UA03 - Globalização e Estratégia Global da Empresa

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gestão empresarial
negócios internacionais
Globalização e estratéGia 
Global da empresa
3
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Entender o posicionamento estratégico das empre-
sas diante da globalização e da acirrada competitivi-
dade mundial.
COmpetênCias
Identificar os mecanismos utilizados pelas empresas 
para traçar estratégias globais e reconhecer a relação de 
produtividade e competitividade.
Habilidades
Combinar o conhecimento estratégico e de relações 
internacionais, visando aliar os conceitos de estratégias 
globais, econômicas, financeiras e culturais.
Negócios iNterNacioNais
Globalização e 
estratéGia Global 
da empresa
ApresentAção
Entender o posicionamento estratégico das empre-
sas diante da globalização e da acirrada competitivida-
de mundial.
Nesta Unidade veremos como as empresas traçam 
metas estratégicas diferenciadas para entrar no merca-
do mundial. Abordaremos sobre as formas de estraté-
gias e a internacionalização e as formas de entrada nos 
mercados internacionais. Pode-se compreender que a 
globalização veio para ficar e que pode levar ao fecha-
mento ou fusão e aquisição de várias empresas devido a 
grande competitividade entre elas. Pronto para encarar 
mais uma Unidade de Aprendizagem?
pArA ComeçAr
Nesta Unidade, vamos tratar sobre a globalização e a 
estratégia utilizada pelas empresas para sobreviver nes-
te ambiente.
Boa leitura!
Em Unidades de Aprendizagem anteriores abordamos 
o conceito de globalização, nesta Unidade utilizaremos 
deste para ser a base do modelo gerado pela competiti-
vidade empresarial e diferenciação de mercados.
FundAmentos
1. relembrandO O prOCessO glObal
Em nossos dias, a evolução da tecnologia dos transpor-
tes, o advento da informática nos anos 1960 sua po-
pularização nos anos 1980 e a explosão das redes de 
comunicação nos anos 1990, a velocidade de troca de 
informação e comercialização de produtos tomou um 
tamanho e uma velocidade jamais conhecidos e esse 
fenômeno foi batizado então como globalização.
Negócios Internacionais / UA 03 Globalização e Estratégia Global da Empresa 4
Se a expansão capitalista foi o primeiro impulso para a busca de mer-
cados mundiais, foi o avanço tecnológico que possibilitou essa expansão. 
Esses, entretanto, são dois movimentos que se complementam e que 
podem ser vetores bidirecionais, ou seja, o investimento em tecnologia 
possibilita a criação de mercados e este por sua vez viabiliza o desenvolvi-
mento de novas tecnologias.
O cúmulo da expansão de mercados é justamente a atuação de organi-
zações em âmbito mundial. O que já foi definido pelo termo “globalização” 
(GUEDES, 2007).
1.1. A economiA globAl
A dinâmica da economia mundial tem desafiado as empresas a repen-
sar suas estratégias competitivas. Desde a Segunda Guerra Mundial, uma 
das mudanças mais significativas do mundo contemporâneo talvez tenha 
sido o aparecimento dos mercados globais. Este tem levado as empresas 
a buscar novas oportunidades, substituindo continuamente os merca-
dos locais por mercados globais, incrementando a integração econômica 
mundial. Numa economia globalizada, o processo de internacionalização 
das empresas torna-se prioridade para suas estratégias. Assim, as organi-
zações que reconhecem esse fato têm tido as maiores chances de êxito. 
O processo de internacionalização passa pela decisão da melhor maneira 
da empresa entrar em um país estrangeiro.
ConCeito
A cadeia de valores da firma agrupa as atividades da em-
presa em várias categorias, distribuindo entre as que estão 
envolvidas diretamente na produção, marketing, entrega e 
suporte de um produto ou serviço e as que desempenham 
funções abrangentes.
Há no conceito apresentado sobre a cadeia de valores o entendimento de 
que as empresas normalmente buscam aprimorar suas atividades com 
base numa cadeia de valores e que muitas vezes isso não pode se restrin-
gir para dentro das empresas. Já imaginou uma empresa com a mais alta 
qualidade que possui um péssimo setor de entregas? E se esse setor for 
de uma empresa terceirizada? Qual a responsabilidade das empresas? 
Todos os participantes do processo produtivo e de serviços devem enten-
der os objetivos e metas da empresa, isso é o conceito base da estratégia.
