APS NV 16 completo final

Prévia do material em texto

44
UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO - ICSC
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Ambiente Contextual, Estratégia e Estágio de Desenvolvimento da Empresa como Determinantes da Estrutura Organizacional: um estudo em uma empresa de médio porte.
SÃO PAULO
		2016
 Carlos Henrique Camargo - C68281-0
 Danilo Ferro de Oliveira - T47689-5
Paulo Rogério Ribeiro Bezerra - T42899-8
Rodrigo de Souza Bandeira - C665HA-4
Larissa Ferreira Coutinho - C73983-9
Ambiente Contextual, Estratégia e Estágio de Desenvolvimento da Empresa como Determinantes da Estrutura Organizacional: um estudo em uma empresa de médio porte.
Atividades Práticas Supervisionadas – APS-PIPA III – trabalho apresentado como exigência para a avaliação do 2º/3º semestre, do curso de Administração da Universidade Paulista sob orientação do professor José Marques.
SÃO PAULO
2016
Sumário
INTRODUÇÃO	5
ABSTRACT	6
1.0	FUNDAMENTAÇAO TEORICA	7
1.1 Fundamentos da organização	7
1.1.1 Organização	7
1.1.2 O processo de organização	7
1.1.3 Estrutura organizacional	8
1.1.4 Organograma	9
1.1.5 A organização e os níveis organizacionais	9
1.2 Elementos do processo de organização	10
1.2.1 Especialização do trabalho	11
1.2.2 Cadeia de comando	11
1.2.3 Amplitude de controle	12
1.2.4 Departamentalização	14
1.2.5 Centralização e Descentralização	16
1.2.6 Formalização	17
1.3 Poder e estrutura organizacional	17
1.3.1 Tipos de autoridade na organização	17
1.3.2 Tipos de fontes de poder	18
1.4 Desenho estrutural das organizações	19
1.4.1 A estrutura funcional	20
1.4.2 A estrutura divisional	21
1.4.3 A estrutura matricial	22
1.4.4 Estruturas em redes	23
1.5 Modelos organizacionais	25
2.0 Estudo de caso	26
2.1Perfil Da Organização	26
2.1.1 Apresentações da empresa	26
2.1.2 Força de trabalho	29
2.1.3 Produtos e Clientes	30
2.1.4 Principais concorrentes da organização.	30
2.1.5 Principais insumos	33
2.2 Estrutura Organizacional	34
2.2.1 Descrição da estrutura organizacional encontrada na empresa.	34
2.2.2 Descrições das condições ambientais encontradas na empresa	36
2.2.3 Avaliação da empresa quanto a sua estrutura organizacional e como essa estrutura incentiva (ou não) o comprometimento das partes interessadas	37
2.2.4 informar os recursos / ferramentas utilizado na medição do desempenho estrutural organizacional	37
2.2.5 Descrever como a administração apoia, implementa e impulsiona a estratégia da organização.	38
3 Análise e sugestão de melhorias.	39
CONSIDERAÇÕES FINAIS	42
Referências Bibliográficas	43
Anexos	45
 INTRODUÇÃO
O Programa de APS (Atividades Práticas Supervisionadas) é realizado pelos alunos do curso de graduação em Administração de Empresas, da Universidade Paulista (UNIP).
Essa APS tem como objetivo geral propiciar aos alunos uma fundamentação prática dos conceitos teóricos explorados na disciplina de Estruturas Organizacionais, dentro de uma determinada empresa - a qual escolhemos a Habiltec - para aplicar as teorias passadas em sala, na prática analisando a empresa. 
Este Programa abrangerá a disciplina de Estruturas Organizacionais. Os objetivos dessa APS são: contribuir para a compreensão de que as organizações, enquanto sistemas dinâmicos necessitam da aplicação de conceitos adequados, advindos das Estruturas Organizacionais, analisando dentro da empresa as teorias clássica e cientifica da administração, e observando qual teoria contribui mais para as empresas hoje em dia. 
Iremos apresentar informações teóricas, advindas da matéria base Estruturas Organizacionais, que irão nos ajudar a fazer uma análise se das evidências de aplicação das teorias que foram estudadas sobre as estruturas das organizações e sugerir possíveis melhorias para a empresa que estamos em parceria - Habiltecs Distribuição de Peças e Serviços Ltda. 
ABSTRACT
The APS Program (Activities Supervised Practice) and Held For Undergraduate Program Students in Business Administration from the University Paulista (UNIP).
This APS aims General provide students hands Rationale theoretical concepts explored in the discipline of Organizational Structures, Within a given company - a Wed chosen a Habiltec - To apply as Theories Past in room, in practice analyzing the Company.
This program will cover a course of Organizational Structures. Objectives That Are APS: contribute to the que Understanding how organizations as dynamical systems require the appropriate concepts of application, arising from the Organizational Structures, analyzing Inside the Company as Classical Theories and scientific Management, and Noting qua theory contributes more to like Business Today Day.
We will present theoretical INFORMATION, arising from the Organizational Structures base Matters que Will Help Us A Do Analysis to the Application of Evidence of theories que Were studied about the structures of organizations and Suggest Possible Improvements For a Company What We are in partnership - Habiltecs Distribution Parts and Services Ltda.
1.0 FUNDAMENTAÇAO TEORICA 
1.1 Fundamentos da organização
	
	As organizações possibilitam o alcance de objetivos complexos, criando condições para superar todos os limites possíveis das ações individuais. Deixando de lado as praticas humanas de administrar e organizar, e tomando a administração como disciplina, ela procura definir as principais funções administrativas de formal racional e se adequando aos fins organizacionais. Neste contexto as 4 funções administrativas – planejar, organizar, dirigir e controlar – caem como uma teoria mais usada nas organizações no quesito de racionalização do trabalho.
1.1.1 Organização 
Existem dois tipos de organização que nos utilizamos e não podemos confundi-las mesmo que sejam inter-relacionadas, são elas, a organização como entidade e organização como função da administração.
Organização como entidade social – Grupo estruturado de pessoas que atuam em conjunto para alcançar objetivos comuns.
Organização como função da administração – Função do processo de administração responsável pela distribuição de trabalho, recursos e autoridade pelos membros da organização.
1.1.2 O processo de organização 
Organizar é um processo de tomada de decisão, organizar é o processo de dividir, integrar e coordenar todas as atividades propostas dentro da organização com objetivo de alcançar as metas.
A divisão do trabalho é um dos princípios básico para a existência de uma organização, onde se obedece critérios racionais de acordo com a especialização de cada departamento da organização cada um com a sua responsabilidade e função de acordo com sua hierarquia dentro da empresa, trabalhando em conjunto a fim de alcançar uma meta em comum.
A integração é a consequência direta da divisão do trabalho, Integração é o processo de coordenar várias tarefas, funções e divisões de forma a trabalharem em conjunto. Existem alguns mecanismos de integração que podem ser utilizados, sendo a hierarquia de autoridade o mais simples, e a criação de um departamento específico para coordenar as atividades das divisões, o mais complexo.
A coordenação que corresponde a utilização de certos mecanismos de interação entre as áreas da empresa almejando alcançar objetivos globais da empresa. A coordenação tem o objetivo de não deixar que certos departamentos se centralizem e se fechem para o resto dos outros departamentos da organização.
As decisões relativas ao processo de organizar não seguem uma sequência, os tomadores de decisão dentro da empresa estão inseridos em estruturas preestabelecidas, onde serão constantemente redesenhadas para suprir as necessidades atuais e para também implementar novas estratégias de acordo com as mudanças.
1.1.3 Estrutura organizacional 
Estrutura Organizacional é o resultado do processo de organização dentro da empresa e refere-se ao modo que as atividades são programadas para alcançar o objetivo principal da empresa. Essa estrutura possibilita ações coordenadas e especifica ospapéis, as relações e os procedimentos organizacionais. 
A estrutura definida possibilita aos seus membros organizacionais executar uma variedade de tarefas seguindo os critérios da divisão do trabalho, definindo assim a especialização, a padronização e a departamentalização das tarefas e funções;
Proporciona a coordenação das atividades por meio do mecanismo de integração, como supervisão hierárquica, regras e procedimentos formais, treinamento e socialização;
 
