-
sucedida necessita equipe organizada com objetivo de analisar, desenhar, 
implementar e otimizar continuamente processos conforme a estratégia do negócio. 
A gestão por processo no Brasil tem evoluído consideravelmente. Neste 
cenário,algumas grandes e Renomadas organizações apresentam seus resultados e 
perspectivas no uso do gerenciamento por processos. Como é o caso da Serasa 
Experian, no relato abaixo. 
 
 
 
 
40 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
 
 
 
 
Paulo Ivan Mello Gerente de Processos e Qualidade na Serasa Experian 
 
“Na Serasa Experian, temos uma visão consistente de geração de resultados 
em todas as nossas etapas de negócio, de forma que todos estão envolvidos e 
engajados na mesma direção, com a preocupação de que temos o melhor processo 
possível e necessário para cada etapa do nosso negócio. Adotamos uma organização 
funcional e que estimula que todos entendam como os processos funcionam, o que 
melhora as interfaces entre as diversas áreas, a fim de que se obtenham os melhores 
resultados. Recentemente, implementamos o desenho e compartilhamento de todos 
os processos da empresa em um formato bastante didático. Um ponto importantíssimo 
é nossa área de apoio para estimular o tema na organização com a apresentação de 
workshops, treinamentos, consultoria interna e comunicação, além de cada 
funcionário ser responsável pela visão horizontal do seu processo, independente do 
organograma. A adoção da visão por processos trouxe uma efetiva melhora na gestão 
dos nossos processos, garantindo a gestão do conhecimento, a medição dos 
resultados dos processos e o monitoramento, de forma a conseguir identificar 
oportunidades de melhorias e também mudanças relevantes para a execução. 
Trabalhando dessa forma, conseguimos que as entregas para os clientes sejam mais 
consistentes e mais rápidas, aumentando a satisfação”. 
 
Matriz de priorização de projetos de processo 
A priorização é um tema muito importante para a organização, pois temos uma 
dinâmica de mercado bastante acelerada, de forma que precisamos estar 
efetivamente atentos ao que está acontecendo para conseguirmos resultados 
efetivos. Atualmente, fazemos um cuidadoso desdobramento da estratégia, com a 
criação de mapas estratégicos e mapas de contribuição que são usados 
continuamente para direcionar a execução das nossas ações. Com isso, temos a 
A GESTÃO POR PROCESSOS NA SERASA EXPERIAN 
 
41 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
operacionalização eficaz da estratégica da nossa organização, com resultados acima 
da média de mercado. 
 
Mensuração e comunicação de resultados 
“Temos a mensuração dos resultados internos por meio de análise de ganhos, 
sejam eles financeiros, de confiabilidade, de tempo de resposta, de riscos ou de 
satisfação de clientes, desde o momento em que o projeto teve início ou 
continuamente. O monitoramento e avaliação dos resultados da nossa execução de 
estratégia ocorrem por meio de avaliação de indicadores gerenciais, que são 
discutidos mensalmente por todo o time de gestão da empresa. Caso seus resultados 
não sejam suficientes, são criados planos de ação de curto, médio e longo prazo. Além 
disso, temos uma comunicação desses resultados de forma consolidada para todo o 
grupo de gestão da organização. Trimestralmente, existe uma análise crítica da alta 
direção sobre a execução da estratégia, de forma a decidir pelo direcionamento de 
ações que eventualmente precisem de cuidados especiais. Para os clientes externos, 
temos a medição por meio do NPS – Net Promoter Score -, em que se avalia a 
lealdade dos nossos clientes para com os nossos serviços. Nessas avaliações, os 
resultados têm sido bastante efetivos.” 
 
