PIM IV unip rh

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UNIVERSIDADE PAULISTA - EAD 
ALYNE LIMA RIBEIRO 
RA 1515181 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
NOME DA EMPRESA ANALISADA: 
NÚCLEOS MEDICINA NUCLEAR E RADIOLOGIA 
PIM IV 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BRASÍLIA – POLO GAMA 
2019 
UNIVERSIDADE PAULISTA 
ALYNE LIMA RIBEIRO 
RA 1515181 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
NOME DA EMPRESA ANALISADA: 
NÚCLEOS MEDICINA NUCLEAR E RADIOLOGIA 
PIM IV 
 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar IV 
para obtenção do título de Gestor de 
Recursos Humanos apresentado à 
Universidade Paulista 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BRASÍLIA – PÓLO GAMA 
2019 
RESUMO 
 
Este estudo trata-se de um projeto integrado multidisciplinar (PIM IV), referente a 
projeto de pesquisa realizado no quarto bimestre do segundo período do curso de 
Graduação Tecnológica em Gestão de Recursos Humanos da Universidade Paulista 
– UNIP – realizada na cidade satélite Gama, Distrito Federal na Clinica Núcleos 
Radiologia e Medicina Nuclear e demonstra como são aplicados os conceitos de 
recursos humanos na empresa, e terá o intuito de demonstrar na pratica o 
funcionamento atual da organização e com base em estudos das disciplinas: 
Suprimento de mão de obra, Desenvolvimento dos Recursos Humanos e Dinâmica 
das Relações interpessoais, e o que se pode fazer para melhorar, com base em 
estudos dedicados a tais disciplinas durante o semestre, que tem por objetivo final 
inserir o aluno nas praticas gerenciais de recursos humanos e fundamentos 
conhecimentos teóricos adquiridos através da vídeo-aulas na plataforma AVA, com 
caráter pratico complementar do processo de ensino aprendizagem. Para tanto, 
através de uma pesquisa qualitativa com levantamento bibliográfico e de campo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Palavras-chave: Desenvolvimento-Gestão-Recursos 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 00 
2. SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA ..................................................................... 00 
2.1 PLANEJAMENTO DE PESSOAL ....................................................................... 00 
2.2 TIPOS DE RECURTAMENTO E SELEÇÃO .......................................................00 
3. DESENVOLVIMENTO DOS RECURSOS HUMANOS ....................................... 00 
3.1 CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................... 00 
3.2 PLANEJAMENTO PESSOAL ............................................................................. 00 
3.3. TEORIAS CLASSICA, CIENTIFICA E DAS RELAÇÕES HUMANAS .............. 00 
4. DINAMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS................................................. 00 
4.1 LIDERANÇA ....................................................................................................... 00 
4.2 CONFLITOS ....................................................................................................... 00 
4.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................................................... 00 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 00 
6. REFERÊNCIAS .................................................................................................... 00 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
 O presente projeto integrado multidisciplinar (PIM IV) vem apresentar a 
empresa da área da saúde Clínica Núcleos Radiologia e Medicina Nuclear, empresa 
que atua na área da medicina nuclear e radiológica, mais que tem como foco 
principal a realização de exames médicos diagnósticos por imagem e tratamento por 
radioisótopos. 
 A empresa apresentada nesse trabalho está há aproximadamente 45 anos no 
mercado, possui seis filiais distribuídas em regiões bem localizadas compatíveis com 
sua área de atuação, conta com um quadro funcional de aproximadamente 150 
colaboradores entre efetivos e prestadores de serviço. A matriz é localizada de 
forma estratégica em setor hospitalar sul, exatamente por haver uma concentração 
de hospitais e clinicas particulares onde existe um grande fluxo de pessoas 
buscando por atendimento nessa área. Local também onde atua sua principal 
concorrente o grupo IMEB – Imagens Médicas de Brasília empresa com menos 
tempos de mercado, mais que vem conquistando espaço relevante nos últimos 
anos. 
 A empresa em questão conquistou no ano de 2009 o premio regional de 
‘’Empresa mais conceituada na área que atua no segmento da saúde’’ dado pela 
Agencia Top de Publicidade e Pesquisas. Tendo conquistado o certificado ISSO 
9001. 
 O seu principal mercado de atuação é a área de prestação de serviços 
médicos em saúde, com destaque para o cliente-alvo em tratamento de câncer de 
tireoide. A sua diretoria é composta por um grupo de médicos sócios que cuidam da 
parte administrativa com funções bem definidas, contando com o apoio de 
coordenadores e gerentes administrativos que cuidam diretamente do operacional. 
Organograma da empresa
 
