Engenharia da Qualidade II

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TÓPICO 1 
 
FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
 
 
1 O CONTEXTO DO PLANEJAMENTO 
 
Neste tópico estudaremos como o Planejamento contribui para a administração 
de empresas. Mas, para que isso fique bem claro, antes de discutir o conceito 
de Planejamento necessitamos entender o que é Administração. 
 
Intuitivamente temos uma boa noção do que vem a ser Administração em 
função do que fazemos em nosso cotidiano. Aplicamos a Administração 
quando organizamos materiais, roupas e alimentos dentro de nossa casa. Da 
mesma forma, quando planejamos e controlamos a aquisição e consumo de 
produtos e dinheiro também estamos aplicando a Administração. 
 
Dessa forma, pensar em Administração de uma empresa é pensar em como 
planejamos a realização de tarefas, organizamos as atividades para que 
tenhamos eficiência e eficácia, lideramos os funcionários e criamos controles 
para assegurar que os planos e as metas sejam atingidos. 
 
 
2 
 
A grande maioria dos Administradores iniciaram suas carreiras realizando 
atividades mais simples, como atendimento ao cliente, venda ou entrega de 
produtos, limpeza ou outras atividades comuns de empresas. Atividades como 
essas são de grande importância para se conhecer os clientes, os concorrentes 
e o funcionamento de uma empresa. 
 
Porém, à medida que um colaborador se destaca e progredi em uma empresa, 
as atividades tornam-se mais complexas e as funções, na grande maioria das 
vezes, deixam de ser operacionais e passam a ser de suporte ou de ajuda para 
que os demais funcionários desempenhem adequadamente suas funções. 
Logo, Administração é a realização de um trabalho por meio de outras 
pessoas1. 
 
Administração é
a realização
de um trabalho
por meio de
outras pessoas.
Eficácia
Eficiência
 
 
 
Numa empresa, não cabe ao Administrador a execução das atividades de 
produção do dia-a-dia, mas é de sua responsabilidade a criação de um 
ambiente no qual as pessoas possam produzir da forma mais adequada e 
continuamente a um custo competitivo, fazendo-o com cada colaborador 
desenvolva um senso de responsabilidade e sinta orgulho por aquilo que está 
realizando. Nesse sentido, além de administrar o trabalho de outras pessoas, é 
preocupação do Administrador que essas pessoas façam o trabalho com 
eficiência e eficácia. 
 
 
 
1 Williams (2010) 
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FIQUE SABENDO! 
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Eficiência e Eficácia são fundamentais para o Administrador. 
Eficiência é a realização de um trabalho com o mínimo esforço 
possível visando ganhos de produtividade, enquanto que Eficácia é 
o atingimento dos objetivos organizacionais. Dessa forma, se um 
produto foi feito da melhor forma possível (eficiência), mas sem atender aos 
seus propósitos, como, por exemplo, a satisfação do cliente ou a geração de 
vendas, pode-se afirmar que não houve eficácia da Administração. 
 
2 A ORIGEM E O CONCEITO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
 
O sucesso de um empreendimento 
geralmente depende muito mais da 
capacidade administrativa de seus 
líderes do que de sua capacidade 
técnica. 
Em outras palavras, não basta somente saber executar uma determinada 
atividade. Para o Administrador, saber fazer com que seus liderados 
executam uma atividade é tão ou mais importante do que saber fazer. 
Nessa árdua tarefa de Administrar, o Administrador deve dominar e 
executar com eficiência e eficácia quatro funções administrativas. 
 
 
 
Planejamento Organização 
Liderança Controle 
 
 
4 
 
Vamos aos conceitos dessas quatro funções administrativas2: 
 
 
Planejamento  Determinação de metas 
organizacionais e do modo como atingi-las. 
O planejamento é uma das melhores formas para 
melhorar a eficácia, pois incentiva e propicia as 
condições adequadas para as pessoas trabalharem 
com mais empenho e com os recursos necessários para 
atingimento dos objetivos e metas organizacionais. 
Normalmente, empresas que planejam obtêm maiores 
lucros e possuem um crescimento mais acelerado em 
relação às empresas que não planejam. 
 
 
Organização  Definição de onde as decisões são 
tomadas, de quem exercerá quais funções e tarefas 
e quem trabalhará para quem na empresa. 
Diz respeito à estrutura de comando da empresa e 
descrição de cargos, funções, hierarquia e 
responsabilidades. Por meio da organização, cada 
pessoa na empresa fica sabendo a quem deve procurar 
sempre que necessitar de uma orientação ou para 
resolver algum problema que esteja acima de sua 
alçada de decisão ou de conhecimento técnico. 
 
 
Liderança  Capacidade de envolver, inspirar e 
motivar os funcionários para que se empenhem 
para atingir as metas organizacionais. 
A liderança está intimamente ligada à forma como o 
Administrador lida com seus subordinados, 
transmitindo-os o exemplo de como devem trabalhar, a 
importância de seus trabalhos e o reconhecimento 
quando os resultados são atingidos. 
 
 
2 Williams (2010) 
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Controle  Acompanhamento dos avanços em 
direção ao cumprimento das metas e na adoção de 
medidas corretivas quando esse avanço não ocorre. 
O controle é uma das melhores formas para melhorar a 
eficiência, pois permite comparar o que foi realizado 
com o que foi planejado para ser realizado. O processo 
básico de controle envolve a fixação de padrões para o 
cumprimento das metas, a comparação entre o 
desempenho real e esses padrões e, em seguida, a 
efetivação de alterações para compatibilizar o 
desempenho com esses padrões. 
 
Evidentemente todas essas 4 funções são importantíssimas para o bom 
desempenho de um Administrador, mas, nesta lição trataremos 
especificamente da função do Planejamento, que constitui a base para a 
tomada de decisão, tendo em vista que durante sua concepção se levanta 
todas as alternativas de ações, elimina-se as que não são possíveis e adota-se 
aquelas mais adequadas para serem empreendidas na empresa. 
 
FIQUE SABENDO! 
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Conforme dados do Sebrae3 extraídos da pesquisa da taxa de 
sobrevivência de empresas no Brasil, estima-se que cerca de 42% 
das empresas não conseguem manter seus negócios após 2 anos 
de existência e fecham suas portas. 
Não é possível atribuir a um único fator a causa dos acidentes, mas sim, a uma 
combinação de fatores em quatro grandes áreas: a situação do empresário 
antes da abertura, o planejamento dos negócios, a capacitação em gestão 
empresarial e a gestão do negócio em si. 
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3 http://datasebrae.com.br/sobrevivencia-das-empresas/ 
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Quase tudo na vida e nos negócios requer planejamento. Em nossa vida 
pessoal, de forma natural, fazemos o planejamento do que temos que fazer em 
cada dia. Por exemplo, normalmente já deixamos planejado o horário de ir ao 
trabalho, de almoçar, de sair do trabalho e de retornar para casa. Esse seria 
um planejamento natural. Por outro lado, durante o dia, em função das 
circunstâncias, vamos fazendo ou refazendo planejamentos de atividades para 
o dia ou para os dias seguintes. Numa empresa não é diferente, pois a rotina já 
está previamente planejada e os novos acontecimentos ou atividades devem 
ser planejados com certa antecedência. 
 
PARA REFLETIR! 
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Logo, a função Planejamento faz parte do dia-a-dia de qualquer 
empresa. Mas, sua elaboração deve ser bem estudada e realizada 
para evitar que prejudiquea empresa e que, por outro lado, opere 
a seu favor. Vamos agora estudar esses dois aspectos do Planejamento: em 
quais situações é positivo e em quais situações é negativo ? 
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Comecemos pelos aspectos positivos ou benefícios do 
Planejamento4: 
1º) Intensificação dos esforços. 
2º) Aumento da persistência. 
3º) Indicação de uma direção. 
4º) Criação de estratégias para as tarefas. 
 
 
 
 
4 Williams (2010) 
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1º aspecto positivo: Intensificação dos esforços. 
Quando já temos um planejamento do que fazer, normalmente não 
paramos para pensar sobre uma melhor forma de realizar uma atividade, 
pois partimos do pressuposto de que já foi pensado e estruturado. Esse 
direcionamento intensifica os esforços e aumenta a produtividade. 
2º aspecto positivo: Aumento da persistência. 
O planejamento estimula o trabalho continuado e conduz à persistência, 
pois cria as condições necessárias para que trabalhos longos sejam 
realizados. 
3º aspecto positivo: Indicação de uma direção. 
O planejamento mostra ou, ao menos, indica uma direção para o 
cumprimento das metas, orientado os gestores e executores quanto ao 
caminho a ser seguido e, em muitas situações, aos caminhos que não 
devem ser seguidos. Isso minimiza a possibilidade de erros de direção. 
4º aspecto positivo: Criação de estratégias. 
O planejamento, quando faz parte contínua da administração de uma 
empresa, modifica a cultura da organização e estimula as pessoas a 
serem mais críticas quanto à realização de seus trabalhos, fazendo com 
que busquem sempre novas e melhores formas de alcançarem suas 
metas. 
 
 
 
Agora os aspectos negativos ou armadilhas do Planejamento5: 
1º) Criação de barreira às mudanças. 
2º) Criação de falsa sensação de certeza. 
3º) Distanciamento entre planejador e executor. 
 
5 Williams (2010) 
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1º aspecto negativo: Criação de barreira às mudanças. 
O excesso de zelo pela realização do Planejamento pode produzir 
barreiras às mudanças que uma empresa necessita quando o seu ramo ou 
atividade principal sofre interferências do ambiente externo. Em outras 
palavras, a empresa pode perder o “tempo de adaptação de seu 
planejamento às mudanças de mercado” tornando seu planejamento 
incipiente, obsoleto ou falho. 
2º aspecto negativo: Criação de falsa sensação de certeza. 
O excesso de rigor do Planejamento pode guiar a empresa para caminhos 
que já podem ter mudados em função da dinâmica natural do ambiente 
externo. Em outras palavras, a empresa pode criar metas que já podem 
estar ultrapassadas em função das mudanças nos cenários que serviram 
de base no passado. Essa sensação de certeza e de certa tranquilidade 
que pode vir do planejamento, pode também causar problemas de 
orientação frente às mudanças de mercado. 
3º aspecto negativo: Distanciamento entre planejador e executor. 
Normalmente em uma empresa há pessoas que planejam as metas e já 
pessoas que as executam. Enquanto o planejador trabalha com teorias e 
cenários, o executor trabalha com a prática e a realização do 
planejamento. Essa relação é natural, mas o distanciamento e a falta de 
sintonia entre esses profissionais podem criar armadilhas quando 
repercutem planos impraticáveis ou distantes da realidade. 
 
 
VAMOS REFLETIR! 
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Como foi discutido nesta lição, o Planejamento é necessário para 
qualquer empresa, tendo aspectos positivos, mas também 
negativos. Para que o Planejamento seja eficaz, deve-se buscar o 
alcance dos aspectos positivos e, ao mesmo tempo, ficar atento 
para evitar os aspectos negativos. 
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Todo Planejamento de uma empresa, por mais simples que seja, necessita de 
etapas básicas e sequenciais para que tenha consistência e condições de 
propiciar os resultados esperados. Estas etapas básicas6 são: 
 
 
 
 
 
 
1ª etapa: Fixar metas 
 
Além de ser a primeira etapa do 
processo de Planejamento, a fixação 
de metas também é a mais complexa, 
pois necessita de um conhecimento 
amplo das potencialidades da empresa 
e também das condições do mercado. 
Fixar metas é declarar de forma mensurável o que a empresa pretende com 
o planejamento que está fazendo. 
Exemplos de metas: 
 Aumentar em 5% as vendas; 
 Lançar 20 novos produtos por ano; 
 Diminuir o retrabalho em 20% na produção; 
 Alcançar um aumento de 25% de produtividade na fabricação. 
 
