306674412-Avaliacao-de-Desempenho

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Avaliação de desempenho
Introdução
Este capítulo propõe-se a discutir a atividade avaliação de desempenho 
como ferramenta estratégica de gestão alinhada ao aumento da competição 
entre empresas, e como de vital importância para a mensuração do desem-
penho individual, com foco nos resultados organizacionais, e como forma de 
melhorar o desempenho organizacional. Propõe, ainda, apresentar enfoques 
tradicionais e atuais como componentes do sistema de gestão da performan-
ce, apresentando as principais di!culdades e limitações de implementação.
Avaliação de desempenho
No mundo moderno, quase que invariavelmente somos avaliados de 
alguma forma, por exemplo, na escola, na empresa, na família, entre amigos e 
até mesmo ao caminharmos na rua. Quem nunca foi comparado a um primo 
ou a uma prima que tinha letra bonita ou que era mais comportada; a um 
funcionário que trabalhava na empresa antes de você trabalhar lá: “Quando 
o fulano estava aqui às coisas funcionavam”; a um amigo mais magro ou 
mais dedicado, entre muitas outras situações.
Na realidade, a prática da avaliação, em seu sentido genérico, é ineren-
te à natureza humana. Pode ser pensada como o exercício de análise e jul-
gamento do mundo que nos cerca e das ações humanas. É a base para a 
apreciação de um fato, de uma ideia, de um objetivo ou de um resultado, e 
para a tomada de decisão sobre qualquer situação que envolve uma escolha 
(LUCENA, 1995).
Em suma, nesses casos, assim como na empresa moderna, ser avaliado é 
ser comparado. Segundo Nassif (2008, p. 293), “trata-se, ainda, de um proces-
so que contribui para julgar ou estimar o valor, a excelência, as competências 
e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuição para o negó-
cio da organização”.
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Avaliação de desempenho
Para Nassif (2008), tradicionalmente as empresas e os seus gestores em 
processos de avaliação de desempenho focalizam:
o desempenho individual; 
compara as pessoas que desempenham funções similares; 
analisa as responsabilidades da pessoa diante das atividades desem- 
penhadas;
mensura os resultados atingidos pela pessoa com base em metas; 
associa o desempenho com competência e analisa os atributos pesso- 
ais e comportamentais.
Chiavenato (2008, p. 241) entende que “da mesma forma que os professo-
res avaliam continuamente o desempenho de seus alunos, as organizações 
estão preocupadas com o desempenho dos colaboradores”. Já Bohlander, 
Snell e Shermam (2001) vão além e a!rmam que “as avaliações de desem-
penho são uma das ferramentas mais versáteis de que os gerentes dispõem. 
Elas servem a vários propósitos, que bene!ciam tanto a empresa quanto o 
funcionário cujo desempenho está sendo avaliado”.
Os autores entendem que de acordo com os objetivos determinados po-
de-se desenhar os mais variados instrumentos de medição do desempenho. 
O importante, na realidade, é a de!nição dos padrões de desempenho.
Nessa linha, de!ne-se avaliação de desempenho como uma ferramen-
ta de gestão estratégica que permite ao gestor mensurar a performance de 
um indivíduo e/ou de um grupo com foco em metas e resultados, balisa-
dos pelos padrões de desempenho de!nidos para cada atividade e/ou área 
(HIPÓLITO; REIS, 2002).
Objetivos da avaliação de desempenho
Os programas de avaliação de desempenho sempre devem objetivar me-
lhorar o desempenho individual para, consequentemente, melhorar o de-
sempenho organizacional. Entre os principais objetivos, destacam-se:
Identi!car as necessidades de aperfeiçoamento e desenvolvimento. 
Fornecer  feedback de desempenho aos indivíduos e seus gestores.
Avaliação de desempenho
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Subsidiar programas de mérito e/ou movimentação interna (promo- 
ções e transferências).
Identi!car talentos. 
Possibilitar o autodesenvolvimento pro!ssional. 
Linkar desempenho a metas e resultados organizacionais. 
Relação com o contrato 
psicológico: as expectativas
No mundo dos negócios atual, o aumento de exigências em termos de 
desempenho vem obrigando empresas e gestores a encontrarem “modelos” 
que lhes permitam mensurar o desempenho de seus colaboradores a !m de 
identi!car possíveis gaps que, de alguma forma, interferem no dia a dia da 
organização ou que frustrem suas expectativas.
Nesse contexto, torna-se preponderante o estabelecimento de parâme-
tros mensuráveis e condizentes com a realidade organizacional. Esses pa-
râmetros, em geral, são chamados padrões de desempenho, medidas que 
devem ser estabelecidas com a !nalidade de monitorar/avaliar o desempe-
nho dos colaboradores. Segundo Chiavenato (2008, p. 240), geralmente a 
preocupação principal das organizações está voltada para a medição, avalia-
ção e monitoração de quatro aspectos principais:
Resultados  – resultados concretos e !nais que se pretende alcançar 
dentro de um certo período de tempo.