Reconhecimento 
“Gestão é um tema histórico da organização e já recebemos o 
reconhecimento de premiações nacionais, como o Prêmio Nacional da Qualidade, por 
três vezes, e internacionais, como o Prêmio Ibero Americano, por duas vezes. 
Também temos um longo histórico de gestão baseada em resultados, com o uso de 
indicadores gerenciais. Contudo, como gestão é um tema em constante evolução, 
sempre buscamos no mercado o que temos de referência e também como podemos 
obter as melhores práticas e resultados. Atualmente, temos um modelo de indicadores 
que estimula a previsibilidade e análise de causa para conseguirmos manter as 
entregas em um patamar diferenciado, um sistema de gestão da qualidade com as 
melhores práticas, como a medição contínua da maturidade dos nossos processos, 
de forma a priorizarmos a nossa energia, e times consultivos para projetos de 
processos e de melhoria.” 
 
42 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
Perspectivas futuras 
“Estamos em constante evolução e acompanhamos o que vem acontecendo 
no mundo acerca do tema. O nosso maior desafio no momento é conseguir fazer que 
os resultados sejam obtidos com uma velocidade maior e com mais inteligência, 
reforçando a criação de valor do negócio para nossos clientes cada vez mais em um 
patamar mais elevado.” 
Revista BPM em Foco 
 
 
Características da Gestão por Processos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Padronização de Processos 
 
A padronização dos processos mais importantes na organização é um 
procedimento indispensável, pois a padronização é o instrumento básico do 
gerenciamento das rotinas. 
 
43 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
É o instrumento que indica a meta (fim) e os procedimentos (meios) para a 
execução dos trabalhos, desta forma, cada funcionário tem condições de assumir a 
responsabilidade pelos resultados de seu trabalho. 
 
 
 
Exemplos de modelos de elaboração do Procedimento Operacional Padrão. 
 
 
 
 
44 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
Metodologias de racionalização de processos 
 
De acordo com Carreira (2009), a racionalização de processos ou 
racionalização das rotinas de trabalho, ou redesenho de processos, é uma técnica que 
o gestor utiliza para viabilizar os resultados prospectados pela empresa, o qual 
fundamenta-se em criar processos racionais, lógicos e estruturados. Porquanto, a 
racionalização de processos funciona como um método de melhoria nos processos 
administrativos com o auxílio de ferramentas, criando-se assim novos meios de 
atividades ou processos que irão otimizar custos, tempo, e trazer qualidade no 
mesmo. 
 
Definição e Conceito de Melhoria de Processos 
 
Para (LEE; CHUAH, 2001), A melhoria de processos é uma abordagem 
estruturada para analisar e aperfeiçoar continuamente atividades fundamentais da 
operação de uma empresa através da simplificação de processos melhorando 
eficiência, eficácia e adaptabilidade. Afirma-se que a melhoria de processos é um 
mecanismo de ajuste para que tudo funcione de forma controlada, desde o início até 
o fim de determinada tarefa. 
A melhor forma de analisar um processo de forma mais eficiente e eficaz é 
fazendo um mapeamento inicial, no qual você pode desenhar o gráfico do processo e 
todas as suas etapas. Isso torna possível prever ou visualizar onde ocorre algum 
atraso ou gargalo. 
De acordo com a NBR ISO 9000:2005, a percepção de uma necessidade de 
melhoria de processo, para correção de problema existente ou para prevenção de um 
problema, vista com olhos da gestão da qualidade, denomina-se oportunidade de 
melhoria. 
 
Conceitos fundamentais de Gerenciamento de Processos de Negócio 
 
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM – Business Process 
Management) é uma disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma 
 
45 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
organização com expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco em 
processos ponta a ponta. BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas 
organizacionais, papéis, políticas, métodos e tecnologias para analisar, desenhar, 
implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a governança de 
processos. BPM é uma disciplina gerencial que trata processos de negócio como 
ativos da organização. Pressupõe que os objetivos organizacionais podem ser 
alcançados por meio da definição, desenho, controle e transformação contínua de 
processos de negócio. Embora essa definição de Gerenciamento de Processos de 
Negócio seja um bomcomeço, BPM deve ser visto a partir de várias perspectivas para 
se entender o que realmente é. (BPM CBOK, 2013) 
O conceito de BPM é o nome dado a um conjunto de múltiplos elementos, 
conceitos e metodologias que juntos tem a finalidade de tratar de forma holística 
processos de negócio CRUZ (2008). Configura-se em um método de gestão para 
gerenciar processos empresariais, onde conta com o auxílio de ferramentas 
tecnológicas. 
 