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Existem três alternativas, cada uma envolve maior comprometimento 
e risco do que a anterior, mas também maiores potenciais de controle e 
lucro: Exportações, joint-venture e investimento direto. Estas estratégias 
aqui apresentadas de maneira superficial serão tratadas na próxima uni-
dade de aprendizagem numa forma mais completa.
Também a empresa que decide entrar no mercado mundial em algum 
momento terá que enfrentar duas escolhas básicas:
a. Envolvimento direto (suas próprias forças de venda, lojas de varejo 
etc); ou
b. Envolvimento indireto (agentes independentes, distribuidores, ata-
cadistas).
Ambas as escolhas têm vantagens e desvantagens que implicarão em um 
processo de internacionalização bem-sucedido ou uma tentativa frustrada.
2. O qUe é estratégia?
A origem da palavra estratégia vem do grego strategos que significa ma-
gistrado-chefe ou o comandante-chefe militar. Entre meados de 1700 a 
1800, a primeira Revolução Industrial não conseguiu induzir uma evolução 
do pensamento ou comportamento estratégico, os mercados caóticos da 
primeira metade do século XIX, levaram economistas como Adam Smith a 
descrever as forças de mercado como “uma mão invisível”. Na segunda me-
tade do século XIX com a segunda Revolução Industrial nos Estados Unidos, 
acessos melhores ao crédito e ao capital contribuíram com a exploração 
de economia de escala na produção e economia de escopo na distribuição.
Mas, afinal, quando pensamos na estratégia empresarial, quem seria o 
autor com maior destaque sobre o assunto?
No final da década de 1970, Porter, dá um destaque sobre o assunto 
em seu clássico artigo How competitive forces shape strategy, enfatiza a 
estratégia competitiva, cadeia de valor e as cinco forças competitivas. Para 
o autor, estratégia competitiva (EC) é a busca de uma posição competitiva 
favorável em uma indústria (MINTZBERG et al, 2000).
Visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças 
que determinam a concorrência da indústria. Por sua vez, a cadeia de 
valores da firma agrupa as atividades da empresa em várias categorias, 
distribuindo entre as que estão envolvidas diretamente na produção, 
marketing, entrega e suporte de um produto ou serviço (criam, adqui-
rem e melhoram insumos e tecnologia) e as que desempenham fun-
ções abrangentes.
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A vantagem competitiva surge do valor que uma empresa consegue 
criar para seus clientes, ultrapassando é claro o seu custo de fabrica-
ção. Tal vantagem pode ser conseguida através da Liderança em custo 
ou Diferenciação.
2.1. liderAnçA em custo
O comportamento dos custos de uma empresa e a posição dos custos 
relativos provém das atividades de valor por ela executadas na concor-
rência em uma indústria. Uma análise de custos significativa examina os 
custos das atividades de valor e não os custos da empresa como um todo 
e dividem-se em insumos operacionais adquiridos, custos de recursos hu-
manos e ativos por categoria principal. A vantagem de custo resulta se a 
empresa obtém um custo cumulativo da execução das atividades de valor 
mais baixo que o custo da concorrência.
2.2. diferenciAção
Uma empresa diferencia-se da concorrência se puder ser singular em al-
guma coisa valiosa para seus clientes, permitindo-lhes que se peça um 
preço prêmio. A singularidade de uma empresa em uma atividade de 
valor é determinada por uma série de condutores básicos, que determi-
nam as razões pelas quais uma atividadeé singular: escolhas de Políticas, 
treinamento ao cliente, elos – cadeia de valores, fornecedores e canais, 
oportunidade – primeira a oferecer, localização, inter-relações – empresas 
irmãs, aprendizagem e vazamento, integração – novas atividades, escalas 
e fatores institucionais.
Qualquer empresa, as regras da concorrência estão englobadas em cin-
co forças competitivas:
a. Entrada de novos concorrentes;
b. Ameaça de substitutos;
c. Poder de negociação dos compradores;
d. Poder de negociação dos fornecedores;
e. Rivalidade entre concorrentes existentes.
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poder de barganha 
dos fornecedores
poder de barganha 
dos clientes
ameaça de produtos 
substitutos
ameaça de 
novos entrantes rivalidade entre 
concorrentes
Para Mintzberg et al (2000, p. 16) as Estratégias são planos da alta admi-
nistração para atingir resultados consistentes com as missões e objetivos 
da organização como:
a. Estratégia Pretendida: definida como um plano, uma direção, um 
guia ou curso de ação para o futuro, um caminho para ir daqui até 
ali (olha para frente);
b. Estratégia realizada: é um padrão, isto é, consistência em compor-
tamento ao longo do tempo (olha o comportamento passado);
c. Estratégias deliberadas: são as intenções plenamente realizadas;
d. Estratégias irrealizadas: intenções não realizadas;
e. Estratégia emergente: na qual um padrão realizado não era ple-
namente pretendido. A globalização da competição tem forçado as 
empresas a reconhecer que a identidade nacional da corporação 
deve ser substituída por um paradigma estratégico que desconhece 
fronteiras: a estratégia global.
