Gestão de Qualidade

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GESTÃO DA QUALIDADE 
=• ••=••··· 
Trata-se de um método de controle, ou seja, de um caminho para atingir a meta. Esse ciclo é composto 
por quatro etapas que devem produzir os resultados esperados de um processo empresarial: 
2.2.1 Planejamento (P/an) 
É a técnica. utilizada para atingir a principal meta, ou mesmo o objetivo que precisa ser alcançado 
pela empresa. E necessário que a meta seja sempre muito clara, precisa, quantificável e realista. Além de 
ter essas características, a meta também precisa ser desafiadora e incentivar o crescimento constante 
dos colaboradores. 
A ausência de uma definição especifica da meta é uma das razões mais pertinentes e frequentes do 
fracasso de muitos projetos. 
Um plano de ação eficiente para a empresa precisa ter o método 5W2H, que é essencial para que 
esse plano tenha especificações de: 
• como fazer; 
• o que fazer; 
• quem deve fazer; 
• quando fazer; · 
• onde fazer; 
• por que fazer; 
• quanto investir. 
2.2.2 Execução (Do) 
Podemos dizer que a transição do planejamento para a execução é essencial e, por isso mesmo, 
fundamental para o sucesso do projeto. Por isso, é recomendável um grande e intenso cuidado nos 
seguintes passos: 
• Educação. Trata-se do trabalho de explicação da meta e do plano, de maneira que todos os 
envolvidos - sejam eles colaboradores, gestores etc. - entendam essa meta e tenham um consenso 
do que está sendo proposto ou do que foi decidido. Nessa fase, o objetivo é atingir a inteligência 
e as emoções das pessoas, para que elas consigam executar o projeto de maneira harmônica, 
eficiente e motivada. Além disso, é necessário fazer as pessoas se entusiasmarem com o projeto. 
• Treinamento. Faz parte do desenvolvimento das habilidades essenciais para que o projeto possa 
ser concluído com total sucesso. Treinar significa ensinar como fazer e o que fazer. Um bom 
treinamento sem ser precedido de educação não passa de adestramento e é inútil para o trabalho, 
no conceito de TQC. 
Unidade 1 
1 
· Observação 
Atenção! Somente após a educação e o treinamento de todos os 
componentes da equipe devemos começar o processo de execução do plano, 
tendo bastante atenção para que seja feito apenas o que foi planejado. 
2.2.3 Verificação ( Check) 
Esse processo começa durante a execução e vai até a conclusão desta. É fundamental termos em 
mente que devemos sempre comparar os dados obtidos com a meta planejada: somente assim saberemos 
se estamos indo na direção correta e se nossa meta já foi atingida. 
2.2.4 Ação corretiva (Actíon) 
A ação pode ser realizada de duas formas diferentes: padronização ou ação corretiva. 
A padronização é realizada quando a meta da empresa é atingida, de forma parcial ou integral. 
Padronizar significa transformar o plano que deu certo em uma nova realidade de execução das 
atividades e dos processos, fazendo o PDCA passar a ser chamado de SOCA (Standard, Do, Check, Action). 
Ação corretiva tem como principal meta fazer uma análise para descobrir em que etapa um 
determinado erro aconteceu (meta, plano, educação, treinamento ou execução) e tomar as medidas 
necessárias para que consigamos chegar à meta estabelecida. 
Lembrete 
O ciclo PDCA pode ser usado em qualquer área da empresa, e visa à 
melhoria contínua dos setores e dos processos. É importante lembrar que 
esse ciclo é contínuo, não acaba quando chegamos à excelência. 
2.,3 A visão de Juralill 
Joseph Juran foi o segundo grande destaque da gestão da qualidade, pois revolucionou esse termo e 
o próprio conceito de qualidade. Seu livro, chamado Ouality Contrai: Handbook, foi publicado em 1951 
e, desde então, tornou-se um referencial de qualidade nos Estados Unidos, no Japão e no mundo. Juran 
dizia que: 
Várias crises e problemas específicos da qualidade podem ser atribuídos à 
forma pela qual a qualidade foi inicialmente planejada. Em determinado 
sentido, nós somos os responsáveis pela ausência de qualidade, pois 
planejamos dessa forma. Isso não quer dizer que os gestores responsáveis 
•i-------------· __ . --
GESTÃO DA QUALIDADE 
pelo planejamento são incompetentes, mal-intencionados ou de alguma 
forma ineficientes, muito pelo contrário! Em geral, esses gestores são 
bastante experientes e dedicados. Mas enfrentam muitos problemas, 
como programações irreais, orçamentos muito enxutos e bases de dados 
inadequadas. Entretanto, nenhum desses fatos diminui a validade da 
afirmação de que "planejamos a qualidade dessa forma" [ ... ] Alguns 
dos obstáculos enfrentados pelos gestores estão além de seu controle. 
Porém, um obstáculo importante, e que deve ser destacado, origina-
se de uma deficiência que os gestores podem evitar; esse obstáculo é o 
"planejamento da qualidade realizado por amadores" [ ... ] A pergunta "Quem 
faz o planejamento da qualidade?" é muito importante para que possamos 
mapear cada passo dentro do mapa da qualidade. O FCS (fator crucial de 
sucesso) para a maior parte desse planejamento tem sido desenvolvido por 
amadores, ou seja, por pessoas não treinadas nas disciplinas que envolvem a 
qualidade[ ... ] (JURAN, 1952, p. 34). 
Juran acreditava que o conceito de qualidade se modificasse e se aprimorasse através dos 
tempos, e que o mundo ocidental precisasse aprender a adotar os impecáveis princípios da 
qualidade japonesa. Para que isso se torne realidade, é necessário o cumprimento de três pontos 
importantes: 
• A realização de um programa anual, muito bem-estruturado e com base sólida, que tenha como 
meta o aprimoramento da qualidade dos produtos pode permitir resultados rápidos. Inclui 
o desenvolvimento de um senso de responsabilidade para participação ativa, de habilidades 
específicas para o constante aprimoramento e também da criação do hábito de aprimoramento 
contínuo. 
• Um programa intensivo de treinamento, para que a qualidade seja alcançada. A ciência da 
qualidade inclui métodos, ferramentas e técnicas usados para manter sua função. 
• Elevado nível de motivação, medição e avaliação dos resultados e compromisso com a qualidade 
em tempo integral e em toda a empresa. A responsabilidade por esses itens é da alta direção. 
Juran (1952) diz que deve ser gasto tempo suficiente para que todos os membros da organização 
entendam o compromisso com a qualidade em todos os níveis da empresa. 
Esse autor criou a "trilogia Juran", que visa direcionar os gestores para a gestão da qualidade, como 
mostramos a seguir: 
A gerência para a qualidade é feita utilizando os mesmos processos gerenciais que usamos 
quando queremos fazer o planejamento, o controle e o melhoramento. Os nomes mudam 
para: planejamento da qualidade, controle da qualidade e melhoramento da qualidade. 
Conceitualmente esses processos são idênticos àqueles usados na gerência financeira. 
Entretanto, os passos processuais são especiais, e o mesmo acontece com as ferramentas. --------------• 
Unidade 1 · 
Planejamento da qualidade: trata-se da atividade de desenvolvimento de produtos 
e processos exigidos para a satisfação das necessidades dos clientes. Envolve uma série 
de passos universais que podem ser resumidos da seguinte maneira: estabelecer metas 
de qualidade; identificar os clientes (especialmente aqueles que serão impactados pelos 
esforços de atingimento da meta); determinar as necessidades dos clientes; desenvolver as 
características do produto que atendam às necessidades dos clientes; desenvolver processos 
que sejam capazes de produzir as características do produto; estabelecer controles de 
processos e transferir os planos resultantes para as forças responsáveis pelos processos 
operacionais. 
Controle da qualidade: esse processo tem como características os seguintes passos: 
avaliar o real desempenho da qualidade; comparar o desempenho real com suas respectivas 
metas de qualidade; agir a respeito de eventuais diferenças. 
Melhoramento da qualidade: esse processo é uma maneira de elevar o desempenho da 
qualidade a níveis sem precedentes, o que significa obter um grande avanço. A metodologiaconsiste em uma série de passos universais: estabelecer a infraestrutura necessária para 
garantir o melhoramento anual da qualidade; identificar as necessidades específicas de 
melhoras, ou seja, os projetos de melhoramento; estabelecer para cada projeto uma equipe 
com claras responsabilidades, para levá-lo a uma conclusão bem-sucedida; prover os 
recursos, a motivação e o treinamento de que as equipes necessitam para conseguirem 
diagnosticar as causas, estimular o estabelecimento de remédios e estabelecer um controle 
para manter os ganhos[ ... ] (OAKLAND, 1994, p. 459). 
2A A visão de Crosby: zero d'efeifo 
Philip Crosby é frequentemente associado com a ideia de defeito zero e com a abordagem 
centrada nos custos que a (não) qualidade pode ocasionar. Defende a ideia de zero defeito, 
criada por ele em 1961. Na visão desse autor, qualidade deve ser a meta, e o resultado disso é 
a conformidade com as especificações previamente solicitadas, de forma que estas possam ser 
medidas pelo custo da não conformidade, ou seja, pelo custo que o defeito pode causar nas 
empresas. 
Quando uma empresa escolhe esse método de abordagem, significa que pretende mostrar que o 
objetivo é o desempenho, levando-a a não ter custos com defeito, ou seja, o zero defeito. 
Crosby (1990, p. 31) apresenta quatro conceitos da qualidade: 
• Qualidade é definida como conformidade a determinadas 
especificações, pretender fazer certo da primeira vez, e todos os 
colaboradores devem saber o que isso quer dizer. 
• Qualidade se origina da prevenção de defeitos. Prevenir é o caminho 
mais viável para evitar desperdício do . dinheiro organizacional. 
GESTÃO DA QUALIDADE 
Prevenção se origina do treinamento, da disciplina, do exemplo, da 
liderança e de outros aspectos. 
• Meta e padrão de desempenho da qualidade é o zero defeito, não 
níveis de qualidade aceitáveis. 
• A qualidade é medida pelo preço da não conformidade, e não por 
índices relativos. 