 
 
 
 
6 Williams (2010) 
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FIQUE SABENDO! 
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Uma meta, para ser bem estabelecida, deve atender às diretrizes 
SMART, que são iniciais em inglês, que significam Specific, 
Mensurable, Attainable, Relevant e Timely. 
Traduzindo, significam respectivamente: 
 Ser específica  significa descrever claramente o que se deseja. 
Exemplo: Aumentar em 20% as vendas de blusas de frio no inverno. 
 Ser mensurável  significa ter condições de medição da meta. 
Exemplo (continuidade): Número de blusas de frio vendidas no inverno. 
 Ser atingível  significa haver condições para atingimento da meta. 
Exemplo (continuidade): No inverno há aumento da venda de blusas de frio. 
 Ser realista  significa haver condições para atingimento da meta. 
Exemplo (continuidade): É natural a venda de blusas de frio no inverno. 
 Ser tempestiva  significa que o momento é adequado para a meta. 
Exemplo (continuidade): No inverno se vende mais blusas de frio. 
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2ª etapa: Criar um compromisso 
 
Criar um compromisso para alcance 
das metas fixadas diz respeito às 
formas ou táticas que serão adotadas 
por uma empresa para fazer com que 
seus gestores assumam 
profissionalmente e pessoalmente a 
responsabilidade pelo atingimento das 
metas que estão sob sua alçada. 
O compromisso com as metas pode ser aumentado quando: 
 As metas são definidas de forma participativa, ou seja, que os 
responsáveis pela execução da meta possam também ser responsáveis 
por sua definição. Dessa forma, torna-se quase uma questão de honra, 
pois o próprio responsável pela meta foi quem participou de sua 
definição; 
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 As metas são razoáveis, ou seja, que tenham condições de serem 
atingidas. Quando uma meta é utópica ou que não há recursos para sua 
execução, o compromisso torna-se frustração; 
 As metas são divulgadas e tornam-se públicas na empresa, fazendo 
com que seus responsáveis tornem-se conhecidos e, portanto, cientes 
da responsabilidade com sua imagem; 
 Há apoio da alta administração, por meio de estímulos, companheirismo 
e colaboração para que o responsável pela meta não se sinta só em sua 
jornada. 
 
3ª etapa: Desenvolver planos de ação eficazes 
 
O Plano de Ação é fundamental para o 
sucesso de um Planejamento, pois 
será um guia de ação para as pessoas 
que fizerem parte da equipe. 
O Plano de Ação compreende a definição de: 
 Pessoas  Quem vai compor a equipe, com descrição de funções. 
 Recursos .O que será necessário para os trabalhos. 
 Tempo  Quando serão realizados os trabalhos. 
 Passos específicos  Como serão realizados os trabalhos. 
 
4ª etapa: Acompanhar o cumprimento das metas 
 
Acompanhar o cumprimento das metas 
significa definir níveis de atingimento 
da meta fixada, sob forma de metas 
menores que, juntas, totalizam a meta 
final. 
 
Essa divisão da meta final emmetas menores propicia motivação para a 
equipe e também causas para comemoração, incentivo e agregação das 
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pessoas. 
Torna-se muito importante que o atingimento de cada meta seja divulgada 
na empresa para que as pessoas pertencentes à equipe sintam-se 
valorizadas e encorajadas a darem continuidade ao planejamento. 
Outra ação muito importante quando se atinge uma meta é o feedback de 
desempenho, onde os membros da equipe apresentam suas dúvidas ou 
dificuldades enfrentadas para que seja feito, se necessário, ajustes ao 
plano de ação. 
 
5ª etapa: Manter a flexibilidade 
 
Manter a flexibilidade significa ter uma 
reserva de recursos que possam ser 
acionados caso o plano de ação não 
esteja atingindo os resultados 
esperados. Popularmente, é chamado 
de Plano B ou C ou de outra alternativa 
para atingir os resultados. 
 
Agora que ficou bem claro para você o que é Planejamento e sua relação com 
a Administração de uma empresa, podemos entrar no conceito de 
Planejamento Estratégico. 
 
FIQUE SABENDO! 
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A palavra Estratégia deriva originalmente da palavra grega 
stratēgia que significa a arte de liderar uma tropa. Dessa forma, 
tem origem na área militar. 
Atualmente é muita utilizada na área empresarial para designar 
formas para o atingimento de objetivos e metas corporativas. 
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Conforme descrito anteriormente, todo Planejamento tem por conceito a 
determinação de metas organizacionais e do modo como atingi-las. Quando 
falamos de Planejamento Estratégico, o conceito é exatamente o mesmo, 
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sendo-lhe acrescentado o nível de seu alcance na empresa e a abrangência 
das metas. Dessa forma, podermos afirmar que o Planejamento Estratégico é 
a determinação de metas organizacionais que direcionam o rumo e o 
futuro de toda a organização e do modo como atingi-las. 
 
 
 
O Planejamento Estratégico está diretamente relacionado com os objetivos 
estratégicos de médio e longo prazo que afetam a direção ou a viabilidade de 
uma empresa7. 
 
Os objetivos traçados no Planejamento Estratégico são definidos pela alta 
cúpula da organização e funcionam como ordens de abrangência corporativa 
para que os gestores das unidades que compõem a empresa as cumpram, 
mediante recursos, prazos e metas previamente definidos. 
 
Logicamente as unidades da empresa, como a de produção, de vendas, de 
marketing, de gestão de pessoas, dentre outras, para cumprirem as metas do 
Planejamento Estratégico necessitam elaborar seus próprios Planejamentos 
Táticos. 
 
 
 
7 Chiavenato e Sapiro (2003) 
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E, na mesma sequência, e em função das atividades e operações de cada 
unidade, são elaborados os Planejamentos Operacionais. 
 
 
 
O esquema8 a seguir exemplifica os Planejamentos Tático e Operacional 
decorrentes do Planejamento Estratégico: 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 Chiavenato e Sapiro (2003) 
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Como pode ser observado, o Planejamento Estratégico se desmembra nos 
Planejamentos Táticos de 4 unidades (Financeiro, Produção, Marketing e 
Recursos Humanos). 
 
O Planejamento Tático, por sua vez, faz com que cada unidade se desmembre 
em diversos planos operacionais que formam o Planejamento Operacional. 
 
Essa organização lógica e hierárquica que propicia à empresa, como 
consequência do Planejamento Operacional, o alcance dos objetivos 
departamentais. 
 
EXEMPLIFICANDO! 
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Imagine uma empresa que atua no segmento de transporte de 
cargas e que, dentre as metas previstas em seu Planejamento 
estratégico, consta a seguinte: Garantir o cumprimento dos prazos 
acordados da entrega das cargas ao destino acertado. 
Nesse caso, o gerente de operações da empresa transportadora acima se 
preocupará em fazer com que as cargas cheguem aos clientes com segurança. 
Por outro lado, o gerente de recursos humanos se preocupará em treinar e 
capacitar os funcionários para que consigam realizar seus serviços 
adequadamente. 
E assim por diante, cada gerente realizará suas atividades buscando atender à 
meta por meio de seus Planejamentos Táticos. 
Por fim, no Planejamento Operacional, atuam os gestores de primeira linha, ou 
seja, os supervisores, encarregados, chefes, ou outra nomenclatura de função 
adotada pela empresa para as pessoas que colocam em prática as táticas 
definidas pelos gerentes. 
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Partindo das definições e do exemplo de Planejamento, a seguir são 
sintetizadas as principais responsabilidades e características que diferenciam e 
ordenam hierarquicamente os níveis do Planejamento: 
 
Níveis do Planejamento 
Nível Responsabilidades e características 
1º 
Planejamento Estratégico: 
Estabelecido pelo alto escalão da empresa, ou seja, pelos dirigentes 
principais. Voltado a estabelecer o rumo, o futuro e as estratégias da 
organização. É de longo prazo, baixa flexibilidade, alto risco e envolve 
toda a organização. 
2º 
Planejamento Tático: 
É realizado pela média gerência e visa a realização dos objetivos 
previstos no planejamento estratégico. Objetiva a utilização eficiente 
dos recursos disponíveis para a consecução dos objetivos fixados. É 
de médio prazo, média flexibilidade, médio risco e envolve as unidades 
que compõem a organização. 
3º 
Planejamento Operacional: 
É realizado pelos gestores de primeira linha e visa a realização do 
planejamento tático. Voltado para as operações da empresa. É mais 
detalhado, de curto prazo, alta flexibilidade, baixo risco e envolve os 
setores que compõem as unidades da organização. 
 
3 A COMPOSIÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Recordando, como foi descrito anteriormente, o Planejamento Estratégico é a 
determinação de metas organizacionais que direcionam o rumo e o futuro 
de toda a organização e do modo como atingi-las. De certa forma, esse é 
um conceito de conclusão do Planejamento Estratégico, ou seja, qual é a sua 
pretensão ou finalidade. Contudo, para se chegar à sua finalidade, o 
Planejamento Estratégico é composto de etapas lógicas e sequenciais que 
compõem a sua metodologia de implantação. 
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Então, vamos às etapas do Planejamento Estratégico: 
 
Etapas do Planejamento Estratégico 
Nº Etapa Conceito 
1 Negócio 
É o entendimento do principal benefício esperado 
pelo cliente. 
2 Missão É a razão de existir da empresa no seu Negócio. 
3 
Princípios e 
Valores 
São os balizamentos para o processo decisório e o 
comportamento da empresa no cumprimento de 
sua Missão. 
4 
Análise do 
Ambiente 
É um conjunto de técnicas que permitem identificar 
e monitorar permanentemente as variáveis 
competitivas que afetam a performance da 
empresa. 
5 Visão É a explicação do que se visualiza para a empresa. 
6 Diretrizes 
São práticas de gestão adotadas para se alcançar 
a visão. 
7 
Objetivos e 
Metas 
São resultados que a empresa precisa alcançar em 
prazo determinado para concretizar sua Visão 
sendo competitiva no ambiente atual e futuro. 
8 
Estratégias 
Competitivas 
É o que a empresa decide fazer e não fazer, 
considerando o Ambiente, para concretizar a Visão 
e atingir os Objetivos, respeitando os Princípios, 
visando cumprir a Missão no seu Negócio. 
9 Plano de Ação 
É a descrição das ações estratégicas que farão 
parte do Planejamento Estratégico. 
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Plano de 
Comunicação 
É a descrição das formas de divulgação interna e 
externa do Planejamento Estratégico. 
 
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As etapasdo Planejamento Estratégico podem ser agrupadas em função de 
suas formas de elaboração: 
 
 
 
As seis etapas iniciais (Negócio, Missão, Princípios e Valores, Análise do 
Ambiente, Visão e Diretrizes) são chamadas de Etapas de Concepção porque 
são concebidas e levantadas a partir de propósitos, discussões e pesquisas da 
alta cúpula da empresa. Os propósitos referem-se à razão da existência de 
uma empresa e também devem explicar o que ela pretende realizar no mundo. 
 
As etapas seguintes (Objetivos, Metas e Estratégias Competitivas) são 
chamadas de Etapas de Construção porque são definições de metas e projetos 
que darão os rumos para a empresa durante a vigência de seu Planejamento 
Estratégico. 
 
Por fim, as etapas referentes aos Planos de Ação e de Comunicação são 
chamadas de Etapas de Execução porque devem apresentar o detalhamento 
das ações estratégicas e de suas formas de implantação e divulgação. 
 