 
2. SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA 
Normalmente quando se fala em suprimento de mão de obra se vem a 
cabeça que, o que se há a fazer é simplesmente dispor a vaga, divulgar nos meios 
próprios e aguardar os candidatos para se cumprir a necessidade da empresa 
quanto aquela função. 
Muitas vezes, tem-se a falsa impressão que admitir é um processo simples, 
que basta se ter vários currículos em mãos, analisar e escolher o melhor e pronto: ai 
está o novo funcionário da empresa. 
Lopes (2012) descreve assim: 
Para muitos esse processo é simples de 
elaborar, por saberem que se trata apenas de admitir e demitir 
pessoas. Entretanto, por trás de toda essa movimentação, existem 
planos, estratégias e aspirações voltadas às melhorias, bem como a 
competitividade, não só entre as empresas, mais também entre 
candidatos dentre elas. De uma forma geral, trata-se da vida e da 
duração da empresa no mercado, onde os mais fortes sobrevivem. 
(LOPES, 2012, P.7). 
 A empresa clinica núcleos, trabalha com prestação de serviços médicos em 
saúde, necessita de profissionais habilitados e legalmente inscritos nos órgãos 
competentes, caso dos médicos, enfermeiros, além de técnicos em segurança do 
trabalho que devem ter registro no ministério do trabalho e emprego, o que obriga a 
empresa a contratar profissionais capacitados, tentando alcançar um diferencial a 
mais, como é o caso dos técnicos de enfermagem que além do curso 
profissionalizante e a inscrição no conselho próprio, devem ter especialização em 
medicina nuclear. 
2.1. PLANEJAMENTO PESSOAL 
 
 Cada empresa faz o seu planejamento de pessoal de acordo com as suas 
necessidades e os objetivos que deseja alcançar, a partir dai definir qual será a 
melhor estratégia. 
 Conforme Dutra (2009, p.63), planejamento de pessoas ‘’é quantidade e 
qualidade de pessoas necessárias para cada uma das operações ou negócios da 
empresa’’. Trata-se de alocar indivíduos na empresa de acordo com as 
necessidades desta, nos tipos de serviços por áreas, em determinado tempo 
(dependendo da demanda de algum serviço) ou no remanejamento de pessoas (de 
acordo com a capacidade de absorção da empresa). 
 Para programar ações a fim de promover melhorias na empresa, o setor de 
RH da clinica núcleos está sempre observando, a necessidade de cada setor em 
termos de pessoal, suas atribuições e funções e se o individuo que ocupará a vaga 
tem diferencial na realização do trabalho proposto. Concluindo assim que não basta 
saber o trabalho, tem que trazer melhorias nos processos e procedimentos. 
 O quadro abaixo representa essa base de planejamento pessoal que a 
empresa realiza. 
 
Figura 1 - BASE DO PLANEJAMENTO PESSOAL
 
 
 Na empresa alvo de nosso estudo podemos destacar que o modelo de 
planejamento mais utilizado é o modelo de substituição de postos-chave. Esse 
modelo é baseado nasubstituição de pessoas, fundamenta-se em duas variáveis: a 
do desempenho e a da promovabilidade. 
 O desempenho refere-se a verificação de como o individuo se portou em suas 
últimas avaliações, bem como a de sua inter-relação com os pares, os subordinados 
e a chefia. 
 Já a promovabilidade é a validação do individuo para assumir determinadas 
tarefas futuras com sucesso. 
 Assim podemos concluir que a partir de uma avaliação do histórico desse 
funcionário e relacionamento interpessoal com os demais colaboradores de qualquer 
hierarquia associada a sua competência para assumir a nova função, pode vir a 
assumir essa nova função com êxito para a empresa. 
 2.1.2 Benefícios 
 
 Durante o recrutamento são apresentados os benefícios que a empresa 
oferece caso esse candidato possa vir a ser efetivado, na clinica Núcleos são 
oferecidos: Assistências médica, assistência odontológica, auxilio alimentação e 
estacionamento. 
2.2 Tipos de recrutamento 
 
 Recrutamento é um processo de seleção que a empresa faz. Onde são 
utilizados métodos para captar indivíduos em busca de alguma vaga disponível. 
 
Conforme Chiavenato (2008), o recrutamento é um conjunto de 
procedimentos realizados para atrair candidatos potencialmente 
qualificados e capazes de ocupar cargos dento de uma organização. 
Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de 
candidatos suficiente para abastecer adequadamente um processo 
de seleção. 
 