Para Crosby ( 1990, p. 62), as corporações mudam sua política em três fases: 
• Há uma mudança de rumo, quando uma pessoa ou uma liderança da 
empresa chega à definição de que o problema que a empresa enfrenta 
é real e faz-se hora de resolver o problema, ou que se tomem medidas 
para que o problema se resolva 
• Exigem-se compromisso e demonstração de seriedade. 
• Fase de conversão, onde a mudança assume uma nova forma de 
administrar, não voltando mais ao mesmos erros do passado. 
Ainda na visão de Crosby (1990, p. 98): 
Os principais passos para que uma empresa consiga alcançar o sucesso 
dos programas de qualidade são: dedicação e compromisso da alta 
administração; confiabilidade na empresa e nos conceitos de gestão da 
qualidade; envolvimento de todos os colaboradores; mudança de cultura 
de todos os colaboradores; prevenção, e não somente avaliação; filosofia 
voltada para as pessoas; objetivos comuns; política clara sem incoerências; 
integração com fornecedores; reconhecimento pelo trabalho realizado; 
participação e padrão de desempenho zero defeito. A principal preocupação 
da empresa deve ser a satisfação do cliente. 
Para ele, o cliente precisa estar feliz com o produto. Esse foi o principal motivo pelo qual criou 
a visão de zero defeito e popularizou o conceito de que devemos fazer certo desde a primeira vez. 
Produtos feitos de acordo com as especificações satisfazem os consumidores, evitam o retrabalho e, 
como consequência, evitamos os custos desnecessários. 
Os japoneses alcançaram excelência nas áreas da alta produção, pois 
aprenderam a fabricar 1000 peças para terem 1000 para ser vendida, 
ao contrário do povo americano, que fabrica 1000 peças para serem 
comercializadas 800. No Brasil segundo as poucas estatísticas se produzem 
1000 peças e comercializam em muitos casos menos de 700 peças [se 
tomarmos como base esses dados, poderemos concluir, sem mesmo fazer ~---------------• 
Unidade 1 
uma análise mais profunda, que no Brasil temos um custo bem maior de 
produção, pois desperdiçamos mais produtos que os japoneses e até que os 
americanos]. 
Há algumas funções fundamentais do gerenciamento da qualidade: decidir, 
informar e conscientizar todos os colaboradores da estratégia do zero 
defeito; anunciar de forma precisa a política da qualidade aos membros 
da sua equipe de trabalho; estar comprometido de maneira coerente com 
a qualidade; educar para maior qualidade; eliminar as oportunidades de 
transigir com a conformidade; relacionamento de parceria com fornecedores, 
chefes, colaboradores e clientes; conversar com cada membro de sua equipe, 
e fazê-los entender que dependem uns dos outros; descrever com precisão 
as tarefas de cada um e reconhecer seus méritos [ ... ] (CROSBY, 1990, p. 103). 
2.5 A visão de Feigenbaum: TQC sob o ponto de vista holístico da qualidade 
Armand Feigenbaum foi o criador do conhecido método TOC: Total Ouality Contrai. O autor propõe 
a criação de um sistema eficaz para integrar o desenvolvimento, a manutenção e o aprimoramento da 
qualidade. Esse sistema deveria ser executado mediante esforços de vários grupos que formam uma 
organização, tais como marketing, engenharia, produção e serviços, a fim de conseguir o atingimento e 
a satisfação das necessidades do cliente, da maneira mais econômica possível. 
Feigenbaum distanciou-se relativamente dos conceitos de Crosby, que vimos anteriormente, e sua 
filosofia ficou mais próxima da metodologia de Deming, que também já retratamos. 
Implementando a noção do custo da qualidade, procurou mostrar aos administradores que 
os investimentos feitos em qualidade davam retornos maiores do que os realizados em outras 
áreas. Isso foi uma revolução na época e proporcionou inúmeras mudanças positivas no cenário 
empresarial. 
Esse autor foi o responsável por introduzir o termo Total Ouality Contrai (TCQ, em português, 
controle da qualidade total) nos Estados Unidos. Nessa visão, a qualidade é tratada como uma 
estratég ia empresarial que precisa da participação efetiva de todos os colaboradores da corporação. 
A qualidade se estende além dos defeitos no chão de fábrica; é uma filosofia e um compromisso 
para com a excelência. 
O citado autor definiu controle da qualidade total da seguinte forma : qualidade total significa 
ser guiado para a excelência, em vez de ser guiado pelos defeitos. Segundo ele, é o cliente externo 
quem tem a palavra final, e os fatores que afetam a qualidade podem ser divididos em duas 
categorias distintas: 
• tecnológicos: máquinas, materiais, insumos e processos. 
• humanos: tempo e pessoal (os mais importantes, para esse autor). ---~------------
GESTÃO DA QUALIDADE 
Feigenbaum (1994, p. 56) apresenta três passos essenciais para a qualidade: 
• Liderança para a qualidade. A qualidade deve ser devidamente 
planejada em termos específicos, e não genéricos. Essa abordagem 
é voltada para a excelência em lugar da tradicional abordagem com 
foco nas falhas. Excelência quer dizer sempre manter foco constante 
na busca pela qualidade. 
• Tecnologia da qualidade. Todos os colaboradores da corporação 
precisam se sentir responsáveis pela qualidade de seus produtos e 
também de seus serviços, ou seja, todos os colaboradores no processo, 
sejam do escritório, como os arquitetos, sejam os trabalhadores da 
linha de montagem devem trabalhar integrados num só objetivo 
único, maior, que é a qualidade da empresa. O trabalho deve estar 
completamente sem erros e deve fazer uso de novas tecnologias, 
quando necessário. Aquilo que é aceitável em termos de qualidade 
para um cliente hoje poderá não ser aceitável num futuro próximo. 
• Compromisso organizacional. Precisa de motivação contínua, dia 
após dia. A qualidade é um modo de vida das empresas; um meio 
de as empresas conseguirem sobreviver, ou até mesmo um estilo de 
gerenciamento. O controle da qualidade total produz impactos por 
toda a empresa, sendo percebido em todas as áreas. 
A resistência, característica tão comum quando falamos em mudanças no âmbito empresarial, é 
uma atitudenormal, até certo ponto. Trata-se do processo de defesa do colaborador e deve ser tratada 
de forma que minimize os impactos. Se adequadamente introduzidos, tais impactos facilitarão muito o 
processo de implementação. A resistência é frequentemente causada pela falta ou falha de informação 
sobre os procedimentos e objetivos do programa. Um ponto importante na obtenção e manutenção do 
comprometimento com a qualidade é a clareza nos processos de comunicação. 
O autor finaliza suas contribuições dizendo que as ideias dos funcionários devem ser seriamente 
consideradas e colocadas em operação, quando se mostrarem eficientes e viáveis; dessa forma, é muito 
importante conseguir a participação e o envolvimento do funcionário em âmbito organizacional. O 
citado programa da qualidade, especificamente o japonês, conseguiu boa parte de seu sucesso quando 
teve as sugestões dos colaboradores implantadas eficientemente. 
~ Resumo 
Esta unidade se InicIou com uma abordagem sobre a gestão da 
qualidade e sua evolução nas empresas. Aspectos históricos foram 
mencionados quando do surgimento da questão da qualidade e do seu 
papel nas organizações. 
----------• 
Unidade 1 
Como observamos, existem registros históricos acerca da qualidade que 
datam da Grécia antiga e também do Império Romano. É claro que muito 
mudou desde então. 
Vimos que os conceitos de qualidade modificam-se com o tempo e 
que, quanto mais produtos e serviços disponíveis, maior a exigência do 
consumidor. Sabemos que nos dias de hoje, com a variedade de produtos 
e serviços e com a concorrência entre as empresas cada vez mais acirrada, 
a qualidade dos produtos e serviços tornou-se o diferencial competitivo e 
a característica básica para que as empresas continuem se destacando no 
cenário econômico. 
A qualidade vem sendo cada vez mais utilizada pelas empresas e, nos 
dias de hoje, é essencial para a sobrevivência das organizações. 
Também conhecemos os grandes pensadores da área de gestão da 
qualidade, seus conceitos inovadores e suas metodologias, que são cada 
vez mais usadas hoje em dia. 
Aprendemos que as empresas gastam muitos recursos com a fabricação 
de produtos com defeito e sem qualidade. A quantidade de retrabalho e os 
desperdícios de matéria-prima e tempo de fabricação podem significar a 
falência de uma empresa, se esta não agir para modificar esse quadro. 
Estudamos ainda sobre a gestão da qualidade total, bem como seus 
conceitos e características mais marcantes. 
Como abordado durante toda a Unidade 1, o impacto da qualidade no 
mercado globalizado de hoje é um fator crucial de sucesso, e as empresas 
precisam criar gerências específicas para cuidar da gestão da qualidade. 
Essa equipe deve ter em mente que precisa conhecer e saber a aplicabilidade 
de todas as metodologias e ferramentas que podem ajudar e facilitar tal 
gestão. 
O papel estratégico da qualidade e seu impacto nos negócios estão 
sendo cada vez mais gerenciados no processo evolutivo, proporcionando às 
corporações altos ganhos financeiros, com aumento do lucro e redução de 
custos operacionais. 
Para concluir esta unidade, falamos do impacto da qualidade no setor 
de produtos e serviços. O consumidor está cada vez mais exigente, e as 
empresas devem estar cada vez mais comprometidas com o impacto da 
qualidade de seus produtos no mercado globalizado. 
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GESTÃO DA QUALIDADE 
i E , • . xerc1c1os 
Questão 1 (Enade, 2009). A Camurati S. A. é uma empresa de médio porte que produz rolos de filmes 
plásticos para serem utilizados como embalagens. Seus clientes são grandes empresas alimentícias, e seus 
fornecedores, grandes empresas petroquímicas. O produto da Camurati S. A. é altamente padronizado, 
a concorrência é intensa e a competição se dá unicamente por preço. Qual das seguintes alternativas 
descreve a situação competitiva para a Camurati S. A.? 
A) A rivalidade entre as empresas do setor é baixa, e, por isso, a situação da empresa a longo prazo é estável. 
B) Existe uma elevada diferenciação dos produtos da empresa, e, por isso, esta apresenta vantagem 
competitiva perante os concorrentes. 
C) Existe uma elevada homogeneidade entre as empresas do setor, e, por isso, essa organização 
necessita ser operacionalmente eficiente ou ter economias de escala. 
