parte 4

Prévia do material em texto

Parte 4
Escola Comportamentalista
(Behaviorista)
A Teoria Comportamental da Administração tem o seu início com Herbert Alexander Simon.
Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris são autores importantíssimos dessa teoria. Dentro do campo da motivação humana salientam-se Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland.
ABORDAGEM COMPORTAMENTALISTA
 A partir da década de 1950, se desenvolve nos Estados Unidos uma nova concepção de Administração, trazendo diferentes conceitos, variáveis e, sobretudo, uma nova visão da teoria administrativa baseada no comportamento humano nas organizações. 
A abordagem comportamental - também chamada behaviorista (em função do behaviorismo na psicologia) marca a mais forte influência das ciências do comportamento na teoria administrativa e a busca de novas soluções democráticas, humanas e flexíveis para os problemas organizacionais.
Enquanto o estruturalismo foi influenciado pela sociologia e mais especificamente pela sociologia organizacional, a abordagem comportamental recebe forte influência das ciências comportamentais e, mais especificamente, da psicologia organizacional.
 
Comportamento é a maneira pela qual um indivíduo ou uma organização age ou reage em suas interações com o seu meio ambiente e em resposta aos estímulos que dele recebe. As ciências comportamentais trouxeram à teoria administrativa uma variedade de conclusões a respeito da natureza e características do ser humano.
ORIGENS DO BEHAVIORISMO
“Surgiu como evolução de uma dissidência da escola de Relações Humanas, que recusava a concepção de que a satisfação do trabalhador gerava de forma intrínseca a eficiência do trabalho”. [Ferreira, Reis e Pereira, 2002, p. 40]
A crença dos teóricos da Escola de Relações Humanas de que o trabalhador satisfeito seguiria exclusivamente regras racionais, as quais determinariam o seu comportamento nunca foi de fato comprovada. Os teóricos do Behaviorismo procuraram estabelecer uma visão diferente, i.e, uma visão mais ampla daquilo que motiva de fato o ser humano para se comportar de determinada maneira.
Novas Proposições sobre a Motivação Humana
 
Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação humana. Assim, um dos temas fundamentais da Teoria Comportamental da Administração é a motivação humana, campo no qual a teoria administrativa recebeu volumosa contribuição. Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações.
(Para refletir bem as teorias Behaviorismo do Comportamento, assista ao vídeo de Aldous Huxley – Admirável Mundo Novo)
1- A oposição  definitiva da Teoria das Relações Humanas (com  ênfase nas pessoas) em relação à Teoria Clássica (com  ênfase nas tarefas e na estrutura organizacional) caminhou lentamente para um segundo estágio: a Teoria Comportamental.
Essa passou a representar uma nova tentativa de síntese da teoria da organização formal com o enfoque das relações humanas.
2- A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, com a qual se mostra  crítica. Se bem que compartilhe alguns dos seus conceitos fundamentais, utilizando-os apenas como pontos de partida ou de referência e reformulando-os profundamente. A  Teoria Comportamental rejeita as concepções da Teoria das Relações Humanas.
3- Teoria Comportamental critica  a Teoria Clássica, havendo autores que veem no behaviorismo uma verdadeira antítese à teoria da organização formal, aos princípios gerais de administração, ao conceito de autoridade formal e à posição rígida e mecanística dos autores clássicos.
 
4- Com a Teoria Comportamental, deu-se a incorporação da Sociologia da Burocracia, ampliando o campo da teoria administrativa. Também com relação à Teoria da Burocracia, a Teoria Comportamental mostra-se muito crítica, principalmente no que se refere ao "modelo de máquina" que aquela adota para representar a organização.
5- Em 1947, surge um livro que marca o início da Teoria Comportamental na administração: O Comportamento Administrativo de Herbert A.Simon.  O livro constitui um ataque aos princípios da Teoria Clássica e a aceitação, com os devidos reparos e correções  das principais ideias da Teoria das Relações Humanas.
A Teoria Comportamental surge no final da década  de 1940 com uma redefinição total de conceitos 
administrativos: ao criticar as teorias anteriores, o behaviorismo na Administração não somente 
reescalona as abordagens anteriores como amplia seu conteúdo e diversifica sua natureza.
O comportamentalismo e as organizações
 
A teoria comportamental concebe a organização como um sistema de decisões em que a pessoa participa de forma racional e consciente, escolhendo e tomando decisões individuais a respeito de alternativas racionais de comportamento. Para a teoria comportamental não é somente o administrador quem toma as decisões, e sim todas as pessoas de todas as áreas e níveis hierárquicos, tornando-se um complexo sistema de decisões.
 
A decisão envolve seis elementos a saber:
O tomador de decisão;
Objetivos pretendidos com as ações;
Preferências;
Estratégias que é o caminho a ser escolhido;
Situação que são aspectos do ambiente estando dentro ou não de seu controle;
Resultado que é a conseqüência de uma estratégia;
 
Nem sempre o tomador de decisões tem condições de analisar todas as situações nem todas as alternativas, assim o comportamento administrativo não é otimizante, mas procura a maneira mais satisfatória entre as comparadas.
As principais características da Teoria Comportamental são:
A grande ênfase nas pessoas;
A preocupação com o comportamento organizacional e os processo de trabalho);
O estudo do comportamento humano.
Psicólogo social alemão, Kurt Lewin nasceu em 9 de setembro de 1890, na pequena aldeia de Mogilno, na Alemanha, país onde estudou nas Universidades de Freiburg, Munique e Berlim, tendo-se doutorado nesta última em 1914. Após ter servido no exército alemão durante a Primeira Guerra Mundial, juntou-se ao Instituto de Psicanálise de Berlim.
Lewin propôs que o comportamento humano fosse visto como parte de um continuum com variações individuais e diferentes da norma, como resultado de tensões entre as percepções do self e do ambiente. Segundo Lewin, para bem compreender e predizer o comportamento humano, é necessário ter em conta todo o campo psicológico ou espaço de vida onde cada ato do indivíduo ocorre. A totalidade dos acontecimentos no espaço de vida determina o comportamento a cada momento. Lewin tentou reforçar a sua teoria usando sistemas topológicos para ilustrar graficamente as forças psicológicas.