 Sempre que surge um posto de serviço na empresa, há sempre que se 
pensar em todas as vantagens e desvantagens dos tipos de recrutamento, 
pensando sempre no bem e no desenvolvimento interno da empresa, algo que 
reflete diretamente em sua imagem. 
 Na clinica Núcleos não poderia ser diferente, sempre que surge uma vaga é 
feito uma análise a partir daí um planejamento de qual será a melhor forma de 
preencher essa vaga, a exemplo vamos supor que surge uma vaga de telefonista. 
Nesse caso cabe melhor o recrutamento externo, candidatos externos a empresa, 
onde a empresa divulga a vaga por meios de site de emprego ou pode também 
utilizar currículos que já se encontram cadastrados por meio do site da empresa na 
internet. 
Conforme Dutra (2009, p.63), a ‘’atração das pessoas é a capacidade da 
empresa em atrair pessoas para efetuar os trabalhos necessários’’. As empresas 
querem pessoas para realizar seus trabalhos, entretanto não buscam apenas captar 
quem o faça, mais sim pessoas que, além de fazer, saibam, de forma geral, agregar 
valor ao trabalho, realizando de forma diferente o que já existe, ou seja, com maior 
eficiência e eficácia, alta capacidade de produção e menor desperdício. 
Já uma vaga como supervisor de enfermagem, nesse caso é aplicado o 
recrutamento interno no qual a empresa faz a seleção a partir de seus próprios 
funcionários. Para chegar a esse processo, geralmente, os próprios colaboradores 
se inscrevem para participar do processo seletivo interno, oferecido pela empresa. 
Por fim na opção mista tem a preocupação de fazer face as vantagens e 
desvantagens do recrutamento interno e externo combinando o que há de melhor 
nas duas opções. Visando sempre o melhor para a empresa. 
 
Figura 2 – quadro demonstrativo de recrutamento 
 
 
2.3 Seleção 
 
Segundo Marras (2009, p.95), todo processo de seleção de pessoal baseia-se 
fundamentalmente na analise comparativa de dois campos: 
 Exigência do cargo 
 
São características que o cargo exige do profissional em termos de 
conhecimentos, habilidades e atitudes para o bom desempenho das funções. 
Representa as características e competências desejadas para o exercício da 
função e também envolve as atribuições e exigências requeridas pelo cargo. 
 
 Características do candidato 
 
É o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada candidato 
possui para desempenhar suas tarefas. 
 
 De acordo com Marras (2009, p.95), o sistema de analise de função está 
diretamente relacionado ao sistema de avaliação de cargos. Ou seja, a analise de 
função deve ser capaz de fornecer todas as respostas aos possíveis 
questionamentos do sistema avaliativo. 
 Todo processo de seleção quando existe a disponibilidade de uma vaga de 
emprego na empresa alvo de nosso estudo é realizado de modo convencional, 
através de processos como divulgação da vaga em site de emprego e utilização de 
currículos cadastrados no site da própria clinica como já foi dito anteriormente. 
 Todas as contratações são feitas direto pelo administrador, que procura ser 
direto, e após analise dos currículos é realizada a entrevista, no sistema de 
entrevista livre que é descrita por Lopes (2012), como entrevista livre, na qual os 
entrevistados respondem as perguntas de forma aleatória, construindo um caminho 
a ser descoberto pelo avaliador, para saber se o candidato tem ou não o perfil 
adequado para a função que ocupará. Posteriormente seguimos com a entrevista 
técnica, ainda descrita como, nas quais é possível medir se o individuo conhece o 
assunto. Em alguns casos o que é medido é sua ação na realização da tarefa 
(LOPES 2012). (Para Hunt Schermerhorn e Osborn, 1998, p 102). 
 Na figura abaixo podemos observar como se dá aproximadamente essa 
seleção. 
 
Figura 3 – passo a passo da seleção 
 
 
 
 Depois de formada uma lista de candidatos ao emprego, entra em cena a 
seleção. Processo de seleção envolve as seguintes etapas: preenchimento de 
formulário adequado, condução de uma entrevista, realização dos testes 
necessários, confirmação de referencias e a decisão de contratação ou não. (Hunt 
Schermerhorn e Osborn, 1998, p 102). 
 Portanto fica claro que o sistema descrito por Hunt Schermerhorn e Osborn 
(1998) encaixa-se perfeitamente no modelo de recrutamento e seleção utilizada pela 
empresa aqui estudada nesse projeto. 
 Ao final desse capitulo pode se afirmar que apesar de a empresa não levar 
em consideração as modernas técnicas de gestão para suprimento de mão de obra, 
a empresa estudada nesse projeto, ainda assim consegue prover bem a demanda 
de pessoal capacitado para suprir a empresa e mantê-la ativa no mercado para qual 
se propõe oferecer seus serviços, algo favorecido pela oferta excessiva de mão de 
obra, principalmente na área de enfermagem. 
 