20 
 
 
TÓPICO 2 
 
CONCEPÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
 
 
4 O MERCADO COMPETITIVO 
 
Neste tópico estudaremos os elementos de Concepção do Planejamento 
Estratégico, mas, antes, farei uma discussão sobre o mercado competitivo para 
que você tenha um bom entendimento do que acontece ao redor das 
empresas, ou seja, quais são as variáveis do ambiente externo que impactam 
nos negócios de uma empresa e que, dependendo de como ela se prepara e 
planeja, podem ser favoráveis ou desfavoráveis para sua prosperidade em sua 
área de atuação. Sem entender o ambiente das empresas é praticamente 
impossível e inconsequente planejar suas estratégias. 
 
FIQUE SABENDO! 
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Informações sobre o mercado competitivo são de alta relevância 
para elaborar o Planejamento Estratégico, pois servem de guias 
para uma elaboração mais apurada das suas etapas de concepção. 
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Tradicionalmente e intuitivamente temos uma noção do que vem a ser 
mercado. Quando vamos à feira, ao supermercado, ao shopping ou em 
qualquer lugar onde são vendidos produtos e serviços, estamos num mercado. 
 
 
21 
 
Contudo, esse conceito tradicional e intuitivo de mercado está bem distante do 
real conceito de mercado na atualidade. Trata-se apenas de uma das formas 
do mercado existir, mas não o seu significado. O mercado, num conceito mais 
amplo, é uma abstração9, pois diz respeito não só ao local onde os produtos e 
serviços são negociados, mas também às várias transformações que impactam 
na geração dos produtos e serviços que são negociados. As transformações 
nos ambientes tecnológicos, demográficos, ambientais, sociais, políticos, 
econômicos, dentre outros, refletem diretamente na oferta e demanda dos 
produtos e serviços e, por isso, fazem parte do mercado e não são 
necessariamente tangíveis. 
 
 
Quando empresários estão discutindo 
ou se preparando para enfrentarem 
dificuldades do mercado, normalmente 
não estão se referindo a nenhum lugar, 
mas sim aos aspectos abstratos do 
mercado, derivados de seus ambientes 
que estão em contínua transformação. 
 
PARA CONCLUIR! 
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Nessa linha de pensamento abstrato do conceito do mercado, 
quando falamos sobre MERCADO COMPETITIVO estamos 
discutindo todas as transformações ambientais que impactam na 
geração de negócios que envolvem produtos e serviços 
comercializados, seja localmente (por exemplo, em feiras, em shopping, em 
supermercados) ou virtualmente (internet). 
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
 
 
 
 
9 Rossetti (2003) 
22 
 
Estando claro o conceito de Mercado Competitivo, vamos discutir os ambientes 
que o compõem. São eles: 
 
I. Macroambiente  Ambiente externo geral formado pelas tendências 
políticas, legais, econômicas, demográficas, sócio-culturais, tecnológicas e 
de recursos globais, que afetam diretamente no rumo e nas decisões 
tomadas nas empresas. É o ambiente mais amplo e genérico que influencia 
de maneira semelhante todas as empresas. 
 
II. Microambiente  Ambiente externo específico ou Setor de Negócios, 
formado pelas tendências dos agentes que impactam diferentemente cada 
tipo de empresa. Esses agentes são os clientes, os concorrentes, os 
substitutos, os fornecedores, os entrantes e as agências reguladoras. É o 
ambiente mais próximo e imediato das empresas, onde ela encontra seus 
recursos e negocia seus produtos e/ou serviços. 
. 
Macroambiente
Ambiente Demográfico
Ambiente
Econômico
Ambiente
Político/legalí
Ambiente
Sócio-cultural
Ambiente
Tecnológico
Ambiente dos
Recursos Globais
Empresa
Microambiente
(Setor de Negócios)
Clientes
Fornecedores Concorrentes
Agências reguladoras
(Governo)
Entrantes Substitutos
 
 
 
23 
 
O Macroambiente é o contexto, formado pelas principais tendências, que 
envolve externamente todas as empresas instaladas e em operação no 
mercado. Tendo em vista que qualquer empresa é um ambiente aberto, que 
interage com seus clientes e fornecedores, ela mantém transações e 
intercâmbios com o ambiente que a rodeia. Por decorrência disso, tudo que 
ocorre externamente ao ambiente, influência em menor ou maior grau o ocorre 
nas empresas. Por exemplo, se no ambiente econômico ocorre um aumento da 
inflação, certamente isso vai impactar no controle financeiro das empresas. 
 
Os principais ambientes ou fonte de tendências que compõem o 
Macroambiente são: 
 
 
 Ambiente Demográfico: 
Relativo ao levantamento estatístico da 
população humana e de suas 
características evolutivas (idade, sexo, 
renda, escolaridade, dentre outras). 
 
 
 Ambiente Sócio-cultural: 
Relativo às crenças, aos valores, às 
normas e aos costumes aceitos e 
praticados pelas sociedades. 
 
 
 
 Ambiente Tecnológico: 
Relativo ao conhecimento humano que 
possa influenciar o uso das matérias-
primas e insumos ou a aplicação de 
processos operacionais ou gerenciais. 
 
24 
 
 
 Ambiente dos Recursos Globais: 
Relativo aos recursos naturais e sua 
utilização e conservação pelo homem. 
 
 
 
 Ambiente Político / Legal: 
Relativo às leis, às normas e aos 
procedimentos políticos e governamentais 
que regem o funcionamento dos mercados, 
empresas e governo. 
 
 
 Ambiente Econômico: 
Relativo às variáveis econômicas que 
afetam a demanda e oferta de produtos e 
serviços nos mercados. 
 
 
 
O Microambiente é o contexto ambiental mais próximo da empresa, formado 
por empresas que concorrem com produtos similares pelos mesmos clientes. 
Os principais agentes ou integrantes que são fontes de tendências e que 
compõem o Microambiente são: 
 
 
 Clientes: 
Relativo às pessoas ou empresas que 
adquirem produtos ou serviços no 
mercado. 
 
25 
 
 
 Concorrentes: 
Relativo às empresas do mesmo setor que 
vendem aos clientes produtos ou serviços 
semelhantes. 
 
 
 
 Substitutos: 
Relativo aos diferentes bens ou serviços 
que vêm de fora do setor e que 
desempenham as mesmas funções de um 
produto fabricado no setor. 
Exemplos: Computador no lugar da máquina de escrever; Carne vegetal no 
lugar da carne animal; Vigilância eletrônica no lugar de vigilância humana. 
 
 
 Fornecedores: 
Relativo às empresas que suprem recursos 
de ordem material, humana e financeira 
para outras empresas. 
 
 
 
 Entrantes: 
Relativo aos concorrentes que estão 
entrando no mercado para concorrer com 
as demais empresas que já existem. 
 
 
 
 Agências Reguladoras: 
Relativo ao governo federal, estadual e 
municipal que, através de leis, regras eprocedimentos regulam e fiscalizam as 
operações que ocorrem no mercado. 
26 
 
PARA REFLETIR! 
- - - - - - - -- - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
Essa discussão sobre o Mercado Competitivo, seus Ambientes e 
suas influências nos Negócios é essencial para o Planejamento 
Estratégico, pois alertam para fontes de informações e 
tendências que devem ser estudadas para propiciar uma 
metodologia lógica de levantamento de informações sobre transformações nos 
macro e microambientes. Dessa forma, um estudo preliminar do Mercado 
Competitivo antes da elaboração do Planejamento Estratégico certamente 
agregará atualidade, responsabilidade e efetividade em sua elaboração. 
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
 
5 ETAPAS DE CONCEPÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Recordando o que discutimos na parte final do Tópico 1, as etapas de 
concepção do Planejamento Estratégico são as seguintes: 
 
 
 
Essas etapas são chamadas de Etapas de Concepção porque são concebidas 
e levantadas a partir de propósitos, discussões e pesquisas da alta cúpula da 
empresa. 
 
 
 
27 
 
6 NEGÓCIO 
 
A definição do Negócio é o ponto de partida para a elaboração do 
Planejamento Estratégico, pois é o momento de se afirmar o que a empresa 
pretende entregar para seus clientes quando eles adquirem um produto ou um 
serviço. 
 
PARA REFLETIR! 
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Cabe nesse momento da entrega do produto ou serviço ao cliente 
uma reflexão importantíssima: 
O que o cliente espera receber: 
 O produto ou serviço que ele comprou? 
 Ou os benefícios que o produto ou serviço lhe proporcionará? 
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Parece ser uma reflexão ou pergunta sem sentido, óbvia, mas é justamente a 
obviedade que forma o Negócio. Para refletirmos um pouco mais, leia o texto: 
 
 
Não me ofereça coisas. 
Não me ofereça sapatos. Ofereça-me comodidade para 
meus pés e o prazer de caminhar. 
Não me ofereça casa. Ofereça-me segurança, conforto e 
um lugar que prime pela limpeza e felicidade. 
Não me ofereça livros. Ofereça-me horas de prazer e o benefício do 
conhecimento. 
Não me ofereça discos. Ofereça-me o lazer e a sonoridade da música. 
Não me ofereça ferramentas. Ofereça-me o benefício e o prazer de fazer 
coisas bonitas. 
Não me ofereça móveis. Ofereça-me conforto e tranquilidade de um 
ambiente aconchegante. 
Não me ofereça coisas. Ofereça-me ideias, emoções, ambiência, 
sentimentos e benefícios. 
Por favor, não me ofereça coisas. 
 
28 
 
Partindo desse texto auto-explicativo, podemos entender que a formulação do 
Negócio parte das expectativas ou dos benefícios esperados pelo cliente 
quando ele adquire um produto ou um serviço. Sendo assim, temos que nos 
ater a essa definição de Negócio para não o formularmos pensando somente 
no produto ou serviço que se pretende vender. 
 
Cinco dicas10 importantes para a formulação adequada do Negócio: 
 
1ª Dica: Evite a miopia. 
A tendência natural de entender que o Negócio é o produto ou o serviço é 
míope, pois limita o campo de percepção. Ao se formular o negócio, deve-se 
pensar de forma estratégica, ou seja, na real expectativa do cliente. 
Veja os exemplos: 
Empresa Negócio Míope Negócio Estratégico 
Nike Tênis Atitude 
FEDEX Encomendas Paz de Espírito 
BMW Automóveis Prazer em dirigir 
Kopenhagen Chocolate Presentes 
Harley-Davidson Motocicleta Estilo de vida 
Peccin Balas Doce prazer 
Danone Iogurte Saúde 
Amil Assistência médica Saúde 
Revlon Cosméticos Beleza 
C&A Roupas Moda 
Arezzo Sapatos Moda 
 
No 1º exemplo, da Nike, o tênis é o produto comercializado, mas não por 
isso que vem a ser o Negócio da empresa, pois essa forma de percepção 
limita a capacidade criativa e de expansão da empresa. O verdadeiro 
Negócio da Nike, veiculado em suas campanhas publicitárias, é a Atitude ou 
o jeito de ser ao usar o tênis que ela produz. 
 
 
10 Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) 
29 
 
2ª Dica: Pergunte e ouça o cliente. 
Não devemos esquecer que os clientes não compram o produto e sim o 
benefício que conseguem ao utilizar o produto. 
Há tempos que Drucker11 vem avisando: 
É o cliente quem determina em que negócio a empresa está. 
O que a empresa pensa que produz não é importante. 
O que o cliente pensa que está comprando, o que ele considera 
valor, isto sim é decisivo – isto determina qual é o negócio e o que a 
empresa deve produzir. 
O que o cliente compra, nunca é um produto, mas sempre um 
benefício. 
O cliente é a base de uma empresa e sua razão de existir. 
 