ORIGENS DO BEHAVIORISMO
Psicólogo
norte-americano
(1878-1958)
John Broadus Watson, considerado o fundador do Behaviorismo Metodológico. Em 1913, publicou A Psicologia como um comportamentalista a vê, defendendo que a Psicologia deveria estudar o comportamento visível passível de observação, e não o estudo da mente e seus processos internos.
Watson, assim como outros behavioristas, foram influenciados pelo positivismo, ou ciência positiva, de Auguste Comte.
O positivismo defende a ciência como única forma de investigação e explicação do real através de fatos observáveis desconsiderando especulações sobre como e porque ocorrem os fenômenos. Experiência como única fonte de conhecimento.
Filósofo
francês
(1798-1857)
ORIGENS DO BEHAVIORISMO
Burrhus Frederic Skinner é o fundador do Behaviorismo Radical que busca compreender o comportamento do indivíduo a partir da evolução da espécie (filogenética), ambiente (cultura) e a história de vida do indivíduo.
Psicólogo
norte-americano
(1904-1990)
AUTORES DO BEHAVIORISMO
Skinner pretendeu compreender o comportamento humano, e não interferir neleou manipulá-lo. Para muitos, o trabalho do autor é o coroamento de uma escola psicológica.
AUTORES DO BEHAVIORISMO
Skinner se notabilizou pelas suas experiências com pombos e ratos que serviram de base para formular suas teorias sobre o comportamento humano. Seria possível um pombo ser supersticioso?
Dunga, o pombo da experiência de Skinner
ANÁLISE EXPERIMENTAL DO COMPORTAMENTO
A CAIXA DE SKINNER
http://www.youtube.com/watch?v=Y67RhQwNtfw&feature=related
CONDICIONAMENTO OPERANTE
Skinner acreditava que um comportamento era resultado de uma ação que, a partir das consequências observadas, poderia repetir ou não tal comportamento. Se a consequência for positiva, aumenta a probabilidade dela se repetir. Se for negativa, provavelmente o comportamento não se repita. A este tipo de comportamento cuja consequência gere um estímulo que afete a sua frequência Skinner chamou de “comportamento operante”.
Economista
norte-americano
(1916-2001)
AUTORES DO BEHAVIORISMO
Herbert Alexander Simon, em seu livro Comportamento Administrativo, datado de 1947, “analisa a estrutura racional da escolha racional humana, ou seja, o modo como o indivíduo decide, para estudar a anatomia (estrutura) e a fisiologia (funcionamento) da organização e descrever o trabalho do administrador”.
[Albuquerque e Escrivão Filho, 2005]
Em 1947 a publicação da sua obra Administrative Behaviour, 
marca o início da abordagem comportamental nas organizações. 
Como a Economia é a ciência da escolha, Simon debruçou-se sobre a 
estrutura psicológica da escolha humana, visto que, no centro das organizações 
estão as pessoas que desenvolvem ações que são antecedidas pelas decisões. 
Debruça-se sobre este processo, avançando com a Teoria da Decisão, na qual, para além de descrever o processo decisório, estabelece a distinção entre diferentes tipos de decisões. 
AUTORES DO BEHAVIORISMO
Simon afirma que a racionalidade necessita de uma conotação 
baseada em valor para ser compreendida. O autor chamou de
decisão organizativamente racional aquela orientada para os 
objetivos da organização. E de pessoalmente racional quando 
visa aos objetivos do indivíduo.
AUTORES DO BEHAVIORISMO
Assim, o que determinará o comportamento do indivíduo será o foco no qual a racionalidade das decisões se apoia. Simon sempre defendeu que as decisões não são tomadas de um ponto de vista do que seria ideal (lógico e previsível como a matemática), mas que depende de diversos fatores onde estes são analisados de forma a maximizar a utilidade dessa escolha para o indivíduo.
http://www.youtube.com/watch?v=QFLxazu6pCw
Limite da Racionalidade. Por Herbert Simon.
Processo Decisorial
A teoria de decisão nasceu com Herbert Simon, que a utilizou como base para explicar o comportamento humano nas organizações. A Teoria Comportamental concebe a organização como um sistema de decisões. Neste sistema, cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decisões individuais a respeito de alternativas mais ou menos racionais de comportamento. Assim, a organização está permeada de decisões e de ações. Nas teorias anteriores muita importância foi dada às ações e nenhum às decisões que as provocaram.
Para a Teoria Comportamental todos os níveis hierárquicos são tomadores de decisão relacionados ou não com o trabalho. A organização é um complexo sistema de decisões.
Decisão é o processo de análise e escolha, entre várias alternativas disponíveis, do curso de ação que a pessoa deverá seguir. Toda decisão envolve necessariamente seis elementos, a saber:
1- Tomador de decisão: é a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias alternativas de ação. É o agente que está frente a alguma situação.
2- Objetivos: são os objetivos que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações.
3- Preferências: são os critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha pessoal.
4- Estratégia: é o custo de ação que o tomador de decisão escolhe para melhor atingir os 
objetivos. Depende dos recursos de que pode dispor e da maneira como percebe a situação.
5- Situação: São os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, muitos dos quais fora do seu controle, conhecimento ou compreensão e que afetam sua escolha. 
6- Resultado: é a conseqüência ou resultante de uma dada estratégia
Assim, todo tomador de decisão está inserido em uma situação, pretende alcançar objetivos, tem preferências pessoais e segue estratégias.
O processo decisorial é complexo e depende tanto das características pessoais do tomador de decisões quanto da situação em que está envolvido e da maneira como percebe essa situação. A rigor, o processo decisorial se desenvolve em sete etapas. A saber:
1- Percepção da situação que envolve algum problema;
2- Análise e definição do problema;
3- Definição dos objetivos;
4- Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação;
5- Avaliação e comparação dessas alternativas;
6- Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos;
7- Implementação da alternativa escolhida.
Rosana Thomé
Teoria das Decisões
 Elementos do 
 Processo Decisório
Tomador de decisão.
Objetivos a alcançar.
Preferências pessoais.
4. 	Estratégia.
5.	Situação.
6.	Resultado.
 	 Etapas do 
 		 Processo Decisório
1.	Percepção da situação.
2.	Análise e definição do problema.
3. 	Definição dos objetivos.
Procura de alternativas de solução. 