1.1.4 Organograma
É a forma visual que a empresa é representada, onde mostra as funções, departamentos e os cargos dentro da empresa e também mostra como eles se relacionam.
Níveis
Hierárquicos
Unidades de trabalho – departamentos ou cargos
Figura 1.0 – Organograma
https://www.nibo.com.br/blog/modelos-de-organograma-empresarial/
1.1.5 A organização e os níveis organizacionais 
A organização possui três níveis organizacionais: no nível institucional, intermediário ou operacional, onde o administrador é fundamental para executar as demandas de cada nível da melhor forma possível.
Nível institucional – esse nível dentro da empresa é o mais alto, o mais cobrado e onde se toma as principais decisões para o rumo da empresa, também é o que dialoga mais diretamente com o “mundo” externo. Recebe o nome de nível estratégico por ser o nível que define as estratégias da empresa.
Nível intermediário - esse é o nível intermediário que intermedia as níveis institucionais e operacional, passando as metas definidas pelo nível institucional para o nível operacional, assim gerenciando as ações tomadas pelo nível operacional. Recebe o nome de nível gerencial ou tático.
Nível operacional – esse é o nível mais baixo dentro da organização. Constitui a base do organograma da empresa, e tem a função de administrar as execuções e realizações das tarefas e atividades passadas pelo nível intermediário. Recebe o nome de supervisão de primeira linha, pois tem contato direto com a execução ou operação, que é realizada pelos funcionários não-administrativos e operários que se incubem da realização das tarefas e atividades rotineiras do dia-a-dia da organização.
Figura 1.1 – Organização por nível organizacional
http://www.operacional.pt/a-nova-organica-da-gnr/
1.2 Elementos do processo de organização 
Os princípios presentes no processo de organização envolvendo a tomada de decisão segue uma linha baseada em seis elementos:
· Definição do grau desejável de especialização do trabalho que permita ganhos de eficiência;
· Definição da cadeia de comando, que distribui a autoridade e a responsabilidade pelos membros organizacionais;
· Definição da amplitude de controle ideal, do número de subordinados sob a responsabilidade de cada administrador;
· Definição dos critérios de departamentalização para agrupar as tarefas em unidades;
· Definição do grau desejável de centralização do processo de tomada de decisão;
· Definição do grau desejável de formalização das funções e tarefas organizacionais;
1.2.1 Especialização do trabalho 
A especialização do trabalho é o grau em que as tarefas são repartidas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas de uma forma mais rápida e com menos desperdício por algum certo colaborador. Tem como consequência e objetivo o aumento da produtividade, simplificando as tarefas a serem desempenhadas por um único indivíduo e criando assim espaço para que o colaborador escolha a tarefa que deseja fazer de acordo com a sua capacidade e interesse.
Dentro da organização há dois tipos de especialização, ficando assim por conta da empresa escolher qual a convém, especialização horizontal e vertical.
Especialização horizontal da tarefa especifica o número de diferentes atividades a serem desempenhadas. 
Especialização vertical estabelece em que medida a concepção, a execução e a administração das atividades podem ser desempenhadas pelo mesmo colaborador.
1.2.2 Cadeia de comando 
A cadeia de comando especifica que a autoridade deve passar do topo até o último elemento da hierarquia organizacional por uma linha clara de quem deve responder a quem. A cadeia de comando está diretamente associada à o princípio da unidade de comando, assim sendo, cada colaborador reporta a apenas um único superior hierárquico.
Figura 1.2 – Cadeia de comando
http://www.operacional.pt/a-nova-organica-da-gnr/
1.2.3 Amplitude de controle
Amplitude de controle representa a distribuição de autoridade, responsabilidade que um administrador tem com seus subordinados e quantos subordinados ele possa ter. Quando um supervisor precisa estar bastante envolvido com os subordinados a amplitude deve ser pequena, e quando não há necessidade de grande envolvimento ela deve ser grande. 
Quanto maior a amplitude de controle tanto maior é o número de subordinados para cada administrador. 
Estrutura Vertical: Formada por poucos subordinados para cada gestor e com um grande numero de administradores. Apresenta pequena amplitude de controle e vários níveis hierárquicos.
Amplitude administrativa 
Estreita 
2 Trabalho criativo e inovador 
3 Tarefas diversificadas 
4 Dispersão física das pessoas 
5 Necessidade de orientação 
6 Ausência de regras e procedimentos 
7 Poucos sistemas de suporte 
8 Muitas atividades não administrativas 
9 Preferências pessoais 
10 Custo administrativo maior 
Figura 1.3 – Estrutura Organização Aguda 
Peci, Alketa; Sobral, Felipe - Administração - Teoria e Prática No Contexto Brasileiro - 2ª Ed. 2013
Estrutura achatada: Com um elevado número de subordinados por gestor e um número menor de administradores. Apresenta grande amplitude de controle e poucos níveis hierárquicos.
Amplitude administrativa 
Ampla 
1 Trabalho rotineiro e previsível
2 Tarefas similares
3 Concentração física das pessoas 
4 Pessoal treinado e preparado 
5 Regras e procedimentos 
6 Sistemas de apoio e suporte 
7 Poucas atividades não administrativas 
8 Preferências pessoais 
9 Custo administrativo menor.
Figura 1.4 – Estrutura Organização Achatada
 Peci, Alketa; Sobral, Felipe - Administração - Teoria e Prática No Contexto Brasileiro - 2ª Ed. 2013
1.2.4 Departamentalização
A departamentalização é o processo que consiste em agrupar em departamentos, funções ou atividades similares e logicamente relacionadas de uma determinada organização. A departamentalização permite simplificar o trabalho do administrador, pois contribui para um aproveitamento mais racional dos recursos disponíveis na empresa.
Existem vários tipos de departamentalização.
Departamentalização Funcional é um método de agrupamento baseado na proximidade das tarefas desempenhadas, habilidades, uso de recursos e conhecimentos necessários para realizar a função.
Agência de 
viagens
 Reserva de hotéis
Tours e 
excursões
Passagens
aéreas
Eventos
culturais
Figura 1.5 – Departamentalização Funcional
Peci, Alketa; Sobral, Felipe - Administração - Teoria e Prática No Contexto Brasileiro - 2ª Ed. 2013
Departamentalização por Produto é um método de agrupamento de tarefas em unidades organizacionais responsáveis por tipos de produtos ou serviços da organização, assim cada linha de produto é colocada sobe gestão de um administrador que é especialista nesse produto e responsável por tudo que tem a ver com ele.
Auditoria
Consultoria
Firma de 
contabilidade
Preparação 
De impostos
Contabilidade
Figura 1.6 – Departamentalização por produto
Peci, Alketa; Sobral, Felipe - Administração - Teoria e Prática No Contexto Brasileiro - 2ª Ed. 2013
Departamentalização por Cliente usa o método de agrupamento de tarefas, atividades e recursos pelo tipo de cliente que a organização buscar servir. É utilizada quando a organização atende diferentes tipos de clientes com necessidades muito distintas. 
Departamentalização Geográfica ou Territorial agrupa tarefas, atividades e recursos organizacionais com base em áreas geográficas. Cada setor tem um representante em determinada região. Esse tipo é utilizado quando a empresa atende em uma área abrangente, assim é necessário descentralizar as tarefas e disponibilizar recursospara cada região.
Direção
Geral
Região
Sul
Região
Norte
Região
Sudeste
Região
Nordeste
Região
Centro-Oeste
Figura 1.7 – Departamentalização Geográfica
Peci, Alketa; Sobral, Felipe - Administração - Teoria e Prática No Contexto Brasileiro - 2ª Ed. 2013
Departamentalização por Processo agrupa atividades e recursos com base nos processos chaves da organização. As Unidades organizacionais são colocadas ao redor de qualificações em comum necessárias para completar certos processos.
Considerando que a cada processo requer uma habilidade diferente, essa departamentalização possibilita uma base para agrupamento das habilidades diferentes demandadas em cada processo.
1.2.5 Centralização e Descentralização
A centralização é a concentração de poder decisório na alta cúpula da organização. 
Descentralização já ao contrario, deixando mais aberta a tomada de decisão para outros membros da organização, porem cada um com seu grau de dificuldade e risco, o principio que rege a descentralização e assim definido a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível.
	Centralização 
	Vantagens
	Desvantagens
	Decisões mais consistentes com os objetivos
	Decisões distanciadas dos fatos locas e das
	da organização.
	circunstâncias.
	Maior uniformidade de procedimentos,
	Administradores têm pouco contato com as 
	políticas e decisões.
	pessoas e situações envolvidas.
	Aproveitamento da maior preparação e
	Os subordinados dependem dos superiores
	competência dos administradores de topo.
	hierárquicos para tomar decisões.
	Redução dos risco de erro por parte dos 
	Aumenta a desmotivação e a insatisfação dos
	subordinados em virtude da falta de informação
	membros em posições inferiores.
	ou capacidade.
	Desestimula a criatividade e a inovação.
	Maior facilidade na avaliação e no controle do 
	Maior demora na implementação das decisões
	desempenho da organização.
	e maior custo operacional.
	