3. DESENVOLVIMENTO DOS RECURSOS HUMANOS 
Maximiano (2000) esclarece que no inicio da Revolução Industrial as práticas 
administrativas era rudimentares, sendo necessário o desenvolvimento de um corpo 
organizado de conhecimentos para otimizar a produção. Esse cenário mostrou-se 
ideal para a criação de uma nova ciência-disciplina. Assim, foi que as grandes 
fábricas da época, preocupadas com a eficiência dos processos existentes ou com a 
criação de novos processos que possibilitassem o aumento da eficiência, chamaram 
a atenção de estudiosos, que acabaram lançando as bases da ciência econômica e 
da teoria da administração. 
Administração é fazer coisas por meio de pessoas, objetivando o máximo de 
rentabilidade/produtividade com o mínimo de custo possível. 
Figura 4 – organograma da empresa 
 
 
 
Muito se discute nos dias de hoje sobre qual tipo de RH é o mais interessante 
para uma empresa: o Operacional ou o Estratégico. A discussão é válida. No 
entanto, muitos ainda confundem as definições, acreditando que o papel de cada 
modalidade não está bem definido. De forma simples, o RH Operacional é o 
antigo Departamento De Pessoal. Ele resolve todos os trâmites burocráticos dos 
funcionários de uma empresa, desde o fechamento da folha de pagamentos no fim 
do mês, passando pela entrega dos holerites até as relações com o sindicato e as 
contas-salário de cada contratado. 
Já o RH Estratégico é aquele que cuida da gestão estratégica das pessoas. 
Ou seja, aquele que pensa nos processos internos que envolvem os colaboradores. 
A ação deste departamento está focada na estratégia do negócio, que somente 
pode ser alcançada coma valorização de talentos. 
 Com essa explanação é fácil entender que todas as empresas precisam das 
duas modalidades de RH. Porém, é fato que o RH Estratégico é o que mais impacta 
no sucesso de uma empresa, afinal é unanimidade que são os funcionários de uma 
companhia que fazem ela atingir metas, objetivos e bons resultados. 
http://materiais.rhportal.com.br/organizar-departamento-pessoal
https://solides.com.br/rh-otimo?__hstc=68844302.a4f0c11911dc2cb4c7af2ca65a77babf.1574111931985.1574111931985.1574111931985.1&__hssc=68844302.1.1574111931986&__hsfp=2108338038
http://solides.com.br/rh-otimo/?__hstc=68844302.a4f0c11911dc2cb4c7af2ca65a77babf.1574111931985.1574111931985.1574111931985.1&__hssc=68844302.1.1574111931986&__hsfp=2108338038
No entanto, o RH Operacional não pode ser deixado de lado. Mesmo assim, é 
possível que as empresas busquem soluções para que o tempo destinado as 
atividades mais burocráticas seja menor, sobrando assim mais tempo para que o RH 
se dedique a gerenciar os vários processos relacionados à gestão das pessoas. 
Atualmente diversos recursos tecnológicos podem ajudar o RH Operacional. Um 
bom exemplo é o das folhas de pagamento online, que diminuem consideravelmente 
o tempo gasto com todas as demandas dos demonstrativos de pagamento, uma das 
rotinas mais demoradas do departamento. 
É preciso ainda ter em mente que uma empresa que investe na 
informatização do RH Operacional e no desenvolvimento do RH Estratégico, 
certamente consegue atrair os melhores talentos. Isso porque os profissionais 
sabem que, ao escolher um emprego em uma empresa que tenha uma atuação forte 
na área estratégica, terão uma grande vantagem. Empresas com um bom RH 
Estratégico são claras em seus objetivos e transparentes em suas ações, o que 
permite um melhor entendimento da política da organização. 
Além disso, os funcionários dessas empresas sabem que contam com um 
departamento parceiro, o que faz com que se sintam mais valorizados e, 
consequentemente, apresentem resultados cada vez melhores. 
O Rh da Clinica tem atuação operacional, podemos perceber que ele tem 
pouca atuação estratégica no sentido de vislumbrar melhorias para os setores, como 
descreve o tipo de Rh estratégico, pois se observa que funciona como um órgão que 
cuida apenas da parte burocrática. O resultado disso é uma empresa com uma 
rotatividade de funcionários considerável e pelo tempo que a empresa tem no 
mercado possui poucas filiais, o que demonstra uma falta de planejamento no 
sentido de expansão dessa organização. 
3.1. Clima organizacional 
O conceito de clima está relacionado ao ambiente interno que permeia os 
membros da organização e está intimamente ligado ao grau de motivação dos 
colaboradores. O clima de uma organização torna-se favorável quando proporciona 
satisfação das necessidades pessoais dos participantes, e se torna desfavorável 
quando gera frustação de tais necessidades. Portanto, o clima organizacional 
influencia no estado emocional das pessoas e é por ele influenciado. 
http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/como-calcular-folha-de-pagamento/
http://materiais.rhportal.com.br/e-book-como-aumentar-resultados
A seguir temos duas definições de clima organizacional: 