Por isso, perguntar o que o cliente quer é sempre a alternativa mais 
adequada. A inovação ou geração de valor ao produto deve acontecer, mas 
sem perder de foco a expectativa original do cliente. Para exemplificar de 
forma bem simples essa dica, imagine que alguém necessite de água. O 
benefício esperado por essa pessoa é de tratar sua sede e, em última 
instância, manter-se saudável. Logo, não há outra coisa para oferecer que 
não seja a água. Poderá ser ofertada em um copo estiloso, numa garrafa 
“da moda” ou acompanhada de algum acessório que chame a atenção da 
pessoa. Tudo poderá gerar valor à água, mas somente ela que será o 
benefício esperado pela pessoa. 
 
3ª Dica: Abra o foco da lente. 
Abrir o foco da lente, que está num sentido figurado, significa não deixar que 
a proposta de Negócio da empresa limite suas possibilidades de ampliação 
de seus empreendimentos. Vamos discutir um exemplo na área da 
educação: Imagine uma universidade privada que oferta cursos de 
graduação, sendo esses, portanto, seus produtos. Imagine que essa 
universidade defina como Negócio o Conhecimento que ele propicia aos 
seus alunos. Abrir o foco da lente, nesse caso, é descobrir quais 
 
11 Para saber mais sobre Peter Drucker acesse https://pt.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker 
30 
 
oportunidades existem para levar o conhecimento até o aluno e, assim, 
expandir seu campo de atuação. 
 
4ª Dica: Use “farol alto”. 
Usar “farol alto”, que também está num sentido figurado, significa enxergar 
oportunidades de expansão da utilidade ou de geração de valor dos 
produtos a partir da definição do Negócio. Voltemos ao exemplo da Nike: 
Caso a empresa afirme que seu Negócio é tênis, automaticamente está 
limitando seus empreendimentos ao tênis. Como, de fato, seu Negócio é 
Atitude, abriu-se, portanto, uma infinidade de empreendimentos para a 
empresa, podendo expandir para diversos outros produtos além do tênis, 
como vestuário, lazer, esporte, dentre vários outros. 
 
5ª Dica: Não basta definir, é preciso divulgar. 
Como o Planejamento Estratégico é válido para toda a empresa, a definição 
do Negócio deve ser amplamente divulgada para todos os colaboradores da 
empresa, para os clientes e também para todos os públicos de interesse da 
empresa, como parceiros e fornecedores. Essa disseminação do Negócio 
ajuda a estabelecer na comunidade da empresa um senso de unidade e 
direção. Na última etapa do Planejamento Estratégico (Planos de Ação) 
discutiremos com mais profundidade as formas de divulgação. 
 
7 MISSÃO 
 
A Missão é uma derivação, explicitação e explicação do Negócio. 
 
Tudo que discutimos anteriormente sobre o Negócio, inclusive as dicas, vale 
também para a Missão, pois remetem ao mesmo objetivo: explicar o motivo 
da existência da empresa. 
 
 
 
 
 
31 
 
PARA REFLETIR! 
- - - - - - - -- - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
Acredito quemuitas pessoas supõem que uma empresa existe para 
fazer dinheiro. Embora isso seja uma consequência importante da 
existência de uma empresa, precisamos ir mais fundo e descobrir 
as razões reais de existirmos. À medida que examinamos o 
assunto, chegamos à inevitável conclusão de que um grupo de pessoas se 
reúne e existe como instituição, que chamamos de empresa, para realizar 
coletivamente algo que não seriam capazes de realizar individualmente – 
fazem uma contribuição à sociedade. A Missão é uma frase que parece banal, 
mas é fundamental. 
David Packard (Fundador da HP)12 
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
 
Para ser adequadamente elaborada, a Missão deve ser uma frase que atenda 
aos cinco requisitos abaixo: 
a) Contenha e explique o Negócio da empresa; 
b) Explique o motivo da existência da empresa; 
c) Apresente a função da empresa na sociedade; 
d) Ser concisa e objetiva; 
e) Ser de fácil entendimento e assimilação. 
 
A seguir, criei alguns exemplos para ilustrar a elaboração da Missão para 
Negócios distintos. Observe que a(s) palavra(s) do negócio estão presentes na 
declaração da Missão: 
 
 
 Segmento: Alimentação (fast food). 
 Negócio: Sabor e rapidez. 
 Missão: Servir alimentos saborosos e 
saudáveis com rapidez em um ambiente 
limpo e amistoso. 
 
 
12 Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) 
32 
 
 
 Segmento: Hospital. 
 Negócio: Saúde. 
 Missão: Oferecer soluções para a saúde 
humana, proporcionando bem-estar e 
qualidade de vida, por meio de serviços 
especializados, éticos e seguros. 
 
 
 Segmento: Transporte terrestre. 
 Negócio: Viagem 
 Missão: Levar pessoas aos seus destinos 
de viagem com segurança, pontualidade e 
conforto. 
 
8 PRINCÍPIOS E VALORES 
 
Os Princípios, também chamados de Valores, são os balizamentos para o 
processo decisório e comportamento da empresa no cumprimento da sua 
Missão13. Nesse sentido, os Princípios orientam quais são comportamentos 
sociais que os dirigentes e colaboradores de uma empresa devem seguir 
sempre que tomarem uma decisão ou realizarem suas atividades. 
 
PARA REFLETIR! 
- - - - - - - -- - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
Sem Princípios declarados, claros e comuns a todos os 
colaboradores de uma empresa, uma decisão pode ser tomada de 
forma essencialmente pragmática, ou seja, privilegiando os fins e 
deixando de lado os meios. Isso pode levar uma empresa a buscar 
lucros ou crescimento de forma ilícita se não houver o princípio da honestidade 
permeando as decisões. Assim, os Princípios funcionam como guias que 
formam a Ética de uma organização. 
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
 
13 Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) 
33 
 
A Ética representa os Princípios e Valores de uma organização e são 
essenciais para a construção da imagem de uma empresa. 
 
Veja a seguir a importância da Ética numa empresa: 
 Altos padrões éticos criam um ambiente de trabalho saudável; 
 Empresas com altos padrões éticos tem menos problemas com furtos, 
sabotagem, discriminações e produtos defeituosos. 
 A empresa desenvolve relações de confiança mais estáveis e lucrativas 
com os clientes. 
 Minimiza o risco de escândalos e exposição negativa na mídia. 
 O comportamento ético gera confiança, fundamental nas transações 
comerciais. 
 A ética aceita e partilhada se difunde na organização na forma de seus 
princípios e valores e sustentam a missão. 
 
As características da Ética, também chamado de Caráter Ético, são: 
 
 
 
 
 
 
34 
 
PARA PENSARMOS JUNTOS! 
- - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
A Ética é diferente da Moral? 
Certamente!... Enquanto a Ética representa os princípios e valores, 
ou seja, o caráter ético, a Moral representa os comportamentos e 
costumes praticados em uma organização. 
- - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
Sendo assim, uma pessoa é moral quando age de acordo com os costumes e 
valores estabelecidos. Logo, uma pessoa pode ser moral (seguir costumes), 
sem ser ética (obedecer a princípios). Por isso, os Princípios devem ser 
declarados e exigidos pela empresa em seu Planejamento Estratégico para 
que os costumes (Moral) de seus colaboradores representem na prática 
verdadeiramente o caráter ético por ela requerido. 
 
Para exemplificar os Princípios, voltemos agora ao exemplo do segmento de 
alimentação que criei anteriormente: 
 
 
 Segmento: Alimentação (fast food). 
 Negócio: Sabor e rapidez. 
 Missão: Servir alimentos saborosos e 
saudáveis com rapidez em um ambiente 
limpo e amistoso. 
Princípios: 
 Satisfação do cliente; 
 Respeito às diferenças culturais e ao meio ambiente; 
 Zelo, rigor e higiene na guarda e preparação dos alimentos; 
 Trabalhar com entusiasmo e determinação; 
 Valorização do trabalho em equipe. 
 
Nesse exemplo, você pode observar que os elementos que compõem o caráter 
ético estão presentes nos Princípios. Apresentar os Princípios por meio de 
frases os torna mais fáceis de entender e de assimilar, além de servirem como 
slogans para campanhas internas de conscientização. 
35 
 
9 ANÁLISE DO AMBIENTE 
 
Após a definição do Negócio, da Missão e dos Princípios que, conjuntamente, 
estabelecem a razão de existência de uma determinada empresa e como seus 
colaboradores devem se comportar junto ao seu público de interesse, 
chegamos à etapa de Análise do Ambiente. 
 
PARA REFLETIR! 
- - - - - - - -- - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
Se conhecermos o inimigo e a nós mesmos, não precisamos temer 
uma centena de combates. Se nos conhecermos, mas não ao 
inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos 
conhecermos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas. 
Sun Tzu (A Arte da Guerra)14 
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
Essa etapa é crucial para o futuro de uma empresa, pois é o momento de olhar 
criticamente para o que a empresa faz internamente, ou seja, seu Ambiente 
Interno, e como ela é impactada pelo Mercado Competitivo. Por meio dessa 
análise conjunta do Ambiente Interno e do Mercado Competitivo que será 
possível estabelecer iniciativas de melhorias e de aproveitamento de 
oportunidades para o futuro da empresa. 
 
 
Quando analisamos o Ambiente Interno, 
focamos na identificação de forças e fraquezas 
presentes nas atividades regulares da 
empresa. Podem ser de qualquer natureza 
(comportamental, física, processos, etc...) 
Trata-se de um olhar crítico para dentro da empresa, para descobrir o que a 
empresa faz bem e o que a empresa faz de forma deficiente. 
 
 
14 Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) 
 
36 
 
 
Quando analisamos o Mercado Competitivo, 
focamos na identificação de oportunidades e 
ameaças decorrentes do Ambiente Externo da 
empresa. Trata-se de toda discussão que 
fizemos no capítulo 1 desse material sobre 
tendências dos macro e microambientes. 
 
Essa análise conjunta do Ambiente Interno e do Mercado Competitivo é 
comumente conhecida por Análise da Matriz SWOT – Acrónimo de Forças 
(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e 
Ameaças (Threats). 
 
O esquema abaixo representa graficamente a composição da Matriz SWOT: 
 
 
 
Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) 
 
 
 
37 
 
Vamos discutir o esquema: 
 
 Paraa Avaliação Externa, são levantadas as Ameaças e Oportunidades 
advindas do Mercado Competitivo para descobrir quais são os Fatores-
chave de Sucesso para a empresa, ou seja, o que a empresa deve 
aproveitar como Oportunidade e o que a empresa deve se proteger contra 
as Ameaças. 
 
 Para a Avaliação Interna, são levantadas as Forças e Fraquezas advindas 
do Ambiente Interno da empresa para detectar quais são suas 
Competências Distintivas, ou seja, o que a empresa internamente faz ou 
deveria fazer para que a diferencie estrategicamente dos concorrentes e 
que contribua para sua competitividade. 
 
 A Criação das Estratégias deriva da combinação dos Fatores-chave de 
Sucesso com as Competências Distintivas. Em outras palavras, significa 
usar a força interna da empresa para aproveitar as oportunidades que 
surgirem do ambiente externo (Mercado competitivo). 
 
 A Responsabilidade Social e os Valores Gerenciais são os Princípios 
que devem balizar ou servir de referência para a Avaliação e Escolha da 
Estratégia que será implementada pela empresa. 
 