Ciclo de vida do BPM 
 
 
 
 
46 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
 Projeto e Análise: inclui levantamento sobre processos, ambiente 
organizacional e técnico. Ferramentas que podem ser utilizadas nessa 
fase: 
 Editores para a modelagem de processos; 
 Ferramentas para validação, simulação e verificação de propriedades. 
 Configuração: são incluídas no modelo de processo informações técnicas 
que facilitam a execução do processo; 
 Execução: cria-se uma instância do modelo de processo, controla sua 
execução e registra dados sobre a execução do processo. Aqui é onde o 
trabalho acontece, seja ele feito por pessoas, máquinas ou por sistemas. 
Podendo aumentar seu nível de automatização, mas isso nunca será 
100%. 
 Ferramentas podem ser utilizadas que permitem a visualização do 
estado do processo. 
 Avaliação: o histórico de execução é analisado e problemas são 
identificados. Isso pode levar à remodelagem de processos. 
 
Indicadores em gerenciamento de processos 
 
Indicadores – conceito genérico: São formas de representação quantificável 
de características de produtos e processos, utilizados para acompanhar e melhorar 
os resultados ao longo do tempo, os quais podem ser dos seguintes tipos: 
 
47 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
 
 
Segundo Ferreira (2013), para que exista viabilidade e praticidade dos 
indicadores, os mesmos devem abarcar atributos especiais, tais como: 
 
 
48 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
 
 
Os indicadores devem estar focados para a tomada de decisões gerenciais 
direcionadas na solução dos problemas identificados, podendo contribuir na revisão 
de metas. Em hipótese alguma tornar-se agregador de mais trabalho no quotidiano. 
 
Ferramentas para melhoria de processos 
 
Para que uma organização trabalhe na condição de gestão por processos, se 
faz necessário o uso de ferramentas que possibilite identificar as falhas, aplicar os 
corretivos indispensáveis para a eficiência e eficácia dos produtos e/ou serviços. 
 
49 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
Para tanto, selecionamos algumas da várias possibilidades de ferramentas 
aplicas a melhoria de processos. Importante frisar que as todas as ferramentas 
produzem resultados positivos, desde que respeitando as suas características, 
limitações e o uso correto, pois cada uma destas tem suas peculiaridades e indicações 
ao que se propõe resolver na organização. 
 
3.1.1 Ciclo PDCA 
 
O Ciclo PDCA foi originalmente desenvolvido na década de 1930, nos 
Laboratórios da Bell Laboratories - EUA, pelo estatístico Walter A. Shewhart, definido 
como um ciclo estatístico de controle dos processos que pode ser aplicado para 
qualquer tipo de processo ou problema. Na década de 1950 foi amplamente divulgado, 
pelo estatístico, Ewards Deming, que o aplicou de forma sistemática dentro de 
conceitos da Qualidade Total. Campos (1996) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 As letras que formam o nome do método, PDCA, significam em seu idioma de 
origem: PLAN, DO, CHECK, ACT, que significa, PLANEJAR, EXECUTAR, 
VERIFICAR e ATUAR. Que se entende como um processo cíclico que envolve: 
 
50 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
O primeiro módulo do ciclo PDCA é o expresso pela letra P (PLANEJAR). 
Esse módulo é considerado como o mais importante, por ser o início do ciclo, 
desencadeando todo o processo referente ao ciclo PDCA. 
 