Avaliação e comparação das alternativas.
Escolha da alternativa mais adequada.
Implementação da alternativa escolhida.
23
Hierarquia das necessidades de Maslow
 
Abraham Maslow, psicólogo norte-americano,  apresentou uma teoria da motivação  segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de importância e de influenciação. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e, no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de autorrealização).
A teoria da motivação de Maslow assenta numa abstração  a conhecida pirâmide das necessidades de Maslow - em que cada um tem de "escalar" uma hierarquia de necessidades para atingir a sua autorrealização.
 
Maslow define um conjunto de cinco necessidades: necessidades fisiológicas (básicas), tais como a fome, a sede, o sexo; necessidades de segurança, que vão da simples necessidade de estar seguro dentro de uma casa, a formas mais elaboradas de segurança, como um emprego, uma religião, a ciência, entre outras; as necessidades de amor, afeição e sentimentos de pertença tais como o afeto e o carinho dos outros; as necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face à nossa capacidade de adequação às funções que desempenhamos; e, por fim, as necessidades de autorrealização, em que o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser: "What humans can be, they must be: they must be true to their own nature!".
 (Abraham Maslow. In Infopédia [Em linha]. Porto: Porto Editora, 2003-2011. [Consult. 2011-09-07]).
1 – Necessidades Fisiológicas: Constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital 
importância. Nesse nível estão as necessidades de alimentação, sono, repouso etc. São necessidades 
relacionadas à sobrevivência do indivíduo.
2 – Necessidades de Segurança: Constituem o segundo nível e são relacionadas à segurança, estabilidade, busca 
de proteção contra ameaças ou privação e fuga do perigo. Surgem após as necessidades fisiológicas estarem 
satisfeitas.
3 – Necessidades Sociais: Estão relacionadas à aceitação por parte de um grupo, participação, troca, cooperação,
 amizade, afeto. Surgem após as necessidades de segurança estarem satisfeitas. Quando um indivíduo não 
satisfaz as suas necessidades sociais, torna-se resistente, antagônico e hostil em relação às pessoas que o cercam.
4 – Necessidades de Estima: São relacionadas à maneira pelaqual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a 
autoapreciação, autoconfiança, aprovação social, respeito, status, prestígio e consideração.
5 – Necessidades de autorrealização: São as necessidades humanas mais elevadas e estão relacionadas à 
realização do próprio potencial e autodesenvolvimento contínuo.
Rosana Thomé
Hierarquia de Necessidades
 Alimento
 Repouso
 Abrigo
 Sexo
 Relacionamento
 Amizade
 Aceitação
 Afeição
 Compreensão
 Consideração
 Segurança
 Proteção 
 contra:
Perigo
Doença
Incerteza
Desemprego
 Satisfação do ego
 Orgulho
 Status e prestígio
 Auto-respeito
 Reconhecimento
 Confiança
 Progresso
 Apreciação
 Admiração
 dos colegas
 Auto-realização
 Auto-desen-
 volvimento
 Excelência
 pessoal
Competência
Expertise
Fisiológicas
Segurança
Auto-Realização
Estima
Sociais
27
TEORIAS DE MCGREGOR
McGregor analisou que o afastamento daquilo que chamou de administração ‘forte’ em direção à ‘suave’ durou pouco. Para o autor, ficou claro que muitas das abordagens da escola de Relações Humanas eram ingênuas e, portanto, não se sustentavam como forma de administração duradouras. Assim, surgiram as suas teorias sobre motivação no trabalho denominadas de X e Y . O gestor da teoria X parte do princípio que os trabalhadores são naturalmente preguiçosos, ou seja, não gostam de trabalhar e evitam a tomada de responsabilidades. Assim, neste sistema, as pessoas terão de ser obrigadas e pressionadas a trabalhar mediante recompensas ou castigos, conforme realizam, bem ou mal, as tarefas que lhes são confiadas.
Economista e Psicólogo
norte-americano
(1906-1964)
Teoria X
É a concepção tradicional de administração e baseaia-se em convicções errôneas e incorretas sobre o comportamento humano:
As pessoas são indolentes e preguiçosas por natureza: evitam o trabalho ou trabalham o mínimo possível em troca de recompensas salariais ou materiais.
Falta-lhes ambição: não gostam de assumir responsabilidades e preferem ser dirigidas e sentir-se seguras nessa dependência. O homem é basicamente egocêntrico e seus objetivos pessoais opoem-se, em geral, aos objetivos da organização.
A sua própria natureza leva-as a resistir às mudanças, pois procuram sua segurança e pretendem não assumir riscos que as ponham em perigo.
A sua dependência torna-as incapazes de autocontrole e autodisciplina: elas precisam ser dirigidas e controladas pela administração.
Teoria Y
É a moderna concepção de administração e se baseia em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana:
Dependendo de certas condições, o trabalho pode ser uma fonte de punição (quando é evitado sempre que possível). A aplicação do esforço físico ou mental em um trabalho é tão natural quanto jogar ou descansar.
As pessoas não são, por natureza intrínseca, passivas ou resistentes às necessidades da empresa: elas podem tornar-se assim, como resultado de sua experiência negativa em outras empresas.
As pessoas tem motivação, potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento adequados e capacidade par assumir responsabilidades.
COMENTÁRIOS ÀS TEORIAS DE MCGREGOR
McGregor criticou a chamada democracia industrial, pois entendeu que não se pode permitir que todos decidam sobre tudo e afirmou que “administração socialmente responsável não se identifica com administração permissiva”.
[McGregor, 1999, p. 52]
Melhor estratégia organizacional
O autor afirmou que a transição na direção da 
administração “suave foi uma reação passageira 
e relativamente superficial” e não uma modificação 
estratégica de mudança de gestão de fato. McGregor 
afirmou que os métodos tradicionais de controle e de 
hierarquia permaneceram fortes na gestão.
COMENTÁRIOS ÀS TEORIAS DE MCGREGOR
 Princípio escalar: o princípio fundamental da Teoria X é a direção e controle através da autoridade.
 O princípio de integração da Teoria Y consiste em criar “condições tais que permitam aos membros da organização alcançar melhor os seus próprios objetivos dirigindo os seus esforços para o sucesso da empresa.”