 É a atmosfera do ambiente de trabalho. Refere-se a uma complexa 
rede de expectativas e percepções individuais e de grupo, permeada 
por referências estratégicas, organizacionais e por componentes 
estruturais do contexto do trabalho que orientam e determinam o 
comportamento de seus integrantes, criando um ambiente com 
características próprias. 
 É também o indicador de satisfação dos membros de uma empresa em 
relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da 
organização, como politicas de RH, modelo de gestão, processo de 
comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa. 
 Avaliações de clima organizacional podem ser uteis para identificar a baixa 
motivação dos trabalhadores e suas causas, como insatisfação com a remuneração, 
oportunidade de progresso inadequado, canais de comunicação bloqueados, 
práticas distorcidas de promoção ou metas pouco claras. 
 Para esse fim a empresa possui um espaço numa plataforma denominada 
(intranet) que é um canal por onde os funcionários respondem a um questionário 
avaliando o clima organizacional. Questionário esse onde eles não precisam se 
identificar ficando assim mais a vontade para responder as perguntas propostas. 
Assim a empresa pode agir de acordo com o resultado dessa pesquisa. O que por 
fim resulta em um melhor desempenho. 
3.2. Planejamento pessoal 
 É um processo no qual se decide sobre a demanda de recursos humanos 
necessários para o alcance dos objetivos da organização. Nesse planejamento, 
leva-se em consideração determinado período de tempo, ou seja, faz-se o 
planejamento da quantidade e do tipo (capacitação, qualificação) de pessoas das 
quais a empresa precisará num período especifico. 
Esse planejamento pessoal deve considerar os ciclos da empresa, a 
sazonalidade de períodos que a organização necessita contratar e desenvolver 
pessoas e, por meio das ferramentas de RH, colocar isso em pratica. 
A seguir temos alguns modelos de planejamento, segundo Chiavenato (1997, 
p.180), 
 Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço: baseia-
se na maior ou menor busca pelo produto ou serviço, levando em 
consideração as variações que ocorrem em fatores como tecnologia, 
produtividade e ect. Ele se baseia na previsão e extrapolação do histórico 
de vendas e está voltado para o nível operacional. 
 Modelo baseado em segmento de cargos: utilizado por empresa de 
grande porte, também foca no nível operacional. Algumas empresas 
optam por calcular suas necessidades totais de pessoal baseando-se em 
projeções que se relacionam apenas em alguns com alguns segmentos de 
cargos da força de trabalho, as quais apresentam variações. 
 Modelo de substituição de postos-chave ou planos de sucessão: 
também conhecido como organograma de carreira, constitui-se de modelo 
hipotético sobre ‘’quem substituirá quem’’ caso haja vacância do posto de 
trabalho. Os critérios devem ser fidedignos e justos. 
 Modelo baseado no fluxo de pessoal: esse modelo permite uma rápida 
predição da necessidade de pessoas. Geralmente, ele é utilizado por 
organizações conservadoras, estáveis e sem planos de expandir sua 
atuação. 
 Modelo de planejamento integrado: trata-se do modelo mais 
abrangente, pois levam em consideração os seguintes fatores: 
planejamento do volume de produção, alteração na produtividade 
provocada por mudanças tecnológicas na organização, comportamento 
dos clientes e condições de oferta e procura no mercado e planejamento 
de carreiras na organização. Também acompanha a entrada e a saída de 
pessoas e sua evolução na empresa. 
Diante do exposto, fica evidente a necessidade de participação e 
envolvimento da área de Rh no planejamento de pessoal, pois o RH será 
responsável por auxiliar os gestores no processo de provisão de pessoal, 
recrutando, selecionando e integrando-o a organização. Dessa forma, o trabalho 
integrado entre gestores de linha de recursos humanos é indispensável. 
Assim podemos verificar que os modelos mais utilizados na clinica Núcleos 
são: modelo baseado no fluxo de pessoal, pois se trata de uma empresa 
conservadora. Também se enquadra no modelo de substituição de postos-chave 
pois a empresa costuma constantemente realocar funcionários conforme surgem 
oportunidades de promoção. 
Teoria clássica 
Enquanto Taylor com sua administração cientifica se espalhava rapidamente 
pelos Estados Unidos, em 1916, surgia na França a teoria clássica. A medida que a 
administração cientifica focava na tarefa realizada pelo operário, a teoria clássica 
tinha como ênfase a estrutura de organização. O objetivo de ambas as teorias era 
bastante semelhante, porem cada uma buscava atuar emfocos diferentes. Na teoria 
clássica da administração, a principal preocupação ocorria com a estrutura das 
organizações, o que constitui uma enorme ampliação do campo de estudo da época 
e da ciência da administração. 
 