 
 
 
Deve-se estabelecer os objetivos e metas, para que sejam desenvolvidos 
métodos, procedimentos e padrões para alcançá-los. Normalmente, as metas são 
desdobradas do planejamento estratégico e representam requisitos do cliente ou 
parâmetros e características de produtos, serviços ou processos. Os métodos 
contemplam os procedimentos e as orientações técnicas necessárias para se atingir 
as metas. 
A fase PLAN do ciclo PDCA é subdividido em cinco etapas, que são elas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1ª Fase – Plan (Planejamento) 
 
 
51 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
 
 
 
Esta é a fase de implementação do planejamento. É preciso fornecer 
educação e treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos na fase de 
planejamento. Ao longo da execução devem-se coletar os dados que serão utilizados 
na fase de verificação. Quando o pessoal envolvido na execução vem participando 
desde a fase de planejamento, o treinamento, em geral, deixa de ser necessário. 
Enquanto o planejamento e a programação estão voltados para a eficácia (intrínseca 
às ações estipuladas), a etapa de execução está voltada para a eficiência do processo 
produtivo. Em termos, um processo produtivo eficiente será proveniente de um plano 
contendo ações realmente eficazes. 
 
 
 
É quando se verifica se o planejamento foi consistentemente alcançado 
através da comparação entre as metas desejadas e os resultados obtidos. 
Normalmente, usa-se para isso ferramentas de controle e acompanhamento como 
cartas de controle, histogramas, folhas de verificação, entre outras. 
É importante ressaltar que essa comparação deve ser baseada em fatos e 
dados e não em opiniões ou intuição. Nessa fase algumas questões que devem ser 
levantadas, a fim de analisar criticamente as ações tomadas na fase anterior. Podem 
ser questões como: 
2ª Fase – Do (Execução) 
 
3ª Fase – Check (verificação) 
 
 
52 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
 
 
 
Baseado nos resultados positivos obtidos na fase anterior, CHECK, na 
expectativa de padronizar essas ações para serem utilizadas em outras ocasiões 
semelhantes. 
Pode-se trabalhar com duas alternativas. A primeira consiste em buscar as 
causas fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efeitos indesejados, no caso 
de não terem sido alcançadas as metas planejadas. A segunda, em adotar como 
padrão o planejado na primeira fase, já que as metas planejadas foram alcançadas. 
A partir do momento que uma organização obtém seus padrões de excelência, 
estes deverão sofrer contínuas mudanças, a fim de melhorá-los cada vez mais, 
evidenciando o processo de Melhoria Contínua, e mantendo a competitividade 
associada aqueles padrões. 
 
3.1.2 BSC (Balanced Sorecard) 
 
BSC é uma sigla que, traduzida, significa Indicadores Balanceados de 
Desempenho. Foi criado pelos professores da Harvard Business School Robert 
Kaplan e David Norton em 1992. O processo de construção de um BSC estimula um 
intenso diálogo da alta direção das empresas, criando alinhamento ao redor da 
estratégia, maior transparência e consenso em relação ao que é a estratégia e como 
ela será atingida. O BSC, a partir de uma visão integrada e balanceada da empresa, 
permite descrever a estratégia de forma clara, através de objetivos estratégicos em 4 
perspectivas, que são elas: 
 
 
 
 
 
 
4ª Fase – Act (Agir) 
 
 Financeira; 
 Mercadológica; 
 Processos internos; 
 Aprendizado & inovação. 
 
53 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
Há de evidenciar para a condição de que todos eles relacionados entre si 
através de uma relação de causa e efeito. Além disso, o BSC promove o alinhamento 
dos objetivos estratégicos com indicadores de desempenho, metas e planos de ação. 
 
 
O ponto focal do BSC é visualizar de forma balanceada, todas as métricas de 
negócio de uma empresa, agrupadas em objetivos estratégicos e que tenham uma 
relação de causa e efeito entre elas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
54 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
Exemplo da Matriz BSC 
 
 
3.1.3 SIX SIGMA 
 
A difusão do método Seis Sigma foi relativamente lenta até o final de 1970 e 
início de 1980, quando muitas empresasocidentais descobriram que seus 
concorrentes japoneses já vinham utilizando sistematicamente métodos estatísticos 
 