	
	Descentralização 
	Vantagens
	Desvantagens
	Maior agilidade, rapidez e flexibilidade na 
	Perda de uniformidade nas decisões.
	tomada de decisões.
	Tendência para o desperdício e a duplicação
	Decisões mais adaptadas às condições locais.
	de recursos.
	Maior interesse e motivação por parte dos 
	Canais de comunicação mais dispersos pela
	subordinados.
	organização.
	Maior disponibilidade de tempo dos 
	Maior dificuldade de localizar os responsáveis
	administradores de topo para outras funções.
	por decisões erradas.
	Promove gerentes autônomos, motivados
	Insuficiente aproveitamento dos especialistas.
	e responsáveis por seu desempenho.
	Dificuldade de controle e avaliação do
	Maior facilidade na avaliação e controle do 
	desempenho da organização.
	desempenho de unidades e gerentes.
	 
Peci, Alketa; Sobral, Felipe - Administração - Teoria e Prática No Contexto Brasileiro - 2ª Ed. 2013
1.2.6 Formalização 
A formalização refere-se ao nível em que as tarefas são colocadas no papel pela empresa, o grau de formalização de um tarefa define o grau de formalização da empresa, assim quando uma tarefa é muito padronizada seu responsável tem pouca autonomia para decidir o que, quando e como deve ser feito o nível de formalização da empresa é bastante alto. Representa o grau de regras a serem seguidas por seus colaboradores nas suas atividade e tarefas dentro da organização.
Formalização Máxima: possui um roteiro do qual não de pode desviar. 
Formalização Mínima: membros da organização precisam usar o seu próprio julgamento para decidir como agir. 
· Tecnologia: empresas que trabalham com tarefas mais rotineiras apresentam um grau maior de formalização, uma vez que contam com um maior grau de estruturação e previsibilidade das atividades organizacionais.
1.3 Poder e estrutura organizacional 
Estrutura organizacional é vista como um instrumento para maximizar a eficiência. Para Chiavenato a, “estrutura organizacional é um meio de que se serve a organização para atingir eficientemente seus objetivos” (CHIAVENATO, 2003, p.186). A estrutura organizacional possui uma linha de autoridade constituída por uma cadeia de comando, definindo quem se subordina a quem, interligando as posições. (CHIAVENATO, 2003, p.84). 
1.3.1 Tipos de autoridade na organização 
· Autoridade Tradicional: baseia-se na precedência e no uso, os líderes adquirem a autoridade por herança e os procedimentos são justificados no costume e na repetição, passando de geração a geração.
· Autoridade Carismática: baseia-se na interação do líder com seus subordinados, onde ele passa a confiança e ganha os colaboradores pelos seus modos de agir para com eles.
· Autoridade Legal, Racional ou Burocrática: baseia-se um sistema de regras e procedimentos estruturados em cargos e funções concebidos para se atingir determinados objetivos, que é livre dos do líder e dos procedimentos tradicionais. Essa forma de organização é justamente a “burocracia”.
1.3.2 Tipos de fontes de poder
A autoridade não é a única manifestação de poder na empresa, o conceito de poder se abrange por um universo imenso, bem maior do que o conceito de autoridade, um funcionário na empresa sem qualquer tipo de autoridade pode ter um poder muito grande dentro da organização.
Sendo assim uma organização pode ter diversos tipos de poder dentro de sua empresa.
Os tipos de Poder	
Poder coercitivo
O Poder Coercitivo é utilizado para se conseguir o que quer com base em ameaças e punições. Funciona na base da obrigatoriedade, assim sendo forçado a cumprir suas metas podendo ter o risco de se não cumprir ele poder ser demitido.
O uso do poder de coerção é um ato de inteligência e que pode e deve ser usado com ética e sensatez.
Poder de recompensa
O poder de Recompensa é o oposto do Coercitivo, onde os colaboradores são incentivados com recompensas (matérias ou não), a fazerem e cumprirem suas metas e tarefas. O indivíduo que oferecer recompensas consideradas valiosas pelas outras pessoas em troca de favores estará exercendo poder sobre elas.
O poder de recompensa é o poder que permite a possibilidade de trocar, de fazer concessões, de barganhar durante o processo de busca de resultados, de exercício da liderança, de negociação.
Poder de competência
O Poder de Competência é baseado no domínio de um indivíduo sobre certos assuntos, se isso for percebido como um recurso valioso. O domínio de especializações, habilidades especiais ou conhecimentos está se tornando uma das fontes mais poderosas de influência à medida que o mundo está mais orientado à tecnologia. Os empregos estão se tornando mais especializados e exigem mais conhecimentos específicos.
Poder de referência
O Poder de Referência é baseado no carisma pessoal. Em muitos casos, as pessoas se identificam com outra devido a certos traços pessoais ou características de personalidade. Ele se desenvolve da admiração por alguém ou de um desejo de ser como aquela pessoa. Esse carisma pode influenciar até mesmo pessoas que não se encontrem sob controle direto ou formal daquela.
Poder legítimo
O poder da legitimidade se sustenta a partir da fundamentação na lei, decorrendo das posição hierárquica detida, da posse de autoridade formal. É o caso do poder detido por membros organizacionais em níveis hierárquicos superiores.
1.4 Desenho estrutural das organizações
 O desenho estrutural de uma organização consiste em um conjunto de decisões sobre formas estruturais analisados anteriormente com o intuito de escolher uma certo tipo de estratégia adequada para as suas características.
Existem três tipos tradicionais de estruturas: a funcional, a divisional e a matricial.
E também está vindo à tona um tipo mais flexível no quesito cadeia de comando, que é a estrutura em rede.
Tipos de Estruturas Organizacionais
Estrutura organizacional formalmente determina a hierarquia dentro de uma organização. Em outras palavras, quem reporta a quem? Algumas empresas se referem a isso como o organograma. Tipos de estrutura organizacional incluem: estrutura funcional, estrutura divisional, estrutura matricial eestrutura em rede.
1.4.1 A estrutura funcional
A lógica de agrupamento de recursos é baseada em seu propósito funcional como marketing, finanças, produção, operações, entre outros.
As estruturas de comunicação e coordenação são predominantemente chefe-subordinado e com pouca comunicação entre departamentos.
Recomendada para empresas pequenas que não enfrentariam esses problemas de comunicação devido ao seu porte.
 