D) A empresa possui um grande poder de barganha perante seus fornecedores e, em consequência, 
consegue comprar a mercadoria a custos inferiores aos dos seus concorrentes. 
E) Essa empresa tem grande poder de barganha com seus clientes e, por isso, consegue vender a 
mercadoria a preços superiores aos de seus concorrentes. 
Resposta correta: alternativa C. 
Análise das alternativas 
A) Alternativa incorreta. 
Justificativa: o texto informa que a concorrência é intensa e que a competição se dá exclusivamente 
por preço, ou seja, segundo o modelo de Porter, trata-se de uma situação muito instável. 
B) Alternativa incorreta. 
Justificativa: o texto informa que o produto é padronizado; esse fato, adicionado à elevada 
concorrência, também mencionada, permite entender que não existem, nessa indústria, vantagens 
competitivas motivadas pela diferenciação. 
C) Alternativa correta. 
Justificativa: o texto induz a imaginar elevada homogeneidade entre as empresas do setor, não 
apenas pela natureza do produto: concorre-se intensamente por preço. Assim, resta à empresa ser 
operacionalmente eficiente e obter economias de escala para que sejam preservadas as margens de 
lucro e reduzidos os custos unitários. -------------• 
Unidade 1 
D) Alternativa incorreta. 
Justificativa: o grupo fornecedor é muito forte, visto que é altamente concentrado e vende para 
empresas de forma mais fragmentada. Além disso, a matéria-prima adquirida das petroquímicas não 
tem alternativa substituta e é vital para o funcionamento da Camurati. O grupo fornecedor, em tese, 
também poderia fazer "integração para frente", produzindo o filme plástico. Como o poder de barganha 
do grupo fornecedor é muito alto, o da Camurati é muito baixo. 
E) Alternativa incorreta. 
Justificativa: o produto da Camurati é padronizado, portanto pode ser adquirido de outros 
fornecedores pelo cliente, que não terá custo nenhum com a mudança de fornecedor. Além disso, filmes 
plásticos não são vitais para a qualidade do produto das empresas alimentícias. Desse modo, o poder de 
barganha pende para o lado das últimas. 
Questão 2 (Enade, 2006). A Iluminada é uma empresa que produz luminárias. Ela atende clientes 
individuais, vendendo desde luminárias para classes populares até produtos de luxo. A respeito das 
ofertas da empresa ao mercado, analise as afirmativas a seguir. 
Ao adotar segmentação de mercado, a empresa pode fixar preços diferenciados de acordo com os 
segmentos considerados. 
Porque 
As características dos clientes em cada segmento de mercado afetam o valor que eles percebem para 
os produtos da empresa. 
- Analisando essas afirmações, conclui-se que: 
A) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. 
B) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira. 
C) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda, falsa. 
D) A primeira afirmação é falsa, e a segunda, verdadeira. 
E) As duas afirmações são falsas. 
Resolução desta questão na plataforma. 
-ofr-------------
GESTÃO DA QUALIDADE 
Unidade II 
3 A METODOLOGIA SEIS SIGMA 
3. 1 Histórico 
A metodologia Seis Sigma revolucionou a gestão da qualidade de forma positiva e fundamental. 
Depois da criação dessa metodologia, os gestores empresariais e da qualidade começaram a ver que 
os defeitos geravam um custo bastante grande e que eles poderiam reverter esse valor em lucro se 
soubessem controlar de forma mais eficiente a produção. 
Segundo Fernandes e Abreu (2008), a expressão Seis Sigma foi criada pelo engenheiro 
responsável pela Divisão de Comunicações da Motorola, Bill Smith, em 1986. Esse conceito 
originou-se de informações vindas da equipe de vendas segundo as quais havia grandequantidade 
de reclamações dos clientes que precisavam usar os termos de garantia dos produtos. No ano 
de 1998, o CEI da Motorola, Bob Galvin, deu início a um grande e impetuoso programa que 
tinha como objetivo a redução de defeitos nos produtos para o chamado Seis Sigma, ou seja, 3,4 
defeitos por milhão de oportunidades. A meta era que no ano de 1991 esse plano se tornasse o 
pilar do desenvolvimento com qualidade. 
Em 1991, a Motorola introduziu treinamentos para a formação de colaboradores que deveriam 
se tornar especialistas em Seis Sigma. Esses especialistas foram chamados de black be/ts. Em 1992, a 
metodologia Seis Sigma começou a ser usada por outras organizações, incluindo empresas de seguros, 
de serviços financeiros, de saúde etc. 
Em 2004, a Motorola obteve um lucro fenomenal: receitas 420/o maiores e um lucro por ação 2570/o 
maior que no primeiro trimestre do ano fiscal anterior, com o uso do Seis Sigma em todos os seus 
processos. 
3.2 Definição de Seis Sigma 
O método Seis Sigma pode ser definido como um sistema flexível para a liderança e o desempenho 
dos negócios, e possibilita o alcance de benefícios após a sua implementação (PANDE, 2001 ). A figura 
a seguir mostra a sequência de implantação e aplicação do método Seis Sigma para a melhoria dos 
negócios. 
Unidade li 
Fornecedores 
Método Seis Sigma para melhorias 
Entradas 
Análise de Causa Raiz de 
defeitos e direcionamento 
para redução dos defeitos 
Métodos e 
processos Saídas 
Figura 1 - Sequência de implantação, Seis Sigma 
Mercado 
Requisitos 
Críticas do 
cliente 
Verificação na 
etapa "Sa idas" 
das causas de 
defeitos 
A metodologia Seis Sigma tem como meta a rigorosa busca da redução da variação em todos os 
processos essenciais para alcançar melhorias contínuas, que aperfeiçoem todo o processo e possam 
impactar de forma positiva os índices de produção de uma empresa, além disso de aumentar a satisfação 
dos clientes e fidelizá-los. 
Essa é uma iniciativa das empresas e indústrias projetada para criar processos de manufatura, 
serviço ou administração que gerem, no máximo, 3,4 defeitos por milhão de oportunidades (DPMO). A 
ferramenta de melhoria usada no processo de implementação dos projetos Seis Sigma é o DMAIC, que 
significa Definir, Medir, Analisar, Implementar e Controlar (RASIS, 2002). 
Sabemos que o nome Seis Sigma surgiu porque sigma é a medida estatística relacionada com a 
capacidade de um processo, ou a habilidade desse processo em produzir peças sem defeitos. No jargão 
estatístico, sigma é a medida da variação do processo ou o desvio-padrão (KLEFSJO, 2001 ). 
De forma ampla, a aplicação da Metodologia Seis Sigma não foca exclusivamente a área de qualidade, 
e sim os processos de uma empresa. Tem como meta o fortalecimento de todas as necessidades de uma 
organização em aprimorar seus processos de forma contínua, sustentável e duradoura. Por meio do 
escopo focado na capacitação de seus colaboradores, as empresas que implementam essa metodologia 
têm como principal objetivo causar um impacto bastante grande nos lucros, gerar consideráveis evoluções 
nos seus processos de produção internos, incentivar o crescimento e melhorar o aproveitamento dos 
colaboradores. Portanto, a estratégia de melhorar o desempenho de processos e da fabricação de 
produtos com a finalidade de gerar um melhor aproveitamento de recursos materiais e oferecer um 
melhor atendimento ao cliente, reforçada por investimentos consideráveis em treinamento de pessoal, 
fazendo sempre que os colaboradores se sintam confortáveis em propor soluções criativas, pode fazer 
do Seis Sigma uma metodologia que, certamente, promoverá o atendimento dos objetivos estratégicos 
que são meta da organização, desde que uma análise minuciosa de custo versus benefício seja realizada 
antes da implementação. 
• ----------------
GESTÃO DA QUALIDADE 
Segundo Harry (2000), Seis Sigma é primariamente uma iniciativa de negócios, e não apenas um 
programa de qualidade. O maior propósito é a redução do risco do negócio, mais do que a simples 
ideia de redução de defeitos. Focando nas fontes de risco comumente associadas com as operações 
ou processos internos, o risco de falhas a que os clientes estarão expostos quando adquirirem um 
produto ou serviço serão minimizados. Ao mesmo tempo, os fornecedores desses produtos ou serviços 
se beneficiam da redução dos riscos de falhas das suas operações e processos. Concluindo, ambos, 
clientes e fabricantes, reconhecem as vantagens de adotar essa metodologia. 
Para melhor entendimento, podemos dizer que a metodologia Seis Sigma deve ser aplicada com 
o objetivo de reduzir os riscos de falhas. Isso gera o aumento da confiança e, consequentemente, do 
desempenho e da qualidade. Dessa forma, temos também a melhora nos índices de capacidade, no 
tempo de ciclo de desenvolvimento do produto, nos níveis de estoque e em outros fatores, num ciclo 
que visa à perfeição: todos ganham. 
Muitos profissionais da qualidade têm tentado, em vão, diminuir o papel e o potencial da metodologia 
Seis Sigma, em razão do desinteresse que têm em melhorar seu conhecimento dessa metodologia. 
É fundamental percebermos que a metodologia Seis Sigma está mais alinhada com a estratégia de 
negócio como risco, tempo de ciclo ou custo do que a de ênfase na qualidade como defeito ou erro. 
À proporção que os profissionais da qualidade aumentam seu nível de conhecimento estratégico da 
metodologia Seis Sigma, a visão tradicional da qualidade dá espaço para a inovação, que conduzirá ao 
sucesso empresarial (HARRY, 2000). 
Ainda segundo esse autor (2000, p. 228) : 
Esse é o momento de o mundo da qualidade começar a pensar em termos 
de risco do negócio e falar a linguagem de negócios. Quando isso acontecer, 
os lfderes executivos darão o devido valor aos profissionais da qualidade, 
os quais detêm o conhecimento técnico da metodologia. Seis Sigma possui 
parâmetros claros de comparação e posicionamento de uma empresa em 
relação aos seus competidores: esse parâmetro é o nível sigma. Muitas vezes, 
as empresas acreditam que reduzir em 10º/o ou 200/o seu nível de perdas seria 
o suficiente para competir com vantagens no mercado atual. Porém, o que 
diferencia as empresas com alta performance, muitas vezes, é um fator de 
100 ou até mais de 1.000 vezes melhor. Medindo o nível sigma, descobre-se 
o tamanho da oportunidade que se tem e até que ponto isso é possível de 
maneira econômica. 