McGregor confrontou o princípio escalar da Teoria X com o princípio da integração da Teoria Y ao afirmar que eles possuem ‘implicações profundamente diferentes no que diz respeito à tarefa de administrar recursos humanos’. Segundo o autor, o ambiente psicológico da Teoria X (controles e hierarquia) está de tal forma arraigado na nossa sociedade organizacional que nem o percebemos e, quando questionados, “não podemos imaginar que pudesse ser diferente”.
TEORIAS DE MCGREGOR
Portanto, conclui McGregor, que “tem-se por certo, quase sem questionamento, que as exigências organizacionais estão acima das necessidades dos indivíduos membros da organização. Basicamente, o contrato de trabalho supõe que em troca das recompensas oferecidas o indivíduo aceite ser dirigido e controlado.”
Resumindo ...
 A Teoria X oferece desculpa fácil à direção culpando “a natureza dos recursos humanos” pelo desempenho organizacional ineficiente, i.e, culpa o desempenho individual do trabalhador .
 A Teoria Y pressupõe que se o trabalhador é ineficiente, indolente, avesso a assumir responsabilidades, etc. , a culpa é dos métodos de administração que não favorecem à motivação do trabalhador, portanto, dos gestores.
Likert considera que a Administração nunca é igual em todas as organizações, podendo assumir feições diferentes, dependendo das condições internas e externas existentes. A partir de suas pesquisas, o autor propõe uma classificação de sistemas da Administração, definindo quatro perfis organizacionais, relacionados a seguir:
 
Sistema 1: apresenta características autoritárias e coercitivas, controlando tudo o que ocorre dentro da organização, com processo decisorial totalmente centralizado, sistema de comunicação precário, em que considera as conversas informais com extrema desconfiança, com ênfase nas punições e nas medidas de disciplina, gerando um ambiente de temor e desconfiança.
Sistema 2: apresenta características autoritárias e benevolentes, com processo decisorial centralizado cabendo apenas as decisões de baixo escalão para problemas rotineiros e pequenos, com comunicações verticais e descendentes, com organização informal incipiente, porem com um sistema menos arbitrário em relação ao sistema 1, oferecendo algumas recompensas salariais e raras recompensas simbólicas.
Sistema 3: características consultivas, pendendo mais para o lado participativo do que para o lado autocrático, impositivo como nos sistemas anteriores, representando um abrandamento da arbitrariedade.
Sistema 4: características participativa, com um sistema democrático e aberto, com decisões delegadas
 aos níveis organizacionais, com a comunicação fluindo em todos os sentidos, trabalho realizado em equipes, com ênfase nas recompensas simbólicas e sociais, com raras punições definidas pelas equipes.
Rosana Thomé
 Variáveis 	 Autoritário	 Autoritário	 Consultivo	Participativo
 Principais:	 Coercitivo	 Benevolente 
 Processo Centralizado	 Centralizado Consulta Descentralizado
 Decisório na cúpula	 com pequena	 permitindo A cúpula define
		 delegação, de	 delegação e políticas e
			 rotina participação	 controla
									 resultados
 Sistema	Muito precário	Precário		Fluxo vertical	Eficiente e
 de		Só verticais e	Descendentes	(descendente	básico para
Comunicações 	descendentes	prevalecem sobre	e ascendente)	o sucesso da
		 carregando ordens ascendentes	e horizontal	empresa
 Relações	São vedadas e	São toleradas	Certa confiança	Trabalho em
Interpessoais	prejudiciais à	mas a organização nas pessoas e	equipe com
		 	 empresa	informal é uma	nas relações.	Formação de
					 ameaça			grupos.
								 Participação e
								 envolvimento
Sistemas		Punições e açõesMenor arbitrarie-	Recompensas Recompensas
 de		 disciplinares	dade. Recompen-	materiais e 	sociais e
Recompensas	Obediência cega	sas salariais e	sociais. Raras	materiais.
e Punições			raras sociais	punições.
sistemas administrativos de Likert
38
Teoria dos dois fatores de Herzberg
 
Herberg foi psicólogo clínico e professor de Gestão na University of Utah. É conhecido pelos estudos sobre motivação humana e a teoria dos dois fatores: os de higiene (como as condições de trabalho, salário, status e segurança), cuja ausência cria insatisfação; e os de motivação (realização, reconhecimento, satisfação no trabalho, responsabilidade e desenvolvimento pessoal), que são necessários à satisfação. 
1 – Fatores Higiênicos ou fatores extrínsecos:
 São fatores administrados e decididos pela empresa, por isso, estão fora do controle das pessoas. Os principais fatores são: salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os funcionários, regulamentos internos, entre outros.
2 – Fatores Motivacionais ou fatores intrínsecos: 
São fatores que estão sob o controle dos indivíduos, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e autorrealização.
A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais, a insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos. 
Os fatores higiênicos e motivacionais são independentes e não se vinculam entre si. Os fatores responsáveis pela satisfação profissional das pessoas são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional. O oposto da satisfação profissional não é a insatisfação, mas ausência de satisfação profissional. Também o oposto da insatisfação profissional é a ausência dela e não a satisfação.
Rosana Thomé
Fatores Motivacionais e Higiênicos (Herzberg)
 Conteúdo do Cargo
 (Como a pessoa se sente
 em relação ao seu cargo):
Trabalho em si.
Realização.
Reconhecimento
Progresso profissional. 
Responsabilidade.
 Contexto do Cargo
 (Como a pessoa se sente
 em relação à sua empresa):
Condições de trabalho.
	2. Administração da empresa.
	3.	Salário.
	4. 	Relações com o supervisor.
	5. 	Benefícios e serviços sociais.
Fatores Motivacionais		 Fatores Higiênicos
 (Satisfacientes)		 (Insatisfacientes)
41
Rosana Thomé
 Atribuir
responsabilidades
 mais elevadas
Para enriquecer o cargo, deve-se rearranjar os
 seus elementos
 
Automatizar ou atribuir as
 tarefas mais simples a outros
O enriquecimento vertical e horizontal
 Carga Vertical
(maior profundidade)
 Carga Horizontal
(maior amplitude)
 Incluir o
pré-trabalho
Incluir o
trabalho
posterior
43
HOMEM ADMINISTRATIVO
É o modelo de homem do Behaviorismo, enquanto as outras teorias se referiam ao homo economicus, ao homem social e ao homem organizacional.