3. estratégia glObal
O desempenho da empresa depende de suas vantagens competitivas, 
resultado da habilidade da empresa em desempenhar atividades neces-
sárias a custo total inferior aos seus concorrentes, ou exercer certas ativi-
dades de um modo exclusivo, que gere determinado valor para o cliente e 
não esteja vinculado ao preço, justificando o adicional de preço. Enquanto 
as empresas domésticas exercem todas as atividades da cadeia de va-
lor no seu país de origem, as empresas globais têm como fator distintivo 
na sua estratégia global, a liberdade de ação para distribuir as atividades 
da sua cadeia de valor entre os países, através da configuração (em que 
país determinada atividade se localiza e número de localidades) e coor-
denação (atividades diversas se coordenam em rede ou autonomamente, 
amoldadas às circunstâncias locais).
Figura 1. Matriz de 
competitividade.
Fonte: Wikipédia, 
2011.
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DiCa
Porter será abordado de uma maneira mais enfática na 
disciplina de Planejamento e Gestão Estratégica, procure 
comparar o conteúdo e entender o sentido interdisciplinar 
do assunto.
O paradigma que comanda a competição entre localidades se transfe-
riu da vantagem comparativa para uma noção mais ampla de vantagem 
competitiva. A globalização permite que as organizações simulem a van-
tagem comparativa proveniente de menor custo de matéria-prima, capital 
ou conhecimento científico de um país para outro. Assim, a dispersão das 
atividades em si não resultará em vantagem competitiva. (PORTER, 2001).
As fontes da vantagem competitiva de uma localidade estão distribuí-
das em quatro áreas:
a. Condições dos fatores (insumos);
b. Contexto para estratégia e rivalidade da empresa;
c. Condições de demanda; e
d. Setores correlatos e de apoio.
Com base na vantagem locacional ou pelo menos na percepção das em-
presas que a competitividade hoje não pode ficar restrita a um único país 
é que passamos a perceber a importância da internacionalização.
4. internaCiOnalizaÇÃO
É um processo de envolvimento das empresas com o exterior em qual-
quer um dos dois sentidos:
a. De fora para dentro, através de importações, licenças de produção, 
franquias ou tecnologias, também denominada de inward;
b. De dentro para fora, através de exportações, concessão de licença 
de fabricação, contratos de franquias ou tecnologias, ou mesmo in-
vestimentos direto no exterior, também denominada de outward.
Existem duas perspectivas: econômica e comportamental. A abordagem 
econômica enxerga o processo de internacionalização do ponto de vista 
de custos e recursos, dando um enfoque econômico, o processo de inter-
nacionalização da empresa é fundamentado na racionalidade econômica 
e na alocação ótima dos recursos no mundo.
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Por outro lado, a abordagem comportamental enxerga o processo de 
internacionalização de uma perspectiva processual, ou seja, gradual, se-
quência gradativa de ajustes e fatores da empresa e de seu ambiente. A 
análise teórica e prática tendem enxergar a decisão de investimento no 
exterior, que normalmente implica num upgrade do posicionamento no 
mercado externo, como parte de um processo de penetração gradual de 
mercado, ou seja, uma evolução da internacionalização, ou como parte da 
estratégia de transformação da empresa doméstica para multinacional.
4.1. AbordAgem econômicA
A abordagem econômica para o processo de internacionalização das fir-
mas, defende a teoria de que o processo de internacionalização ocorre 
em função da reunião simultânea de três conjuntos de vantagens (OLI – 
Ownership, Location and Internalization):
a. Ownership advantages ou vantagem de propriedade, que são as van-
tagens ou forças específicas da empresa, tais como produto, habili-
dades, tecnologia, empreendedorismo;
b. Location advantages que são as vantagens ligadas a localização do 
país de origem ou mesmo do país de destino; e
c. Internalization advantages trata da internalização das vantagens ao 
longo de fronteira nacional, com objetivo de reduzir custos e incre-
mentar retornos econômicos e até mesmo “eliminar” imperfeições 
de mercado.
d. Você consegue identificar no mapa da Figura 4, qual país ou região 
pode responder a esses três conjuntos de vantagens?