Na visão de Linderman (2003), um processo deverá objetivar o nível sigma 6 apenas se isso for 
importante para o cliente e se o investimento para o salto em nível sigma não for tão alto que inviabilize 
economicamente esse processo. É evidente que melhorar do nível 2 ou 3 para o 4 é exponencialmente 
ma is fácil do que melhorar do nível 4 para o 5 ou 6. 
Para Rath e Strong (2001), uma comparação entre uma visão tradicional da qualidade e o olhar da 
metodologia Seis Sigma apresenta uma grande diferença entre níveis de aceitação. Na visão clássica, ---------• 
Unidade li 
um processo extremamente otimizado atinge 990/o de eficiência, enquanto na visão Seis Sigma este só 
é adequado quando a eficiência atinge 99,999660/o. 
3.2.1 Fatores essenciais para o sucesso na implementação do Seis Sigma 
Seguem os dez principais fatores essenciais para o sucesso na implementação da metodologia Seis 
Sigma, segundo Coronado (2002): 
Envolvimento e comprometimento da alta gerência: todas as empresas que adotaram 
a metodologia Seis Sigma concordam que, dentre os fatores essenciais para o sucesso, o 
mais importante é o contínuo apoio e o entusiasmo da alta gerência. O principal fator para 
o sucesso na implementação da Metodologia Seis Sigma é o comprometimento da alta 
gerência (CHALLENER, 2004). 
Comunicação: um plano de comunicação é importante para envolver as pessoas na 
iniciativa Seis Sigma, esclarecendo como funciona, como interferirá na rotina de trabalho e 
principalmente os benefícios de sua implementação. Essa é a melhor maneira dediminuir ou 
até eliminar qualquer fonte de resistência. Uma definição clara de quem fará a comunicação 
e com que frequência é fundamental. 
Infraestrutura da organização: para realizar a implantação da metodologia Seis 
Sigma com sucesso, algumas características organizacionais são necessárias, por exemplo, 
habilidades de transparência na comunicação, estratégia de longo prazo e principalmente 
trabalho em equipe, alem de investimento e recursos suficiente para adotar essa metodologia. 
Treinamento: é um fator essencial importantíssimo. Quanto antes se treinar e comunicar 
o "porquê" e o "como" da implementação do Seis Sigma, melhor. Normalmente as sessões de 
treinamento se iniciam com a alta gerência executando o treinamento de Champion, e, em 
seguida, começam as sessões de treinamento dos belts (profissionais envolvidos e treinados 
para o processo) [ ... ] 
Ligação da metodologia Seis Sigma com a estratégia do negócio: o Seis Sigma não 
pode ser tratado como mais uma atividade paralela. É requerida adesão total à filosofia, e 
não apenas ao uso de algumas ferramentas isoladas. Os projetos devem estar diretamente 
ligados à melhoria do produto e do processo que impactarão significativamente os objetivos 
operacionais e financeiros da organização, bem como afetarão positivamente os negócios 
dos clientes. 
Ligação do Seis Sigma com recursos humanos: mudança de comportamento 
profunda a curto e a longo prazo requer que os objetivos Seis Sigma sejam internalizados 
em nível individual. Portanto, a área de RH da organização deve ser envolvida para promover 
a correta preparação das pessoas para as mudanças. Incorporar os resultados ·do Seis Sigma 
a uma parte dos colaboradores é uma ótima maneira de obter total engajamento de todos. --~--------
GESTÃO DA QUALIDADE 
Ligação do Seis Sigma com os fornecedores: as organizações precisam expandir 
a filosofia Seis Sigma além de suas fronteiras. Uma excelente maneira de fazer isso 
rapidamente é envolver fornecedores-chave, tornando-os parceiros por meio da divisão dos 
ganhos obtidos pelos projetos em conjunto. 
Entender as ferramentas e técnicas inseridas na metodologia Seis Sigma: durante 
o treinamento, os belts aprendem três conjuntos de ferramentas: liderança, processo e 
time. Como a abordagem da implementação Seis Sigma pode variar de organização para 
organização, os belts têm de ser hábeis na condução do projeto para chegar à meta 
desejada. 
Habilidades de gerenciamento de projetos: os líderes, podendo ser green belts ou 
black belts, devem possuir conhecimentos práticos em gerenciamento de projetos. Muitos 
projetos falham em virtude da habilidade fraca do líder no gerenciamento do projeto, na 
determinação da agenda de atividades, das regras da equipe e das reuniões, e principalmente 
na determinação de papéis e responsabilidades a cada membro da equipe. Tempo, custo e 
qualidade são elementos-chave do gerenciamento de projetos. 
Seleção e priorização de projetos: como o Seis Sigma é uma metodologia direcionada 
pela execução de projetos, é essencial selecionar aqueles que proverão o máximo benefício 
para a organização. Os projetos são escolhidos conforme impactam positivamente os 
objetivos de negócio da empresa. 
Finalmente, segundo Coronado (2002), todos esses fatores são essenciais e devem ser considerados, 
para a otimização do retorno financeiro e do conhecimento técnico dos colaboradores na implementação 
da metodologia Seis Sigma. 
3.2.2 Ciclo DMAIC 
A figura a seguir representa o ciclo DMAIC: 
Controlar 
Implementar 
Analisar 
Figura 2 - Ciclo DMAIC 
-------------• 
Unidade li 
A ferramenta DMAIC é conhecida em todo o mundo como o meio mais eficaz de se estruturarem 
os projeteis de melhoria, na busca do padrão Seis Sigma. As empresas têm utilizado essa ferramenta 
como a principal estrutura para que o Controle Estatístico do Processo (CEP) determine os pontos de 
oportunidade de melhoria nos processos estudados e possibilitem a aplicação da estratégia com a 
finalidade de elevar o nível Sigma. 
"' Observação 
Tanto o ciclo DMAIC como o PDCA visam à melhoria contínua dos 
processos. A diferença é que a ferramenta DMAIC foi criada especialmente 
para a metodologia Seis Sigma. 
Saiba mais 
Encontra-se disponível no endereço <http://www.engwhere.com.br/ 
empreiteiros/ciclo_PDCA_e_DMAIC.pdf> um artigo sobre o ciclo DMAIC. A 
leitura é muito )nterr ~ nt!_e_~g~egará muito con.hecimento. ......< 
3.2.3 Métricas da Metodologia Seis Sigma 
As métricas podem ser consideradas como o escopo dos projetos Seis Sigma. Devemos ter em mente 
que nunca podemos considerar apenas os resultados financeiros como o propósito Seis Sigma; porém, 
aplicando a metodologia, sempre temos retorno sobre o investimento como consequência do sucesso 
de sua aplicabilidade. 
Segundo Einset (2002), podemos fazer uma estimativa da média de indústrias e empresas que 
operam em um nível de qualidade 3 da metodologia sigma e constatar que isso evita a perda de cerca 
de 20º/o do faturamento em desperdícios, entre eles retrabalho, inspeções, testes, perdas, desgastes 
desnecessários da imagem empresarial e até mesmo a pior das causas: perda de clientes. Com a adoção 
da Metodologia Seis Sigma, esses gastos são drasticamente reduzidos. A estimativa dos profissionais 
especializados na área é de que, em prazo relativamente curto, as indústrias de transformação que não 
estiverem com um nível de qualidade sigma 6 perderão significativamente a capacidade de competir no 
mercado; em muito casos, isso pode significar a falência. Ter esse nível corresponde a operar em classe 
superior de produção, bem como ter sua qualidade garantida e eficiência na operação. 
Podemos usar um autor chamado Rudisill (2004) para definir melhor as métricas Seis Sigma: 
• DPMO (Defeitos por Milhão de Oportunidades): essa é a conta ou equação que deve ser definida 
pelo número de vezes dos defeitos (1.000.000) dividido pelo de unidades e multiplicado pelo 
número de oportunidades por 'unidade, ou seja, o número real de unidades e o número que poderá 
ser aproveitado. 
-ei---------------
GESTÃO DA QUALIDADE 
• CPK (Índice de Capacidade e Performance): mostra a distância entre uma mediana do processo 
e o mais próximo que esse limite pode ter de especificação dividido por 3 sigma, em que sigma 
representa o desvio-padrão do processo, ou seja, o número de produtos com defeito. 
• COPO (Costof PoorOuality, ou Custo da Baixa Qualidade): esse indicador mostra uma porcentagem 
do número total de vendas e também dos custos da não qualidade, que são aqueles associados 
com perdas e até mesmo com desperdício, retrabalho, testes de avaliação, entre outros indicadores 
que podem influenciar o processo. 
• Nível Sigma: representa o desvio-padrão, sigma, situado entre a média do processo e o mais 
próximo dos limites de especificação de determinado produto ou serviço. 
A seguir, vamos apresentar uma tabela, baseada no gráfico de Einset (2002), que mostra a relevância 
do impacto financeiro em relação aos diversos níveis sigma. Nessa visão, temos um processo não 
centralizado em 1,5 sigma. As implicações e os impactos das falhas podem ser aplicados a qualquer 
produto, processo ou serviço. 
Tabela 1 - A escalada da qualidade 
Nível Sigma 
6 sigma 
5 sigma 
4sigma 
3 sigma 
2 sigma 
1 sigma 
Defeitos por milhão 
(DPMO) 
3,4 
233 
6.210 
66.807 
308.537 
691 .462 
Custo da baixa qualidade 
(O/o de vendas) 
<5 
5 a 10 
10 a 15 
15 a 20 
20 a 25 
> 25 
Fonte: Einset (2002, p. 43). 
Nessa tabela, podemos observar que a cada variação de um nível sigma aumenta em 50/o o Custo da 
Ausência da Qualidade, pois os defeitos vão deixando o produto cada vez mais caro, elevando o custo ao 
longo das fases do processo e aumentando significativamente o prejuízo, na medida em que demoram 
para ser detectados e sanados. Quando conseguimos detectar um defeito antes que esse produto esteja 
disponível nas prateleiras para consumo do cliente, ou seja, quando o defeito é descobertona fase de 
testes, o impacto nas vendas é bem mais baixo do que quando o defeito é descoberto pelo cliente (há 
custos adicionais de frete, retrabalho, assistência técnica ao potencial problema gerado pelo defeito no 
processo do cliente e até mesmo a perda irreversível desse cliente). 