Desempenho  – o comportamento ou meios instrumentais que se pre-
tende pôr em prática.
Competências  – as competências individuais que as pessoas ofere-
cem ou agregam à organização.
Fatores críticos de sucesso  – aspectos fundamentais para que a organi-
zação seja bem-sucedida no seu desempenho e nos seus resultados.
Esses padrões devem ser de!nidos levando-se em consideração as exi-
gências, focadas em competências, de cada função e/ou atividade, alinhadas 
aos objetivos organizacionais. Dessa forma, pode-se demonstrar aos colabo-
radores o que se espera deles, o que é aceitável e o que não é aceitável em 
termos desempenho individual e/ou grupal.
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Avaliação de desempenho
Análise baseada em dimensões
Para Nassif (2008, p. 289), “as expectativas esperadas em relação às pes-
soas têm-se voltado mais fortemente para suas habilidades, para o seu de-
sempenho e produtividade, para o comprometimento e a motivação na 
organização”. No século XXI serão, segundo a autora, esses aspectos que dis-
tinguirão as pessoas e que, de certa forma, será a cultura da empresa que 
determinará, priorizará e valorizará (ou não) mais ou menos essas pessoas.
Deve-se, portanto, compreender as principais dimensões – expectativas, 
recursos e motivação – que norteiam a avaliação de desempenho no contex-
to organizacional, alinhando o desempenho individual a objetivos e estraté-
gias organizacionais, conforme mostra o quadro 1. Para melhorar a análise 
baseada nessas dimensões, Nassif (2008, p. 290) sugere a compreensão de 
três verbos:
Saber  – está relacionado com o conhecimento que a pessoa possui 
sobre seu desempenho no cargo ou na função e o conhecimento das 
expectativas que os dirigentes têm de seu desempenho.
Poder  – refere-se às condições, aos recursos que a pessoa reúne para 
desempenhar e conduzir seu trabalho.
Querer  – trata-se da predisposição, motivação e interesse da pessoa 
perante as atividades que tem sob sua responsabilidade.
Quadro 1 – Dimensões para análise de desempenho
Expectativas Recursos Motivação
A pessoa sabe o que é espera-
do de seu trabalho?
Como está desempenhando 
suas atividades?
A pessoa tem o poder, con-
dições de realizar a atividade 
que lhe foi atribuída?
A pessoa está motivada 
para desempenhar es-
sas atividades?
Para Nassif (2008, p. 291), “o relacionamento dessas dimensões permite-nos 
conhecer a situação em que o desempenho pode estar enquadrado, subsidian-
do seu gerenciamento”. Trata-se, portanto, de se considerar uma relação situa-
cional, sendo que cada situação irá requerer um tipo especí!co de gestão.
De certa forma, essa abordagem estabelece relação com o conceito de 
contrato psicológico, visto que se deve levar em consideração o conjunto 
de expectativas que envolvem o relacionamento colaborador X empresa. 
Essas expectativas estão relacionadas a questões implícitas e não declaradas 
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de ambas as partes. Ao adentrarem nas organizações, as pessoas têm expec-
tativas com relação à remuneração, à che!a, aos colegas, ao ambiente, aos 
desa!os, ao futuro etc. Da mesma forma, as organizações esperam compro-
metimento,atingimento de resultados, dedicação etc.
Estabelece também a relação com os recursos disponíveis para realiza-
ção das atividades, visto que, muitas vezes, os gestores criam expectativas 
com relação a resultados que os colaboradores não têm condições de aten-
der por falta de recursos disponíveis para realização de suas atividades, tais 
como: tecnologia, tempo, espaço, mobiliário, ergonomia, apoio operacional, 
conhecimento etc.
Essas questões podem in�uenciar a outra dimensão – motivação –, visto 
que por falta de recursos e/ou por não ter atendido um conjunto de expec-
tativas as pessoas podem tornar-se desmotivadas.
Efeitos de um programa de avaliação 
de desempenho mal elaborado
Outro ponto importante a ser discutido neste capítulo trata dos cuidados 
que devem ser tomados ao se elaborar e, sobretudo, implementar progra-
mas de avaliação de desempenho. Na visão de Hipólito e Reis (2002, p. 81), 
“é necessário lembrar que o campo da avaliação de pessoas é repleto de nu-
ances e subjetividade”. Sempre devemos lembrar que nesses processos são 
pessoas avaliando pessoas, o que, via de regra, diminui consideravelmente 
a objetividade.
Dessa forma, uma das grandes preocupações dos gestores deve ser o 
foco na minimização da subjetividade, visto que essa questão pode compro-
meter o processo como um todo.
Esses autores sugerem alguns procedimentos que, segundo eles, contri-
buem para que isso seja minimizado:
A utilização de critérios claros de avaliação, negociados e legitimados, 
como instrumentos adequados de acompanhamento do pro!ssional 
ou grupo. Esses instrumentos devem originar-se das necessidades da 
organização contrapostas a sua cultura, crenças, valores e objetivos.