Figura 1.8 – Estrutura funcional
www.totalqualidade.com.br
Figura 1.9 – Vantagens e desvantagens
Peci, Alketa; Sobral, Felipe - Administração - Teoria e Prática No Contexto Brasileiro - 2ª Ed. 2013
1.4.2 A estrutura divisional
Proporciona maior velocidade de resposta, a lógica de agrupamento de recursos é baseada na divisão por unidades de negócio.
Proporciona maior autonomia para cada unidade permitindo assim maior agilidade e menos burocracia.
O Diretor Geral gerencia estrategicamente cada divisão e o responsável pela divisão gerencia as operações de sua unidade.
Figura 2.0 – Estrutura divisional
www.totalqualidade.com.br
Figura 2.1 – Vantagens e desvantagens
Peci, Alketa; Sobral, Felipe - Administração - Teoria e Prática No Contexto Brasileiro - 2ª Ed. 2013
1.4.3 A estrutura matricial
É uma alternativa híbrida que envolve estruturação funcional pura e a estruturação divisional.
Cada agrupamento de recursos tem duas linhas de subordinação:
• Uma com o superior funcional (staff corporativo);
• E outra com o superior divisional que gerencia a unidade de negócios.
Figura 2.2 – Estrutura matricial
Peci, Alketa; Sobral, Felipe - Administração - Teoria e Prática No Contexto Brasileiro - 2ª Ed. 2013
Figura 2.3 – Vantagens e desvantagens
Peci, Alketa; Sobral, Felipe - Administração - Teoria e Prática No Contexto Brasileiro - 2ª Ed. 2013
1.4.4 Estruturas em redes
Estrutura de rede é um termo de natureza genérica que agrupa uma série de formas organizacionais alternativas, como organizações em rede, de clusters e virtuais, estruturas por equipes de trabalho e organizações de aprendizagem.
O principal diferencial dessas estruturas reside no uso distinto da hierarquia e da divisão de trabalho. E também utiliza a cadeia de comando, a estrutura em rede é uma estrutura mais achatada e horizontal, na qual o poder para tomar decisões é delegado para os níveis inferiores da organização.
Todos estão no mesmo nível hierárquico, aliás, hierarquia neste modelo não é uma palavra muito utilizada.
Utilizada em equipes de alto desempenho e alto valor agregado, onde se torna desnecessário possuir uma supervisão rígida sobre cada funcionário.
Figura 2.4 – Estrutura rede
Peci, Alketa; Sobral, Felipe - Administração - Teoria e Prática No Contexto Brasileiro - 2ª Ed. 2013
Figura 2.5 – Vantagens e desvantagens
Peci, Alketa; Sobral, Felipe - Administração - Teoria e Prática No Contexto Brasileiro - 2ª Ed. 2013
1.5 Modelos organizacionais
Figura 2.6 – Comparação
Peci, Alketa; Sobral, Felipe - Administração - Teoria e Prática No Contexto Brasileiro - 2ª Ed. 2013
2.0 Estudo de caso
2.1Perfil Da Organização
2.1.1 Apresentações da empresa
Habiltec é uma Distribuidora especializada em soluções de impressão e Periféricos, atuando no mercado brasileiro desde 1993.
Oferecemos também um centro de reparos, ambiente para cursos técnicos e suporte logístico, com o objetivo de atender nossos clientes com qualidade.
Desde a nossa fundação desenvolvemos um amplo número de parcerias que contribuem cada vez mais para a diversificação das soluções e flexibilidade dos nossos negócios.
Nossos Serviços
· Distribuição de Peças, Suprimentos, acessórios, opcionais e impressoras;
· Operador Logístico para Loja Virtual com Full e-commerce;
· Manutenção preventiva e corretiva de impressoras;
· Serviço de Treinamento técnico para impressoras Lasers e Jato de Tinta de diversas marcas.
Denominação e forma de constituição, dados e fatos relevantes da origem da organização, natureza e ramo de atuação.
A empresa Habiltecs Distribuição de Peças e Serviços Ltda - CNPJ: 96.409.172/0001-92, foi fundada em 18 de Março de 1993 pelos sócios José Augusto L. S. Macuco (comercial) / Décio Woseron (técnico) / Ney Hamilton Aguiar Rosa (financeiro). A empresa fica localizada na Rua Fábia, 653 - Vila Romana, São Paulo - SP. CEP: 05051-030. Telefone: (11)2165-5000.
 
Tipo da Empresa: A empresa Habiltecs Distribuição de Peças e Serviços Ltda, qual estamos estudando, se adequa na categoria de Sociedade Limitada, onde existem algumas particularidades como:
A atribuição de dois ou mais sócios e não um criador/dono único na empresa como são as características dos outros tipos, igual EIRELI e Empresário Individual.
Figura 2.7 – Tipo de empresa
Fonte: IBGE, 2014.
Atividade Principal e Atividade Secundária:
As atividades econômicas desenvolvidas pelos estabelecimentos serão classificadas, por grau de importância, em:
· Atividade Principal, assim considerada a atividade de industrialização, produção ou venda de bens e/ou serviços destinados a terceiros, que gerar maior receita operacional para o estabelecimento.
· Atividades Secundárias, assim consideradas, as demais atividades de produção ou venda de bens e/ou serviços destinados, exercidas na mesma unidade operacional.
Principal:
Comércio Atacadista de Equipamentos de Informática.
	