Existe um método-padrão para determinar o Defeito por Milhão de Oportunidades (DPMO - Defects 
Per Million Opportunities): é a utilização dos dados reais do processo, ou seja, podemos contar quantos 
defeitos/oportunidades estão fora dos limites previamente especificados por determinado cl iente; 
depois dessa fase, criamos uma escala para contabilizar os milhões de oportunidades. Esse método é 
mais eficiente que a porcentagem. 
--------------• 
Unidade li 
3.3 Pontos-chave para um proieto envolvendo Seis Sigma 
Quando falamos dos pontos-chave para que um projeto com Seis Sigma tenha sucesso, podemos 
destacar os seis pontos essenciais citados por Pande (2001): 
• foco genuíno no cliente: que consiste na superação dos modismos e promessas sem fundamentação 
estratégica de satisfazer às necessidades dos clientes e assegurar, por meio das medidas de 
desempenho, o impacto das melhorias Seis Sigma na satisfação e nos valores dos clientes; 
• gerenciamento baseado em fatos: que pressupõe a aplicação de uma disciplina severa Seis 
Sigma, destacando a importância de medidas como suporte de avaliação de desempenho dos 
negócios e aplicação de dados e análises para construir e compreender as variáveis-chave que 
melhoram resultados; 
• foco em processo, gestão e melhoria: pois o Seis Sigma prioriza os processos como o centro das 
ações e o veículo-chave para o sucesso, portanto, o domínio total sobre os processos é a maneira 
mais fácil e eficiente de garantir a geração de vantagens competitivas que oferecem valor aos 
clientes; 
• gestão proativa: é uma prática proativa de gerenciamento dinâmico que mostra os principais 
objetivos, determina prioridades, previne problemas e questiona a prática das diferentes atividades 
da empresa; 
• colaboração e compartilhamento: é a correta aceitação das necessidades dos usuários, das 
etapas do processo e do fluxo ou da cadeia de fornecimento do processo por todos os que 
desenvolvem atividades na empresa; 
• busca da perfeição e tolerância ao fracasso: é o equilíbrio entre a implementação de novas 
ideias e métodos e o gerenciamento dos riscos, até conseguir atingir o objetivo do Seis Sigma e 
forçar a organização a ser cada vez mais perfeita. 
Tipo de Mercado 
Análise de Mercado 
Núcleo do 
processo de 
melhorias 
Estra tégia de 
desenvolvimento ----' 
Figura 3 -Definição de requisitos dos clientes 
-ei----------------
GESTÃO DA QUALIDADE 
Na visão de outro autor, Hahn (2000), a correta aplicação dos pontos-chave do Seis Sigma provoca 
mudanças visíveis do escopo das empresas em todos os elementos que fazem parte do desempenho, 
especialmente naquelas áreas de projetos de produto e operações comerciais. 
Implementação do método Seis Sigma 
Fatores de Sucesso 
Implementação 
(Comitê) 
Integração do 
Plano Estratégico 
Métodos e 
Processos 
Clientes e 
Mercado 
Plano econônico 
e de rendimentos 
Seis Sigma 
Implementado 
Incentivo para os 
participantes 
Figura 4 - Fatores de sucesso na implementação do Método Seis Sigma 
Saiba mais 
Encontra-se disponível no endereço <http://www.leansixsigma.com. 
br/> um fórum brasileiro sobre a metodologia Seis Sigma. Você poderá 
ver qual a opinião dos gestores sobre a metodologia e como o Seis Sigma 
melhorou o desempenho das empresas. 
4 METODOLOGIA 55 
4. 1 Origem e importância 
A busca por um ambiente onde tenhamos mais qualidade é tarefa cada vez mais frequente dos 
gestores para conseguir o atingimento dos objetivos e metas das empresas. Os administradores têm 
como tarefa fazer os colaboradores se envolverem no processo de tomada de decisões, tornando-
os cada vez mais comprometidos e responsáveis pelo destino e pelos projetos da empresa onde 
trabalham (VANTI, 1999). . 
--------------• 
Unidade li 
O conceito 5S tem origem na filosofia oriental japonesa, que poderá agregar muitos benefícios ao 
nosso dia a dia, se soubermos extrair dela as lições que devem ser aprendidas e praticadas. 
"' Observação 
O ciclo 5S nasceu no Japão, e depois da Segunda Guerra Mundial 
tornou-se símbolo de qualidade em seus produtos e serviços. 
4.2 Conceitos do 55 
O 55, ou Programa 5S, como é popularmente conhecido, é um conjunto de cinco técnicas bastante 
simples que, ao serem executadas, podem mudar o senso de humor dos envolvidos, o ambiente onde 
executam suas atividades profissionais, a maneira pela qual realizam as atividades do dia a dia e até 
mesmo as atitudes. 
O programa 5S tem como origem cinco palavras do idioma japonês. Tem esse nome porque todas 
essas palavras têm a letra S no início. Quando interpretamos esses ideogramas da língua japonesa e 
os transformamos em palavras, traduzindo-os para a língua inglesa, conseguimos outras palavras que 
também têm a letra S no início e possuem um significado parecido com o dos ideogramas japoneses. 
Não tivemos, porém, o mesmo sucesso quando traduzimos do inglês para o português. A 
forma mais adequada de conseguir expressar a abrangência e a profundidade do que significam 
esses ideogramas japoneses foi acrescentar a expressão "senso de" antes das traduções para o 
português, tornando seu significado mais próximo do original. Assim, o termo 5S foi mantido em 
nossa língua portuguesa. 
A expressão "senso de" significa, de acordo com o Dicionário Aurélio, "exercitar a capacidade de 
apreciar, julgar e entender''. Pode significar ainda a "aplicação correta da razão para julgar ou raciocinar 
em cada caso particular''. 
Vejamos, a seguir, o significado de cada termo, para que possamos avaliar melhor o uso de cada um. 
Quadro 2 - Programa 5S: correspondência de termos em japonês, inglês e português 
Japonês Inglês 
Seiri Sorting 
Seiton Systematyzing 
Senso de 
Senso de 
Português 
Utilização 
Arrumação 
Organ ização 
Seleção 
Ordenação 
Sistematização 
Classificação 
•1------------
GESTÃO DA QUALIDADE 
Seisou Sweeping 
Seiketsu Sanitizing 
Shitsuke Self-disciplining 
4.3 Obietivos do 55 
Senso de 
Senso de 
Senso de 
Limpeza 
Zelo 
Asseio 
Higiene 
Saúde 
Integridade 
Autodisciplina 
Educação 
Compromisso 
Fonte: Lapa (2002) 
Quando implementam o Programa 55, as empresas têm como meta principal encontrar maneiras de 
gerar o envolvimento e a sensação de bem-estar em todos os colaboradores envolvidos. A consequência 
desse processo é que a qualidade de vida dos colaboradores melhora, gerando um melhor atendimento 
ao cliente final. 
Na visão de Oliveira (1997), os dez objetivos fundamentais do programa 55 são: 
Melhoria da qualidade de vida: o Programa 55 consegue proporcionar uma integração 
maior entre os colaboradores no ambiente empresarial, e essa harmonia se estende também 
aos familiares e amigos. 
Prevenção de acidentes: observamos que, nos lugares que mantêm um senso apurado 
de organização e também de limpeza, os acidentes de trabalho causados por esses fatores 
diminuem sensivelmente. 
Redução de custos: o Programa 55 procura eliminar os gastos com desperdícios, 
especialmente de matéria-prima; isso gera um grande aproveitamento de todo o 
material. 
Melhora de produtividade: no Programa 55 todos os colaboradores envolvidos têm 
como objetivo melhorar os índices de produção; esse fator também pode gerar motivação 
empresarial para melhorar a limpeza e a organização. 
Prevenção de perdas por quebras: a otimização no uso de equipamentos em geral 
tende a diminuir sensivelmente os acidentes e quebras, [ ... ] se os equipamentos forem 
utilizados de acordo com o que foi estabelecido pelo fabricante, ou seja, as regras que 
constam no manual de instruções. 
Economia de energia: um dos pontos do programa 55 que merecem destaque é a 
/ conscientização que promove com relação ao uso coerente da energia elétrica; esse -----------------•Unidade li 
controle se estende ao desperdício que pode ocorrer com o uso incorreto de máquinas e 
equipamentos. 
Melhoria dos ambientes frequentados pelos colaboradores: quando 
incentivamos que os colaboradores tenham e usem a ética e o senso de moral em 
todos os instantes e com todos os colegas, a tendência é ter um clima empresarial 
mais agradável e alegre. 
Melhoria do moral dos colaboradores: como o clima organizacional é mais 
agradável, os colaboradores têm a tendência de se sentirem mais felizes durante o 
trabalho; isso gera maior interação entre os colaboradores e um melhor relacionamento 
entre áreas. 
Incentivo à criatividade: um dos pilares do Programa 5S é o incentivo à criatividade 
dos colaboradores de forma individual ou mesmo coletiva, proporcionando grande melhora 
no ambiente de trabalho. 
Administração participativa: tem como meta estabelecer de forma bastante natural 
a participação de todos os colaboradores e dos executivos, criando soluções que facilitam o 
cotidiano dos colaboradores da empresa de forma geral. 
Adaptado de: Oliveira ( 1997). 
Dessa forma, podemos perceber a importância do programa 5S no ambiente de trabalho. Com 
o uso dessa metodologia, conseguimos mudanças significativas no ambiente e na cultura da 
empresa, tornando o local de trabalho um ambiente agradável onde os funcionários gostam de 
estar. 
Para Ribeiro ( 1994), o Programa 5S pode e deve ser usado de forma estratégica nas empresas, pois, 
após algum tempo de implementação dessa filosofia, temos grande aumento da qualidade e diminuição 
do desperdício. 
Assim, percebemos claramente que o Programa 5S pode tornar-se uma ferramenta essencial para a 
estratégia da empresa, que deverá ser aprimorada com grande periodicidade, para promover a conquista 
da excelência empresarial. 
Dessa forma, um dos principais objetivos e, até certo ponto, consequências da implementação do 
Programa 5S é a criação de uma nova cultura empresarial, fazendo todos os colaboradores participarem 
e interagirem entre si, buscando sempre a excelência nos produtos e serviços. O Programa 5S pode ser 
considerado uma excelente ferramenta para treinamento ou aprimoramento dos funcionários, de forma 
prática e dinâmica (RIBEIRO, 1994). 