O homem administrativo procura a maneira satisfatória, e não a melhor maneira (best way) de realizar o trabalho.
Toma decisões mesmo sem dominar ou conhecer todas as alternativas. Não procura o lucro máximo, mas o lucro adequado. Não o preço ótimo, mas o preço razoável.
O homem administrativo está sempre em busca de soluções satisfatórias, e não ótimas.
CRÍTICA AO BEHAVIORISMO
VISÃO TENDENCIOSA
 Também procurou padronizar as suas proposições desconsiderando as diferenças individuais de personalidade. 
 Aspectos subjetivos e diferentes interpretações da realidade foram desprezados pelos teóricos desta escola de pensamento.
 Procuraram explicar o comportamento como se fosse previsível ou manipulável facilmente.
47
Rosana Thomé
Organização como um sistema social cooperativo
Interação entre duas ou mais pessoas.
Desejo e disposição para a cooperação.
Finalidade de alcançar um objetivo comum.
Gerente
 Alcance de objetivos
 Organizacionais
 (Lucro, produtividade,
crescimento da empresa,
 redução de custos)
 Alcance de objetivos
 Individuais 
 (promoção pessoal,
 carreira, salário,
 benefícios, segurança,
 prestígio)
Eficácia
Eficiência
48
Rosana Thomé
Comportamento Organizacional
 Conceitos básicos:
Incentivos ou alicientes.
Utilidade dos incentivos.
Contribuições.
Utilidade das contribuições.
 Teoria do Equilíbrio Organizacional:
1.	A organização é um sistema de 
	comportamentos sociais inter-
	relacionados dos participantes.
2.	Cada participante recebe incentivos em 
	em troca dos quais faz contribuições à
	organização.
3.	O participante mantém sua participação
	enquanto os incentivos que recebe forem
	iguais ou maiores do que as contribuições.
As contribuições dos participantes são a
fonte na qual a organização se alimenta
para dar novos incentivos.
5.	A organização será solvente enquanto as
	contribuições forem suficientes para
	proporcionar incentivos em quantidade
	suficiente para induzir os participantes
	à prestação de novas contribuições.
49
Rosana Thomé
Tabela 13.2. Os parceiros do negócio
 Participantes
 (Parceiros)
 Empregados
 Investidores
Fornecedores
 Clientes
 Contribuições
 (Investimentos Pessoais)
Contribuem com trabalho, dedicação,
 esforço pessoal, desempenho,
 lealdade, assiduidade.
 Contribuem com dinheiro ou capital
 na forma de ações, empréstimos,
 financiamentos.
 Contribuem com matérias-primas,
 materiais, tecnologias, serviços
 especializados.
 Contribuem com dinheiro pela
 aquisição dos produtos/serviços
 e seu consumo ou utilização.
 Incentivos
 (Retorno Esperado)
Motivados por salário, benefícios,
 prêmios, elogios, oportunidades,
 reconhecimento, segurança 
 no trabalho.
 Motivados por rentabilidade,
 lucratividade, dividendos,
liquidez, retorno do investimento.
 Motivados por preço, condições 
 de pagamento, faturamento,
 garantia de novos negócios.
Motivados pelo preço, qualidade,
 condições de pagamento,
 satisfação de necessidades.
50
Rosana Thomé
Conflito entre objetivos organizacionais e 
objetivos individuais
É possível a integração das necessidades individuais de
	auto-expressão com os requisitos de produção da
	organização.
	
As organizações que apresentam alto grau de integração entre
	objetivos individuais e organizacionais são mais produtivas
	do que as demais.
3.	Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do
	indivíduo, as organizações podem contribuir para sua
	melhoria e aplicação.
51
Rosana Thomé
Negociação
Envolve pelo menos duas partes.
As partes envolvidas apresentam conflito de interesses.
As partes estão temporariamente unidas em um tipo
	de relacionamento voluntário.
Esse relacionamento está voltado para a divisão ou troca de
	recursos específicos ou resolução de assuntos entre as partes.
A negociação envolve a apresentação de demandas ou propostas
	de uma parte e, em seguida, as concessões e as contrapropostas.
A negociação é um processo, uma atividade seqüencial e
	não-simultânea.
52
Rosana Thomé
Novas proposições sobre liderança
 Estilos de liderança 
 segundo Likert:
Autoritário explorador.
Autoritário benevolente.
Consultivo.
Participativo.
 Quatro competências do líder 
 segundo Bennis:
Gerência da atenção.
Gerência do significado.
Gerência da confiança.
Gerência de si próprio.
53
Rosana Thomé
Apreciação Crítica da Teoria Comportamental
Ênfase nas pessoas.
Abordagem mais descritiva e menos prescritiva.
Profunda reformulação na filosofia administrativa.
Dimensões bipolares da Teoria Comportamental.
A relatividade das Teorias de Motivação.
Influência das ciências do comportamento sobre a Administração.
A organizaçãocomo um sistema de decisões.
Visão tendenciosa.
54
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL II
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
http://www.youtube.com/watch?v=rR2PmhfiZTY
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
Fundamentalmente é a Gestão da Mudança
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
O mundo em constante mudança
MUDANÇA:
BOA OU MÁ?
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
Origens
 Surge a partir de 1962 com um pensamento unindo o homem, a organização e o ambiente com o objetivo de facilitar o crescimento e o desenvolvimento das organizações (integrado).
 Tal como a Abordagem Neoclássica, o DO não é propriamente uma teoria, mas análises e proposições de vários autores que pretendiam aplicar a ciência do comportamento na Administração.