55 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
desde os anos 1960 para resolução de problemas nos processos, desenvolvimento 
de novos processos, avaliação de projetos de novos produtos, melhoria de 
confiabilidade e desempenho em campo dos produtos e muitos outros aspectos do 
design do produto, incluindo a seleção de componentes e sistemas tolerâncias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O Seis Sigma tem este nome porque há 6 níveis de qualidade, sendo que 
cada etapa (chamada de sigma – σ) apresenta a quantidade máxima permitida de 
defeitos por milhão. É medida a frequência com que erros são cometidos, com o 
objetivo de atingir estatísticas próximas ao sexto nível sigma (6-sigma). 
Quando falamos em “6 Sigma”, entende-se a redução da variação no 
resultado entregue aos clientes numa taxa de 3,4 falhas por milhão ou 99,99966% de 
perfeição. Podemos ver na tabela abaixo quais os níveis sigma – defeitos por milhão. 
 
SIGMA: Defeitos por milhão 
1 Sigma 690.000 
2 Sigma 308.537 
3 Sigma 66.807 
4 Sigma 6.210 
5 Sigma 233 
 
56 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
6 Sigma 3,4 
Fonte: Elaborado pelo autor (2019) 
 
O objetivo é reduzir os defeitos, ou as variações nos processos através da 
aplicação de um modelo para a solução de problemas com base estatística. Funciona 
identificando os desvios da média padrão e eliminando essas oscilações. 
 As cinco etapas essenciais para o planejamento e execução da metodologia 
Six Sigma são elas: 
Fonte: Elaborado pelo autor (2019) 
 
 
57 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
Os benefícios apresentados pelo Six Sigma podem-se destacar: 
Fonte: Elaborado pelo autor (2019) 
 
Já para projetos focados em melhorar produtos, serviços e processos de 
negócios já existentes, é utilizado o modelo DMAIC: 
 
Fonte: Elaborado pelo autor (2019) 
 
 
 
 Definir o problema: Definição do problema por meio da opinião de clientes; 
 Medir aspectos chave: Mensurar as principais características do processo atual e 
coletar dados relevantes; 
 Analisar os dados: Estudar as informações para compreender as relações de 
causa e efeito garantindo que todos os fatores foram considerados. 
 Melhorar os processos: Proporcionar a melhoria e a otimização do processo com 
base na análise dos dados, tendo como princípio técnicas como: desenho de 
experimentos, poka-yoke (à prova de erros). E promover a padronização do 
trabalho para gerar um novo processo. 
 Controlar: Monitorar o novo processo com o intuito de garantir que quaisquer 
desvios do objetivo tenham sido corrigidos antes de se transformarem em defeitos. 
Implementar sistemas como um controle estatístico e continuamente monitorar os 
processos. 
 
58 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
3.2 SIPOC 
 
 O SIPOC (Suppliers, Inputs ,Process, Outputs , Customers), em português 
fornecedores, entradas, processo, cliente , é uma ferramenta que busca identificar 
todos os elementos relevantes de um projeto antes do início do mesmo. Essa 
ferramenta permite a visão de todas as inter-relações dentro do processo, 
evidenciando suas interfaces e o impacto destas interfaces na qualidade do Output e 
contribuindo assim para desenvolver uma visão da organização voltada para o 
processo. 
 O elemento fornecedor (S) do diagrama SIPOC, representa os indivíduos, 
departamentos ou organizações que provém materiais, informações ou recursos que 
serão trabalhados nos processos em análise. As entradas (I), por outro lado, 
representam as informações ou materiais fornecidos. O processo (P) envolve os 
passos ou atividades que transformam as entradas em produto ou serviço final (as 
saídas). As saídas (O) se referem aos serviços ou produtos finais que são resultados 
do processo. Os clientes (C) são indivíduos, departamentos ou organizações que 
recebem as saídas do processo. 
 
 Matriz SIPOC - Modelo 
 
Na elaboração da matriz SIPOC devemos seguir os seguintes procedimentos: 
 
59 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
 
 Alguns outros itens podem ser adicionados a um SIPOC, o que permite 
uma maior e melhor utilização, que são eles: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Criar um nome para o processo; 
 Criar uma área onde a equipe do projeto possa adicionar informações a 
Matriz SIPOC; 
 Definir os subprocessos que fazem parte do processo mapeado; 
 Identificar as Saídas; 
 Identificar os Clientes; 
 Identificar as Entradas; 
 Identificar os Fornecedores; 
 Validar o processo com o patrocinador e outros stakeholders envolvidos no 
projeto. 
 