--~------------
GESTÃO DA QUALIDADE 
4.4 Filosofia 55 
Na visão de Silva (1994), o Programa 55 pode ser definido como um programa de sensos, pois essa 
palavra tende a mostrar de maneira mais clara a extensa mudança comportamental que ele causa. Para 
o autor, os colaboradores passam a sentir a necessidade de melhorar, fazer melhor. 
Já para Franco (2006), esse programa possibilita a mobilização para a prática do senso sobre o 
ambiente, em primeiro lugar, e para o desenvolvimento do senso nas pessoas como resultado da prática. 
A filosofia 55 tem início na identificação de cinco princípios básicos para manter-se uma área de 
trabalho organizada, e recebe esse nome por serem, tais princípios, palavras que se iniciam com a letra 
5 em japonês. 
4.4.1 Significado dos cinco sensos 
Conforme Ribeiro (1994), os cinco sensos são assim denominados devido às atividades sequenciais 
que o caracterizam; essas atividades são cíclicas e sempre se iniciam com a letra S, quando estão no 
seu idioma original, ou seja, quando estão na língua japonesa. O termo 55 significa: seiri, seiton, seiso, 
seiketsu e shitsuke. Quando traduzimos essas palavras para a língua portuguesa temos as expressões: 
utilização, ordenação, limpeza, saúde e disciplina. 
Lembrete 
Diversos textos sobre o Programa 55 mostram que o uso deste tende 
a aumentar os lucros, pois elimina os desperdícios e aumenta a motivação 
dos colaboradores, criando um clima organizacional mais saudável para 
eles. Esse resultado gera clientes mais satisfeitos! 
4.4.1.1 Seiri (senso de utilização) 
Na visão de Oliveira (1997), o seiri, ou, em português, senso de utilização, tem como principal 
característica a identificação de todos os itens importantes, e até mesmo os desnecessários que 
fazem parte do nosso ambiente de trabalho. Os itens desnecessários para o desenvolvimento de 
nossas atividades diárias devem ser reciclados, descartados, eliminados ou ficar disponíveis para 
outros colaboradores que se encontrem em outras situações de trabalho e que precisem desses 
itens. Já os que são importantes e imprescindíveis para a realização do nosso trabalho diário 
devem ser devidamente guardados, com identificações, que têm por objetivo facilitar o acesso 
em outras ocasiões. 
O quadro a seguir mostra que o senso de utilização tem como meta a distribuição adequada dos 
recursos empresariais e também possui características necessárias para que possamos desenvolver 
atividades e compartilhar bens de consumo que não usamos no nosso dia a dia. Depois do senso 
de utilização, é preciso organizar os materiais essenciais, para usar adequadamente o senso de 
utilização. 
----------• 
Unidade li 
Quadro 3 - O senso de utilização e seus benefícios 
Resumo 
Significado 
Seiri 
Colocar em ordem tudo o que está desorganizado 
Utilização: saber usar e evitar o desperdício 
• Redução de consumo 
• Manutenção dos recursos úteis em condições apropriadas 
• Reutilização de recursos, quando possível 
Atitudes resultantes • Colocar os recursos desnecessários à disposição de outras áreas ou outros 
Valores resgatados 
colaboradores 
• Compartilhar recursos 
• Fazer o descarte adequado de recursos que são úteis 
• Caminhos com recursos úteis 
• Ausência de apego a todas as coisas materiais 
• Maior conhecimento dos outros colaboradores da empresa, possível por meio 
do ato de compartilhar. 
Lembrete 
A expressão "senso de" só foi adotada no Brasil para que pudéssemos 
manter o nome 55, pois no Japão todas as palavras começam com S, mas 
quando traduzimos para o português não temos a mesma situação. 
4.4.1.2 Seiton (senso de ordenação) 
Segundo descrito por Ribeiro (1994), a palavra seiton quer dizer ordenar objetos, agrupando o 
que for pertinente, de acordo com a necessidade de posterior acesso para as atividades do dia a 
dia do trabalho, tornando o ambiente de trabalho cada vez mais agradável, para melhor realização 
das atividades. 
Devemos sempre olhar o layout da empresa como uma disciplina a ser cumprida, pois essa atividade 
gera aperfeiçoamento sistemático da arte de armazenar corretamente os objetos, de forma que só 
seja possível colocá-los no lugar adequado e da forma correta, evitando, dessa forma, o acúmulo 
desnecessário de documentos, pastas e qualquer tipo de papel. 
No quadro que apresentaremos a seguir, vamos exemplificar conceitos, atitudes e valores gerados 
pelo senso de ordenação. 
-a ' \ -
GESTÃO DA QUALIDADE 
Quadro 4 - O senso de ordenação e seus benefícios 
Resumo 
Significado 
Atitudes resultantes 
Valores resgatados 
"' Observação 
Seiton 
Colocar em ordem tudo o que está desarrumado 
Ordenação: facilita o rápido acesso à reposição de 
produtos 
• Planejamento de locais adequados para guardar e/ou 
alocar recursos, gerando otimização do tempo 
• Desenvolve nossa visão espacial, pois temos um maior 
senso de planejar espaços para os objetos 
• Desenvolve nossa capacidade de planejar com 
antecedência 
• Faz nossa consciência despertar para questões como 
segurança, conforto e eficiência 
Seiri é colocar em ordem tudo o que está desorganizado. Seiton é 
organizar tudo o que está desarrumado. Desorganização e desarrumação 
têm sentidos diferentes. 
4.4.1.3 Seiso (senso de limpeza) 
Quando traduzimos a palavra seiso para a língua portuguesa, chegamos ao termo limpeza, e 
essa palavra não deixa dúvidas sobre o que deve ser feito para que essa fase do processo possa ser 
implementada corretamente. 
Segundo o autor Oliveira (1997), seiso é o ato de inspecionar os ambientes, bem como os respectivos 
equipamentos e máquinas, fazendo o local ficar bastante limpo e tendo como meta o estado de ambiente 
purificado e as melhores condições de uso. 
Nesse processo de constante aprimoramento e buscade uma limpeza de ambiente cada vez mais 
completa, podemos ter uma associação do ambiente externo com o respectivo colaborador que mantém 
o local cada vez mais limpo e impecável. 
Poderemos observar no quadro a seguir a importância da limpeza no nosso local de trabalho. 
Devemos manter tudo limpo, inclusive lugares propensos a acúmulo de pós e sujeira, pois isso pode 
prejudicar o desempenho dos equipamentos e comprometer a saúde dos colaboradores que trabalham 
nesse ambiente. O ato da limpeza deve tornar-se frequente, e quem deve desenvolver esse senso são os 
colaboradores. 
-----------• 
Unidade li 
Quadro 5 - O senso de limpeza e seus benefícios 
. Resumo 
Significado 
Atitudes resultantes 
Valores resgatados 
Sciso 
Límpido, limpo, puro 
Limpeza : significa saber usar sem sujar, atacando as 
fontes de sujeira 
• Evitar sujar os ambientes 
• Ser responsável pela inspeção no momento em que 
a limpeza acontece, zelando pelos equipamentos e 
também pelas instalações 
• Tentar sempre atacar as fontes da sujeira 
• Melhora significativa na importãncia que os 
colaboradores dão ao meio ambiente, humildade, 
simplicidade 
• Ter sempre a preocupação de fazer criticas construtivas. 
4.4.1.4 Seiketsu (senso de saúde) 
O quarto senso que estudaremos neste livro é popularmente conhecido como senso de saúde ou de 
"asseio~ Segundo o autor que está direcionando nossas pesquisas em 5S, Ribeiro (1994), o quarto senso 
tem como principal meta conservar devidamente a saúde e a higiene, tendo o maior cuidado possível 
para que os três estágios anteriores não sofram nenhum retrocesso, pois a filosofia 5S deve ser realizada 
rotineiramente, sem, no entanto, ser feita uma limpeza forçada. Devemos sempre adotar a postura de que 
"quem sujou deve ser o responsável pela limpeza", e de que "melhor do que limpar é, definitivamente, não 
sujar''. Fica implícito que é necessário fazer nosso local de trabalho evoluir cada dia mais. 
A seguir, mostraremos um quadro em que poderemos verificar os benefícios que a limpeza gera para 
a saúde, expressos pela preocupação com nosso bem-estar, pois sabemos que este tem impacto direto 
na nossa qualidade de vida e que devemos sempre manter nosso corpo em total harmonia. A palavra-
chave que pode definir a filosofia dos sensos é motivação. 
Quadro 6 - O senso de saúde e seus benefícios 
Resumo 
Significado 
Atitudes resu ltantes 
Valores resgatados 
Srtkt'trn 
Límpido, limpo, puro 
Saúde é procurar estabelecer um padrão e manter os três 
primeiros Ss presentes no dia a dia da empresa, além de 
cuidar da saúde do corpo e da mente 
• Melhorar os hábitos alimentares 
• Buscar a felicidade em todos os momentos da vida 
• Evitar sempre a dependência química 
• Amor 
• Felicidade 
• Interesse pela vida 
• Aumento da qualidade de vida e da satisfação com o 
trabalho 
---1------------------------------------
) 
GESTÃO DA QUALIDADE 
ífti -
"' Observação 
O resumo dos dois sensos anteriores é igual (límpido, limpo, puro), mas 
os sensos são diferentes: um dá ênfase à limpeza, e o outro, à saúde. Bons 
hábitos de higiene evitam muitas doenças, por isso existem semelhanças 
entre os sensos. 
4.4.1.5 Shitsuke (senso de disciplina) 
A disciplina é um senso extremamente importante não só no ambiente de trabalho, mas em todos 
os setores da nossa vida : ser disciplinado é essencial para ter sucesso. 
Na visão de Ribeiro (1994), é muito importante ser disciplinado, pois ter disciplina significa 
cumprir rigorosamente toda e qualquer norma que tenha sido previamente estabelecida pelo grupo 
de colaboradores. Trata-se de uma atitude de respeito ao próximo. Na filosofia 55, temos uma lista de 
regras que devem sempre ser verificadas para termos certeza de que o programa foi implementado 
corretamente. Nessa análise, devemos verificar a pontualidade e o comprometimento dos colaboradores, 
além de conferir se todos os documentos, objetos, pastas e equipamentos portáteis estão devidamente 
guardados nos locais previamente designados para seu armazenamento. 