RELEMBRANDO! 
- - - - - - - -- - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
Os Princípios devem ser sempre levados em conta na avaliação e 
escolha das estratégias a serem implementadas pela empresa, de 
modo que não se sejam cometidos ganhos ilícitos, irregularidades 
ou irresponsabilidade que possam futuramente colocar em risco os 
intensivos e árduos esforços de uma organização. Como se diz popularmente, 
o crime não compensa! 
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
 
 
38 
 
 
Para ilustrar uma Análise do Ambiente, a seguir, 
apresento um exemplo referente a uma farmácia 
onde são destacados os aspectos positivos (cor 
verde) e os aspectos negativos (cor vermelha) para 
facilitar a detecção de combinações favoráveis para 
a farmácia: 
 
SWOT 
Positivos Negativos 
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS 
In
te
rn
o
s
 
(O
rg
a
n
iz
a
ç
ã
o
) 
 Localização 
 Layout 
 Produtos genéricos 
 Variedade de produtos 
 Informatização da loja 
 Entrega em domicílio 
 Lucratividade alta 
 Atendimento 
 Banco de dados 
 Pouca flexibilidade em preço 
 Acompanhamento pós-venda 
 Falta de entrega programada 
 Pouca propaganda 
 OPORTUNIDADES AMEAÇAS 
E
x
te
rn
o
s
 
(A
m
b
ie
n
te
) 
 Usuários contínuos 
 Novas doenças 
 Maior longevidade 
 Busca por conveniência 
 Incentivo do governo 
 Marketing de relacionamento 
 Maior aceitação de genéricos 
 Novos entrantes 
 Novos medicamentos 
 Maior tratamento preventivo 
 Alto índice de desemprego 
 Grande número de 
concorrentes 
 Restrições legais sobre 
propagandas 
 
Esse exemplo de composição da Matriz SWOT nos permite fazer diversas 
combinações: 
 
 Se a farmácia tem como força a “localização” e existe a oportunidade 
“busca de conveniência”, logo essa combinação deve ser explorada pela 
empresa para valorização do negócio junto ao seu público alvo; 
 
39 
 
 Se a farmácia tem como força “variedade de produtos” e existe a 
oportunidade “novas doenças”, logo essa combinação também deve ser 
explorada pela empresa para ampliação das vendas. 
 
10 VISÃO 
 
Com a definição do Negócio, da Missão, dos Princípios e da Análise do 
Ambiente, podemos formular a Visão. 
 
A Visão é o referencial de crescimento, de futuro, para a empresa. 
 
Uma empresa sem uma visão declarada e compartilhada com seus 
colaboradores fica sem referência de onde e como pretende chegar no futuro. 
 
A Visão promove um rumo para a inovação, tira a empresa da “zona de 
conforto”, orienta o planejamento e complementa a Missão. 
 
Para ser consistente, uma Visão deve atender aos seguintes requisitos e 
princípios15: 
 
1º) Ser empreendida pela Liderança da empresa: A alta cúpula da empresa 
deve ser o exemplo de mobilização demonstrando para os 
colaboradores a importância da Visão e o ímpeto para atingi-la. 
2º) Ser compartilhada com a equipe: Os líderes da empresa devem discutir 
com suas equipes formas de atingir a Visão. Essa discussão é 
fundamental para a disseminação e concretização da Visão. 
3º) Abrangência e detalhamento: Uma Visão é uma frase que vislumbra o 
futuro, mas que necessita de continuidade para atingir seu propósito. 
Essa continuidade diz respeito às etapas de construção e execução do 
Planejamento Estratégico (veremos no Tópico 3). 
4º) Ser positiva e inspiradora: Novamente retornamos aos Princípios. Uma 
Visão sem Princípios torna-se uma mentira, uma fraude ou uma ilusão, 
 
15 Barker (1994) 
40 
 
que sucumbe com o tempo. Logo, se a Visão não se embasar em ideias 
positivas e inspiradoras, dificilmente os colaboradores compartilharão de 
sua implementação. 
 
PARA FIXAR! 
- - - - - - - -- - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
Visão sem ação não passa de um sonho. 
Ação sem Visão é só um passatempo. 
Visão com Ação pode mudar o mundo. 
Joel Barker (1994) 
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
 
A seguir, criei alguns exemplos de Visão a partir dos exemplos anteriores de 
Negócio e Missão: 
 
 
 Segmento: Alimentação (fast food). 
 Negócio: Sabor e rapidez. 
 Missão: Servir alimentos saborosos e 
saudáveis com rapidez em um ambiente 
limpo e amistoso. 
 Visão: Ser a marca mais gostosa do Brasil. 
 
 
 Segmento: Hospital. 
 Negócio: Saúde. 
 Missão: Oferecer soluções para a saúde 
humana, proporcionando bem-estar e 
qualidade de vida, por meio de serviços 
especializados, éticos e seguros. 
 Visão: Ser referência na busca incessante da vida e da fraternidade. 
 
41 
 
 
 Segmento: Transporte terrestre. 
 Negócio: Viagem 
 Missão: Levar pessoas aos seus destinos 
de viagem com segurança, pontualidade e 
conforto. 
 Visão: Ser reconhecida como uma empresa que cumpre o que promete. 
 
 
11 DIRETRIZES 
 
Com a definição do Negócio, da Missão, dos Princípios, da Análise do 
Ambiente e da Visão, podemos finalizar os elementos de Concepção do 
Planejamento Estratégico com a definição das Diretrizes. 
 
 
As Diretrizes são: 
 os norteadores que a empresa deve seguir 
para poder transformar as ameaças em 
oportunidades; 
 os sentidos do que fazer e também do que 
não fazer internamente para se alcançar a 
visão. 
 
Exemplos de Diretrizes: 
 
 
 
 
 
42 
 
 
TÓPICO 3 
 
CONSTRUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
 
 
12 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 
 
Neste tópico estudaremos os elementos de Construção do Planejamento 
Estratégico: Objetivos, Metas e Estratégias Competitivas. 
 
Todo objetivo representa algo que se busca. Em nossa vida pessoal, quando 
fazemos poupança para adquirir um bem, como um carro, uma casa, ou um 
serviço, como uma reforma, uma viagem, ou algo mais, estamos atrás de um 
objetivo para realizar uma necessidade ou um desejo. 
 
Em uma empresa não é diferente. Os objetivos são necessários para alavancar 
resultados que propiciem a competitividade e longevidade de uma empresa. 
 
Seguindo a mesma ordem de classificação do Planejamento, que vimos no 
Tópico 1, os objetivos são classificados em: 
 
 Objetivos Operacionais  São aqueles utilizados para as atividades 
comuns realizadas na rotina de uma empresa. Por exemplo, tempo de 
entrega de produtos ou matéria-prima utilizada para produção. 
 
 Objetivos Táticos  São aqueles utilizados pelas unidades ou gerências 
de uma empresa para atingir seus planejamentos. Por exemplo, definição 
de produtividade, capacitação de pessoal ou volume de vendas. 
 
 Objetivos Estratégicos  São aqueles definidos no Planejamento 
Estratégico da empresa para serem seguidos e implantadospelas 
unidades ou gerências, de forma individual ou conjuntamente. São 
abrangentes e valem para toda a empresa. Por exemplo, lançamento de 
novos produtos, criação de novas unidades ou projetos de melhoria. 
43 
 
FIQUE SABENDO! 
- - - - - - - -- - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
Objetivos Estratégicos são diferentes de Metas Estratégicas: 
Objetivos Estratégicos são resultados a serem alcançados. 
Exemplo: ampliar a participação no mercado do produto A. 
Metas Estratégicas são objetivos quantificados. 
Exemplo: ampliar em 10% a participação no mercado do produto A num prazo 
de dois anos. 
Enquanto o Objetivo é qualitativo, a Meta é quantitativa. 
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
 
 
Objetivos Estratégicos são 
resultados que a empresa deve 
alcançar, num prazo determinado, 
para concretizar sua Visão sendo 
competitiva no ambiente atual e no 
futuro16. 
 
Partindo desses conceitos e fundamentos, podemos afirmar que objetivos 
estratégicos bem formulados devem apresentar as seguintes características: 
 Devem se desdobrar em metas, com respectivos prazos previamente 
definidos; 
 Devem concretizar a Visão e, por isso, devem ser desafiantes, mas 
atingíveis com os recursos disponíveis pela empresa; 
 Devem ser convergentes e não conflitarem com relação aos resultados 
pretendidos, ou seja, serem coerentes entre si. 
 Devem ser passíveis de medição para controle, ou seja, mensuráveis. 
 
 
 
 
 
16 Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) 
44 
 
13 ELABORAÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 
 
O processo de elaboração dos Objetivos Estratégicos deve seguir, de forma 
ordenada e encadeada, os seguintes estágios: 
 
I. Definição do horizonte dos objetivos estratégicos; 
II. Definição de Perspectivas; 
III. Definição dos objetivos estratégicos; 
IV. Definição das metas e indicadores de desempenho; 
V. Elaboração do painel de controle. 
 
Vamos discutir e elucidar cada um desses estágios: 
 
I. Definição do horizonte dos Objetivos Estratégicos: 
 
O horizonte diz respeito ao tempo para 
que os objetivos estratégicos sejam 
distribuídos logicamente ao longo do 
Planejamento Estratégico. Logo a 
definição do horizonte dos objetivos 
estratégicos é, na prática, a duração ou 
vigência do Planejamento Estratégico. 
 
A definição do horizonte dos objetivos estratégicos ou a duração do 
Planejamento Estratégico é realizada em função da dinâmica do setor no qual 
atua cada empresa. É uma definição que envolve subjetividade e bom senso, 
mas, de modo geral, empresas que atuam em setores muito dinâmicos, ou 
seja, de rápidas mudanças e muita inovação, adotam vigências de 1 a 4 anos 
para seu Planejamento Estratégico. Empresas que atuam em setores mais 
conservadores, ou seja, que produzem bens ou serviços com menor exigência 
inovadora, adotam vigências de 4 a 8 anos para seu Planejamento Estratégico. 
Mas, de qualquer forma, é uma decisão que parte de cada empresa. 
 
 
45 
 
II. Definição de Perspectivas: 
 
Perspectivas são funções necessárias 
e estratégicas que uma empresa define 
para focar sua atenção e para prove-
las de objetivos que as desenvolvam 
holisticamente para o atingimento de 
propósitos que culminem na Visão. 
 
Para que fique bem claro para você o que são perspectivas, vou fazer uma 
analogia com o corpo humano: 
 
 
Como pode ver nessa imagem, o corpo humano é formado por diversos 
sistemas que devem funcionar conjuntamente e em harmonia para que o 
todo, ou seja, o corpo inteiro possa funcionar plenamente. Portanto, não 
basta que o sistema cardiovascular funcione adequadamente se, por 
exemplo, o sistema imunológico não estiver ativo. Se isso ocorrer, mais 
cedo ou mais tarde, o corpo será atacado por um invasor (bactérias, vírus, 
micróbios ou doenças) que podem colocar em risco o funcionamento de 
todos os sistemas e, portanto, da vida de todo o corpo. Por analogia, as 
perspectivas de uma empresa são como sistemas do corpo humano, que 
devem ser levantados, tratados e fortalecidos continuamente para que toda 
a empresa possa seguir sua trajetória em busca do atingimento de sua 
Missão e Visão. Esse fortalecimento das perspectivas de uma empresa 
ocorre quando são definidos, para cada uma delas, Objetivos Estratégicos. 
46 
 
PARA PENSARMOS JUNTOS! 
- - - - - - - -- - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
Como definirmos quais as Perspectivas que uma empresa 
pode adotar em seu Planejamento Estratégico? 
 
Temos dois caminhos: 
 
O primeiro caminho é fazermos de forma convencional, ou seja, identificando 
quais perspectivas são vitais para o funcionamento da empresa e os seguirmos 
para formulação dos Objetivos Estratégicos. 
 
Por exemplo, podem ser adotadas as perspectivas de Crescimento, de 
Participação no Mercado, de Produtividade, de Qualidade, de Inovação, de 
Resultados Econômicos, dentre outras que a empresa julgar relevantes. 
 
O segundo caminho é utilizando uma metodologia bastante conceituada e 
amplamente utilizada em Planejamento Estratégico que é o Balanced 
Scorecard17. 
 
Essa metodologia, além de propor perspectivas bem abrangentes para as 
funções vitais de uma empresa, também propicia uma lógica de sincronismo 
entre as perspectivas, chamada de relação causa-efeito. 
 