4.2. AbordAgem comportAmentAl
A abordagem comportamental, denominada de escola de Uppsala ou 
ainda escola Nórdica, defendem um modelo para explicar o processo de 
internacionalização sob uma ótica de comprometimento incremental das 
organizações em mercados internacionais a partir da aquisição, integra-
ção e uso do conhecimento que adquirem do mercado estrangeiro e ope-
rações com passar do tempo de forma gradual, ou seja, o envolvimento 
da organização com o mercado internacional ocorre de forma crescente e 
gradual a partir do aumento do conhecimento da organização sobre este 
mercado. Isto porque reduz sua percepção de risco, dispondo-se a investir 
mais e mais no “novo” mercado.
O processo de internacionalização vem ocorrendo por etapas, resumi-
dos em quatro estágios neste processo:
Negócios Internacionais / UA 03 Globalização e Estratégia Global da Empresa 10
1º. Atividades de exportações não regulares;
2º. Atividades de exportação através de representantes independentes;
3º. Estabelecimento de subsidiárias de vendas no exterior; e
4º. Estabelecimento de uma unidade de produção no exterior.
De acordo com a abordagem comportamental as empresas buscam a in-
ternacionalização em países que possuem menor distância psíquica, ou 
seja, em mercados com aspectos culturais semelhantes, de língua e políti-
ca. Assim, o aprendizado de regras culturais, institucionais, políticas, nor-
mas e regulamentos dos mercados internacionais nos primeiros estágios 
permitem à organização um comprometimento cada vez maior no seu 
processo de internacionalização. Adquirido esse conhecimento, as em-
presas buscam paulatinamente mercados de maior distância psíquica. O 
processo de internacionalização passa pela decisão da melhor maneira da 
empresa entrar em um país estrangeiro.Outra etapa para a Internacionalização e entrada em outros países, 
pode ser com base nas exportações ou em joint ventures, como veremos 
a seguir.
atenção
Porter foi um grande autor no que diz respeito a estratégias 
globais, mas existem outros autores que discutem sobre o 
assunto. Procure na literatura sobre outros autores, discu-
ta, questione.
5. as expOrtaÇões
O que é exportação? É o modo mais simples de entrada no mercado es-
trangeiro. Podem ser indiretas, quando envolve intermediários de marke-
ting internacional independente, e diretas quando se dá através da mon-
tagem de departamento de exportação interno ou mesmo uma filial de 
vendas, distribuição e, talvez, promoção.
6. jOint-ventUre
Trata da união da empresa com uma firma do país importador para pro-
duzir ou comercializar produtos ou serviços no exterior. Dá-se através de:
a. Licenciamento;
b. Fabricação por contrato;
c. Administração por contrato;
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d. Propriedade conjunta (joint ownership) que trata da união da empre-
sa com investidores internacionais para criar uma empresa local cuja 
propriedade e gestão ela compartilhe com eles.
7. investimentO diretO
Requer maior envolvimento no mercado internacional com implantação 
de instalações de montagem ou fabricação. Oferece vantagens, como re-
dução de custos com contratação de mão de obra barata, incentivos go-
vernamentais e economia em logística, e também riscos, como restrições 
ou desvalorização da moeda, declínio do mercado ou alterações gover-
namentais. O investimento direto também pode envolver a utilização de 
canais estabelecidos ou implantação de canais próprios, não necessaria-
mente unidades de produção, num primeiro momento.
A estratégia de canal em um programa de marketing global tem de 
adequar-se à posição competitiva da empresa e aos objetivos gerais de 
marketing em cada mercado nacional. Uma empresa para entrar em um 
mercado competitivo deve fazer duas escolhas básicas:
a. Envolvimento direto (suas próprias forças de vendas, lojas de vare-
jo etc);
b. Envolvimento indireto (agentes independentes, distribuidores, ata-
cadistas). O processo de formar canais internacionais é restringido 
por alguns fatores: cliente, produtos, intermediários e o ambiente.
7.1. cArActerísticAs do cliente
Número de clientes, distribuição geográfica, renda, hábitos de compra e 
reações a diferentes métodos de venda diferem globalmente e exigem 
um envolvimento da empresa (direto, indireto) que esteja em linha com 
estas características.
