RESENHA CRITICA EDUCAÇÃO CORPORATIVA

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
Resenha Crítica de Caso Motorola
Daiany Soares da Silva
Trabalho da disciplina Educação Corporativa
 
 Tutor: Prof. Hellem B Figueira
Vitória
2020
Estudo de Caso de Harvard: MOTOROLA - INSTITUCIONALIZAÇÃO DE INICIATIVA EMPRESARIAS 
Referência: AUTOR DESCONHECIDO. MOTOROLA: INSTITUCIONALIZAÇÃO DE INICIATIVA EMPRESARIAIS. BUSINESS SCHOOL PUBLISHING 1994.
Em 1994 o Presidente da Motorola University (MU) conversava com o presidente da Motorola, Gary Tooker, durante um intervalo da Competição de Satisfação Total do Cliente (TCS) onde surgiu o interesse de descobrir e implementar novos meios de treinamentos e capacitação para aos novos funcionários que entrassem na empresa.
A todo tempo a Motorola investia na educação de seus colaboradores, mesmo havendo ainda muito o que ser feito na tentativa de descobrir meios mais eficazes de selecionar e contratar novos funcionários e acompanhar o crescimento rápido e continuo da empresa, de modo à alcançar o lema de “fazer crescer uma empresa em crescimento”.
A Motorola precisava de uma mão de obra que fosse ao mesmo tempo disciplinada e capaz de executar tarefas com consistência, praticamente sem defeitos - e criativa- possuindo julgamento e conhecimentos necessários para quebrar regra e ou “pensar fora da caixa” conforme exigido por produtos, clientes, tecnologia e condições em mudança. 
Nos anos setenta a Motorola criou o Programa de Gestão Participativa (PMP) com a idéia de melhorar a produtividade por meio do aumento do envolvimento dos seus colaboradores, embora no início dos anos oitenta alguns gestores passaram a questionar seu valor assim como o seu formato pois achavam ser muito mecânico.
Em 1980 Bob Galvin decidiu alocar 35 milhões para criar a Motorola Training and Education Center (MTEC), acreditando que novas tecnologias criariam uma necessidade mais urgente de aumentar as competências dos funcionários, em especial os funcionários da produção, onde esperava que monitorassem sua própria qualidade e identificassem modos de melhorar processos. Ainda nos anos oitenta o MTEC organizou um currículo com cinco partes para desenvolver as competência dos funcionários, ele abrangeria processos estatísticos de controle, resolução básica de problemas industriais, criação de apresentações eficientes, execução de reuniões eficientes, e definição de metas e garantia de desempenho.
Em 1984 era exigido que cada grupo gastasse pelo menos 1,5% da folha de pagamento com treinamentos, sendo cursos técnicos e gerenciais. Em 1985 foi desenvolvido um Instituto de Gestão de Produção de duas semanas para gestores de usinas, foi criado o programa de Gestão de Gestores (MOM), criado para gestores médios e um simpósio de Tecnologia Avançada de Produção para engenheiros, os gastos marcaram aproximadamente 2,2% da folha de pagamento.
Em 1987, o MTEC passou a oferecer cursos de qualidade para fornecedores. Embora cada vez mais a Motorola investia em aperfeiçoamento dos seus funcionários, um novo problema se tornava evidente, visto que muitos dos seus funcionários não possuíam os requisitos de competência para participarem dos cursos. Com isso as reclamações sobre o PMP cresciam levando à extinção do mesmo em 1987 onde um novo formato de bônus foi criado, dando origem ao RONA (bônus de retorno empresarial sobre ativos líquidos) onde os funcionários recebiam um bônus caso a empresa como um todo e a unidade empresarial atingissem a meta.
Nos anos de 1987 - 1988 foi criado o Seis Sigma e Ciclo de Tempo 10X- Seis Sigma indicava um nível de qualidade de 3,4 defeitos por milhão.
Espera –se que a qualidade do produto melhorasse 10X em dois anos, mas 10X dois anos depois, e alcançasse o Seis Sigma em 1992. Um memorando enviado a cada funcionário declarava que “Há apenas uma meta final: zero defeito – em tudo o que fazemos”. Todos os funcionários na Motorola em todo o mundo deveriam fazer um novo curso de qualidade Utilizando as Seis Etapas para o Seis Sigma, cursos e os fundamentos de qualidade como Análise de Pareto.
Em 1989, 54.000 participantes participaram do curso Seis Sigma, e em conjunto com escolas públicas e universidades a MTEC foi renomeada como “Motorola University” (MU), em reconhecimento ao escopo mais amplo das atividades.
Os gestores relatavam que, apesar da qualidade do produto haver melhorado significativamente, os ciclos de desenvolvimento do produto eram muito longos, a Motorola deveria aprender a trabalhar com mais inteligência e velocidade. Em 1989, o comitê de políticas (os principais executivos da empresa) exigiu que todos os funcionários da Motorola passassem por 40 horas de treinamento por ano, cerca de 80% dos cursos MTEC abrangiam engenharia “orientadas para técnica”, qualidade ou conceitos de produção.
Em 1994 a Motorola gastava cerca de R$120 milhões por ano em aprendizado (R$200 milhões contando com tempo e funcionários e viagens). Os R$120 milhões incluíam salários de grupos e instrutores, taxas pagas a colaboradores externos, aproximadamente 20 milhões em matricula MU e taxas de consultoria, e R$13 milhões para alocação MU (para instalações, administração e design instrucional). A MU operava em 14 instalações – O Galvin Center e em outras 13 localidades no mundo todo - e vendeu mais de R$10 milhões em treinamentos para fornecedores e clientes.
Com o aumento no uso de tecnologias de produção baseadas em computador de origem a novas abordagens a instrução de produção. Um laboratório portátil de aprendizado de automação de programável (PAL) foi projetado para ensinar supervisores e trabalhadores conceitos básicos sobre automação e CIM.
A engenharia é o verdadeiro alicerce da Motorola, mas os conceitos de empoderamento são estranhos para a engenharia. Muitos gestores, que começaram como engenheiros, acreditam que o empoderamento não tem relação com eles. Para realmente entender o beneficio do empoderamento, nós devemos nos concentrar menos trabalhadores da fábrica, e mover lateralmente o empoderamento para funções de vendas, apoio e engenharia. Embora com algumas falhas iniciais em relação à metodologia de ensino, as estratégias apresentadas pela Motorola foram um verdadeiro pontapé na valorização dos funcionários com um novo modelo de aprendizagem que se tornou padrão nas empresas atuais, visando sempre a qualidade máxima de seus produtos e satisfação do consumidor.