No quadro a seguir, vemos que a disciplina é fundamental para que possamos dar continuidade ao 
programa 55 e fazer dele um sucesso. É imprescindível lembrar que precisamos de treinamento contínuo 
para a melhoria e o respeito. Os gestores devem sempre lembrar que as recompensas são importantes 
para dar ênfase ao trabalho realizado. Isso motiva os colaboradores a buscar sempre mais qualidade e 
faz o programa 55 proporcionar cada vez mais satisfação a eles. 
Quadro 7 - O senso de disciplina e seus benefícios 
Resumo 
Significado 
Atitudes resultantes 
Valores resgatados 
Shitrnkc 
Corpo 
Disciplina: significa cumprir de forma bastante rigorosa o 
que foi previamente estabelecido 
• Aprender a ter melhor convivência 
• Respeitar todas as regras, normas e leis 
• Respeitar todas as individualidades 
• Desenvolver a motivação de equipe e o espírito 
colaborativo 
• Cooperação na equipe 
• Aumento do respeito 
• Responsabilidade 
• Aumento dos índices de tolerância 
• Criação de unidade 
Unidade li 
"' Observação 
O Programa SS visa ao aprimoramento e deve ser seguido continuamente 
para provocar aumentos significativos de qualidade e aumentar a motivação 
de todos os colaboradores. 
~ Saiba mais 
Está disponível no endereço <http://biblioteca.terraforum.com.br/ 
BibliotecaArtigo/I ibdoc00000117v001 lm plementacao_de_Progra mas_ 
de_Oualidade_e_.pdf> um case real de uma empresa que implantou um 
programa de qualidade baseado no SS. O case fala das vantagens obtidas 
após a implementação de novos conceitos de qualidade. 
~ Resumo 
Esta unidade IrncIa-se com diversos conceitos e definições sobre 
algumas das ferramentas mais eficazes que temos na qualidade: o Seis 
Sigma e o SW. 
Como pudemos ver, o Seis Sigma é uma metodologia muito usada, 
inclusive na área de TI, e foi criada por um engenheiro da Motorola. Na 
época da criação dessa metodologia, a Motorola estava à beira da falência, 
pois as reclamações dos consumidores que precisavam usar a assistência 
técnica eram enormes. 
Como vimos, após a implementação dessa metodologia, a Motorola 
teve aumentos significativos na sua receita e uma grande valorização nas 
suas ações. 
O Seis Sigma espalhou-se pelo mundo e hoje é usado também no Brasil. 
Os profissionais especial izados em Seis Sigma são divididos em 
categorias denominadas "Belts", podendo ser yellow belt, green belt ou 
black be/t. 
No Brasil temos cursos para formação e especialização de profissionais 
em Seis Sigma. 
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GESTÃO DA QUALIDADE - ;e; 
Abordamos ainda outro método bastante usado quando falamos de 
qualidade: o 5S. Essa metodologia, que veio do Japão, propõe métodos 
relativamente simples, mas que dão resultados surpreendentes caso sejam 
corretamente implantados. 
Aprendemos que o termo 5S corresponde às palavras japonesas seírí, 
seíton, seiso, seíketsu e shítsuke. Também abordamos detalhadamente o 
significado de cada uma delas. 
Vimos que sei ri é o senso de utilização, que tem como principal característica 
a identificação de todos os itens importantes, e até mesmo os desnecessários, que 
fazem parte do nosso ambiente de trabalho. Abordamos que os desnecessários 
para o desenvolvimento de nossas atividades diárias devem ser reciclados, 
descartados, eliminados ou ficar disponíveis para outros colaboradores que se 
encontrem em outras situações de trabalho e que precisem deles. 
Logo em seguida, abordamos o seíton, que quer dizer ordenar objetos, 
agrupando o que for pertinente, de acordo com a necessidade de acesso 
posterior para as atividades cotidianas do trabalho, fazendo o ambiente 
de trabalho tornar-se cada vez mais agradável, para melhor realização de 
nossas atividades. 
Aprendemos também que seiso corresponde ao ato de inspecionar os 
ambientes, bem como os respectivos equipamentos e máquinas, fazendo 
tudo ficar bastante limpo e tendo como metas o estado de ambiente 
purificado e as melhores condiçõesde uso. 
Vimos ainda que seíketsutem como principal meta conservar devidamente 
a saúde e a higiene, com o maior cuidado possível para que os três estágios 
anteriores (vistos anteriormente) não sofram nenhum retrocesso, pois a 
filosofia 5S deve ser realizada rotineiramente, sem, no entanto, ser feita uma 
limpeza forçada. Aprendemos que, em relação a esse senso, devemos sempre 
adotar a postura de que "quem sujou deve ser o responsável pela limpeza" e 
de que "melhor do que limpar é, definitivamente, não sujar''. 
Finalmente, aprendemos que shítsuke corresponde à disciplina; vimos 
que é muito importante ser disciplinado, pois isso significa cumprir 
rigorosamente toda e qualquer norma que tenha sido previamente 
estabelecida pelo grupo de colaboradores e é de uma atitude de respeito 
ao próximo. 
Com base nessas ferramentas, aumentamos nosso conhecimento a 
respeito do que é qualidade e de quais são as ferramentas que nos ajudam 
a controlar e melhorar a gestão da qualidade. 
' 
- --------------• 
Unidade li 
Exercícios 
Questão 1 (Enade, 2010). Analise a charge que segue: 
Figura 5 - Charge 
Essa charge visa a: 
A) Alertar para a necessidade de ações mais eficazes de controle da poluição ambiental. 
B) Apontar para possíveis ações estratégicas de conservação e de uso sustentável de recursos 
naturais. 
C) Mostrar a quantidade de partículas em suspensão na atmosfera cuja concentração representa 
transtorno ambiental. 
D) Apresentar um desequilíbrio irreversível causado no ecossistema pela ação predatória do ser 
humano. 
E) Demonstrar a urgência de serem criadas leis mais severas de proteção ambiental e de exploração 
de recursos hídricos. 
Resposta correta: alternativa A. 
Análise das alternativas 
A) Alternativa correta. 
Justificativa: o ato de usar uma "rolha gigante" para tapar a saída de gases da chaminé simboliza a 
necessidade de ações mais eficazes para controle da poluição ambiental. 
-Gr----------------
GESTÃO DA QUALIDADE 
Observação. Na figura do enunciado da questão, há uma imprecisão, pois os gases_que saem ~a 
chaminé da usina nuclear (que, na verdade, é uma torre de resfriamento) são vapores de agua, que nao 
causam danos ao meio ambiente nem ao homem. Devido à elevada temperatura, poderia, eventualmente, 
haver danos locais. 
B) Alternativa incorreta. 
Justificativa: a charge mostra "rolhas gigantes" sendo colocadas nas saídas de vapor de água de 
torres de resfriamento de usinas de fissão nuclear. Essa ação, mesmo que hipotética, não aponta para 
uma possível solução estratégica de conservação e de uso sustentável de recursos naturais, pois uma 
solução estratégica somente pode ser alcançada por meio de planejamento de longo prazo sobre o 
padrão de desenvolvimento e a fonte de energia utilizada pela sociedade. A charge mostra apenas uma 
, solução de curto prazo para evitar emissões gasosas. 
C) Alternativa incorreta. 
Justificativa: por um lado, elevadas concentrações de partículas em suspensão (ou material 
particulado) na atmosfera representam transtorno ao meio ambiente e ao homem. Por outro lado, o gás 
que sai da torre de resfriamento da usina nuclear mostrada na charge é, na verdade, apenas vapor de 
água resultante de transferência interna de calor da usina. Como vapor de água não causa transtorno 
ambiental (talvez, e apenas localmente, devido à elevada temperatura do vapor na saída da torre) e 
como não se trata de partículas sólidas em suspensão, a alternativa está incorreta. 
D) Alternativa incorreta. 
Justificativa: a charge está longe de mostrar um desequilíbrio irreversível causado pelo homem ao 
ecossistema. Isso porque além de o gás ser apenas vapor de água, que não causa prejuízos ao meio 
ambiente, os ecossistemas presentes na biosfera apresentam grande capacidade_ natural de tratar 
resíduos produzidos pelo homem, sempre respeitando as condições de "espaço e tempo", dependendo 
da concentração de resíduos depositados e do tempo de depuração natural do ecossistema receptor. 
Desequilíbrios irreversíveis podem ser alcançados, mas a charge e o texto fornecidos na questão não são 
específicos o suficiente para que tal afirmação seja considerada correta. 
E) Alternativa incorreta. 
Justificativa: a figura da charge não fornece indicações sobre o respeito ou não à legislação ambiental 
vigente. A usina nuclear mostrada na charge poderia não estar repeitando a legislação ambiental e emitindo 
quantidade de gases (vapor d'água) para a atmosfera em níveis superiores aos máximos estabelecidos por lei. 
Nesse cenário hipotético, caso a usina passasse a respeitar a legislação, talvez as emissões não fossem tão 
perceptíveis, o que não fundamentaria a primeira parte desta alternativa. Quanto à exploração dos recursos 
hídricos, a usina nuclear, dependendo de sua capacidade (tamanho) e da fonte de água (disponibilidade) 
utilizada no processo de resfriamento, poderia causar prejuízo na disponibilidade de água para outros fins na 
região (consumo pela população, irrigação etc.). No entanto, para tal conclusão, deveriam ser fornecidos mais 
detalhes na charge, incluindo até mesmo informações quantitativas. -----------------
Unidade li 
Questão 2. Leia o trecho que segue: 
Para a definição do processo de tratamento de efluentes industriais, são testadas e utilizadas diversas 
operações unitárias. Os processos podem ser classificados em físicos, químicos e biológicos, em função 
da natureza dos poluentes a serem removidos e/ou das operações unitárias utilizadas para o tratamento. 
A poluição térmica, em razão das perdas de energia calorífica nos processos de resfriamento, ou das 
reações exotérmicas no processo industrial, também é importante fonte de poluição dos corpos hídricos. 