Ampla comunicação dos objetivos, etapas e impactos do processo, 
criando-se assim um signi!cado, enfatizando seus resultados positi-
148
Avaliação de desempenho
vos para a empresa e para cada pro!ssional que dela faz parte. Embora 
todo instrumento de avaliação de pessoas seja subjetivo por natureza, 
deve-se dedicar especial atenção à minimização desse aspecto, carac-
terizando-se com precisão os fatores a serem avaliados, estimulando- 
-se a troca de experiências entre avaliadores ou estabelecendo-se me-
canismos de controle que apontem desvios em relação ao resultado 
médio esperado.
Capacitação dos usuários do sistema (avaliadores e avaliados) quanto 
à importância e utilidade de cada um dos instrumentos de avaliação 
utilizados, e à compreensão das ações deles decorrentes.
Apresentação da avaliação como elemento de apoio ao desenvolvi- 
mento organizacional e pro!ssional, desmisti!cando-se a relação usu-
almente estabelecida entre avaliação e punição.
Adoção de uma sistemática que transcenda a dimensão unidirecional 
(chefe-subordinado), estimulando-se a autoavaliação e a avaliação 
com múltiplas fontes.
Todos os pontos apresentados pelos autores convergem para a necessi-
dade de migração de modelos tradicionais de avaliação para modelos mais 
participativos que, em geral, minimizam a subjetividade. Os modelos tradi-
cionais historicamente apresentaram (e continuam apresentando) distor-
ções dos principais objetivos de um programa de avaliação de desempe-
nho, com as mais variadas consequências. Entre as quais, destacam-se:
Criação de uma mentalidade de “escassez” que inibe a cooperação e o 
trabalho em equipe.
Criatividade e inovação sufocadas. 
Redução da e!ciência e comprometimento da qualidade de produtos 
e serviços.
Inibição do diálogo. 
Desmoralização dos perdedores e destruição da autoestima. 
Comprometimento dos relacionamentos. 
Avaliação de desempenho
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Métodos de avaliação de desempenho
Historicamente nas organizações os programas de avaliação de desem-
penho eram norteados pelas decisões da área de Recursos Humanos e as 
avaliações eram realizadas – há empresas em que ainda são – unilateralmen-
te, ou seja, em geral, o superior avaliava o subordinado.
A partir da difusão dos programas de qualidade total, na década de 1980, 
houve certa evolução e algumas empresas passaram a elaborar programas 
mais participativos e descentralizados. Mas é a partir da década de 1990, 
com a intensi!cação da competição entre empresas, que a atenção para a 
utilização de métodos mais participativos e menos subjetivos aumentou sig-
ni!cativamente. Entre os métodos mais utilizados, pode-se citar:
Checklists  – apresenta uma lista contendo os adjetivos que descrevem 
o comportamento relacionado ao trabalho. A esse conjunto acopla-se 
uma escala de julgamento e realiza-se a aplicação unidirecionalmente 
(superior/subordinado), e posteriormente fornece-se o feedback para 
posicionar o avaliado.
Exemplo:
Item Satisfatório Insatisfatório Não se aplica
Assiduidade
Produtividade
Relacionamento com colegas
Relacionamento com a che!a
Criatividade
Escala grá!ca  – segundo os especialistas, esse é o método mais utili-
zado e divulgado e pode ser aplicado a um grande número de avalia-
dos ao mesmo tempo. O formulário mais utilizado apresenta os fatores 
de avaliação nas linhas e as escala/graus de avaliação são apresenta-
dos em colunas. O tamanho da escala e os adjetivos !cam a critério 
dos elaboradores, no entanto, sugere-se de 1 a 5 ou de 1 a 10, utilizan-
do-se adjetivos comuns, tais como: satisfatório/não satisfatório; bom/
excelente; concordo/discordo (totalmente/parcialmente), conforme 
modelo a seguir.
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08
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Avaliação de desempenho
Exemplo:
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Figura 1 – Formulário de avaliação de desempenho.
Modelo de formulário de avaliação de desempenho
Controlado 
por
Data
_____ / _____ / _____
Nome: Cargo: Período:
Item Fatores selecionados
Avaliação individual
Média
Grá!co de avaliação Média 
anterior
Critério
Av. 1 Av. 2 Av. 3 E D C B A Notas Conceito notas
1 Visão estratégica
1 a 2 Inadequado E
2 Desenvolvimento de pessoas
3 Espírito de equipe / sociabilidade
3 a 4 Fraco D
4 Comprometimento
5 Foco em resultados
5 a 6 Regular C
6 In�uência
7 Criatividade
7 a 8 Bom B
8 Autoconhecimento
9 Aprende e ensina
9 a 10 Ótimo A
10 Decisão
Totais Conceito:
Escolha forçada  – consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por 
intermédio de frases que descrevem tipos de desempenho individual, for-
çando a uma escolha. Os indicadores são capazes de localizar facilmente 
os itens positivos e negativos, além de aumentar a pontuação que pro-
vém dos parâmetros de alto e baixo desempenho. Segundo Nassif (2008, 
p. 297), “o instrumento é organizado para forçar uma escolha conforme as 
seguintes orientações: dentro de cada bloco há duas frases de signi!cado 
positivo e duas de negativo”. Para o autor, o avaliador escolhe a frase que 
mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado; em 
cada bloco há quatro frases de signi!cado apenas positivo. São escolhidas 
as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
Exemplo:
Colocar um X na resposta que melhor de!ne o desempenho entre as assertivas 1 ou 2
1 2
Faço apenas o que me pedem para fazer. Tenho medo de pedir ajuda quando necessito.