Para Fayol existem cinco funções bem definidas dentro de uma organização e 
são elas: funções técnicas, contábeis, comerciais, financeiras e segurança como 
mostra o quadro acima. Essas funções englobam os principais elementos da ciência 
da administração. Atuando como delineador das atividades do administrador. 
Teoria cientifica 
O objetivo principal da escola da administração cientifica, veio devido a 
tentativa de se aplicar métodos científicos (observação e mensuração) nas soluções 
de problemas administração da época, a fim de se aumentar a eficiência e eficácia 
industrial. A escola clássica da administração cientifica, teve inicio no começo do 
século passado pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor, que é considerado 
um dos primeiros autores sobre os estudos da administração Taylor proporcionou, 
uma verdadeira revolução no mundo industrial da sua época, eliminando o fantasma 
do desperdício e elevando os níveis de produtividade nas indústrias. 
 
A grande principal mudança que veio com o movimento da administração 
cientifica, foi justamente a substituição do pensamento empírico, que era baseado 
apenas na experiência, pelo pensamento cientifico. Para Taylor, as organizações 
industriais e a própria administração de empresa deveria ser tratada com menos 
improvisação, cedendo lugar ao planejamento e a ciência. A ideia de Taylor era de 
que as organizações deveriam ser encaradas de maneira sistêmica existindo uma 
análise completa do trabalho, seus tempos e movimentos, padrões, treinamentos, 
especialidades estre outros aspectos. 
Teoria das relações humanas 
A Escola das Relações Humanas, ou teoria das Relações Humanas (como é 
mais conhecida), faz parte do grupo de teorias da administração que ganharam força 
a partir da grande depressão gerada pela quebra da bolsa de valores de Nova York, 
em 1929. As teorias trazidas por essa vertente criaram novas perspectivas para 
administração, uma vez que procuravam identificar os sentidos e as atividades dos 
trabalhadores e o modo como esses dois pontos se interligavam. Até o surgimento 
da teoria das relações humanas, o trabalhador era tratado de forma pouco 
aprofundada, muito mecânica (reflexos da escola clássica). 
É justamente na teoria das relações humanas que são compreendidos os 
aspectos entre a efetividade humana e o controle burocrático exercido pelas 
organizações como forma de regulamentação social da mesma. 
Podemos concluir que a organização estudada nesse projeto é baseada na 
teoria das relações humanas, por ser mais voltada ao modo humano de uma 
administração mais preocupada com o colaborador e como são realizadas as 
atividades por ele executadas. 
 
4. DINAMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS 
Para Arten (2012), a dinâmica das relações interpessoais, vem demonstrar a 
importância da interação entre o individuo e a organização, do papel do líder nessas 
relações, da reflexão sobre o processo grupal, da administração de conflitos, da 
capacidade na tomada de decisões e na negociação, interna ou externa. Identificar 
a complexidade do universo individual e da organização como um todo, sempre se 
comunicando e interagindo com os demais indivíduos na empresa. 
Relações interpessoais significa então, agir com interação, agir mutuamente, 
o que nos leva a crer que não se possa existir uma organização sem o tema 
proposto neste capitulo. 
 
4.1. Liderança 
 O estilo de liderança exercido na empresa alvo do nosso estudo é a liderança 
autocrática, pois apesar da empresa reunir em suas praticas as características de 
liderança eficaz, modifica sua atuação no momento da tomada de decisão, não 
fazendo nenhuma consulta ao grupo. (ARTEN 2012). 
 Não são apresentados feedbacks aos funcionários, o que deixa a empresa a 
desejar no quesito comunicação empresarial e endomarkenting, pois na companhia 
o proprietário que também exerce o papel de administrador e médico nuclear, 
determina os objetivos da empresa, cabendo aos funcionários apenas cumprir 
metas. 
4.2. Conflitos 
 