7.2. cArActerísticAs do produto
Alto preço unitário do produto, normalmente requer vendas diretas, pois 
a parcela dessa força de venda é muito pequena frente às demais. Carac-
terísticas complexas do produto que precisam ser explicadas aos clientes 
reforçam o envolvimento direto (forças de vendas próprias) para fazer 
esse papel. Produtos perecíveis também necessitam de canais relativa-
mente diretos para assegurar condições satisfatórias por ocasião da com-
pra pelo cliente.
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7.3. cArActerísticAs do intermediário
Os intermediários (força de venda indireta) objetivam maximizar seu pró-
prio lucro, e não o do produtor. Assim, selecionam produtos para repre-
sentar que estejam consolidados no mercado e evitam produtos que re-
querem um esforço real de vendas. Alternativamente, pode-se ter uma 
força de venda própria no início que consolide o produto no mercado e 
posteriormente confiar essa tarefa a um distribuidor, subsidiando o custo 
dos representantes de vendas. (GUEDES, 2007).
Outros aspectos relevantes:
a. Seleção e administração de distribuidores e agentes: recomenda-
-se que e empresa busque referência desses agentes diretamente 
nos usuários finais do país destino. Ao finalizar a seleção, antes de 
assinar, deve-se certificar quem é a pessoa foco responsável pelo 
sucesso do produto naquele país;
b. Desempenho de agentes/distribuidores: a qualidade dos agentes 
em mercados-chave e o compromisso com o produto podem asse-
gurar o sucesso;
c. Encerramento: as duas cláusulas mais importantes no contrato do 
representante são as de desempenho e de cancelamento, mas o en-
cerramento pode resultar em problemas legais. Há países como o 
Equador que concedem aos distribuidores desligados de empresas 
globais, compensações equivalentes a 400 anos de vendas, mesmo 
que exista cláusula de encerramento no contrato.
7.4. cArActerísticAs AmbientAis
Em função da grande variedade de ambientes econômicos, sociais e po-
líticos internacionalmente, existe a necessidade de delegar um alto grau 
de independência ao gerenciamento próprio ou a representantes locais.
antena 
pArAbóliCA
No passado, as pessoas usavam ou consumiam produ-
tos fabricados a alguns quilômetros de distância de onde 
moravam. Hoje, com o ambiente de negócios globaliza-
do, haverá apenas um referencial para medir o sucesso 
empresarial: a participação de mercado internacional, já 
dizia Jack Welch (ex-CEO da GE) na década de 1990.
Assim, se o processo de internacionalização das em-
presas não evoluir ou for adiado, elas não só correm o 
risco de serem excluídas de mercados crescentes, mas 
também de perder seus mercados domésticos. A es-
tratégia de canal em um programa de marketing global 
tem que se adequar à posição competitiva que a empre-
sa almeja e aos objetivos gerais de marketing em cada 
mercado, mas para entrar em um mercado competitivo, 
a empresa enfrentará duas escolhas básicas: (a) envolvi-
mento direto (forças de vendas próprias) ou (b) envolvi-
mento indireto (representantes, distribuidores, tradings).
O fenômeno da Globalização está intrinsecamente li-
gado com a administração moderna e a economia. O se-
tor externo acabou por forçar que as empresas fossem 
cada vez mais competitivas para se manter no merca-
do. Muitas vezes as empresas fecham projetos menores 
pensando em produtos mundiais (MARQUES, DE VAS-
CONCELLOS e NASCIMENTO, 2009).
O que você pensa sobre isso?
e AgorA, José?
Nesta Unidade vimos como as empresas traçam me-
tas estratégicas diferenciadas para entrar no mercado 
mundial. Pudemos compreender que a Globalização 
veio para ficar e que pode gerar diversas mudanças ins-
titucionais devido a grande competitividade entre elas. 
Nesse cenário emergem as ideias de Porter, autor que 
soube traduzir muito bem os conceitos de competitivi-
dade nos diversos ambientes empresariais. Também 
observamos os conceitos necessários para as empresas 
sobreviverem num mercado internacional tão acirrado. 
Na próxima Unidade discutiremos como as empresas se 
comportam para entrar no mercado mundial.
Boa leitura e até a próxima!
Negócios Internacionais / UA 03 Globalização e Estratégia Global da Empresa 15
reFerênCiAs
GUEDES, A. L. Negócios internacionais. São 
Paulo: Thomson Pioneira, 2007.
MARQUES,J. J.; DE VASCONCELLOS, E. P. G; NAS-
CIMENTO, P. T. S. Implantação de escri-
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MINTZBERG, HENRy ET AL. Safári de estratégia: 
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trand, Joseph Lampel; Trad. Nivaldo Monti-
gelli Jr. Porto Alegre: Bookman, 2000.
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