1 2
Estou sempre disposto a aprender. Procuro aprender o que me ensinam.
1 2
Sou capaz de ouvir críticas sem me ofender. A crítica construtiva auxilia o meu crescimento.
(N
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20
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. 2
98
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Incidentes críticos  – permitem que o avaliador determine os princi-
pais pontos fracos e fortes do avaliado. A elaboração do instrumen-
to baseia-se na hipótese do comportamento humano possuir certas 
características fundamentais capazes de levar a resultados positivos, 
gerando assim sucesso, e de denotar resultados negativos, levando ao 
fracasso. Flanagan (apud NASSIF, 2008, p. 299) propõe a aplicação do 
método de incidentes críticos em três etapas distintas:
Observação do comportamento do funcionário  – essa etapa é importante, pois 
é a base para o desenvolvimento das outras. Por isso, o supervisor precisa acompa-
nhar e observar o comportamento do funcionáriode maneira detalhada e cuida-
dosa, como requisitos fundamentais para a continuidade do processo.
Registro dos fatos signi!cativos  – o registro e as anotações dos fatos signi!cati-
vos e relevantes do comportamento do funcionário, positivos ou negativos, são as 
bases dessa segunda etapa. Ou melhor, essa é a etapa que permite ao supervisor 
registrar os incidentes críticos do desempenho, caracterizando os positivos como 
aqueles que obtiveram sucesso, e os negativos como os que levaram ao fracasso. 
Pode-se adotar um formulário que permita o registro em duas colunas, uma ao 
lado da outra, visando facilitar a leitura e a comparação dos resultados. Assim, do 
lado direito são anotados os incidentes críticos positivos, e do lado esquerdo, os 
negativos.
Levantamento de atitude e de comportamento  – é a fase mais importante, pois 
nela o supervisor exerce, de fato, o seu papel de avaliador com uma proposta edu-
cadora. Sendo assim, ele propõe, por meio de entrevistas com seus colaboradores, 
metas de superação de problemas ou de di!culdades. Essas metas são acompa-
nhadas em períodos regulares, previamente determinados; é nessa fase que os 
apontamentos realizados pelo supervisor durante a primeira etapa são discutidos 
e programados para acompanhar as mudanças e as estratégias traçadas pela or-
ganização.
Autoavaliação  – o indivíduo é solicitado a fazer uma autoavaliação de 
seu desempenho e de seu comportamento.
Exemplo:
Formulário de autoavaliação
* Descreva as facilidades encontradas no desenvolvimento de suas atividades rotineiras.
* Descreva as di!culdades encontradas no desenvolvimento de suas atividades rotineiras.
* Como você classi!ca seu relacionamento com os colegas e superiores? Descreva-os.
* Avalie seu desempenho perante as metas estabelecidas no período.
Métodos mistos  – pode-se recorrer a mais de um dos métodos descri-
tos acima, principalmente quando há diversidade e complexidade de 
atividades e cargos.
Feedback  360º – visa levantar/mensurar a potencialidade de cada in-
divíduo com base em avaliações múltiplas. O pro!ssional é avaliado 
em vários aspectos do seu desempenho e as informações são origi-
(N
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, p
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Avaliação de desempenho
nadas de várias perspectivas do ambiente interno e externo da orga-
nização. Os avaliadores internos ou externos devem ser pessoas que 
mantêm algum tipo de relacionamento com o avaliado e que, funda-
mentalmente, tenha informações sobre o seu desempenho.
Esse método é indicado, em especial, como ferramenta de minimização 
da subjetividade, visto que envolve diferentes fontes de feedback, conforme 
mostra a !gura 2. Ampliando o escopo da avaliação para além da unilate-
ralidade, possibilita ampliar a con!abilidade do resultado porque diminui a 
in�uência dos fenômenos que, em geral, afetam processos avaliatórios, con-
forme citados anteriormente.
Na visão de Nassif (2008, p. 307), “a avaliação de desempenho 360º tem 
sido considerada um método mais democrático”. Para a autora, “quando é rea- 
lizado por várias pessoas, evita a centralização de poder e favorece pontos 
de vista diversi!cados”, o que, frequentemente, possibilita resultados mais 
!dedignos com relação aos gaps de desempenho existentes.
E dessa forma, fornece subsídios mais consistentes à tomada de decisão, 
os quais permitirão identi!car possíveis desvios entre o que é observado e 
aquilo que foi programado e, a partir daí, decidir sobre ações de correção de 
rumo (FERNANDES; HIPÓLITO, 2008).