 A maioria destes autores eram consultores empresariais
MODELOS DE D.O
ESTÃO BASEADOS
Ambiente
organizacional
A organização
O grupo
O indivíduo
O conceito de DO está relacionado com a capacidade da organização de
se adaptar às demandas e mudanças do ambiente em que está inserida
Um novo conceito de organização
Conceito de 
cultura organizacional
Clima organizacional
Conceito de mudança
 Conceito de desenvolvimento
Mudança da cultura e do clima organizacional
Fases da organização
O processo de mudança segundo Lewin
Críticas às estruturas convencionais
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
Fatores que contribuíram para seu surgimento
 As teorias administrativas com suas diferentes abordagens e enfoques dificultavam a gestão das organizações
 O treinamento individual ou grupal sozinhos não provocam a mudança. É necessário um programa permanente de mudança
 As muitas mudanças no mundo precisam ser acompanhadas. As organizações precisam se adaptar a elas ou, tanto quanto possível, ser o agente da mudança
 DO é uma forma de resposta às mudanças e à inovação
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
Mudar o quê?
 A simples mudança na estrutura organizacional não significa que
 haverá uma mudança de fato (estática)
 O processo (dinâmico), entretanto, altera às normas culturais que
 determinam o ambiente organizacional, a qualidade da comunica-
 ção, gestão dos problemas e conflitos, tomada de decisão, etc.
 O DO exige mudanças nos processos entre pessoas e grupos. É
 preciso, portanto, mexer a cultura organizacional.
1. A dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias administrativas, cada qual trazendo uma abordagem diferente. O DO resultou dos esforços da Teoria Comportamental para promover a mudança e a flexibilidade organizacional. Apenas o treinamento individual, grupal ou organizacional não provoca a mudança. É necessário também estabelecer um programa coerente de mudança de toda a organização.
2. Os estudos sobre a motivação humana demonstraram a necessidade de uma nova abordagem da Administração para interpretar a nova concepção do homem e da organização baseada na dinâmica motivacional. Objetivos dos indivíduos nem sempre se conjugam com os objetivos organizacionais, levando os participantes da organização a um comportamento alienado e ineficiente que retarda ou impede o alcance dos objetivos da organização.
3. A criação do National Training Laboratory (NTL) de Bethel, em 1947, e as primeiras pesquisas de laboratório sobre o comportamento de grupo. O Treinamento da Sensitividade (ou educação em laboratório) através de T-Groups foi o primeiro esforço para melhorar o comportamento de grupo.
4 - A fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura e o estudo do comportamento humano nas organizações, integrados por meio da abordagem sistêmica. A teoria de sistemas aglutinou aspectos estruturais e comportamentais, possibilitando o surgimento do DO.
5 - Os estudos sobre conflitos interpessoais, pequenos grupos, passando à administração pública e depois a vários tipos de organizações (indústrias, empresas de serviços, organizações militares e religiosas etc.), recebendo modelos, procedimentos e métodos de diagnóstico de situação e de ação.  
6 - Os modelos de DO se baseiam em quatro variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo. Os autores exploram a interdependência dessas variáveis para diagnosticar a situação e intervir em aspectos estruturais e comportamentais para provocar mudanças que permitam o alcance simultâneo dos objetivos organizacionais e individuais. 
A pluralidade de mudanças no mundo se deve a:
Diversificação e complexidade da tecnologia, exigindo integração entre atividades e pessoas e de competências diferentes.
Transformações rápidas e inesperadas do ambiente organizacional.
Aumento do tamanho e da complexidade das organizações.
Mudanças no comportamento administrativo devido a um: 
Novo conceito de homem baseado no conhecimento de suas mutáveis e complexas necessidades, substituindo a ideia do homem ultrassimplificado, inocente e do tipo "aperta-botões".
Novo conceito de poder, baseado na colaboração e na razão, em lugar do modelo de poder baseado na coação e ameaça.
Objetivos do DO
Os objetivos comuns de um programa de DO são:
1. Criação de um senso de identificação das pessoas em relação à organização. Busca-se a motivação juntamente com o comprometimento, compartilhamento de objetivos comuns e o aumento de lealdade.
2. Desenvolvimento do espírito de equipe por meio da integração e da interação das pessoas. 
3. Aprimoramento da percepção comum sobre o ambiente externo a fim de facilitar a adaptação de toda a organização.
Os agentes de mudança utilizam várias técnicas de DO para fazer colheita de dados, diagnóstico organizacional e ação de intervenção. As técnicas são utilizadas para melhorar a eficácia das pessoas, as relações entre duas ou três pessoas, o funcionamento de grupos, as relações entre grupos ou a eficácia da organização como uma totalidade.
Técnicas do DO
As características do DO
A definição do DO pressupõe certas características, como:
 Focalização na organização como um todo. O DO envolve a organização como um todo 
para que a mudança possa ocorrer efetivamente.
Orientação sistêmica. O DO está voltado para as interações entre as partes da organização 
que se influenciaram reciprocamente, para as relações de trabalho entre as pessoas, bem 
como para a estrutura e os processos organizacionais.
O objetivo do DO é fazer todas essas partes trabalharem juntas com eficácia.
Agente de mudança. O DO utiliza agentes de mudança que são as pessoas que desempenham 
o papel de estimular, orientar e coordenar a mudança dentro de um grupo ou organização.
Solução de problemas. O DO enfatiza a solução de problemas e não apenas os discute 
teoricamente. Focaliza os problemas reais e não os artificiais.
Aprendizagem experiencial. Os participantes aprendem pela experiência no ambiente de treinamento os tipos de problemas com que se defrontam no trabalho. Os participantes discutem e analisam sua própria experiência imediata e aprendem com ela.
 Processos de grupo e desenvolvimento de equipes. O DO repousa sobre processos grupais, como discussões em grupo, confrontações, conflitos intergrupais e procedimentos para cooperação.
Retroação. O DO proporciona informação de retorno e retroação às pessoas para que elas tenham dados concretos que fundamentem suas decisões.
 Orientação contingencial. O DO não segue um procedimento rígido e imutável. Pelo contrário, é situacional e orientado para as contingências. No Desenvolvimento de equipes, o DO é feito por meio das equipes. A sua proposição é a mudança planejada. Parte do princípio de que não há um modelo ideal de organização aplicável a quaisquer circunstâncias.
Enfoque interativo. As comunicações e interações constituem os aspectos fundamentais do DO para obter multiplicação de esforços rumo à mudança. A sinergia é fundamental nas interações.
