Unidade 4 Controle Gerencial em Organizações Descentralizadas

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1Planejamento Financeiro e Controladoria
Planejamento Financeiro de Controladoria 
Unidade 4:
Controle Gerencial em Organizações 
Descentralizadas
Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
danilo.santos@ibmecrj.br
2Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Descentralização e Preço de 
Transferência
 Centros de Responsabilidade
 Descentralização
 Métodos de Preço de Transferência
2Planejamento Financeiro e Controladoria
3Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Descentralização
 Uma organização descentralizada é aquela em que o
poder de decisão está distribuído pela organização, onde
os gerentes tomam decisões operacionais chaves.
4Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Organização Descentralizada
Matriz
Centro de
Responsa-
bilidade 1
Centro de
Responsa-
bilidade 2
Centro de
Responsa-
bilidade 3
3Planejamento Financeiro e Controladoria
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Centros de Responsabilidade
 Centro de responsabilidade é um segmento da
organização cujo gerente tem controle sobre custo,
receita ou recursos para investimento.
 A característica dos centros de responsabilidade varia de
empresa para empresa em função da hierarquia, da forma de
atribuição e cobrança de responsabilidades e de seu sistema
de informação interno.
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Objetivos dos Centros de 
Responsabilidade
 O objetivo dos centros de responsabilidade é, de modo
geral, ser eficiente e eficaz para ajudar a implementar as
estratégias através de:
 Alocação de custos
 Previsão de efeitos econômicos das decisões
 Motivação
 Mensuração dos lucros e dos ativos
 Determinação de preços
 Controle
4Planejamento Financeiro e Controladoria
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Tipos de Centros de 
Responsabilidade
 Centros de Receitas
 Centros de Despesas ou Custos
 Centros de Lucros
 Centros de Investimentos
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Eficiência e Eficácia para Centro 
de Responsabilidade
 Centros de responsabilidade eficientes são aqueles onde
seus resultados decorrem do uso do menor consumo
possível. Todavia, se os resultados obtidos não
representarem uma contribuição para os objetivos da
organização, eles foram ineficazes.
5Planejamento Financeiro e Controladoria
9Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Centros de Receitas
 Os Centros de Receitas são avaliados em termos de
valores monetários de vendas, sem considerar as
despesas. Se as receitas fossem identificadas com as
despesas, o centro seria considerado como de lucro.
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Centros de Despesas ou Custos
 O centro de despesas ou custos são centros cuja
avaliação resultam do consumo de recursos. Nestes
centros, os gestores tem controle somente sobre as
despesas ou custos. Dos gerentes de centros de custo
espera-se a minimização dos custos.
6Planejamento Financeiro e Controladoria
11Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Centros de Lucros
 Centros de lucros são centros que são avaliados em
função dos lucros auferidos. Nestes centros, os gerentes
controlam os custos e receitas.
12Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Centros de Investimentos
 Centros de investimentos são um tipo especial de
centros de lucros onde os gerentes controlam os custos,
receitas e investimentos em ativos de produção. Os
gerentes de centros de investimentos são avaliados por
meio de medidas de retorno sobre o investimento.
7Planejamento Financeiro e Controladoria
13Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Vantagens dos Centros de Lucros
 A adoção dos centros de lucros tem as seguintes
vantagens:
 As decisões operacionais podem ser aceleradas, pois muitas
delas não necessitam ser feitas pelo escritório central.
 A qualidade das decisões são melhores, pois os executivos
estão mais próximos do ponto afetado por elas.
 A lucratividade é um parâmetro mais completo do que a
avaliação de receitas e despesas.
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Desvantagem dos Centros 
de Lucros
 A adoção dos centros de lucros tem as seguintes
desvantagens:
 A administração pode perder o controle das ações.
 Pode não haver gerentes competentes na organização.
 Podem aumentar os desentendimentos entre os centros.
 Pode haver ênfase indevida na lucratividade a curto prazo.
 Não existe como assegurar a congruência de objetivos.
8Planejamento Financeiro e Controladoria
15Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Custos Controláveis ou 
não Controláveis
 Os custos controláveis são os que podem ser
diretamente regulados em determinado nível de
autoridade.