 
GESTOR
AUTO- 
AVALIAÇÃO
PARES
SUBORDINADO
SUPERIOR CLIENTES
FORNECEDORES
Figura 2 – Fontes de avaliação no método 360º.
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.
Avaliação 360º
Avaliação de desempenho
153
A elaboração de um programa de avaliação 360º, bem como seu desen-
volvimento, segundo Nassif (2008, p. 308), “requer alguns passos para a sua 
implementação e alguns cuidados para que seu objetivo seja plenamente 
atendido”. A autora sugere:
Inicialmente, o gerente ou gestor da alta administração comunica as 
metas e necessidades para a avaliação 360º.
Os funcionários devem estar envolvidos na elaboração dos critérios e 
no processo de avaliação.
Após o estabelecimento dos critérios, os funcionários, independente- 
mente do nível hierárquico, devem ser treinados em como dar e rece-
ber o feedback.
Os funcionários são, então, informados da natureza do instrumento e 
do processo de avaliação 360º.
O programa de avaliação de desempenho 360º deve passar por um 
teste-piloto em uma parte ou unidade da organização, visando à cor-
reção de possíveis distorções ou mesmo equívocos.
E, com base na experiência, cabe à alta administração zelar pela qua- 
lidade do programa e reforçar, continuamente, as metas da avaliação 
360º e estar preparada para mudar o processo, quando necessário.
Foco da avaliação
Nos programas de avaliação de desempenho, os gestores podem utilizar 
os mais variados métodos para mensurar o desempenho das pessoas, dos 
mais tradicionais aos mais estratégicos. No entanto, é muito importante que, 
antes da decisão sobre o método, se tenha bem claro qual(is) o(s) objetivo(s) 
a serem atingidos, o(s) qual(is) por sua vez depende(m) do foco da avalia-
ção, conforme quadro 2. Segundo Hipólito e Reis (2002, p. 76), “é importan-
te compreender tal diferenciação, pois cada tipo de avaliação impacta na 
escolha dos conteúdos que se pretende avaliar, nos instrumentos a serem 
utilizados e nas ações decorrentes”.
154
Avaliação de desempenho
Quadro 2 – Foco da avaliação
Foco da avaliação Objetivos
Aferição de potencial Predizer a adequação futura do pro!ssional a deter-
minada situação ou objetivo de trabalho.
Propõe-se a prever o desempenho potencial de um 
indivíduo caso ocupe determinado cargo e/ou exer-
ça determinada atividade.
Análise comportamental Dar feedbacks de determinados comportamentos 
observáveis, alinhados a valores, missão e objeti-
vos da empresa, contribuindo, dessa forma, para a 
identi!cação de pontos fortes e oportunidades de 
melhoria, com relação a comportamentos conside-
rados críticos para a organização.
Desenvolvimento pro!ssional Observar o grau de desenvolvimento e maturida-
de do pro!ssional como subsídio à distribuição de 
responsabilidades, à de!nição de ações de desen-
volvimento de competências e a movimentações 
salariais e de carreira.
Realização de metas e resultados Orientar o desempenho para metas e objetivos da 
organização, aferindo o gap entre os resultados espe-
rados e os resultados efetivamente alcançados.
Distorções na aplicação dos instrumentos
É importante que gestores e empresas procurem ao máximo minimizar 
os impactos negativos de processos mal elaborados. Além disso, os gesto-
res devem assumir o seu papel estratégico e preponderante nos programas, 
como tomador de decisão e principal apoio, esclarecendo aos avaliados os 
objetivos da avaliação e sua importância.
Devem, ainda, conduzir o processo de maneira transparente, imparcial, 
negociada, praticar o feedback e a orientação aos subordinados sobre as 
ações que devem ser realizadas como forma de suprir pontos de melhoria 
identi!cados no processo de avaliação (HIPÓLITO; REIS, 2002).
Nesse sentido, deve-se considerar a importância dos principais fenôme-
nos que interferem no processo de avaliação de desempenho, podendo dis-
torcer os resultados do mesmo. São eles:
Efeito halo  – quando a opinião pessoal do avaliador se sobrepõe ao 
real desempenho do avaliado, em virtude de relacionamento (bom ou 
(H
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S,
 2
00
2)
Avaliação de desempenho
155
ruim), preconceito, receio, admiração etc. Vale destacar que o efeito 
halo pode distorcer a avaliação tanto para cima – aumentando o con-
ceito – quanto para baixo – diminuindo o conceito.
Efeito tendência central  – quando o avaliador evita fazer avaliações 
extremas para não se comprometer. Evita conceitos altos para não ser 
cobrado de recompensas e/ou promoções pelo avaliado e evita con-
ceitos baixos para não ser cobradode alguma atitude mais enérgica 
e/ou demissão. Dessa forma, o resultado da avaliação tende sempre a 
!car na média.