 Declaração de propósito para o processo: 
A declaração de propósito irá definir a utilidade do processo de acordo com o 
determinado pelo cliente, para assim poder contratar os profissionais certos para 
organização, com as habilidades corretas e no tempo adequado. O propósito definirá o 
benefício do processo para a empresa 
 Responsável ou dono do processo: 
O responsável pelo processo é a pessoa que deverá se envolver em todas as atividades 
de melhoria ou definição do processo. 
 Definir o início e o fim do processo: 
O início e fim do processo serão os pontos de início e fim do fluxograma do mesmo. 
 Defina as fronteiras do processo: 
As fronteiras do processo irão definir se será necessário mais de um mapa de processo 
ou se todas as atividades poderão entrar em apenas um. 
 
 
60 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
Matriz SIPOC - Exemplo 
 
 
3.3 MATRIZ GUT 
 
A Matriz GUT, é composta pelas palavras Gravidade, Urgência e Tendência. 
Proposta por Charles H. Kepner e Benjamin B. Tregoe, em 1981 como uma das 
ferramentas utilizadas na solução de problemas. É uma ferramenta de auxílio na 
priorização de resolução de problemas. 
 
61 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
A matriz serve para classificar cada problema que você julga pertinente para 
a sua empresa pela ótica da gravidade (do problema), da urgência (de resolução dele) 
e pela tendência (dele piorar com rapidez ou de forma lenta) de Matriz GUT 
A atribuição de valores tem a seguinte escala crescente: nota 5 para os 
maiores valores e 1 para os menores valores. Ou seja, um problema extremamente 
grave, urgentíssimo e com altíssima tendência a piorar com o tempo receberia uma 
pontuação da seguinte maneira. 
Fonte: SILVA, FARIAS, SILVA, (2015) 
Para efeito de cálculo, segue-se o seguinte raciocínio: Multiplicam-se os 
valores de cada problema (G) x (U) x (T). O resultado servirá para comparação com 
outros problemas, indicará se ele é ou não o mais urgente a ser atacado. 
 
 
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GESTÃO DE PROCESSOS 
 
Exemplo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
63 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
UNIDADE IV – MAPEAMENTO DE PROCESSOS 
 
 
O mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial analítica e de 
comunicação que têm a intenção de ajudar a melhorar os processos existentes ou de 
implantar uma nova estrutura voltada para processos. A sua análise estruturada 
permite, ainda, a redução de custos no desenvolvimento de produtos e serviços, a 
redução nas falhas de integração entre sistemas e melhora do desempenho da 
organização, além de ser uma excelente ferramenta para possibilitar o melhor 
entendimento dos processos atuais e eliminar ou simplificar aqueles que necessitam 
de mudanças. 
Mapeamento é a descrição de como as atividades se interligam umas com as 
outras dentro de um processo, permitindo que sejam conhecidas todas as operações 
que ocorrem durante a fabricação de um produto ou a produção de um serviço 
(CARVALHO; PALADINI, 2012). 
O mapeamento do processo serve para indicar a sequência de atividades 
desenvolvidas dentro de um processo, ou ainda podemos dizer que é a identificação 
da sequência lógica das atividades que compõem um processo e de outros elementos 
que interagem com o fluxo de trabalho. Deve ser feito de forma gráfica, utilizando-se 
a ferramenta fluxograma, para representá-lo. 
Algunsobjetivos que para o uso de mapeamento de processos: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
64 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
 
4.1 PROCEDIMENTOS PARA MAPEAR PROCESSOS 
 
 
 
 
 
 
 
Vamos entender cada um dos passos a serem seguidos ao mapear 
processos, para que possamos obter o máximo de eficiência e eficácia objetivando a 
efetividade da organização. 
 