 Todos os custos são controláveis em algum grau e por
alguém, a longo prazo.
16Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Custos Fixos e Centros de 
Responsabilidades
 Os custos fixos não tem nenhuma relevância na tomada
de decisão das divisões?
 Os custos fixos tem sua importância se devidamente
analisados e não simplesmente rateados.
9Planejamento Financeiro e Controladoria
17Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Relatórios por Segmento
 Se os custos fixos são
identificados com um
produto ou com uma
linha de produtos, eles
irão compor o cálculo da
MC da divisão.
DRE - custeio variável
Receita
(-) CDV
(=) MC do produto
(-) CDF identificados
(=) MC da linha
(-) CF Comuns
(=) Lucro ou prejuízo
18Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Relatório por Segmento
Problema
 Um escritório de consultoria elaborou um relatório decompondo os resultados gerais
do mês passado de uma empresa segundo os seus dois principais setores - Serviços e
Produção:
 O relatório, entretanto, não está absolutamente correto. As despesas fixas comuns,
como o salário do sócio-gerente e as despesas administrativas gerais e de propaganda
da empresa, foram rateadas pelos dois setores, com base nas receitas.
Total ($) Serviços ($) Produção ($)
Receitas operacionais 1.000.000 400.000 600.000
Despesas vaiáveis (220.000) (100.000) (120.000)
Margem de contribuição 780.000 300.000 480.000
Despesas fixas identificáveis (670.000) (280.000) (390.000)
Margem do segmento 110.000 20.000 90.000
Despesas fixas comuns (60.000) (24.000) (36.000)
Lucro líquido 50.000 (4.000) 54.000
10Planejamento Financeiro e Controladoria
19Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Relatório por Segmento
Problema
 Pede-se
 Refaça o relatório eliminando o rateio das despesas fixas
comuns. O escritório ficaria em melhor situação se o
segmento de serviços fosse extinto?
 A agência de propaganda da firma propôs uma campanha
voltada para a expansão das receitas do setor de serviços que
custaria $20.000 e, segundo ela, aumentaria as receitas em
$100.000. O sócio-gerente acredita que esse aumento dos
negócios poderia ser alcançado sem aumento das despesas
fixas. Que efeito a companhia teria sobre a margem do
segmento de serviços e sobre o lucro líquido global da
empresa?
20Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Medidas de Lucratividade por Segmento 
Abordagem da ROI
 O objetivo da alta gestão é maximizar a lucratividade.
 Gestores de segmentos em organizações
descentralizadas são frequentemente avaliados com
base em lucratividade.
 O problema é que lucratividade são significa a mesma
coisa para todas as pessoas.
 Muitas empresas tem optado pela ROI para avaliar
Centros de Investimentos.
11Planejamento Financeiro e Controladoria
21Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Abordagem da ROI
Conceitos Importantes
DRE $ Mil
Receita operacional bruta 974.655
(-) Impostos sobre as vendas (230.567)
(=) Receita operacional líquida 744.088
(-) CPV (489.680)
(-) Depreciações (30.680)
(=) Lucro bruto 233.728
(-) Despesas de vendas (83.880)
(-) Despesas administrativas (45.114)
(=) Lucro operacional I 94.734
(-) Despesas financeiras (3.557)
(=) Lucro operacional II 91.177
(±) Equivalência patrimonial 27.381
(=) Lucro operacional III 118.558
(±) Resultado não operacional (282)
(=) Lucro antes do IR/CSLL 118.276
(-) Provisão para IR e CSLL (16.127
(=) Lucro líquido 102.149
Resultado Operacional Líquido 20XX
(=) Lucro operacional I 94.734
(+) Depreciações 30.860
LAJIRDA (Lucro antes dos juros, impostos, depreciação eamortização)
EBITDA (Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization)
125.414
(-) Depreciações (30.860)
LAJIR (Lucro antes dos juros e impostos)
EBIT (Earnings before interest and taxes)
94.734
IR e CSLL (*) (32.201)
LOLDIR (Lucro operacional líquido depois dos impostos)
NOPAT (Net operating after taxes)
62.533
(*) Para fins de exemplo, consideramos uma alíquota de IR de 15%, mais um adicional
de 10% sobre o lucro superior a R$ 60.000, mais uma alíquota de 9% de CSLL.
22Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Retorno sobre Investimentos
 O ROI é definido como lucro operacional líquido dividido pelos
ativos operacionais médios.
 O Lucro operacional líquido é o lucro antes dos juros e
impostos, chamado de EBIT.
 Ativos operacionais compreendem os ativos produtivos.
Terrenos, participações em empresas, imóveis alugados, não
entram.
ROI = Lucro Operacional Líquido
Ativos Operacionais
12Planejamento Financeiro e Controladoria
23Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Controlando a Taxa de Retorno
ROI = Margem x Giro
Margem é a medida da capacidade da administração de controlar as
despesas operacionais em relação as vendas.
𝑴𝒂𝒓𝒈𝒆𝒎 =
𝑳𝒖𝒄𝒓𝒐 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒂𝒍 𝑳𝒊𝒒𝒖𝒊𝒅𝒐
𝑽𝒆𝒏𝒅𝒂𝒔
Giro do Ativo é a medida das vendas geradas por $ investidos em 
ativos de produção.
𝑮𝒊𝒓𝒐 =
𝑽𝒆𝒏𝒅𝒂𝒔
𝑨𝒕𝒊𝒗𝒐𝒔 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒂𝒊𝒔 𝑴é𝒅𝒊𝒐𝒔
24Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Controlando a Taxa de Retorno
 A DuPont foi a pioneira no conceito da ROI e
reconheceu a importância, na avaliação de um gerente,
de se examinar a margem e o giro.
 O Gerente de um centro de investimentos pode
aumentar a ROI basicamente de três maneiras:
 Aumentando as vendas;
 Reduzindo as Despesas;
 Reduzindo os ativos
13Planejamento Financeiro e Controladoria
25Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
D
R
E
B
A
L
A
N
Ç
O
 P
A
T
R
IM
O
N
IA
L
26Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Case Burger Grill
O Burger Grill é uma pequena cadeia de restaurantes que
opera através de franquias. A franquia de Monthaven é
administrada por gerente contratado com grande autonomia
gerencial que é avaliado com base no ROI gerado pela
Franquia.
Resultados do mês passado:
Lucro Operacional Líquido $ 10.000
Vendas $100.000
Ativo Operacional Médio $ 50.000
ROI = Margem x Giro = 20%
14Planejamento Financeiro e Controladoria
27Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Case Burger Grill: Aumento das Vendas
Suponha que o gerente Burger Grill de Monthvaen possa
aumentar as vendas de $100.000 para $110.000. Suponha
ainda que, por causa do bom controle de custos ou do fato
de alguns custos serem fixos, o lucro operacional líquido do
período aumente ainda mais rapidamente, passando de
$10.000 para $12.000. Os ativos operacionais permanecem
constantes.
Resultado:
ROI = Margem x Giro = 24%
* Comparar com os 20% 
28Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Case Burger Grill: Redução das Despesas
Suponha que o gerente Burger Grill de Monthven possa
reduzir as despesas em $1.000, de modo que o lucro
operacional líquido passe de $10.000 para $11.000. As
vendas e os ativos operacionais permanecem constantes.
Resultado:
ROI = Margem x Giro = 22%
* Comparar com os 20% 
15Planejamento Financeiro e Controladoria
29Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Case Burger Grill: Redução dos Ativos
Suponha que o gerente possa reduzir os ativos
operacionais de $50.000 para $40.000. As vendas e o lucro
operacional líquido permanecem constantes.
Resultado:
ROI = Margem x Giro = 25%
* Comparar com os 20% 
30Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
ROI ou EVA 
O EVA é uma medida de desempenho empresarial que
difere da maioria, pois inclui uma cobrança sobre o lucro pelo
custo de todo o capital que uma empresa utiliza.
EVA = NOPAT – (Capital x Custo%)
Receita Liquida de Vendas
(-) Custo do Produto Vendido
(-) Despesas Operacionais
(+) Outras receitas operacionais
(-) Provisão de I.R/CSSL
(=) NOPAT Lucro Operacional Liquido após IR
16Planejamento Financeiro e Controladoria
31Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
ROI ou EVA 
O ROI é uma taxa de retorno em relação aos investimentos. O EVA
representa um montante absoluto do lucro.