 Os conflitos por sua vez podem ter efeitos construtivos ou destrutivos. ’’Um 
aspecto crítico da administração de recursos humanos é a solução de conflitos 
dentro de uma postura global e de longo prazo. Quando adequadamente 
solucionados e resolvidos, os conflitos conduzem a mudanças organizacionais que 
predispõem á inovação’’. (CHIAVENATO, 2009, P.361). 
 Resultado dos efeitos construtivos 
- o conflito alimenta sentimentos e estimula energia: leva o individuo a 
desenvolver atenção e esforço. Estimula a produzir energia, curiosidade e 
interesse em descobrir melhores maneiras para a realização das tarefas e a 
solução de problemas. 
- o conflito fortalece sentimentos de identidade: quando surge um conflito 
no grupo, este se torna mais unido, ligado, e, com isso, vão surgindo 
identificações em relação aos seus objetivos e interesses. 
- o conflito desperta a atenção dos problemas: é um meio de chamar 
atenção para os problemas existentes, que muitas vezes estão camuflados ou 
submersos. 
- o conflito teta a balança do poder: com ele, surge também a necessidade de 
criar recursos para sua solução, ajustando as diferenças de poder entre as 
gerencias e as lideranças e todas as partes envolvidas. 
 Resultados dos efeitos destrutivos 
- o conflito desencadeia sentimentos de frustração, hostilidade e 
ansiedade: na tentativa de trabalha-lo, uma das duas partes sente seus 
esforços bloqueados, e, diante da pressão para ganhar a disputa (que, afinal, 
é o objetivo do conflito), o ambiente adquire um clima estressante, gerando 
frustrações e hostilidade, podendo prejudicar diretamente o desempenho das 
tarefas, assim como o bem-estar do grupo. 
- o conflito aumenta a coesão grupal: com a união do grupo, aumenta 
também a pressão para a obtenção do objetivo ou da meta estabelecida pela 
organização. Isso diminui a liberdade individual na empresa, refletindo-se 
diretamente no desempenho do grupo. 
- o conflito desvia energias para ele mesmo: com o conflito surgem 
também energias que são consumidas por ele mesmo. Essa energia poderia 
ser aplicada na realização de um trabalho produtivo. No entanto, o resultado é 
que o conflito torna-se a razão primeira entre as pessoas, e o trabalho torna-
se secundário. 
- o conflito leva uma parte a bloquear a atividade da outra: um 
comportamento que surge de um conflito entre duas pessoas faz uma parte 
bloquear a outra, recusando-se a cooperar nas tarefas, e isso acaba 
determinando uma queda de desempenho. 
- o conflito se alimenta e prejudica o relacionamento entre as partes 
conflitantes: influencia diretamente o relacionamento interpessoal, 
prejudicando a comunicação, bem como distorcendo as percepções e 
sentimentos. A medida que o conflito aumenta, a outra parte envolvida passa 
a ser vista como inimiga, gerando sentimentos e intenções negativas. É assim 
que o confronto se realimenta, maximizando seus efeitos negativos e 
destrutivos. 
Os conflitos que porventura surgem são administrados pelo coordenador geral 
que adverte os envolvidos no caso e determina qual conduta deve ser tomada, 
sendo esta conduta sempre punitiva, descrito por Arten (2012) como estilo ditador, 
onde a tentativa de solução dá-se mediante a imposição de um comportamento, sem 
abrir espaço para negociação. Tal posição dificulta o relacionamento interpessoal 
dentro da empresa, pois os funcionários se sentem acuados em manifestar sua 
opinião, o que por vezes poderia melhorar o desempenho da empresa em toda a 
estrutura funcional. 
4.3. Estrutura organizacional 
 
Conforme Chiavenato (2006), a teoria neoclássica da administração assume 
que a organização formal consisteem camadas hierárquicas ou níveis funcionais 
estabelecidos pelo organograma e com ênfase nas funções e nas tarefas. 
 Neste contexto, uma organização é um conjunto de cargos funcionais e 
hierárquicos a cujas prescrições e normas de comportamento todos os seus 
membros devem se sujeitar. Chiavenato (2006) complementa que a característica 
mais importante da organização formal é o racionalismo. 
 Este ponto de vista assume que a formulação de um conjunto lógico de 
cargos funcionais e hierárquicos está baseada no princípio de que as pessoas irão 
agir efetivamente de acordo com esse sistema racional. A seguir são elencados os 
principais tipos de estruturas organizacionais. 
 Estrutura Linear 
É a forma estrutural mais simples e antiga. Tem sua origem em antigos 
exércitos. Possui formato piramidal, pois possui linhas diretas e únicas de 
responsabilidade entre superiores e subordinados. Demonstra visivelmente os 
princípios da unidade de comando, ou seja, cada empregado deve receber 
orientações de apenas um superior, que seguem, por via hierárquica, do escalão 
mais alto para o escalão mais baixo. Algumas características: 
 Autoridade linear ou única; 
 Linhas formais de comunicação; 
 Centralização das decisões; 
 Aspecto piramidal 
 Estrutura Funcional 
Aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções: 
separa, distingue e especializa. O modelo desenvolve o princípio da 
especialização diante da necessidade de decompor as funções para torná-las 
mais fáceis. 
 Na estrutura funcional, cada subordinado reporta-se a diversos superiores 
simultaneamente, porém, cada superior responde apenas pelas suas 
especialidades, não interferindo nas especialidades dos demais. Não é a hierarquia, 
mas a especialidade que promove as decisões. Algumas características: 
 Autoridade funcional ou dividida; 
 Linhas diretas de comunicação; 
 Descentralização das decisões; 
 Ênfase na especialização 
 Estrutura Linha-Staff 
É o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional, 
com o predomínio da estrutura linear, a fim de reunir as vantagens destes dois 
tipos e reduzir as desvantagens. Apesar de seguir as características básicas da 
estrutura linear, diferencia-se dela no que diz respeito à presença de órgãos de 
apoio junto aos gerentes de linha (staff). 
 As atividades de linha estão diretamente ligadas aos objetivos básicos da 
organização, enquanto as atividades de staff estão ligadas indiretamente. Os órgãos 
que executam as atividades fins da organização são consideradas de linha e o 
restante das atividades são consideradas staff. 
A autoridade nos órgãos de linha é linear, ou seja, os órgãos são decidem e 
executam as atividades principais. Já a autoridade nos órgãos de staff é de 
assessoria, de planejamento e controle, de consultoria e recomendação, isto é, 
autoridade funcional. 
 Autoridade de linha: linear; absoluta, total; cadeia escalar, relação hierárquica 
entre chefe e subordinado; 
 Autoridade de staff: funcional; relativa, parcial; especialização, relação de 
consultoria, de assessoria; 
Podemos verificar esses tipos bem divididos no quadro abaixo. 
 Figura 4 – Estrutura organizacional 
 