Nesse tópico adotaremos o segundo caminho, ou seja, a adoção da 
metodologia Balanced Scorecard em função da importância da relação causa-
efeito para o equilíbrio e correspondência entre os Objetivos Estratégicos. 
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
 
 
17 Metodologia desenvolvida por Robert S. Kaplan e David P. Norton em 1990 e adotada por diversas 
empresas no mundo para organizar e sincronizar os Objetivos Estratégicos. Também chamado de BSC, o 
Balanced Scorecard é adotado no Brasil por grandes empresas como Vale, Gerdau, Alcoa, Petrobrás, 
Votorantin, Unibanco, Suzano, Oxiteno, SENAI, Eletrosul, Bandes, dentre outras. Todas as organizações 
premiadas pelo Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) utilizam o BSC como modelo de gestão em busca 
da excelência. 
 
47 
 
Agora que você entendeu o que são Perspectivas, vamos discutir os dois 
fundamentos essenciais do BSC: 
 
O 1º fundamento diz respeito aos elementos construtivos do BSC que são suas 
Perspectivas previamente determinadas conforme esquema a seguir: 
 
 
 
Como pode observar nesse esquema, as Perspectivas previamente 
determinadas para o BSC são: Financeira, Clientes, Processos internos e 
Aprendizado e crescimento. 
 
Essas Perspectivas, segundo seus idealizadores Kaplan e Norton (2004), são 
os primordiais para a vitalidade de uma empresa e também abrangentes, pois 
tem a capacidade de englobar outras possíveis Perspectivas. 
 
Também pode observar que para cada Perspectiva há uma pergunta com a 
finalidade de induzir a formulação dos Objetivos Estratégicos. Em outras 
palavras, as respostas dessas perguntas devem ser formuladas sob forma de 
Objetivos Estratégicos. 
 
 
48 
 
EXEMPLIFICANDO! 
- - - - - - - -- - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
Por exemplo, para a Perspectiva Financeira há a seguinte pergunta: 
Para ter sucesso financeiro, como a EMPRESA mostra-se para 
seus acionistas? 
As respostas dessa pergunta, sob forma de Objetivos Estratégicos, podem ser: 
- Garantir o crescimento sustentável; 
- Ampliar e diversificar receitas; 
- Otimizar custos e despesas; 
- Crescer de forma incremental. 
Além de outras de natureza financeira que uma empresa pode adotar. 
- - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
 
Por fim, você pode observar no esquema que em seu centro está a Visão e a 
Estratégia, ou seja, para onde se dirigem e se destinam as Perspectivas e 
todos os seus Objetivos Estratégicos. 
 
O 2º fundamento diz respeito à relação de causa e efeito provocada pelo BSC: 
 
 
49 
 
Como pode observar nesse Diagrama Causa e Efeito, cada Perspectiva tem 
uma finalidade específica que propicia condições para que a próxima 
Perspectiva possa realizar sua finalidade específica, e assim por diante até a 
quarta e última Perspectiva. 
 
FIQUE ATENTO! 
- - - - - - - -- - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
Cada finalidade de uma Perspectiva será desdobrada em Objetivos 
Estratégicos conforme intenções ou propósitos do gestor da 
empresa que estiver construindo o BSC. 
Logo, essas finalidades das Perspectivas, conjuntamente com as perguntas do 
esquema anterior do BSC, são orientações ou guias para formulação dos 
Objetivos Estratégicos. 
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
 
III. Definição dos Objetivos Estratégicos: 
 
Definir os Objetivos Estratégicos, na 
lógica do BSC, é formulá-los e agrupa-
los dentro das Perspectivas que se 
enquadrarem. Para tanto, deve-se ter 
em mente a finalidade de cada 
Perspectiva para evitar duplicidade ou 
incoerência. 
 
Esse é o momento de resgatar as etapas de concepção do Planejamento 
Estratégico para formular os Objetivos Estratégicos e inseri-los no BSC. 
 
A partir das Informações e do Conhecimento gerado com as concepções do 
Negócio, da Missão, dos Princípios, da Análise do Ambiente, da Visão e das 
Diretrizes que será possível estabelecer quais serão os Objetivos Estratégicos 
necessários para que essas etapas, de fato, se tornem realidade na empresa. 
 
 
 
50 
 
FIQUE SABENDO! 
- - - - - - - -- - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
Não existe no BSC indicação ou sugestão da quantidade de 
Objetivos Estratégicos que devem formulados, seja para cada 
Perspectiva ou para sua totalidade. 
Essa quantidade de Objetivos Estratégicos depende de: 
a) Horizonte do Planejamento Estratégico: Normalmente quanto maior o tempo 
do Planejamento Estratégico, maior a quantidade de Objetivos Estratégicos; 
b) Capacidade ou recursos que podem ser investidos pela empresa para a 
implementação do Planejamento Estratégico. 
 
De toda forma, a quantidade de Objetivos Estratégicos não é uma decisão, 
mas sim uma consequência do volume de propósitos e intenções dos 
dirigentes da empresa. Logo, quanto mais propósitos, mais Objetivos 
Estratégicos serão necessários para torna-los realidade. 
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
Para formular um exemplo de elaboração do BSC, vamos partir do seguinte 
exemplo que apresentei no Tópico 2: 
 
 
 Segmento: Alimentação (fast food). 
 Negócio: Sabor e rapidez. 
 Missão: Servir alimentos saborosos e 
saudáveis com rapidez em um ambiente 
limpo e amistoso. 
Princípios: 
 Satisfação do cliente; 
 Respeito às diferenças culturais e ao meio ambiente; 
 Zelo, rigor e higiene na guarda e preparação dos alimentos; 
 Trabalhar com entusiasmo e determinação; 
 Valorização do trabalho em equipe; 
 Integridade nos relacionamentos. 
Visão: Ser a marca mais gostosa do Brasil. 
 
51 
 
Precisamos ainda da Análise Ambiental para dar consistência à formulação dos 
Objetivos Estratégicos. Vamos supor que são os seguintes: 
 
SWOT 
Positivos Negativos 
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS 
In
te
rn
o
s
 
(O
rg
a
n
iz
a
ç
ã
o
) 
 Atendimento 
 Localização 
 Layout 
 Informatização da loja 
 Lucratividade alta 
 Preço 
 Variedade de produtos 
 Padronização das operações 
 Capacitação de pessoal 
 Flexibilidade para pedidos 
 OPORTUNIDADES AMEAÇAS 
E
x
te
rn
o
s
 
(A
m
b
ie
n
te
) 
 Expectativas dos usuários 
por novidades 
 Busca por conveniência 
 Marketing de relacionamento 
 Maior aceitação por produtos 
naturais 
 Novos entrantes 
 Novos produtos naturais 
 Preferências por produtos 
naturais 
 Alto índice de desemprego 
 Muitos concorrentes 
 
Considerando que as Diretrizes traçadas pela empresa são: 
 Melhoria contínua do ambiente de trabalho; 
 Oferta de alimentos saudáveis e nutritivos; 
 Inovação de produtos e serviços; 
 Desenvolvimento de colaboradores; 
 Responsabilidade social e ambiental. 
 
Com base nos elementos de Concepção do Planejamento Estratégico 
(Negócio, Missão, Princípios, Análise do Ambiente, Visão e Diretrizes) é 
proposto o seguinte BSC para a empresa de alimentação (fast food): 
 
52 
 
 
 
Como você pode observar, os 13 Objetivos Estratégicos propostos tem relação 
com aspectos levantados na Análise Ambiental e estão devidamente 
relacionados (as flechas ou conectores representam a relação de causa e 
efeito) informando que cada objetivo, ao ser realizado, propicia condições para 
que o próximo objetivo, a ele ligado, seja realizado. 
 
IV. Definição das metas e indicadores de desempenho: 
 
Metas são quantificações dos Objetivos 
Estratégicos, enquanto os Indicadores 
representam formas para medi-los. 
São essenciais para o BSC, pois 
permitem monitorar se os Objetivos 
Estratégicos estão sendo atingidos. 
53 
 
Vamos voltar ao exemplo do fast food mostrado anteriormente para 
exemplificar a elaboração de Metas e Indicadores: 
 
Objetivos Estratégicos Indicadores Metas 
1 - Garantir o crescimento sustentável 
Taxa de 
crescimento 
5 % ao 
ano 
2 - Ampliar e diversificar receitas 
Aumento da 
Receita 
10% ao 
ano 
3 - Otimizar custos e despesas 
Taxa de 
otimização 
5% ao ano 
4 - Propiciar ambientes agradáveis e atrativos 
Satisfação do 
cliente 
90% 
5 - Atrair e conquistar novos clientes Novos clientes 
1mil ao 
ano 
6 - Inovar na oferta de produtos e serviços 
Venda de novos 
produtos 
50% das 
vendas 
7 - Estilizar e animar os ambientes dos 
clientes 
Aceitação do 
cliente 
90% 
8 - Ampliar variedade de produtos Novos produtos 10 ao ano 
9 - Produzir lanches naturais 
Lanches 
produzidos 
50 mil ao 
ano 
10 - Promover campanhas de fidelização de 
clientes 
Clientes 
fidelizados 
2 mil ao 
ano 
11 - Adotar práticas de controle da qualidade 
Reclamações 
dos clientes 
5 ao mês 
12 - Capacitar equipes de atendimento e de 
preparo 
Capacitação 
técnica 
10 h ao 
mês 
13 - Intensificar ações de integração das 
pessoas 
Eventos de 
integração 
2 ao mês 
 
Como você pode observar, para cada Objetivo Estratégico há um indicador 
com respectiva Meta Estratégica para servir de referência para saber se os 
54 
 
Objetivos Estratégicos estão sendo atingidos. Repare que não há um padrão 
quanto à unidade da Meta Estratégica, pois dependerá do seu Indicador. 
 
V. Elaboração do painel de controle: 
 
O Painel de Controle é o último estágio 
para a elaboração dos Objetivos 
Estratégicos e consiste de um quadro 
que sintetiza as Perspectivas, os 
Objetivos Estratégicos com respectivos 
Indicadores e Metas no horizonte do 
Planejamento Estratégico. 
 
Para finalizar o exemplo do fast food, vamos montar o Painel de Controle: 
 
Pers
pecti
vas 
Objetivos Estratégicos Indicadores 
Metas 
1º ano 2º ano 3º ano 
F
in
a
n
c
e
ir
a
 
1 - Garantir o crescimento 
sustentável 
Taxa de 
crescimento 
5% 10% 15% 
2 - Ampliar e diversificar 
receitas 
Aumento da 
Receita 
10% 20% 30% 
3 - Otimizar custos e 
despesas 
Taxa de 
otimização 
5% 10% 15% 
C
lie
n
te
s
 
4 - Propiciar ambientes 
agradáveis e atrativos 
Satisfação do 
cliente 
90% 90% 90% 
5 - Atrair e conquistar 
novos clientesNovos 
clientes 
1 mil 2 mil 3 mil 
6 - Inovar na oferta de 
produtos e serviços 
Venda de 
novos 
produtos 
50% 50% 50% 
55 
 
 
P
ro
c
e
s
s
o
s
 I
n
te
rn
o
s
 
7 - Estilizar e animar os 
ambientes dos clientes 
Aceitação do 
cliente 
90% 90% 90% 
8 - Ampliar variedade de 
produtos 
Novos 
produtos 
10 20 30 
9 - Produzir lanches 
naturais 
Lanches 
produzidos 
50 
mil 
100 
mil 
150 
mil 
10 - Promover campanhas 
de fidelização de clientes 
Clientes 
fidelizados 
2 mil 4 mil 5 mil 
A
p
re
n
d
iz
a
d
o
 e
 
C
re
s
c
im
e
n
to
 
11 - Adotar práticas de 
controle da qualidade 
Reclamações 
dos clientes 
60 120 180 
12 - Capacitar equipes de 
atendimento e de preparo 
Capacitação 
técnica 
120 h 240 h 360 h 
13 - Intensificar ações de 
integração das pessoas 
Eventos de 
integração 
24 48 72 
 
Ao observar o Painel de Controle, você pode notar que trata-se de um 
Planejamento Estratégico com horizonte de tempo de 3 anos. 
 