Efeito recenticidade  – quando o avaliador se deixa in�uenciar – posi-
tiva ou negativamente – por um fato recente ocorrido com o avaliado. 
Um atraso, uma falta, uma discussão ou um favor, um elogio etc.
Avaliação focada em competências
Embora já no século XXI, empresas e gestores continuam encontrando di-
!culdades para avaliar de maneira precisa o desempenho das pessoas. Seja 
por inexperiência, por falta de comprometimento, por ceticismo ou pelas 
mais diversas di!culdades, muitos processos não se concluem e/ou não atin-
gem os objetivos esperados.
De qualquer forma, muito se avançou (e continua avançando) em termos 
de novas metodologias, novas visões, so!sticação de instrumentos e os resul-
tados têm melhorado. A própria literatura nacional sobre o assunto evoluiu 
bastante nos últimos anos da década de 1990 e apresentou novas propostas, 
além de discussões mais aprofundadas sobre o tema, sobretudo de forma 
crítica.
Uma das abordagens mais recentes trata do conceito de avaliação de 
desempenho focado em competências. Essa abordagem pressupõe uma 
radical transformação nos modelos de Gestão de Pessoas para que possa 
ser implementada de forma consistente. Isso porque os resultados da ava-
liação de desempenho, em geral, exercem impacto, de forma sistêmica, 
sobre os demais subsistemas de Gestão de Pessoas: captação, remuneração 
e desenvolvimento.
156
Avaliação de desempenho
Devido à di!culdade de uni!cação de conceitos, uma das formas de se 
avaliar competências por meio de um instrumento, na visão de Fernan-
des e Hipólito (2008, p. 155), “poderia se apoiar na listagem e descrição 
de comportamentos, habilidades e atitudes exigidos dos pro!ssionais e 
que, se manifestados, dariam sustentação a um padrão diferenciado de 
performance”.
Importante ressaltar que essa listagem de competências deve estar ali-
nhada aos objetivos organizacionais e, sobretudo, alinhada aos espaços de 
atuação dos pro!ssionais em suas respectivas áreas. Ademais, deve-se pro-
curar privilegiar a avaliação da “entrega” dessas competências, ou seja, não 
só se o pro!ssional possui as competências, mas se o mesmo as entrega e 
como entrega à organização. Esse conceito de entrega está presente nos es-
tudos de Dutra (2001, 2004), assim como as !guras a seguir como proposta 
de formulários de avaliação de desempenho focada em competências.
Figura 3 – Exemplo de formulário de avaliação.
 NA - Não atende D - Em desenvolvimento A - Atende S - Supera
Requisitos de acesso NA D A S
Formação Técnico na área 0 1 2 3
Experiência 3 anos 0 1 2 3
Conhecimentos Inglês intermediário 0 1 2 3
Word básico 0 1 2 3
Excel básico 0 1 2 3
Formação Graduação em Engenharia 0 1 2 3
Experiência Estágio 0 1 2 3
Conhecimentos Inglês básico 0 1 2 3
Word básico 0 1 2 3
Excel básico 0 1 2 3
0 2 4 0
(D
U
TR
A,
 2
00
4)
Média = (0 + 2 + 4 + 0) / 5 requisitos = 1,2
ou
Avaliação de desempenho
157
(D
U
TR
A,
 2
00
4)Compet. Atribuições e responsabilidades NA D A S
Visão do 
negócio
Executa atividade de apoio à operações que exigem a aplicação 
de conhecimento técnico, sob supervisão.
0 1 2 3
Domínio 
tarefa/ 
processo
Domina a execução de atividades que requerem a aplicação de 
conhecimento técnico especí!co, com autonomia.
0 1 2 3
Foco no 
cliente
Troca informações e experiências, junto a equipes das atividades 
com as quais se relaciona, mantendo-se atualizado com as possí-
veis tendências do mercado e da empresa.
0 1 2 3
Orientação 
resultados
É orientado por resultados na execução de atividades que reque-
rem uso de conhecimentos técnicos especí!cos.
0 1 2 3
Resolução 
problemas
Identi!ca a melhor solução para problemas designados às suas 
equipes de trabalho.
0 1 2 3
Inovação Desenvolve alternativas técnicas visando a manutenção e o apri-
moramento de padrões, garantindo que as operações de sua área 
se desenvolvam em conformidade com o estabelecido.
0 1 2 3
Gestão proc., 
rec. e prazos
Acompanha/responde pela utilização de recursos e cumprimento 
de prazos de projetos sob sua responsabilidade.
0 1 2 3
Gestão do 
conhecimento
Disponibiliza informações relevantes das atividades que desem-
penha e outras áreas da organização.
0 1 2 3
Capacidade 
de análise
Analisa situações de trabalho que requerem conhecimento téc-
nico e sugere o melhor encaminhamento, entre as alternativas 
possíveis.
0 1 2 3
0 3 6 6
Média = (0 + 3 + 6 + 6) / 9 atribuições = 1,66
Figura 4 – Exemplo de formulário de avaliação focado em competências.