Secundários:
Comércio atacadista de suprimentos para informática;
Reparação e manutenção de computadores e de equipamentos periféricos;
Aluguel de máquinas e equipamentos para escritórios.
Porte (pequeno, médio, grande) – segundo os critérios do BNDES.
A Empresa Habiltecs Distribuição de Peças e Serviços Ltda, possui uma Receita Bruta Anual de mais de 26 milhões de reais, sob os critérios do BNDS ela se enquadra no perfil de Média Empresa
.
Porte de empresa
A classificação de porte de empresa adotada pelo BNDES e aplicável a todos os setores está resumida no quadro a seguir:
Tabela 1 – Receita Operacional Bruta Anual.
	Classificação
	Receita operacional bruta anual
	Microempresa
	Menor ou igual a R$ 2,4 milhões
	Pequena empresa
	Maior que R$ 2,4 milhões e menor ou igual a R$ 16 milhões
	Média empresa
	Maior que R$ 16 milhões e menor ou igual a R$ 90 milhões
	Média-grande empresa
	Maior que R$ 90 milhões e menor ou igual a R$ 300 milhões
	Grande empresa
	Maior que R$ 300 milhões
Fonte: IBGE, 2014
2.1.2 Força de trabalho
Informar a composição da força de trabalho, incluindo a quantidade de pessoas, percentuais por nível de escolaridade, de chefia ou gerenciais, e regime jurídico de vínculo.
Administrativo
3 Diretores (Técnico, Financeiro e Comercial) 
Tático
1 Gerente (geral)
1 Coordenador (geral)
7 Lideres de departamento (Recebimento, RH, Expedição, Laboratório ,Estoque DM e Separação)
Operacional 
3 Auxiliar de expedição 
6 Auxiliares técnicos (Laboratório)
3 Técnicos (DM)
3 Auxiliares de estoque
2 Auxiliares de separação de mercadorias.
1 Licitação 
2 Analistas de pós vendas 
1 loja virtual 
17 Vendedores
3 Compras
1 Vigilante 
1 Analista de sistema
3 Auxiliares de finanças 
2 Auxiliares de RH
1 Motorista
1 Office Boy
Com um total de 61 colaboradores
Tendo como 5% possui pós-graduação, 10% com graduação 80% concluíram o ensino médio, 5% Não concluíram o ensino médio.
2.1.3 Produtos e Clientes
Produtos principais
- Suprimentos para Impressoras (Cartuchos, peças, cilindros e Toners.);
- Impressoras / Multifuncionais;
- Acessórios Informática (Mouse, teclado entre outros periféricos.)
Clientes-alvo
A definição do público-alvo precisa ser encarada como um fator primordial no planejamento da empresa, podendo passar por readequações ao longo do tempo. Ter uma definição mais completa do público certamente ajudará a estruturar melhor os objetivos comerciais e de marketing.
E a empresa Habiltecs tem dois nichos diferentes de público-alvo, um segmento que abrange uma quantidade de produtos em uma larga escala que são as Empresas – com as vendas de impressoras e suprimentos.
E também possuem um segmento que abrange um número maior de clientes que é o segmento de Pessoa Física – nasvendas de suprimentos e acessórios e periféricos de informática.
2.1.4 Principais concorrentes da organização.
A concorrência é composta por todas as empresas formais e informais que atendem às mesmas necessidades do mesmo público-alvo que o seu. Para ser considerada concorrente, uma empresa precisa possuir produtos e serviços que atendam necessidades iguais às que os seus produtos e serviços pretendem atender.
Segue algumas das principais empresas concorrentes da Habiltec:
Kalunga (internet)
História, trajetória e serviços
O nome Kalunga foi lido pela primeira vez no Brasil, em 1972, na fachada de uma pequena papelaria no bairro da Vila Mariana, zona sul de São Paulo. Era uma iniciativa do ex-caixeiro-viajante Damião Garcia e empresário do ramo gráfico, recém-chegado de Bauru com a família, que buscava uma atividade para os filhos pequenos. Trinta e nove anos depois, a Kalunga (?tudo de bom? em dialeto banto africano) transformou-se na maior distribuidora brasileira de materiais escolares e produtos para escritório e informática, com mais de 100 lojas distribuídas pelas principais cidades brasileiras. É a única empresa desse mercado a dispor de todos os canais de venda: além das lojas físicas, a loja virtual (kalunga.com), o Televendas, uma divisão voltada ao mercado corporativo e outra às licitações de contas do governo e autarquias.
Missão: Com a missão de acompanhar a evolução da educação e dos escritórios do País, desde a sua fundação, a Kalunga oferece mais de 11 mil itens dos principais fabricantes nacionais e internacionais. Desde cadernos ou lápis até os mais modernos softwares e hardwares para equipar o escritório, seja do profissional liberal prestador de serviços, seja do executivo das grandes corporações. Entre os principais fornecedores da Kalunga, destacam-se Bic, Faber-Castell, InternationalPaper, Pimaco, Pentel, Pilot, Henkel, Vulcan, 3M, VCP, Klabin, Plastpark, Adelbras, Acrilex, Gillette, Dello, Cromus, Molin, Tramontina, Pincéis Tigre, todos do setor papeleiro ou de materiais para escritório. No segmento de informática, estão Microsoft, HP, Epson, Oki, Lexmark, Canon Elgin, Samsung, LG, Symantec, McAfee, System, Panasonic, Kodak, e outras.
Internet: A loja virtual da Kalunga (acessível através do endereço www.kalunga.com) vem aperfeiçoando cada vez mais suas ferramentas para melhor atender aos usuários do sistema. A principal meta da loja virtual? é de ser a preferida das pequenas, médias e grandes empresas, em troca de conveniência, rapidez no serviço, variedade e segurança. A unidade virtual já é maior em faturamento dentro da rede Kalunga, com um crescimento anual dos negócios sempre superior à taxa de 100%.
O site já contabiliza mais de 25 milhões de páginas visitadas e uma média mensal de 2,5 milhões de visitantes únicos. Por meio dele, o cliente acessa, sem sair de casa, a mais de 11 mil itens, em 23 categorias de produtos, de mais de 250 fornecedores. Com a adição do e-mail marketing ao sistema, a Kalunga envia diariamente a mais de 1 milhão de clientes cadastrados uma seleção de suas melhores promoções de produtos. Vale destacar a facilidade de acesso ao site e o seu visual agradável, com ícones e simbologias de fácil identificação.
Vale destacar também alguns serviços da Kalunga disponíveis pela internet, como o Shopping Express, a Garantia Estendida, promoção Leve Mais por Menos, Combo, o Busca de Cartuchos, o Acompanhe seu Pedido, a Cotação Online e o Kalunga no Iphone, entre outros. Por meio do kalunga.com, o cliente pode acessar o conteúdo editorial da Revista Kalunga, o mais importante meio de comunicação da empresa com o mercado pelo endereço www.revistakalunga.com.br.
Golden Distribuidora: A Golden atua no mercado de distribuição de suprimentos de informática desde 1990. Nestes 20 anos consagrou-se como uma das principais distribuidoras do país, construindo parcerias sólidas com fabricantes mundialmente conhecidos pela qualidade e originalidade de seus produtos. Em 2011 a Golden expande seus negócios e entra no mercado de distribuição de hardware, sempre com o objetivo de oferecer produtos das melhores marcas ao mercado revendedor.
Atendimento personalizado para pequenas, médias e grandes revendas - uma equipe de mais de 300 colaboradores e cerca de 15.000 m² de logística. É com esta estrutura que a Golden oferece bom atendimento e excelência nos serviços prestados aos seus 8.000 clientes atendidos em todo o território nacional.
Missão: Disponibilizar nossos produtos para todo o cliente potencial do território nacional.
Visão: Ser uma empresa globalizada e reconhecida como a melhor distribuidora de produtos de informática no território nacional.
Linhas de Produtos: Toda linha de suprimentos de informática (Cartuchos, Cilindros e Toners), Artefatos de Papel (Bobinas, Papel Cortado, Etiquetas e Formulários), Projetores, Monitores, Monitores-TV, Hard-Disks, Motherboards, Nobreaks, Estabilizadores, Impressoras, Multifuncionais, Memórias, Pen-Drives, Cartões de Memória, Periféricos, Acessórios, Notebooks, Netbooks, Roteadores, Processadores.
2.1.5 Principais insumos
Os principais produtos e matérias-primas adquiridos de fornecedores.
- Suprimentos para Impressoras (Cartuchos, peças, cilindros e Toners.);
- Impressoras / Multifuncionais;
- Acessórios Informática (Mouse, teclado entre outros periféricos.)
2.2 Estrutura Organizacional 
2.2.1 Descrição da estrutura organizacional encontrada na empresa.
Na Habiltec a estrutura organizacional é hierárquica,
Tendo como:
Administrativo
3 Diretores (Técnico, Financeiro e Comercial) 
Tático
1 Gerente (geral)
1 Coordenador (geral)
7 Lideres de departamento (Recebimento, RH, Expedição, Laboratório ,Estoque DM e Separação)
Operacional 
3 Auxiliar de expedição 
6 Auxiliares técnicos (Laboratório)
3 Técnicos (DM)
3 Auxiliares de estoque
2 Auxiliares de separação de mercadorias.
1 Licitação 
2 Analistas de pós vendas 
1 loja virtual 
17 Vendedores
3 Compras
1 Vigilante 
1 Analista de sistema
3 Auxiliares de finanças 
2 Auxiliares de RH
1 Motorista
1 Office Boy
Com um total de 61 colaboradores
Tendo como 5% possui pós-graduação, 10% com graduação 80% concluíram o ensino médio, 5% Não concluíram o ensino médio. 
O sistema da Habiltec é centralizado, pois tudo tem que passar pelos Diretores e assim eles tem o controle de cada função de seus subordinados nas suas receptivas áreas. (Na ausência dos diretores o comando e passado automaticamente para o Gerente Geral). Somente Com o “OK” deles é possível realizar qualquer processo decisório na organização.
 