Outro fato importante é verificar que existem Metas Estratégicas que são 
acumulativas durante os 3 anos, como é o caso do 1º Objetivo Estratégico 
(Garantir o crescimento sustentável) que deverá crescer 5% ao ano e, portanto, 
deverá chegar a 15% ao fim do 3º ano. 
 
Por outro lado, existem Objetivos Estratégicos que são constantes para cada 
ano, como é o caso do 4º Objetivo Estratégico (Propiciar ambientes agradáveis 
e atrativos) cuja meta é 90% de satisfação do cliente (não faria sentido dobra-la 
para cada ano). 
 
 
 
 
 
56 
 
14 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS 
 
 
Estratégia Competitiva18 é o que a 
organização decide fazer e não fazer, 
considerando o Ambiente, para concretizar 
a Visão e atingir os Objetivos, respeitando 
os Princípios, de forma a se cumprir a 
Missão no seu Negócio. 
 
PARA REFLETIR! 
- - - - - - - -- - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
Enquanto os Objetivos Estratégicos indicam o que a empresa 
pretende atingir, as Estratégias Competitivas indicam como a 
empresa pretende atingir. O Objetivo Estratégico representa o Fim 
e a Estratégia Competitiva representa o Meio. 
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
O processo de elaboração das Estratégias Competitivas deve seguir, de forma 
ordenada e encadeada, os seguintes estágios: 
I. Formulação das Estratégias; 
II. Priorização das Estratégias. 
 
Vamos discutir e elucidar cada um desses estágios: 
 
I. Formulação das Estratégias: 
 
Formular Estratégias é decidir o que 
fazer para se alcançar cada Objetivo 
Estratégico, considerando todas as 
etapas anteriores do Planejamento 
Estratégico. Na prática, é uma aposta 
embasada. 
 
18 Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) 
 
57 
 
Para uma formulação coerente das Estratégias as seguintes questões devem 
ser previamente respondidas: 
 Qual é o Objetivo Estratégico, ou seja, o que a estratégia deve alcançar 
e que é crítico para seu sucesso? 
 Quais são os Indicadores, ou seja, como será medido e acompanhado o 
sucesso do alcance da estratégia? 
 Quais são as Metas, ou seja, qual o nível de desempenho ou a taxa de 
melhoria necessária? 
 
Em suma, o Painel de Controle que vimos anteriormente deve estar finalizado 
para, então, se formular as Estratégias. 
 
Vamos exemplificar com o esquema a seguir que diz respeito a uma empresa 
de aviação e o mapa Estratégico está simplificado para focarmos na Estratégia: 
 
 
Nesse esquema, você pode observar que a Estratégia diz respeito a um 
programa de otimização do ciclo de pouso visando uma alternativa para o 
atingimento do Objetivo Estratégico. Poderia ser outra alternativa, como, por 
58 
 
exemplo, a terceirização dos serviços de pouso. Logo, não existe Estratégia 
certa, mas sim aquela que a empresa decide fazer. 
 
FIQUE SABENDO! 
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
Estratégias Competitivas são normalmente formuladas sob forma 
de projetos ou programas. 
Projetos são empreendimentos temporários que visam a criação de 
produtos ou serviços únicos. 
Programas são atividades contínuas derivadas da implantação de projetos. 
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
 
Outro exemplo para você fixar bem o processo de formulação de Estratégias: 
 
Fonte: Criação nossa 
 
Esse esquema é referente ao segmento de ensino profissionalizante, no qual 
se pretende ampliar a participação da instituição de ensino no mercado 
educacional, cuja meta é de 70%. 
 
Analisando bem esse caso, poderiam ser formuladas diferentes Estratégias, 
como por exemplo: Ofertar cursos in company, adotar políticas de preços 
diferenciados ou investir em campanhas publicitárias. Contudo, a Estratégia 
Competitiva definida pela instituição de ensino do exemplo foi “Desenvolver 
59 
 
projeto de ensino a distância” apostando que a oferta de ensino a distância 
poderá ser o diferencial entre o resultado real (atual) da empresa e a meta 
desejada. 
 
II. Priorização das Estratégias: 
 
Priorizar as Estratégias Competitivas é 
definir em qual momento da vigência 
do Planejamento Estratégico cada uma 
delas será realizada. Essa priorização 
é necessária para que a relação de 
causa e efeito do BSC possa ser 
atingida. 
 
Existem diversas formas e metodologias para priorização de Estratégias. Uma 
delas, que é amplamente utilizada pelas empresas, chama-se Matriz GUT, que 
são iniciais que respectivamente significam Gravidade, Urgência e Tendência. 
 
 
 
 
 
60 
 
Para utilizar a Matriz GUT, cada Estratégia deve ser avaliada quanto aos 
critérios de Gravidade, Urgência e Tendência, atribuindo a cada um deles uma 
pontuação que vai de 1 a 5 conforme exposto no esquema anterior. 
 
Vamos exemplificar a aplicação da Matriz GUT para priorizar um conjunto de 
sete Estratégias formuladas por uma empresa que atua no segmento de 
educação: 
 
 
 
Como você pode observar, cada Estratégia recebeu uma pontuação para 
Gravidade, Urgência e Tendência que foram, em seguida, multiplicadas. A 
ordem da priorização se dá em função das maiores pontuações resultantes 
dessa multiplicação. 
 
Para compreensão dessa pontuação, detalho os pontos obtidos pela Estratégia 
que ficou em 1º lugar (Programa de qualificação de fornecedores): 
 Gravidade 5  A situação atual é extremamente grave. 
 Urgência 4  É necessária uma ação com urgência. 
 Tendência 5  Se nada for feito, a situação vai piorar rapidamente. 
61 
 
Uma análise muito importante e que deve ser realizada após a priorização das 
Estratégias é a coerência, ou seja, verificar se a ordem obtida faz sentido. No 
exemplo anterior, você pode observar que as Estratégias estão coerentes: 
 
 A empresa inicia seu Planejamento Estratégico implantando um “Programa 
de qualificação de fornecedores” para, após, iniciar o “Desenvolvimento de 
novos produtos no segmento infantil”. Percebe-se que a intenção foi 
inicialmente qualificar os fornecedores para que possam enviar matéria-
prima adequada para que a empresa possa desenvolver satisfatoriamente 
os produtos no segmento infantil. 
 
 Em seguida, realiza a “Implantação de pós-venda” conjuntamente com o 
“Desenvolvimento de sistema CRM” para que a empresa possa monitorar a 
satisfação dos clientes com os produtos desenvolvidos e também se 
relacionar comercialmente com seus clientes para ampliar suas vendas. 
 
 Em seguida, implanta um “Programa de melhores práticas entre áreas” para 
disseminar o aprendizado internamente. Conjuntamente implanta um 
“Programa de intercâmbio do conhecimento com parceiros” para trocar 
experiências com parceiros para melhorar continuamente a matéria-primaadquirida. 
 
 Por fim, inicia o “Desenvolvimento de portal corporativo” para divulgar para 
todos os seus públicos de interesse, internamente e externamente, suas 
ações, produtos, serviços e mais informações que julgar estratégicas. 
 
 
 
 
 
62 
 
 
TÓPICO 4 
 
EXECUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
 
 
15 PLANOS DE AÇÃO 
 
Neste último tópico estudaremos os elementos de Execução do Planejamento 
Estratégico: Planos de Ação e de Comunicação. 
 
Recordando um pouco do que discutimos no Tópico 3, Estratégias 
Competitivas são normalmente formuladas sob forma de projetos ou 
programas, onde: 
 Projetos são empreendimentos temporários que visam a criação de 
produtos ou serviços únicos. 
 Programas são atividades contínuas derivadas da implantação de projetos. 
 
O esquema abaixo representa a sequência das Etapas do Planejamento 
Estratégico que culminam nos Planos de Ação: 
 
 
 
Como você pode observar no esquema, todas as Etapas anteriores do 
Planejamento Estratégico devem se desdobrar em Projetos ou Programas que 
devem estar dispostos nos Planos de Ação, que por sua vez, englobam as 
ações de implantação e também de comunicação ou de divulgação. 
63 
 
Mas, antes de discutimos com detalhes os Planos de Ação, eu gostaria de 
distinguir bem Projetos e Programas e, para tanto, te apresentar um exemplo 
para não haver nenhuma dúvida sobre isso. Enfatizo que essa distinção é 
muito importante, pois propicia equilíbrio para as formulações de metas de 
continuidade das atividades quotidianas de uma empresa (Programas) e para 
as ações relativas aos novos empreendimentos (Projetos). 
 
Vamos pensar em uma loja de roupas: 
 
Os Objetivos Estratégicos direcionados 
para Programas são aqueles que 
visam melhorias nas atividades 
quotidianas de uma loja, como a 
recepção, a entrega dos produtos, a 
troca de produtos e todas as demais 
atividades de atendimento ao cliente. 
Os Objetivos Estratégicos direcionados para Projetos são aqueles que 
visam inovações em uma loja, como diversificação de produtos, melhorias 
de layout, atendimento on-line, dentre outras. Projetos visam um salto de 
patamar entre o que a empresa faz e o que ela pretende fazer para se 
diferenciar das demais empresas. Pensar em Projetos é vital para a 
conquista de novos clientes, mas encantar os atuais clientes com 
atendimentos diferenciados é fundamental para mantê-los. 
 
FIQUE SABENDO! 
- - - - - - - -- - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
Perder um cliente significa muito mais que perder uma venda. 
Significa perder toda a corrente de compras que o cliente faria ao 
longo de uma vida inteira de consumo e também toda mídia 
espontânea positiva que ele poderia gerar. Custa cinco vezes mais 
atrair um novo cliente do que reter um cliente antigo19. 
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
 
19 KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 9ª ed. São Paulo: Editora 
Prentice Hall, 2003. 
64 
 
Agora que ficou claro o significado de Projetos e Programas e também suas 
devidas importâncias, vamos discutir os Planos de Ação que os englobam. 
 
Os Planos de Ação tem a função de colocar em prática a vantagem competitiva 
que a empresa pretende empreender para se diferenciar no mercado por meio 
de uma programação das estratégias que foram anteriormente definidas. 
 
Os elementos necessários para a Programação são: 
 Estratégias a serem implantadas; 
 Prioridade ou ordem das implantações; 
 Gestores responsáveis pelas implantações; 
 Recursos disponíveis para as implantações; 
 Programação, propriamente dita, dos períodos de implantação. 
 
Para exemplificar a Programação vamos retornar ao exemplo que te apresentei 
no Tópico 3 quando fizemos a priorização das estratégias para uma empresa 
que atua no segmento de educação: 
 
 
 
 
65 
 
Agora que temos as Estratégias definidas e priorizadas, podemos compor o 
Plano de Ação da execução dessas Estratégias. 
 
Então vamos compor o Plano de Ação entendendo que: 
 Os nomes dos gestores serão colocados na Programação; 
 Os recursos também serão colocados na Programação; 
 O horizonte ou vigência do Planejamento Estratégico será de 3 anos 
divididos em 12 trimestres. 
 