Re
qu
isi
to
s d
e 
ac
es
so
Atribuições e responsabilidades
3
3
2,25
2,25
1,50
1,50
0,75
0,75
NA
N
A
D
A
S
D A S
0
0
NA - Não atende D - Em desenvolvimento A - Atende S - Supera
(D
U
TR
A,
 2
00
4)
Figura 5 – Exemplo de saída grá!ca da avaliação.
158
Avaliação de desempenho
(D
U
TR
A,
 2
00
4)
ALERTA
Reavaliar a área ou 
programa de atuação e 
analisar di!culdades em 
relação à sua liderança 
e relacionamento inter-
pessoal
CRÍTICO 
 
Recomenda-se tratar 
o caso com urgência
Requer diálogo sobre 
expectativas em relação 
a entrega e priorizar 
complementação técni-
ca necessária
Requer ação para 
antender os requisitos 
técnicos e diálogo com 
o líder sobre as expec-
tativas de entrega
Requer ação imediata 
para aprimorar os 
requisitos técnicos e 
diálogo com o líder 
sobre expectativas de 
entrega
Requer prioridade para equilibrar 
as necessidades técnicas exigidas 
para o seu programa 
Desenvolver ações 
para aprimorar ne-
cessidades técnicas
Preparar o pro!ssional 
para assumir novos 
programas e desa!os 
no futuro próximo
Investir em capa-
citação técnica 
para assumir novos 
programas no futuro 
próximo
Desenvolver ações 
imediatas para 
cobrir necessidades 
técnicas
PARCIALMENTE 
ADEQUADO
Requer orientação 
do líder quanto às 
suas expectativas de 
entrega
ADEQUADO
Requer orientação do líder 
visando avançar na entrega 
das competências.
Analisar possibilidade de 
oferecer atribuições mais 
complexas
MUDANÇA
Preparado para 
assumir um programa 
mais desa!ador. Indi-
cação de sucessão
Atribuições e requisitos
0,75
0,75
1,5
1,5
2,25
2,25
3,0
3,0
Re
qu
isi
to
s d
e 
ac
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so
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 a
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e
Não Atende
Em
 
de
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Em 
desenvolvimento
At
en
de
Atende
Su
pe
ra
Supera
Figura 6 – Matriz de análise/avaliação – Tomada de decisão.
Independentemente do processo, do método ou do formulário escolhi-
do, os gestores devem ter em mente a importância estratégica de um pro-
grama de avaliação de desempenho, visto que o mesmo tem se con!gurado, 
cada vez mais, como uma poderosa ferramenta de gestão do desempenho. 
Além disso, devem se conscientizar da necessidade premente de se avaliar 
o desempenho das pessoas a !m de identi!car possíveis gaps, corrigi-los e, 
com isso, melhorar o desempenho organizacional.
Ampliando seus conhecimentos
Tornar a avaliação 360º um sucesso
(ROSENFELD, 2009)
Houve um tempo, no mundo corporativo, em que ninguém avaliava nin-
guém (pelo menos, não o!cialmente). O chefe não precisava dar explicações, 
Avaliação de desempenho
159
por exemplo, sobre a demissão ou a promoção de alguém de sua equipe. O 
subordinado, por sua vez, preferia se calar a expressar opiniões sobre seu su-
perior imediato (pelo menos, na frente dele).
Eis que, na década de 1990, proliferaram-se no país as avaliações 360 graus 
– direcionadas a pro!ssionais de todos os níveis. A partir daí, o desempenho 
de cada funcionário passou a ser dissecado por colegas, subordinados, chefes 
e até clientes. O resultado desses encontros pode ser a diferença entre promo-
ções e bônus no !nal do ano.
Certo, mas como garantir que esse plano de ação não vá parar na gaveta 
antes de ser colocado em prática? Eduardo Peixoto Rocha, diretor da BTS Con-
sultoria, especializadaem Recursos Humanos, cita alguns pontos fundamen-
tais para a implantação bem-sucedida desse tipo de ferramenta.
Prepare o terreno – veri!que se sua empresa está realmente pronta para 
esse tipo de avaliação. Se o ambiente é hierárquico, os funcionários não têm 
autonomia nem voz ativa, e os líderes são formais e centralizadores, por exem-
plo, certamente haverá di!culdade na utilização da ferramenta. Para implan-
tá-la com sucesso, é preciso que a organização esteja preparada para dar e 
receber feedback e, mais importante ainda, predisposta a mudar.
Trace objetivos – a ideia é medir a qualidade dos relacionamentos dentro 
da empresa? Incentivar uma mudança de comportamento? De!nir aumentos 
de salários e promoções? Antes de mais nada, trate de de!nir claramente os 
objetivos da avaliação. Depois disso, divulgue-os internamente. Tal procedi-
mento ajuda a inibir boatos e especulações.
Nada de caça às bruxas – lembre-se que a avaliação 360 não é um instru-
mento de investigação, vingança ou punição. Subestimar, perseguir ou demi-
tir aqueles que foram mal avaliados mata o sistema – e ainda destrói a carreira 
de muita gente. 