4.1.1 Identificar os objetivos do processo 
 
Quando a organização possui um Planejamento Estratégico instituído, a 
identificação dos processos críticos fica bastante facilitada, uma vez que os objetivos 
estratégicos nos mostram quais são os processos mais importantes para a 
organização. 
Dentro de toda cadeia de valor da empresa, cada processo tem um objetivo 
específico que, ao ser levado em conta no conjunto das atividades da organização, 
colabora para atingir seus objetivos finais. 
 Neste momento, é preciso entender qual o papel deste processo em análise 
dentro do limite de suas atividades: 
 
 
65 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4.1.2 Identificando quais são as saídas do processo 
 
Saídas ou “outputs” são as entregas que ocorrem no final de cada um dos 
processos. Elas vão agregando valor no decorrer da cadeia produtiva até culminarem 
no produto ou serviço final da empresa. 
Muitos se confundem e enxergam as saídas como algo físico e palpável, como 
uma peça ou um produto. As saídas podem ser de várias naturezas, como gráficos, 
dados, tomadas de decisão, aprovações e muitas outras. 
Da mesma forma que os processos entregam “saídas”, eles recebem 
“entradas” (ou “inputs”). 
 
 
 
 
 
 
 
4.1.3 Identificando os clientes do processo 
Os processos transpassam diversas áreas da organização, partes deles 
estarão sob a responsabilidade de diversas lideranças, portanto, é necessário que, 
após a identificação dos processos, um responsável seja designado para cada 
 Qual o motivo dele existir? 
 O que o processo tenta realizar? 
 Qual é a sua criticidade? 
 Que riscos estão envolvidos no processo? 
 Existem normas e regulamentações associadas ao processo? 
 Processos que impactam prioritariamente os resultados operacionais. 
 Processos críticos para a implementação da estratégia organizacional. 
 Processos que impactam nas interações ou nas interfaces de outros 
processos prioritários, estrangulando ou limitando resultados. 
 
66 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
processo, normalmente aquele responsável pela maior parte ou pela parte mais 
importante do processo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
4.1.4 Identificando as entradas do processo e componentes do processo 
 
Entradas ou “inputs” são todos os elementos que são modificados no decorrer 
do processo para agregar valor à cadeia produtiva. Podem ser tanto físicos como de 
outras formas. É fundamental que as entradas estejam alinhadas com as 
necessidades para o trabalho ser executado adequadamente. 
Input trata-se do primeiro item a adentrar no processo de transformação, 
geralmente uma matéria prima ou um outro produto terminado que agora será 
transformado novamente. Neste entendimento, Chiavenato (2011) afirma que “O 
sistema recebe entradas (inputs) ou insumos para poder operar. A entrada de um 
sistema é tudo o que o sistema importa ou recebe de seu mundo exterior”. 
 
 Quem é o cliente e como ele escolheu participar do processo? 
 Qual é a expectativa do cliente com o processo? 
 Quantas vezes o cliente é envolvido no processo? 
 O cliente pode sugerir melhorias no processo? Como? 
 Se for um processo de suporte, qual é o impacto nos processos do tipo finalístico? 
 
67 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
Exemplo: 
 
4.1.5 Identificando os fornecedores do processo 
 
Todos os recursos utilizados durante o processo e que colaboram na 
transformação das entradas em saídas são chamados de componentes do processo 
e podem ser materiais, energia, maquinário, recursos humanos, metodologias, 
tecnologias e muitos outros. 
Se existem entradas, existe alguém responsável por encaminhá-las ao início 
do processo. Só assim ele poderá começar a transformá-las em saídas. Da mesma 
forma que os clientes, existem dois tipos de fornecedores: 
 
 
 
68 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
4.1.6 Determinar os limites do processo 
 
Limites são os pontos extremos de um processo, quando se iniciam e quando 
terminam. O início do processo é caracterizado pelo recebimento das entradas e seu 
término acontece com a entrega das saídas. 
Os envolvidos no processo só passam a ter controle sobre ele ao receberem 
as entradas e, de forma semelhante, já não tem mais controle no momento em que 
são feitas as saídas. 
 