Os processos da Habiltec são formalizados e informalizados, ou seja, (misto).
Exemplo:
Todos os processos de compra e venda. São formalizados, pois as assim as negociações são mais claras e diretas sem dar margem a erros na emissão de pedidos.
 As compras são feitas por e-mails tendo como um a base de consulta o sistema (GET) que é sincronizado com o estique físico e assim tendo o controle de saídas e entradas de materiais no estoque e assim os compradores da Habiltec em um controle rígido de movimentação do estoque e assim sabendo a hora correta de repor o estoque.
Informalizados, pois se é um procedimento que não envolve burocracia é feito uma reunião com chefes de setores e os diretores expõem suas vontades e por sua vez os chefes de setores repassam para seus subordinados.
Exemplo:
Autorização de envio de mercadorias via correios para nosso carro.
Quando chega uma mercadoria para analise existe uma delegação de poder do diretor para o
Gerente Geral, pois em processos de garantia de equipamentos avariados ou de Aprovação de orçamentos que decide é o Gerente.
2.2.2 Descrições das condições ambientais encontradas na empresa
O ambiente de trabalho Habiltec é um lugar onde a empresa procura priorizar a qualidade de trabalho e o bem-estar dos funcionários. Como é uma empesa que tem dois grandes segmentos (Distribuidora e Prestadora de Serviços). 
Para os vendedores executar seu trabalho possuem mesas adequadas, encosto de pés para não ter má circulação,cada vendedor tem seu ramal (telefone) e seu próprio e-mail. A luminosidade é de acordo com o permitido, todos os vendedores dispõe de computadores individuais, assim cada um tem sua carteira (Cada um tem seus próprios clientes), e assim contribui para não ter briga na hora da venda. 
Os vendedores podem estar solicitando a reserva das peças (pelo sistema GET) para que outro vendedor não venda sua mercadoria, pois a empresa faz venda tanto no tacado como no varejo e assim havendo alteração no estoque.
Já na área de serviços as condições de trabalho também são favoráveis para os colaboradores pois dispõem de bancadas adaptadas para cada função, a luminosidade é adequada e todos funcionários dispõe de ferramentas identificadas (cada um tem a sua). As prateleiras são identificadas por ordem alfabética e as peças são sempre vistoriadas e contabilizadas pelo estoque. Na hora da expedição tudo é notificado através do sistema (GET) (gestão empresarial total) e são emitidas notas fiscais. Se alguma peça volta em garantia ela é identificada pelo recebimento e encaminhada para o (RMA)
(Remessa de Material Avariado) para fazer a troca e encaminhar um novo para o cliente ou descaracterizar a garantia por mau uso.
Entre os aspectos físicos dentro da Habiltec as existe um problema de espaço e assim causa má circulação, pois a empresa como é uma distribuidora ela busca compras de mercadorias por atacado (compras em grandes quantidades) e assim sobrecarregando os estoques impossibilitando a passagem e obstruindo corredores.
2.2.3 Avaliação da empresa quanto a sua estrutura organizacional e como essa estrutura incentiva (ou não) o comprometimento das partes interessadas
Na Habiltec os diretores não sufocam os funcionários, pois cada colaborador têm que cumprir metas estipuladas nas suas tarefas e assim quando é atingindo o exigido acaba agradando ambas as pares .
Os funcionários sempre procuram varias maneira de melhorar suas tarefas e assim reivindicam melhorias, tais como (cinta) para os colaboradores que trebelham com caixas pesadas, para assim não ter problema de coluna futuramente, os colaboradores solicitam melhorias no sistema (GET) para que possam exercer sua função com mais eficiência e eficiência.
E por sua vez a empresa procura atender as reinvindicações dos seus funcionários para que eles exerçam suas funções com mais eficácia e eficiência e assim trazendo mais lucro e produtividade para a empresa.
2.2.4 informar os recursos / ferramentas utilizado na medição do desempenho estrutural organizacional
O sistema da Habiltec (GET) é praticamente o medidor de águas na empresa pois todas informações e procedimentos são feitas através do sistema e assim os diretores tem o controle de quantas mercadorias chegaram ou saíram, e assim conseguem acompanhar o desempenho dos funcionários e outra maneira e a meta estipulada pelos diretores mais especificamente para os vendedores a meta de vendas.
Um dos medidores de desempenho na área de manutenção é a quantia de orçamentos enviados para o diretor técnico assim ele tem ciência de quantos orçamentos são expedidos por dia e assim tem o controle de desempenho de seus subordinados.
2.2.5 Descrever como a administração apoia, implementa e impulsiona a estratégia da organização.
Por a empresa possuir uma estrutura organização tradicional, e assim os administradores da empresa, programam, apoiam e impulsionam a estratégia da organização através da departamentalização, com unidades de comando, alto nível de formalização e comunicação vertical entre as partes. Por meio dessas ferramentas de coordenação é possível controlar a saída e entradas de mercadorias e assim tendo visibilidade se as exigências estão sendo cumpridas, tendo assim a parâmetros de que a empresa caminha ou não para a meta estipulada.
3 Análise e sugestão de melhorias.
Motivação e reconhecimento. 
 
Como já visto, a Habiltec fornece toda estrutura e condições físicas necessárias para que seja desenvolvido um trabalho eficaz. Esse é um dos mais importantes fatores para o desenvolvimento de um trabalho, no entanto, ainda há maneiras de se estabelecer um trabalho com mais eficiência. 
Uma dessas maneiras é por motivar os seus colaboradores. Um passo importante para isso poder acontecer é o reconhecimento. Segundo uma pesquisa realizada por um professor da Universidade Paulista - Unip, onde participaram diretores de uma empresa multinacional, foi perguntado a todos se havia algo em que os deixavam desmotivados, a resposta foi unânime, todos responderam que a falta de reconhecimento pelo trabalho os desmotivavam. Foi constatado que mesmo chegando a um dos níveis mais altos hierárquico de uma organização, ainda é possível se sentir desmotivado. Outro ponto que pode ser observado, é que diferentemente do que muitos pensam a motivação não está apenas relacionada com a remuneração salarial ou bonificações, mas também com outros fatores, como o clima organizacional, por exemplo. 
Os líderes devem estar sempre abertos para ouvir e entender seus colaboradores. Não se deve agir como um chefe, em que normalmente não considera as limitações e dificuldades de um colaborador. Mas deve-se conduzi-lo de forma a alcançar os melhores resultados, de maneira em que todos fiquem satisfeitos. 
 Segundo a teoria de Fayol, um trabalhador feliz, produz mais e melhor. Ou seja, talvez a empresa tenha algumas despesas em programas motivacionais, mas ela pode ressarcir a quantia gasta ou lucrar até mais, se houver um retorno do colaborador. 
Este também é o caso da Habiltec. Em uma análise realizada com os colaboradores da empresa, constatou-se alto nível de insatisfação por parte dos mesmos. Estes gostariam de obter mais reconhecimento dos seus trabalhos realizados.
Com a crise em que recentemente tomou o país, o quadro de colaboradores foi reduzido pela metade. Os lucros caíram, mas isso não significa que os trabalhos também diminuíram, em alguns setores até aumentou.  
A Habiltec trabalha com vendas e manutenções de impressoras. Com o bolso cada vez menor, os seus clientes ultimamente têm optado pelo conserto de suas impressoras, ao invés de comprar uma nova. Ou seja, o setor de vendas caiu, mas o setor de manutenção aumentou o grau de serviço. Considerando apenas o aumento de serviço em si, talvez não fosse totalmente relevante, mas vale lembrar que o quadro de colaboradores para exercer essa função também foi reduzido, ou seja, houve uma sobrecarga normal de trabalho, mas a mesma foi maior ainda, pois o número de colaboradores para a realização desse serviço também foi reduzido. 
Apenas a parte de vendas recebe uma comissão sobre o valor. Os demais setores, a realização cada vez maior de suas funções, são encarados como obrigações. Ainda considerando o setor da manutenção, os colaboradores são obrigados a produzir mais, mas sem o mínimo de reconhecimento. Dessa forma, os colaboradores permanecem na empresa porque precisam do emprego, e não porque estão satisfeitos. 
A Habiltec poderia oferecer bonificações, prêmios ou até mesmo participação de lucros pelo desempenho de seus colaboradores, do contrário, enquanto a empresa acredita estar ganhando, ela pode estar perdendo.  
Um colaborador insatisfeito em uma organização permanece na mesma até encontrar algum outro emprego que melhor o satisfaça. A saída de um colaborador competente é uma grande perda para uma organização. Ela será obrigada a contratar novos colaboradores e gastar com treinamentos, além de que, mesmo com esses treinamentos, o novo colaborador demora a exercer sua função com total eficiência, dessa forma, a empresa deixa de lucrar o quanto lucrava com seu antigo colaborador. 
Mantendo os seus colaboradores, a empresa economizará os gastos citados acima. Parte dessa economia poderia ser utilizada para estabelecer programas de incentivo, reconhecimento e motivação de seus colaboradores. 
 