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
 “A organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente”
 A contribuição decada participante depende das suas diferenças individuais e do sistema de recompensas e contribuição da organização
 A organização atua em um ambiente e sua existência e sobrevivência dependem de como ela se relaciona com esse ambiente
O QUE É
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
 Por princípio, não aceita nada como definitivo, estático ou melhor
 É um processo de solução de problemas com a utilização de mé-
 todos por meio dos quais a organização se defronta com as ame-
 aças e oportunidades do ambiente
 É um processo de renovação onde os gerentes adaptam seus pro
 cessos de solução de problemas às demandas do ambiente
 Administração participativa que é o compartilhamento da adminis-
 tração com os funcionários
O QUE É
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
 Desenvolvimento e fortalecimento (empowerment) de equipes que
 são estimuladas à participar das decisões e soluções
 Pesquisa-ação, isto é, a pesquisa para o diagnóstico e a ação pa-
 ra a mudança.
http://www.youtube.com/watch?v=VQdZv9BusAA
Lição de Jack Welch
CULTURA ORGANIZACIONAL 
 Conceito: conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos típicos de cada organização. Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar e fazer as coisas e que são compartilhadas por todos  os membros da organização.
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros da organização no dia a dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais. Cada organização tem a sua própria cultura corporativa.
 A cultura organizacional é absorvida pelas relações e comportamentos do dia a dia e, muitas vezes, não é discutida nem questionada, mas apenas assimilada e repetida.
Existem culturas conservadoras que se caracterizam por sua rigidez e conservantismo e culturas adaptativas que são flexíveis e maleáveis. As organizações devem adotar culturas adaptativas e flexíveis para obter maior eficiência e eficácia de seus membros participantes e alcançar a inovação necessária para navegar pelas mudanças e transformações do mundo atual.
http://www.youtube.com/watch?v=OPkmJw3FS8c&feature=related
Como aprendemos a
CULTURA ORGANIZACIONAL 
http://www.youtube.com/watch?v=1FrP4KkEJ8I&feature=related
Comentário de Edgar Schein
CULTURA ORGANIZACIONAL 
 Sofre influência do ambiente, do meio em que está inserida
 Não é estática nem permanente. Ela pode e deve ser altera
 da para se adaptar às novas configurações do mundo e do
 mercado
 De modo geral permanecem os valores fundamentais como
 respeito ao meio ambiente, aos clientes, empregados, etc.
CLIMA ORGANIZACIONAL 
 Constitui o meio, o ambiente interno, a atmosfera psicológica de uma organização em dado momento
 Relacionado ao moral do pessoal e as suas necessidades
 Pode ser saudável ou doentio, quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório dependendo de como o percebem
 É uma percepção coletiva, i.e, os empregados sentem basicamente o mesmo em relação a organização e tendem a um comportamento representativo desta percepção
O conceito de clima organizacional envolve fatores estruturais, como o tipo de organização, tecnologia utilizada, políticas da companhia, metas operacionais, regulamentos internos, além de atitudes e comportamento social que são encorajados ou sancionados através dos fatores sociais.
Para mudar a cultura e o clima organizacional
 Adaptabilidade: capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. Para ser adaptável, a organização deve ser flexível para integrar novas atividades; ser receptiva e transparente a novas ideias, venham elas de dentro ou de fora da organização.
 Senso de identidade: O conhecimento e a compreensão do passado e do presente da organização, e a compreensão e o compartilhamento dos seus objetivos por todos os participantes. No DO, não há lugar para alienação do empregado, mas para o comprometimento do participante.
 Perspectiva exata do meio ambiente: percepção realista e capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente.
 Integração entre participantes de modo que a organização possa se comportar como um todo, um sistema integrado.
CONCEITO DE MUDANÇA
 Transição de um estado para outro, de uma situação atual
 para outra diferente
 Implica ruptura, transformação, perturbação, interrupção
 Mudança significa adaptação, renovação, revitalização
Segundo Chiavenato, mudança é a transição de uma situação para outra diferente ou a passagem de um estado para outro diferente. Mudança implica ruptura, transformação, perturbação, interrupção. 
O mundo atual se caracteriza por um ambiente dinâmico em constante mudança e que exige das organizações uma elevada capacidade de adaptação, como condição básica de sobrevivência. 
Adaptação, renovação e revitalização significam mudança. O processo de mudança adotado pelo DO se baseia no modelo de Kurt Lewin, mais tarde desenvolvido por Schein e outros, e que é aplicável a pessoas, grupos e organizações. 
PROCESSO DE MUDANÇA
DE KURT LEWIN
Descongelamento
Mudança
Recongelamento
Surge quando a necessidade 
de mudança torna-se tão óbvia que a pessoa, grupo ou organização pode rapidamente entendê-la e aceitá-la para que a mudança possa ocorrer. 
   Surge quando ocorre a descoberta e a adoção de novas atitudes, valores e comportamentos. 
 Significa a incorporação de
 um novo padrão de comportamento por meio de mecanismos de suporte e de reforço, de modo que ele se
 torne a nova norma.
PROCESSO DE MUDANÇA
OCORRE EM UM CAMPO DINÂMICO
O processo de mudança ocorre em um campo dinâmico de forças que atua em vários sentidos. De um lado, existem forças positivas que atuam como apoio e suporte à mudança e, de outro lado, forças negativas que atuam como oposição e resistência à mudança. Na organização, há uma balança dinâmica de forças positivas, que apoiam e suportam a mudança, e de forças negativas, que restringem e impedem as mudanças.
O DO é vital para a organização que concorre e luta pela sobrevivência em condições de mudança. As mudanças que ocorrem no mundo moderno exigem a revitalização e a reconstrução das organizações. Essas têm de se adaptar às mudanças do ambiente.
A administração da mudança começa com a análise das forças exógenas e endógenas (veremos nas próximas telas) que criam a necessidade de 
mudanças na organização. As forças externas e internas são transferidas para necessidades percebidas na organização.
CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO
 Tendência natural de uma organização é se desenvolver e crescer com o passar do tempo
 Desenvolvimento é um processo lento e gradativo que tende ao alcance das potencialidades da organização
 Influenciam este processo fatores endógenos (internos a organização: cultura, tecnologia que domina, equipe, etc.) e fatores exógenos (externos a organização: tecnologia, concorrência, legislação, política econômica, etc.)