Planeje – faça um planejamento prévio e cuidadoso de todas as etapas de 
implementação do projeto. Assim, !ca mais fácil antecipar eventuais proble-
mas. Aproveite para elaborar um cronograma com etapas e prazos.
Escolha as ferramentas certas – de!na os instrumentos a serem usados, para 
que haja concordância entre os meios e os !ns da ação. Para isso, é importante 
veri!car se o conteúdo da avaliação é mesmo adequado.
160
Avaliação de desempenho
Seja claro – no questionário de avaliação, evite usar termos e expressões 
de signi!cado dúbio ou de difícil entendimento para a maioria. A escala de 
pontuação também deve demonstrar claramente a diferença entre as notas 
alcançadas. 
Teste antes – para testar a e!ciência de uma determinada ferramenta, nada 
melhor do que colocá-la em prática. Antes de sua aplicação de!nitiva, o ideal 
é distribuir o questionário para alguns funcionários, de níveis hierárquicos di-
ferentes. Eis um excelente indício para determinar o grau de compreensão do 
material. 
Prepare os avaliadores – ao escolher os avaliadores do programa, certi!que-se 
de que eles estão mesmo preparados para essa difícil tarefa. Caso contrário, as 
conclusões serão inconsistentes e, pior ainda, duvidosas.
Prepare os avaliados – qualquer avaliação pode ser incômoda, mesmo 
quando é feita entre quatro paredes. Pública, então, nem se fala. As habilida-
des podem ser colocadas em xeque, o que torna o processo doloroso para a 
maioria dos pro!ssionais. Por essas e outras, é essencial prepará-los previa-
mente para receber o feedback.
De!na as regras – se a regra do jogo for abrir os resultados da avaliação de 
todos para todos, ótimo. Se não, as conclusões devem ser de conhecimento 
apenas e tão somente do pro!ssional avaliado.
Faça os ajustes necessários – depois de atestar o sucesso do programa, dê a 
ele continuidade, promovendo ações preventivas e ajustes necessários. Não deixe 
que, depois de tanto empenho, o sistema caia no descrédito, ou seja considerado 
internamente como mais uma invenção burocrática dos “iluminados” do RH.
Atividades de aplicação
1. Quais são os principais objetivos da avaliação de desempenho?
2. Quais são os principais fenômenos que interferem nos processos de 
avaliação de desempenho? De que forma os gestores e a área de Re-
cursos Humanos podem minimizar esses efeitos?
3. Qual o principal objetivo da avaliação baseada no feedback 360º? Co-
mente a importância de se utilizar essa metodologia.
Avaliação de desempenho
161
Gabarito
1. Os principais objetivos da avaliação de desempenho são a melhoria 
do desempenho individual e, consequentemente, a melhoria do de-
sempenho organizacional.
2. Os principais fenômenos que interferem nos processos de avaliação 
de desempenho são: efeito halo, efeito tendência central e efeito re-
centicidade. Pode-se minimizar esses efeitos com processos mais 
democráticos e mais objetivos, como, por exemplo, o feedback 360º. 
Além disso, trabalhos de formação e conscientização de avaliadores 
também tornam-se fundamentais.
3. Visa levantar/mensurar a potencialidade de cada indivíduo com base 
em avaliações múltiplas. A metodologia é indicada como ferramenta 
de avaliação de desempenho que visa minimizar a subjetividade im-
plícita em processos de avaliação de pessoas. Com o feedback 360º 
há uma “pulverização” da responsabilidade pela avaliação, tornando o 
processo mais democrático e mais objetivo.
Referências
BOHLANDER, G., SNELL, S.; SHERMAM, A. Administração de Recursos Humanos. 
São Paulo: Thomson, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 
2008.
DUTRA, J. S. Gestão por Competências. São Paulo: Gente, 2001.
_____. Competências. São Paulo: Atlas, 2004.
FERNANDES, B. H. R.; HIPÓLITO, J. A. M. Dimensões de avaliação de pessoas e o 
conceito de competências. In: DUTRA, J. S.; FLEURY, M. T. L.; RUAS, R. Competên-
cias – conceitos, métodos e experiências. São Paulo: Atlas, 2008.
HIPOLITO, José A. M.; REIS, Germano G. Avaliação como instrumento de gestão. In: 
As Pessoas na Organização. São Paulo: Gente, 2002.
LUCENA, Maria D. S. Avaliação de Desempenho. São Paulo: Atlas, 1995.
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Avaliação de desempenho
NASSIF, Vânia M. J. Gerindo o desempenho. In: HANASHIRO, D.; TEIXEIRA, M. L.; 
ZACCARELLI, L. M. Gestão do Fator Humano: uma visão baseada em stakehol-
ders. São Paulo: Saraiva, 2008.
ROSENFELD, Marina. Tornar a Avaliação 360º um Sucesso. Publicado em: 
mar. 2009. Disponível em: <www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_
cad=5kr7v9nvh>. Acesso em: 21 jan. 2010.