A empresa possui uma excelente gama de funcionários dedicados, além de profissionais especializados no desenvolvimento da empresa, porém devem ser feitas algumas melhorias,como, conhecer um pouco mais a concorrência, e utilizar isso em favor da organização.
Deve-se ter uma base de como as empresas concorrentes se comportam em algumas situações, principalmente, nos tempos de crise, e tomar uma base pra sempre estar a frente, com decisões corretas. Isso tem que ser feito através de uma detalhada analise dos seus concorrentes, e para isto, é necessário investir em pessoas especializadas e com um bom grau de conhecimento e experiência, pois essa analise deve ser o mais detalhada possível. E a partir do resultado que se obtiver, tomar pequenas e grandes decisões que te coloquem a frente de seus concorrentes, e assim atingindo e trazendo um maior número de clientes, além de satisfazer ainda mais os clientes que já estão a empresa a um tempo, para motivá-los e mostrar-lhes que são especiais e que sempre precisarem de produtos da linha e do ramo em que a Habiltec está no mercado, poderão contar com a empresa.
Esse trabalho requer tempo e qualidade e certo investimento, mas futuramente trará benefícios para empresa, além de estar sempre a frente da concorrência e com algumas ideias inovadoras que se diferenciam do mercado.
Além de um investimento na analise da concorrência, é necessário economizar em alguns recursos, para que a empresa tenha mais caixa para investir em seus funcionários e em etapas e processos para o seu crescimento.
Um recurso básico, mas que pode ser economizado e pode fazer diferença nos gastos, são os copos descartáveis que podem ser substituídos por squeezes com o logo da empresa e distribuídas aos funcionários, é uma forma de presentear os funcionários e economizar em um recurso. 
Impressões e cópias desnecessárias também podem ser evitadas, com uma simples reunião de conscientização, que mostre aos funcionários os gastos da empresa com papel e os prejuízos causados na natureza, com o uso desnecessário papel.
Algumas atitudes pequenas podem cortar grandes gastos e fazer com que a empresa tenha mais dinheiro para ser investido no que realmente a faça ir pra frente e crescer.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
 Após a realização das visitas à Empresa Habiltec, conclui-se 
que, os estudos da Administração Científica desenvolvidos por Taylor, influenciam diretamente nos métodos atuais de administração das empresas, seja no ramo de serviços ou não. 
Se tratando de empresas do ramo de serviços, como é o 
caso da empresa pesquisada, os métodos desenvolvidos por Taylor são muito mais claros, e facilmente detectados. 
Análise do trabalho, estudo dos tempos e movimentos, estudo da fadiga 
humana, incentivos salariais, padronização das tarefas, são princípios ainda presentes na realidade dos setores produtivos, seja de maneira explícita ou não. 
Com o passar dos anos, surgiram novas ideias, pensamentos que tentaram 
ultrapassar os métodos Taylorianos, mas nada que perdurasse e que sufocasse tais teorias. 
Assim, é importante o levantamento de tais informações dentro da estrutura organizacional, mas somente o levantamento destas não garantem a excelência do gerenciamento de qualidade e a produção de conhecimento, é preciso partilhá-las e sobretudo transformá-las em atitudes concretas nas organizações. Pensando a inserção numa sociedade que respira informação e na capacidade de fabricar conhecimento, entende-se que a falta de gestão neste campo, pode trazer prejuízos não calculados. 
Apesar de os princípios da Escola Científica, serem evidentes nos dias atuais, a visão do funcionário enquanto ser pensante, atuante e modificador do meio em que vive evoluiu, deixando ele de ser visto apenas como alguém que produz e que espera uma recompensa por isso. Espera-se que o indivíduo, enquanto trabalhador seja retribuído por todo esforço empenhado numa tarefa a ele confiada, mas que, acima de tudo seja valorizado pelo que se é e não só pelo que se tem ou pelo que se pode produzir.
Portanto diversos fatores contribuem para o excelente funcionamento da organização como um todo, quanto melhor compreendidos eles forem, melhor à sua aplicação no meio organizacional.
Referências Bibliográficas
Peci, Alketa; Sobral, Felipe - Administração - Teoria e Prática No Contexto Brasileiro - 2ª Ed. 2013
http://www.batebyte.pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=1478
www.nibo.com.br
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Revista e Atualizada.
FILME CHARLIN CHAPLIN. Tempos modernos.
MOTTA, Fernando C. Prestes. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia. Teoria Geral da Administração.
http://www.implantandomarketing.com/o-ciclo-de-vida-do-cliente-aplicando-o-crm-na-pratica/
http://www.qibs.com.br/the-news/51-ciclo-de-vida-do-cliente
http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI128624-17172-1,00-A+IMPORTANCIA+DE+CONHECER+O+CONSUMIDOR.html
http://cio.com.br/gestao/2014/08/08/cios-devem-compreender-as-seis-fases-do-ciclo-de-vida-do-cliente/
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/tipos-de-clientes/11160/
http://economia.uol.com.br/ultimas-noticias/redacao/2012/02/27/saiba-como-identificar-a-concorrencia-e-se-diverenciar-no-mercado.htm
http://www.portaldoempreendedor.gov.br/sobre-portal/tipos-de-empresa
http://www.cnae.ibge.gov.br/subclasse.asp?CodSecao=G&CodDivisao=46&CodGrupo=465&codclasse=46516&CodSubClasse=46516/01&TabelaBusca=CNAE_202@CNAE%202.2%20-%20Subclasses@0@cnaefiscal@0
http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/Apoio_Financeiro/porte.html
http://www.sebraepr.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Como-definir-o-p%C3%BAblico%E2%80%93alvo-da-sua-empresa
http://www.kalunga.com.br/sobre-a-kalunga
http://loja.habiltec.com.br/quem-somos/
http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/31066/tipos-de-segmentacao-de-mercado#ixzz3ZEbqE7Zc
http://www.latinparts.com/pt-br/Empresa-pt-BR
http://www.iotec.com.br/home/pagina/quem_somos
http://www.goldendistribuidora.com.br/sobre_a_golden.php
http://www.logovia.com.br/blog/empreendedorismo/a-importancia-de-conhecer-seu-consumidor/
http://unipvirtual.com.br/material/UNIP/BACHARELADO/ADMINISTRACAO_RELACIONAMENTO_CLIENTE/PDF/mod_9.pdf
http://www.infoescola.com/administracao_/pdca-plan-do-check-action/
http://programapibicjr2010.blogspot.com.br/2011/04/diferenca-entre-pesquisa-qualitativa-e.html
http://abcfarma.org.br/noticias/cliente-calado-e-cliente-perdido.html
http://administracao1c.blogspot.com.br/2009/06/amplitude-administrativa.html
http://pt.slideshare.net/RafaelEvans/estruturas-organizacionais-27443446
http://knoow.net/cienceconempr/gestao/departamentalizacao/
http://www.sobreadministracao.com/tipos-de-departamentalizacao-por-funcoes/
http://admcontexto.blogspot.com.br/2008/09/centralizao-x-descentralizao.html
http://pt.slideshare.net/shpaulino/centralizao-x-descentralizao
http://www.ebah.com.br/content/ABAAABDjAAE/poder-nas-organizacoes
http://www.ebah.com.br/content/ABAAAA2eIAL/teoricos-administracao-max-weber
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/fontes-de-poder-instrumentos-de-busca-de-resultados-lideranca-e-negociacao/45514/
Anexos
FORMULÁRIO DE COMPOSIÇÃO DA EQUIPE
APS – CURSO: ADMINISTRAÇÃO
		DATA: 31 / 05 / 2016
	Nome da organização/ empresa: Habiltecs Distribuição de Peças e Serviços Ltda
	Área de atuação: Comércio Atacadista de Equipamentos de Informática.
	Endereço: Rua Fábia, 653 - Vila Romana Cidade: São Paulo
CEP: 05051-030 Telefone: (11) 2165-5000
	Nome do contato na empresa/organização: Carlos Henrique Camargo 
Cargo: Agente de Expedição
	Turma: 03/AD3T13 Classe: 49104-ADMINISTRACAO
	Representante grupo:
Paulo Rogério Ribeiro Bezerra
	Telefone: 
11 9 6168-8061
	E-mail: 
Pbezerra1996@hotmail.com
	Identificação dos Integrantes da Equipe
	Foto
	Nome: Carlos Henrique Camargo
	Endereço: Rua Castellamare 55 a 
Chácara Santa Maria – SP
	