ESTRATÉGIAS DE MUDANÇAS
 Mudança evolucionária: quando a mudança de uma ação para outra que a substitui é 
pequena e dentro dos limites das expectativas e do status quo. A mudança evolucionária é 
lenta, suave e não transgride as expectativas daqueles que nela estão envolvidos ou são por 
ela afetados.
ESTRATÉGIAS DE MUDANÇAS
 Mudança revolucionária:quando a mudança contradiz, rompe ou destrói os 
arranjos do status quo. A mudança revolucionária é rápida, intensa, brutal, 
transgride e rejeita as antigas expectativas e introduz expectativas novas.
Enquanto as mudanças evolucionárias ocorrem aos poucos, não provocam entusiasmo ou resistência, as mudanças revolucionárias são súbitas e causadoras de impacto. 
ESTRATÉGIAS DE MUDANÇAS
 Desenvolvimento sistemático: os responsáveis pelas mu-
 danças definem a nova estrutura da organização, i.e, co-
 mo ela deveria ser em comparação ao que ela é. Aqueles
 cujas ações serão afetadas estudam, avaliam e criticam a
 propostado novo modelo para recomendar alterações com
 base no seu discernimento e compreensão. As mudanças
 que ocorrem têm o apoio destes últimos, em geral pelo sen
 timento de participação.
Fases da Organização
 Fase pioneira: é a fase inicial da organização. Por ser ainda pequena, seus processos são supervisionáveis e controláveis. Existem tarefas de rotina e um enorme volume de improvisações e a capacidade para realizar inovações é elevada. Reina o espírito empreendedor.
  Fase de expansão: é a fase em que a organização cresce e expande suas atividades, intensifica suas operações e aumenta o número de participantes. A preocupação é aproveitar oportunidades que surgem e nivelar a sua produção com as necessidades ambientais.
Fases da Organização
Fase de regulamentação: com o crescimento das suas atividades, a organização é obrigada a estabelecer normas de coordenação entre os diversos departamentos ou setores que vão surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho.
 Fase de burocratização: o desenvolvimento das operações e de sua dimensão leva a organização a uma regulamentação burocrática para preestabelecer o comportamento organizacional dentro de padrões rígidos e um sistema de regras e procedimentos para lidar com as contingências relacionadas com as atividades do trabalho. Define-se a cadeia de comando, a divisão do trabalho baseada na especialização e na impessoalidade nas relações entre os participantes.
	A organização piramidal e monocrática apresenta pouca flexibilidade para as mudanças e para a inovação.
Fases da Organização
 Fase de reflexibilização: é a fase de readaptação à flexibilidade e de 
reencontro com a capacidade inovadora perdida, por meio da introdução de sistemas organizacionais flexíveis. O DO é um esforço de reflexibilização.
Críticas às estruturas convencionais
O poder da administração frustra e aliena o empregado. É por meio do poder e da autoridade formal que a organização controla seus participantes e consegue cumprir os seus objetivos. O poder é inerente e indispensável a toda organização. 
A divisão e a fragmentação do trabalho impedem o compromisso emocional do empregado. Quando a organização é dividida em departamentos e esses, divididos em seções, ocorre uma fragmentação onde o esforço humano é limitado a fazer o que foi estabelecido dentro das rotinas predeterminadas e rígidas. Os sentimentos, emoções e atitudes dos participantes não são considerados no processo, pois esse deve ser racional e lógico. O comprometimento pessoal é uma emoção. Se essa é ignorada, não há comprometimento pessoal e a tarefa passa a ser executada mecânica e automaticamente, sem motivação.
A autoridade única ou unidade de comando restringe a comunicação e afeta negativamente o comprometimento da pessoa para com a organização. As funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis. Isso leva a uma inflexibilidade, tornando as organizações estáticas.
STEVEN PAUL JOBS
Fundou a Apple em 1976 e foi demitido da sua empresa em 1985.
Retornou a empresa em 1997 para salvá-la de problemas. Neste
intervalo comprou a Pixar, estúdio que criou o sucesso Toy Story.
http://www.youtube.com/watch?v=77RGe9MgvBw
LIÇÕES DE PETER DRUCKER SOBRE
GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES MODERNAS
1955 - 2011
O foco principal do DO está em mudar as pessoas e a natureza e a qualidade de suas relações de trabalho. Sua ênfase está na mudança da cultura da organização. Em princípio, o DO é uma mudança organizacional planejada.
O que é Desenvolvimento Organizacional?
Pressupostos básicos do DO
Constante e rápida mutação do ambiente: O mundo moderno caracteriza-se por mudanças rápidas, constantes e em uma progressão explosiva. Há mudanças científicas, tecnológicas, econômicas, sociais, políticas dentre outros que influenciam o desenvolvimento e o êxito das organizações.
Necessidade de contínua adaptação. O indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e reorganização, como condição básica de sobrevivência em um ambiente em contínua mudança. São sistemas vivos, abertos, que dependem de intercâmbios com o ambiente para sua sobrevivência e desenvolvimento.
 Interação entre indivíduo e organização. A organização é um sistema social. O DO parte de uma filosofia acerca do ser humano dotado de aptidões para a produtividade que podem permanecer inativas se o contexto em que vive e trabalha lhe é restritivo e hostil, impedindo o crescimento e a expansão de suas potencialidades.
 A mudança organizacional deve ser planejada. A mudança planejada é um processo contínuo e complexo. Para mudar uma empresa, é necessário mudá-la toda, envolvendo todos os membros da organização em compromisso conjunto. 
 A mudança organizacional deve ser planejada. A mudança planejada é um processo contínuo e complexo. Para mudar uma empresa, é necessário mudá-la toda, envolvendo todos os membros da organização em compromisso conjunto. 
A melhoria da eficácia organizacional e do bem-estar da organização dependem da compreensão e da aplicação dos conhecimentos sobre a natureza humana.
A variedade de modelos e estratégias de DO. Existem vários modelos e estratégias para situações ou problemas em função do diagnóstico feito.
O DO é uma resposta às mudanças. É um esforço educacional complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e estrutura da organização, de tal maneira que essa possa se adaptar às demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios. 
O DO é uma metodologia que indica e orienta a maneira pela qual a organização se ajusta ao imperativo da rápida mudança.