 O tipo de estrutura organizacional que predomina na empresa estudada 
nesse projeto é funcional, pois cada subordinado se reporta a diversos superiores 
simultaneamente, porém, cada superior responde apenas pelas suas 
especialidades não interferindo nas especialidades dos demais. 
 
 
 
 
 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS OU CONCLUSÃO 
 
Ao final do presente projeto integrado multidisciplinar, nota-se que a empresa 
objeto de pesquisa gerencia seus recursos humanos de forma muito antiquada, que 
deixa bastante a desejar no quesito relações interpessoais na corporação e que o 
modelo de administração escolhida por seu proprietário deixa muito a desejar no que 
tange as modernas técnicas de gestão empresarial e dos recursos humanos. 
 Segundo Chiavenato (2008), com a globalização dos negócios o 
desenvolvimento tecnológico, o forte impacto da mudança, e o intenso movimento 
pela qualidade de produtividade, surgem uma eloquente constatação na maioria das 
organizações, o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas, 
decorre das pessoas que nela trabalham. Portanto a empresa objeto de pesquisa 
desse projeto demonstra-se completamente deslocada no que se refere ao 
gerenciamento de pessoal e dinâmica das relações interpessoais. No quesito 
suprimento de mão de obra também há o que se melhorar, pois com o coordenador 
assumindo o papel de administrador e gestor de recursos humanos, o mesmo não 
apresentou a competência e o dinamismo necessários para o funcionamento 
adequado do empreendimento, acreditando que trazendo para si toda a 
responsabilidade o negócio provavelmente prosperará, temendo dentro da própria 
empresa competitividade. 
 Como impressão pessoal, o conceito de administração pessoal aplicado na 
empresa mostrou-se falho e que o administrador deveria participar das novas 
técnicas de gestão, colocando assim a sua empresa num patamar diferenciado das 
demais, tornando-se atrativa para trabalhar e respeitando os indivíduos como 
únicos, e tentando dar-lhes poder de resolutividade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6. REFERÊNCIAS 
-ARTEN, Tatiana Felipe Candido Livro texto UNIP, Dinamica das Relações Interpessoais. São Paulo 
Editora Sol 2012. 
-CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações 
3º edição, Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2008. 
- LOPES, Fernando José. Livro texto UNIP – Suprimento de Mão de Obra. São Paulo: Editora 
Sol 2012. 
- MARRA, J. P. Administração de Recursos Humanos do operacional ao estratégico, 13º 
edição São Paulo. Editora Saraiva, 2009. 
SCHERMERHORN, Jonh R. Jr., Hunt, James G.; Osbor Richard N. Fundamentos do 
comportamento organizacional. 2º edição São Paulo: Grafline Editora Gráfica, 1998. 
- LOPES 2012, p. 7 
- DUTRA J. S. Gestão de Pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: 
atlas, 2009. 
- CHIAVENATO, I, Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 8 . ed . São Paulo: 
atlas, 2008. 
- MARRAS, J. P. Administração dos Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 13 ed 
São Paulo: Saraiva, 2009. 
- Hunt Schermerhorn e Osborn 1998, p. 102. 
- Maximiano 2000 
- CHIAVENATO 1997, P. 180 
- CHIAVENATO, 2009, p. 361 
- CHIAVENATO, 2006 
https://www.portal-administracao.com/2015/03/teoria-das-relacoes-humanas-conceito.html 
https://www.portal-administracao.com/2017/09/administracao-cientifica-principios.html 
https://www.portal-administracao.com/2017/09/teoria-classica-da-administracao.html 
 
 
 
 
 
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