	RA: C68281-0
	Telefone: 11 9 6925-4808
E-mail: caique_10800@hotmail.com
	
	Nome:Danilo Ferro de Oliveira
	Endereço: Rua Monsenhor Vitorino Gandara Mendes,274- Vila Santa Maria - SP
	
	RA: T476895
	Telefone: 11 9 5387-6138
E-mail: danilloferro@hotmail.com
	
	Nome: Larissa Ferreira Coutinho
	Endereço: Rua Cotia, n° 57
	
	RA: C73983-9
	Telefone: 11 9.9253-1272
E-mail: laracouto01@gmail.com
	
	Nome: Paulo Rogério Ribeiro Bezerra
	Endereço: 
Rua Particular, 34 – JD Paulistano - SP
	
	RA: T42899-8
	Telefone: 11 9 6168-8061 
E-mail: pbezerra1996@hotmail.com
	
	
Nome: Rodrigo de Souza Bandeira
	Endereço: R. Cordeirópolis, 155
Bairro: Roseira Parque.
	
	RA: C665HA-4
	Telefone: 011 9 4780-0170
E-mail: rodrigo.bandeira1@hotmail.com
	
A equipe necessita de Carta de Apresentação? ( ) Sim ( x ) Não
Vantagens
Permite economias de escala e torna mais eficiente o uso de recursos.
Cria condições para centralizar o processo de tomada de decisão.
Facilita a direção unificada e o controle da organização aos administradores de topo.
Possibilita o aperfeiçoamento de funcionarios e administradores em suas funções.
Facilita a comunicação e a coordenação dentro das areas funcionais.
Desvantagens
Estimula uma visão limitada dos objetivos organizacionais, muito focalizada nos objetivos de cada área funcional.
Dificulta a coordenação e a comunicação entre departamentos funcionais.
Diminui a velocidade de resposta às mudanças externas em virtude da centralização da tomada de decisão.
Dificulta a avaliação da contribuição de cada área funcional para o desempenho da organização como um todo.
Dificulta a apuração com precisão dos responsáveis por um problema ou situação.
Vantagens
Possibilita melhor dsitribuição de riscos para a organização como um todo, uma vez que cada administrador da
divisão é responsável por um produto, mercado ou cliente.
Proporciona maior adaptabilidade e capacidade de resposta por causa da relativa descentralização da tomada 
de decisão para as divisões.
Facilita a avaliação e o controle do desempenho de cada divisão.
Possibilita maior proximidade com o cliente e maior conhecimento de suas necessidades.
Permite manter alto nível de desempenho, com sua ênfase no resultado (produto, cliente ou território).
Desvantagens
Pode fazer com que os interesses da divisão se sobreponham aos interesses gerais da organização, tornando
difícil a coordenação entre as divisões.
Multiplia os recursos, já que as funções se apresentam de forma redundante na organização, resultando em 
perda de eficiência.
Menor competência técnica, visto que a especialização funcional ocorre na divisão, onde os departamentos
funcionais são menores.
Pode estimular a concorrência entre divisões por recursos da organização.
Não reduz a tendência à burocratização no âmbito das divisões.
Vantagens
Potencializa as vantagens decorrentes da estrutura funcional e da estrutura divisional.
Pode reduzir a multiplicação e a dispersão de recursos e, com isso, melhorar a eficiência.
Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organização ao ambiente mutável.
Facilita a cooperação interdisciplinar entre departamentos.
Promove o conflito construtivo entre os membros da organização.
Desvantagens
Trata-se de uma forma estrutural complexa, com potenciais focos de conflito e desequilíbrios de poder entre
os dois lados da matriz.
Dificulta a coordenação em razão da autoridade dual, o que pode causar frustrações e confusão.
Perda excessiva de tempo em reuniões para discutir problemas e solucionar conflitos.
Muita dificuldade para apurar responsáveis por problemas.
Exige um conjunto de competências de relacionamento interpessoal e maturidade dos gestores.
Vantagens
Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organização a um ambiente muito complexo e volátil.
Potencializa a rapidez de resposta às demandas ambientais.
Estimula o desenvolvimento de competitividade à escala global.
Promove um ambiente desafiador e motivador para se trabalhar.
Reduz os gastos gerais em virtude da baixa necessidade de supervisão e da consequente diminuição do 
número de níveis hierárquicos e administrativos.
Desvantagens
Dificuldade para apurar responsáveis por alguma situação ou problema.
Inexistência de um sistema de controle ativo por causa da dispersão de unidades, tornando a organização 
dependente de contratos, coordenação, negociações e conexões eletrônicas.
Possibilidade de perda de uma parte importante da estrutura, com impactos imprevisíveis na organização.
Dificuldade de desenvolvimento de uma cultura organizacional forte, o que diminui a lealdade dos membros à 
organização.
FuncionalDivisionalMatricial Rede
Base da divisão do trabalho
RecursosResultadosRecursos e ResultadosConhecimento
Gestor de divisão e 
executivos corporativos
Separação entre 
estratégia e execução
Importância da estrutura
informal
Eficiência operacional
ExcelenteFracaModeradaBoa
Capacidade de resposta
FracaBoaModeradaExcelente
Responsabilização
BoaExcelenteFracaModerada
Condições ambientais ideais
Ambientes estáveisAmbientes heterogêneosAmbientes complexosAmbientes turbulentos
Estratégia adequada
Eficiência operacionalDiversificação
Flexibilidade e adaptabilidade
Inovação
BaixaModestaConsiderávelAlta
Mecanismo de coordenação
Supervisão hierárquicaCoordenação dualEquipes Multifuncionais
Tomada de decisão
Muito centralizadoPartilhadaMuito descentralizada