4.1.7 Documentar o processo atual 
 
Uma das formas mais usuais para se documentar os processos é usando um 
diagrama de processos, o qual retrata os principais elementos de fluxos de processo, 
mas omite detalhes menores de entendimento dos fluxos de trabalho. 
É muito importante que todas as informações colhidas até este momento 
sejam documentadas e analisadas por todos os envolvidos, que devem estar de 
acordo com o que for determinado pelo grupo de trabalho. 
Exemplo de Diagrama: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
69 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
4.1.8 Identificar melhorias necessárias ao processo 
 
Deve-se identificar quais pontos podem ser melhorados, se existem 
problemas no processo e como eles podem ser superados. Quando o processo a ser 
analisado já houver sido mapeado anteriormente, recomenda-se levantar o trabalho 
realizado e analisar o processo e fluxograma a partir desta etapa. Alguns aspectos 
devem ser abordados, tais como: 
Fonte: Elaborado pelo autor (2019) 
 
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GESTÃO DE PROCESSOS 
 
Exemplos de Formulários para Mapeamento de Processos. 
 
 
 
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GESTÃO DE PROCESSOS 
 
 
Exemplo de Formulário para desenho dos fluxogramas. 
 
 
 
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GESTÃO DE PROCESSOS 
 
 
Outras Técnicas de Mapeamento de Processos são: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4.1.9 Modelagem de Processo BPM 
 
 A modelagem de processos BPM (Business Process Management – 
Gerenciamento de Processos de Negócios) é um conjunto de atividades que devem 
ser seguidas com o objetivo de permitir a criação de um ou mais modelos para a 
representação, comunicação, análise, desenho, síntese, tomada de decisão e controle 
de um negócio. O BPM integra processos de negócio, pessoas, tecnologia e 
organização objetivando produzir uma visão única e integrada de negócios. 
 A modelagem de processos de negócio tem como finalidade entender o 
funcionamento interno da organização, para tanto, são utilizados diversos recursos 
que permitam a visão das atividades executadas pelos colaboradores, propiciando 
uma base para estudos, melhoria dos processos, estimativas de custos e 
compreensão dos procedimentos corporativos. 
 
 
 
73 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
4.1.10 Modelagem de Processos de Negócio (BPMN) 
 
 
 O BPMN foi desenvolvido pelo BMPI (Business Process Management Iniciative) 
e começou a ser utilizado em 2004, em sua versão 1.0. No ano de 2006, foi adotado 
pelo OMG (Object Management Group), atual mantenedor da notação. 
 Business Process Modeling Notation (BPMN) é uma notação gráfica que 
transmite a lógica das atividades, as mensagens entre os diferentes participantes e 
toda a informação necessária para que um processo seja analisado, simulado e 
executado, objetivando dar suporte ao gerenciamento de processo de negócio, tanto 
para os usuários técnicos quanto para os usuários de negócio, fornecendo uma 
notação intuitiva para os usuários, tornando-os capazes de representarem semânticas 
de processos complexos 
 Sendo assim, a notação usa um conjunto de figuras que permite diagramar 
modelos de processos ajudando a melhorar a gestão de processos de negócios, 
documentam o funcionamento real deles e consegue um desempenho melhor. 
 Utiliza-se uma linguagem comum para diagramar os processos de forma clarae padronizada, o que proporciona um entendimento geral e facilita a comunicação 
entre as pessoas. 
 
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GESTÃO DE PROCESSOS 
 
Importância de modelar com BPMN: 
 
Exemplos de processo de negócios na notação BPMN 
Fonte: Sousa, (2017). 
 É um padrão internacional de modelador de processos aceito pela 
comunidade; 
 É independente de qualquer metodologia de modelador de processos; 
 Cria uma ponte padronizada para diminuir a lacuna entre os processos de 
negócios e sua implementação; 
 Permite modelar o processo de uma maneira unificada e padronizada. 
 
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GESTÃO DE PROCESSOS 
 
 
 
Fonte: https://www.dheka.com.br 
 
Fonte: MARQUES - PUC Minas, (2015). 
 
 
 
76 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
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