Nesse caso, o parâmetro de controle é a temperatura do efluente. As características sensoriais dos 
efluentes, notadamente o odor e a cor aparente, são muito importantes, pois despertam a atenção, 
inclusive dos leigos, e podem ser objeto de atenção das autoridades. 
(Fonte: GIORDANO, G. Tratamento e controle de efluentes industriais. Rio de Janeiro, UERJ, s/d). 
Considerando o texto apresentado, analise as afirmações que seguem. 
1 - São processos físicos os que removem os sólidos em suspensão sedimentáveis e flutuantes. Entre eles, 
incluem-se o gradeamento, o peneiramento, a separação de óleos e gorduras, a sedimentação e a flotação. 
li - São processos químicos aqueles que promovem a remoção dos poluentes ou condicionam a 
mistura de efluentes a ser tratados aos processos subsequentes. Entre eles, incluem-se a clarificação 
química, a cloração para desinfecção e os lodos ativados. 
Ili - Os processos de tratamento biológicos têm como princípio utilizar a matéria orgânica dissolvida 
ou em suspensão como substrato para microrganismos, tais como bactérias, fungos e protozoários, que 
a transformem em gases, água e novos microrganismos. 
IV - O odor dos efluentes industriais é resultado da exalação de substâncias orgânicas ou inorgânicas 
provenientes de aromas (indústria farmacêutica, por exemplo), solventes (indústria de tintas, refinarias 
de petróleo e polos petroquímicas) e amônia de chorume. 
V - Os tratamentos são flexíveis, e os mesmos processos são aplicados a todos os tipos de efluentes. 
O que os diferencia um do outro é o tempo de processamento. 
É correto apenas o que se afirma em: 
A) 1, li e IV. 
B) 1, li e V. 
C) 1, Ili e IV. 
D) li, Ili e V. 
E) Ili, IV e V. 
'\ Resolução desta questão na plataforma. 
-C,i----------------
GESTÃO DA QUALIDADE 
Unidade III 
5 QUALIDADE EM SERVIÇOS 
5. 1 Introdução 
Diversas ferramentas podem, e devem, ser utilizadas no controle da qualidade em serviços de 
uma empresa. Elas auxiliam o grupo de executivos a estruturar melhor as ideias e manter os níveis de 
qualidade em serviço dentro das metas adequadas. 
A preocupação do ser humano com relação à qualidade é inerente e tem crescido muito com o 
passar do tempo. 
Quando a competitividade aumenta, o consumidor pode escolhermaior variedade de produtos e 
serviços, e isso força os produtores e prestadores de serviço a usar a qualidade como um fator crítico de 
sucesso para sua empresa. 
Dessa forma, manter o bom nível de qualidade de produtos e serviços pode significar a diferença 
entre a continuidade ou o fechamento dos negócios de uma empresa. 
Vamos ver nesta unidade o que significa ter qualidade em serviços e o que é qualidade em Tecnologia 
da Informação. 
"' Observação 
Diversas ferramentas devem ser utilizadas no controle da qualidade em 
serviços de uma empresa. 
5.2 Qualidade em serviços 
5.2.1 Definição de qualidade no setor de serviços 
O setor de serviços tem crescido de forma bastante significativa no Brasil, fazendo com que empresas 
do ramo precisem ficar cada vez mais atentas aos níveis de qualidade que prestam a seus clientes. 
Mas, mesmo com esse crescimento considerável, a qualidade de serviços, que sempre é tida como 
um fator estratégico de competitividade, é analisada e tratada com a devida atenção por parte dos 
gestores e executivos responsáveis pelas tomadas de decisão nas empresas. 
--------~• 
Unidade Ili 
Na maioria das vezes, as empresas prestadoras de serviços focam apenas no processo que envolve a 
produção, sem dar maior atenção ao processo de qualidade de como esses serviços são oferecidos. 
Se focarmos nos serviços internos, ou seja, na qualidade dos serviços oferecidos aos colaboradores 
e fornecedores de uma empresa, os índices de qualidade são ainda mais baixos, chegando ao completo 
descaso em muitas corporações. 
Segundo Gianesi e Corrêa (1994), atenção ainda menor é dada à qualidade dos serviços internos, 
ou às atividades de apoio de uma empresa. Atividades de apoio ou serviços internos são as atividades 
de serviços prestados dentro da corporação, aos próprios funcionários, que formam os clientes internos 
da empresa. Os vários departamentos de uma empresa formam uma rede de fornecedores e clientes de 
serviços internos, que são de fundamental importância para o bom desempenho da empresa. 
O reconhecimento e o grau de sucesso dos relacionamentos no interior dessa rede, como maneira 
de junção das mais variadas funções que a empresa usa para atingir seus objetivos, são influenciados 
pela qualidade no atendimento e dos serviços prestados internamente, o que sugere a necessidade de 
as empresas começarem a monitorar a qualidade dos serviços sob o ponto de vista dos clientes internos. 
Fornecer os serviços com a qualidade esperada pelos clientes internos exige, no mínimo, a identificação 
e o monitoramento de suas necessidades. 
~ Saiba mais 
Você encontra uma série de artigos, e também um fórum para que 
possa entender como o conceito de qualidade está presente no dia a dia 
das empresas, no seguinte endereço: 
<http://www.bsibrasil.com.br/certificacao/sistemas_gestao/normas/ 
iso_iec20000> 
5.2.2 Conceitos e indicadores da qualidade em serviços 
Atualmente, compreendermos de forma adequada que as operações e os serviços oferecidos pelas 
empresas é fundamental, sabemos que a competitividade é cada vez maior, o que obriga os empresários 
a investirem no diferencial da qualidade. 
O gerenciamento de serviços exige qualidades diferentes do gerenciamento de produtos. Trata-se de 
atividades distintas, embora as duas visem sempre ao melhor resultado para o consumidor. 
Tão importante como sabermos distinguir essas diferenças é termos a exata compreensão das 
características dos serviços, que fazem com que sua gestão seja diferente da gestão de qualidade em 
produtos. --~-----------
GESTÃO DA QUALIDADE 
Pela amplitude, definir serviços não é uma tarefa muito fácil. Muitas vezes, torna-se bastante 
complicado compreender a maneira como são criados, oferecidos e entregues aos consumidores, porque 
muito deles são intangíveis, ou seja, não podemos pegar. 
Na visão de Lovelock (2003), a grande maioria das pessoas não tem dificuldade quando precisa 
definir áreas como o setor agrícola ou o setor industrial, mas a definição de serviços tende a confundir. 
5.2.2.1 O que é serviço, produto? O que são bens? 
Segundo Juran (1992, p. 107): 
Produto é o resultado de qualquer processo, e processo pressupõe um 
sistema, não importa qual o referencial definido. A palavra produto é um 
termo genérico, para qualquer coisa que se produza, independentemente 
de produzirmos bens ou serviços. Entende-se por bens algo físico, enquanto 
serviço significa trabalho executado por alguém. 
Na visão de outro autor, Kotler (2000), os bens podem ser enquadrados em três categorias diferentes, 
tendo como base a taxa de consumo, a tangibilidade e a aplicação de marketing. As categorias idealizadas 
por esse autor são: 
• Bens duráveis: são bens tangíveis, e usualmente têm vida longa, como geladeiras, roupas etc. 
• Bens não duráveis: trata-se de bens tangíveis que são usualmente consumidos em pouco tempo, 
um ano ou pouco mais, como comida e produtos de higiene. 
• Serviços: considera-se serviço todas as atividades e benefícios que são oferecidos para venda, 
como tratamentos estéticos e customizações. 
Já para Horovitz (1993, p. 171): 
Geralmente, podemos entender serviço como o conjunto das prestações que 
o consumidor quer, além do produto ou serviço essencial ou serviço de base, 
em função do preço, da imagem e da fama ou reputação do produto que 
estão presentes. 
Mas, quando prestamos a devida atenção no papel estratégico e fundamental dos serviços, 
observamos o nível de complexidade e as diferenças que existem entre os termos serviços e bens. Como 
nos explica Lobos ( 1993): 
Em geral, entendemos por serviço tudo aquilo que um restaurante precisa 
fazer para agradar seu cliente, incluindo a comida, o atendimento, o 
ambiente, etc. Por outro lado, a literatura especializada refere-se comumente 
ao termo bens e serviços como partes do chamado produto. 
-------------• 
Unidade Ili 
Neste caso, o "bem" seria a refeição do cliente, o "serviço" seria caracterizado 
pelo atendimento e o "produto" a soma de todos esses itens, associados a 
outros que levam o cliente a voltar ao restaurante. 
5.2.3 O nível de qualidade do serviço e a satisfação do cliente 
Os serviços apresentam um pilar fundamental dentro das organizações, impactando nos índices 
econômicos da empresa e até de um país! 
A importância do papel dos serviços tem estado presente dentro das empresas, e, a cada dia mais, o 
papel da qualidade em serviços é fator essencial para a sobrevivência das empresas. 
Na visão de Deming (1990), a qualidade não é um ponto que as empresas devam ter como custo 
adicional aos seus produtos e serviços, mas deve ser vista pelas empresas como aquilo que os clientes 
necessitam e precisam de fato. Pode-se dizer que a qualidade está relacionada com a correta adequação 
ao uso e a conformidade das especificações acordadas previamente com o cliente 
Já para Paladini (1994, p. 51) : 
[ ... ] a questão fundamental que está relacionada à qualidade, enquanto 
adequação ao uso, está em determinar o que satisfaz o cliente. A resposta 
deve estar no próprio cliente da empresa, pois, a partir da percepção dos 
clientes, será possível tomar decisões organizacionais capazes de atender 
às demandas e, consequentemente, possibilitar a melhoria contínua de 
produtos e serviços. 
Como o assunto qualidade de serviços e como o consumidor percebe essa qualidade é bastante 
amplo, vamos conferir a visão de mais alguns especialistas da área. 
Para Kotler (1998, p. 133): 
A qualidade é o conjunto total de características de um produto ou de um 
serviço que proporciona sensação de satisfação das necessidades declaradas 
ou mesmo das necessidades implícitas. 
Nesse sentido, a qualidade tem como sua principal característica atender às 
necessidades dos clientes. A empresa que não atende às necessidades desse cliente 
não pode se enquadrar no mesmo nível de empresas que possuem qualidade. 
A administração da qualidade total é uma técnica de abordagem empresarial,