 Exemplo: suponha que o lucro operacional após o IR da
divisão fosse $900 mil, o capital investido médio da divisão
para o ano fosse de $10 milhões e a empresa um juros de 8%.
Lucro operacional após IR $ 900.000
(-) Juros sobre o capital $10.000.000 x 8% $ 800.000
EVA (Ou Lucro Residual) $ 100.000
32Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
ROI ou EVA  - Conclusão
 Para uma divisão com um lucro de $900 mil e um capital
investido de $10 milhões o ROI é de 9%.
 A mensagem da ROI é: Vá adiante e maximize sua taxa de
retorno;
 A mensagem do EVA é: Vá e maximize um montante absoluto de
dinheiro.
 A opção pelo ROI é mais fácil de os gerentes entenderem e
facilita a comparação entre as divisões;
 Em geral, nas empresas que usam o ROI as divisões menos
lucrativas têm mais incentivo para investir em novos projetos do
que as divisões mais lucrativas.
17Planejamento Financeiro e Controladoria
33Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Caso para análise 
Sem Projeto Sem Projeto Com Projeto Com Projeto
Divisão A Divisão B Divisão A Divisão B
Resultado Operacional líquido $200.000 $50.000 $275.000 $125.000
Capital investido $1.000.000 $1.000.000 $1.500.000 $1.500.000
ROI 20% 5% 18,3% 8,3%
Custo de Capital 8% $80.000 $80.000 $120.000 $120.000
EVA (lucro residual) $120.000 ($30.000) $155.000 $5.000
Considere duas Divisões. A divisão A tem um lucro operacional líquido de $50 
mil. Ambas têm capital investido médio de $1 milhão. Suponha que um Projeto 
seja proposto, podendo ser empreendido tanto pela divisão A ou B. O Projeto 
ganhará 15% anualmente sobre um investimento de $500 mil, ou $75 mil por 
ano. O custo de capital para o projeto é de 8%. O ROI ou EVA (LR), com sem 
o projeto são os seguintes:
34Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Análise do caso 
Suponha que você seja o gestor da divisão A. Se sua avaliação
estivesse baseada no ROI, você investiria no Projeto?
 Não. Ele diminuiria seu ROI em 20% para 18,3%.
 Suponha que você esteja na divisão B você investiria?
 Sim. Porque a ROI aumentaria de 5% para 8,3%.
 Agora suponha que você seja avaliado pelo EVA (LR).
18Planejamento Financeiro e Controladoria
35Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Problema para discussão – ROI e EVA
Divisão A Divisão B Divisão C
Capital médio investido $1.000 $600 $800
Receitas $3.600 $1.800 $8.000
Lucro $180 $126 $80
Considere os seguintes dados (em milhares):
1) Para cada divisão, calcule a margem de lucro sobre as receita, 
o giro de capital e a ROI;
2) Qual a divisão tem o melhor desempenho ? Explique.;
3) Suponha um juros sobre o capital de 10%. Qual divisão tem o 
melhor desempenho com base no EVA (Lucro residual). Explique
36Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Relacionamento entre 
Centros de Lucros
A negociação entre centros de responsabilidade está
baseada num sistema formal de relacionamentos que
inclui:
 Normas de conduta
 Mecanismos de arbitragem
 Preços de transferência
19Planejamento Financeiro e Controladoria
37Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Organização Descentralizada
Matriz
Centro de
Responsa-
bilidade 1
Centro de
Responsa-
bilidade 2
Centro de
Responsa-
bilidade 3
Preço de
Transferência
Preço de
Transferência
38Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Preços de Transferência
É o preço cobrado quando um segmento da companhia
fornece bens ou serviços a outro segmento, sendo este
mecanismo um instrumento de motivação para os
gerentes.
20Planejamento Financeiro e Controladoria
39Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Objetivos
 Proporcionar a cada segmento a informação relevante
necessária para permitir avaliações entre incorrer em
custos da empresa e obter receitas.
 Induzir a decisões com congruência de objetivos.
 contribuir para avaliação do desempenho econômico de
todos os centros de lucro.
40Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
PremissaBásica do Preço
de Transferência
 O preço de transferência deve ser similar ao preço que
seria aplicado à compradores externos ou que seria pago
à fornecedores externos.
21Planejamento Financeiro e Controladoria
41Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Métodos de Determinação de 
Preços de Transferência
 Preço de mercado
 Preço com base no custo
 Preço com base em negociação
42Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Preços com Base no Mercado
 Se os mercados externos competitivos existem para a
transferência de produtos ou serviços, então os preços
de mercado são a base mais apropriada. Todavia, tais
mercados competitivos, com preços bem definidos,
raramente existem.
22Planejamento Financeiro e Controladoria
43Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Vantagem do Preço Baseado
no Mercado
 Se existe o mercado para o produto, então ele é a
melhor referência, pois contempla todas as variáveis
econômicas apropriadas para o relacionamento entre
centros de lucros.
 Tais variáveis permitem avaliar a contribuição de cada
centro de lucro para o lucro total da empresa.
44Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Desvantagem do Preço Baseado
no Mercado
 Pode não existir mercado ou pode ser difícil de
identificar o preço de mercado para o produto quando
não houver similar que sirva de referência.
23Planejamento Financeiro e Controladoria
45Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Preços Baseados em Custos
 Quando um produto não tem um preço de mercado bem
definido, uma alternativa é a transferência de valor com
base no custo.
 O problema é que o rateio dos custos indiretos pode
gerar distorção no custo do produto e por conseguinte
no preço.
46Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Condições de Adoção do Método de 
Preço Baseado no Custo
 Num sistema de preços baseados no custo, devem ser
tomadas duas decisões:
 como está definido o custo
 como estabelecer a margem de lucro
 A base de custos é o custo-padrão. Não devem ser
usados os custos reais, pois as ineficiências de
produção serão repassadas para o centro comprador.
24Planejamento Financeiro e Controladoria
47Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Vantagem do Preço 
Baseado no Custo
 Esse método é usualmente mais fácil de se aplicar
porque as medidas de custo estão freqüentemente
disponíveis no sistema contábil.
48Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Desvantagem do Preço 
Baseado no Custo
 A principal desvantagem deste método é que ele
depende dos dados de custeio que podem estar
distorcidos.
 Nos sistemas de custos tradicionais o uso de alocação
de custos indiretos, através de rateios, invariavelmente
causa distorção no custo do produto ou do serviço.
25Planejamento Financeiro e Controladoria
49Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Preço com Base em Negociação
 O Preço de Transferência Negociado consiste na
discussão entre divisões com o objetivo de alcançar um
preço consensual quando não existir a possibilidade de
usar preços de mercado.
50Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Vantagem do Preço Baseado
na Negociação
 Esse método reflete os princípios de responsabilidade e
de controlabilidade inerentes aos centros. Cada centro
negocia conforme seu poder de barganha e dentro dos
seus limites quanto aos aspectos que controla.
26Planejamento Financeiro e Controladoria
51Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Desvantagem do Preço 
Baseado na Negociação
 Esse método pode levar a decisões que não provêem os melhores
benefícios econômicos para a organização, ou seja, pode ser que
o preço negociado seja do interesse do centro mas incompatível
com as metas da organização.
 Uma outra desvantagem é que muitas vezes o preço acordado
resulta não porque seja bom para ambas as partes mas devido a
astúcia e a perspicácia de um dos negociadores.
52Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Preço de Transferência Arbitrado
 Este método de preço de transferência é uma derivação
do método de preço de transferência negociado e
consiste na intervenção da administração em direção ao
estabelecimento de um preços quando não for mais
possível via negociação entre os centros.
27Planejamento Financeiro e Controladoria
53Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Vantagem do Preço de 
Transferência Arbitrado
 Esse método é fácil de usar e busca evitar maiores
confrontações entre as duas partes da relação do preço
de transferência.
54Prof. Danilo Jusan Santos, Me.
Desvantagem do Preço de 
Transferência Arbitrado
 Esse método tende a violar o espírito da abordagem de
centros de responsabilidade pois, a medida em que a
empresa decide descentralizar seu processo decisório,
atribui aos centros um poder de decisão.