Plano de Ação 
Estratégias / Prioridade Gestor Recursos 
Programação [trimestres] 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 
1
0 
1
1 
1
2 
1. Programa de 
Qualificação de 
fornecedores 
1º 
Carlos 
Silva 
R$ 125.000 x x x 
2. Desenvolvimento 
de novos produtos 
no segmento 
infantil 
2º 
Antonio 
Andrade 
R$ 520.000 x x x x 
3. Implantação de 
pós-venda 
3º 
Luciana 
Fontes 
R$ 105.000 x x x 
4. Desenvolvimento 
de sistema CRM 
3º 
Luciana 
Fontes 
R$ 150.000 x x x x x x 
5. Programa de 
melhores práticas 
entre áreas 
4º 
Carlos 
Almeida 
R$ 85.000 x x x x 
6. Programa de 
intercâmbio do 
conhecimento com 
parceiros 
4º 
José 
Alencar 
R$ 60.000 x x x x 
7. Desenvolvimento 
de portal 
corporativo 
5º 
Paulo 
Gomes 
R$ 175.000 x x x 
 
 
66 
 
Agora vamos analisar cada parte que está nessa Programação: 
 Na 1ª coluna estão todas as Estratégias devidamente numeradas e 
seguindo a ordem de priorização que foi feita antes no esquema anterior; 
 Na 2º coluna está disposta a ordem de prioridade das implantações 
ordenada de forma crescente; 
 Na 3ª coluna estão os gestores responsáveis pelas implantações, ou seja, 
aquelas pessoas incumbidas de executar a Estratégia, como também 
relatar regularmente à Direção da empresa o andamento da execução; 
 Na 4ª coluna estão os recursos financeiros liberados pela Direção da 
empresa para as implantações das Estratégias; 
 Na 5ª coluna está a Programação onde cada divisão representa um 
trimestre, totalizando 12 trimestres ou 3 anos (vigência do Planejamento 
Estratégico definida anteriormente). Cada “x” na linha de Programação de 
cada Estratégia representa os trimestres selecionados para que a 
Estratégia seja implantada. Dessa forma, por exemplo, a implantação da 1ª 
Estratégia (Programa de qualificação de fornecedores) ocorrerá durante os 
três primeiros trimestres da vigência do Planejamento Estratégico. 
 Estratégias de mesma ordem de prioridade começam a implantação 
conjuntamente, como é o caso da terceira e quarta Estratégias, como 
também da quinta e sexta Estratégias. 
 A última Estratégia deve findar a vigência do Planejamento Estratégico. 
 
Observação: Nesse exemplo você pode verificar que, das sete Estratégias, três 
são Programas (1ª, 5ª e 6ª Estratégias), enquanto quatro são Projetos (2ª, 3ª, 
4ª e 7ª Estratégias). Conforme vimos antes, essa distribuição entre Programas 
e Projetos representa uma preocupação dos gestores da empresa com a 
inovação e busca de vantagem competitiva, mas também com a evolução da 
qualidade nas atividades quotidianas da empresa. 
 
Até aqui, discutimos o conceito e elaboração dos Planos de Ação, sua 
importância e os detalhes de sua programação. Encerrada essa parte, vamos 
adiante para discutir o Plano de Comunicação. 
 
 
67 
 
16 PLANOS DE COMUNICAÇÃO 
 
A Comunicação ou Divulgação é extremamente importante, pois indicará as 
formas e meios de fazer com que todas as Etapas do Planejamento Estratégico 
sejam conhecidas e internalizadas pelos públicos de interesse da empresa. 
 
Vamos recordar um fato real para ilustrar a importância da Divulgação: 
 
 
Um dos grandes feitos da ciência e da 
tecnologia no século passado foi a ida 
do homem à Lua, que ocorreu em 20 
de julho de 1969. O país que 
conseguiu tal feito foram os Estados 
Unidos da América. 
O mundo vivia nessa época uma era de extrema tensão geopolítica 
conhecida como “Guerra Fria” utilizada para simbolizar não umaguerra de 
fato, mas sim a rivalidade tecnológica, política e econômica entre as duas 
principais potências mundiais da época: Estados Unidos e União Soviética. 
De certa forma, a chegada à lua foi disputada por esses dois países como 
demonstração de qual teria tecnologia mais avançada. Nessa disputa, a 
União Soviética adiantou-se com relação aos EUA e, em 1957, conseguiu 
colocar o primeiro satélite na órbita terrestre, o Sputink I. Em 1961, também 
pôs no espaço sideral o primeiro homem, o astronauta Yuri Gagarin, a 
bordo da Nave Vostok. Com esse sucesso inicial da União Soviética, os 
EUA investiram naquilo que representava o grande êxito: chegar primeiro à 
lua. Com a criação da NASA em 1958 que pôs em ação o Programa Apollo, 
em 16 de julho de 1969 a nave Apollo 11 foi lançada rumo à lua. Após 
quatro dias de trajetória, no dia 20 de julho de 1969, a NASA recebeu o 
primeiro contato dos dois astronautas que primeiramente pisaram na 
Lua: Neil Armstrong e Edwin Aldrin. Foi um grandioso Planejamento 
Estratégico que durou pouco mais de 10 anos, contando da criação da 
NASA até o êxito dos astronautas. Um fato marcante desse Planejamento 
Estratégico narrado e veiculado por diversas mídias mundiais foi a 
68 
 
constância de propósito de todos os integrantes da NASA em levar o 
homem à lua antes dos soviéticos. Esse fato pode ser ilustrado pelo 
conhecimento de centenas de colaboradores da NASA a respeito da 
Missão e Visão da NASA naquela época. Conforme relata a história dessa 
época, certa vez, o então Presidente americano John Kennedy, em visita à 
NASA, perguntou a um faxineiro que andava com uma vassoura na mão o 
que ele fazia na agência espacial. Ele respondeu: “Sr. Presidente, estou 
ajudando a levar o homem à Lua”. 
 
Como você observou nesse caso do Homem na Lua, a Comunicação é muito 
importante para o Planejamento Estratégico pois transmite propósitos, acena 
para possibilidades de inovação e, primordialmente, cria um caminho, um norte 
ou uma direção para que todos os colaboradores possam dar valor e 
objetividade para suas atividades. 
 
Agora que você tem uma boa noção da importância da Comunicação, vamos 
discutir quais são as duas fases necessárias para sua execução: 
 
 Fase 1  Definição dos públicos de interesse que terão acesso às etapas 
do Planejamento Estratégico; 
 
 Fase 2  Definição dos instrumentos para que esses públicos de interesse 
tenham acesso às etapas do Planejamento Estratégico a eles dirigidos. 
 
Para a Fase 1 deve ser elaborada uma Matriz de Divulgação indicando os 
públicos de interesse e as etapas do Planejamento Estratégico, para que se 
possa indicar visualmente os acessos permitidos para cada público. 
 
Para a Fase 2 deve ser elaborada uma Matriz de Divulgação indicando os 
instrumentos de mídia e as etapas do Planejamento Estratégico, para que se 
possa indicar visualmente quais instrumentos de mídia serão utilizados para 
divulgação das Etapas do Planejamento Estratégico. 
 
 
69 
 
Essas Matrizes são apresentadas a seguir: 
 
Matriz de Divulgação – Fase 1 
O que e para quem divulgar 
 Planejamento Estratégico 
(Etapas): 
 
 
 
Públicos de Interesse: 
N
e
g
ó
c
io
 
M
is
s
ã
o
 
P
ri
n
c
íp
io
s
 
A
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á
lis
e
 d
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 A
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te
 
V
is
ã
o
 
O
b
je
ti
v
o
s
 
E
s
tr
a
té
g
ia
s
 
1. Conselheiros e Diretores 
2. Gerentes 
3. Funcionários 
4. Acionistas 
5. Clientes 
6. Distribuidores 
7. Fornecedores 
8. Comunidade 
9. Governo 
10. Sindicato 
11. Mídia 
 
Por meio dessa Matriz de Divulgação são indicados os Públicos de Interesse 
que a empresa quer que tenha acesso às Etapas do Planejamento Estratégico. 
 
Para preenchê-la, basta marcar um “X” no cruzamento das linhas que 
descrevem os Públicos de Interesse com as colunas que descrevem as Etapas 
do Planejamento Estratégico. 
 
 
 
 
 
70 
 
A seguir, a Matriz que se refere aos instrumentos de divulgação: 
Matriz de Divulgação – Fase 2 
Como divulgar 
 Planejamento Estratégico 
(Etapas): 
 
 
 
Mídias: 
N
e
g
ó
c
io
 
M
is
s
ã
o
 
P
ri
n
c
íp
io
s
 
A
n
á
lis
e
 d
o
 A
m
b
ie
n
te
 
V
is
ã
o
 
O
b
je
ti
v
o
s
 
E
s
tr
a
té
g
ia
s
 
1. Descanso da tela de computador 
2. Intranet 
3. Internet 
4. Site 
5. Mural eletrônico 
6. Cartão de visita 
7. Perfil da empresa 
8. Jornal, boletim ou revista interna 
9. Entrevistas 
10. Anúncios 
11. Mala direta 
12. Contracheque 
13. Manuais 
14. Calendário 
15. Relatório anual 
16. Brindes 
17. Placa 
18. Pôster 
19. Camiseta 
20. Banner 
21. Agenda 
22. Crachá 
23. Botton 
 
71 
 
Lembre-se que não existem critérios sobre o que deve ser divulgado por uma 
empresa, pois se trata de uma decisão embasada no bom senso e na 
necessidade de comunicação interna e externa das Etapas do Planejamento 
Estratégico. Mas, um fato é certo: a divulgação é necessária pelos vários 
motivos elencados e exemplificados anteriormente. 
 
 
Com a descrição dos Planos de Ação e 
de Comunicação chegamos ao fim da 
discussão e explanação de todas as 
Etapas do Planejamento Estratégico. 
Seguindo as orientações e exemplos 
dos quatro tópicos do curso, você terá 
plenas condições de formular um 
Planejamento Estratégico. 
Para servir de roteiro ou guia para facilitar sua compreensão e como 
referência quando você tiver que elaborar Planejamento Estratégico, eu 
elaborei e apresento a seguir um Planejamento Estratégico de uma 
empresa fictícia, mas com dados reais. 
 
 
17 ROTEIRO DE APRESENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. 
 
O Roteiro que apresento a seguir terá como exemplo um banco que criei e que 
terá o nome ilustrativo de BADEMP. Esse nome é um acrônimo, ou seja, uma 
palavra que surge da junção das iniciais de Banco do Empreendedor. Nesse 
roteiro, que funciona como um passo-a-passo, vamos resgatar e aplicar todas 
as Etapas do Planejamento Estratégico usando o BADEMP como exemplo. 
 
Introdução e descrição da Empresa 
 
O BADEMP é um banco público de controle acionário do Estado do Espírito 
Santo com sede na capital Vitória. Sua finalidade é promover iniciativas 
empreendedoras de pequenos empresários capixabas. Seus recursos são 
72 
 
provenientes de subsídios do Governo do Estado e também da prestação de 
serviços de financiamento. 
 
Suas principais atividades são: 
 Avaliação técnica de viabilidade de empreendimentos; 
 Financiamento, a baixo custo, de empreendimentos aprovados. 
O BADEMP não possui agências fora de sua sede e suas operações, 
concentradas no Estado do Espírito Santo, são realizadas por meio de 
parcerias com empresas, instituições e consultores independentes que atuam 
com fomento. 
 
Passo I – Negócio 
 
O Negócio, ou seja, o principal benefício esperado pelo cliente do BADEMP é o 
Empreendedorismo. 
 
Passo II – Missão 
 
A Missão, ou seja, a razão de existência do BADEMP no seu negócio é 
Promover e fomentar ativamente o empreendedorismo por meio de projetos 
que colaborem para o crescimento da economia local e qualidade de vida da 
população. 
 
Passo III – Princípios 
 
Os Princípios, ou seja, os balizadores do processo decisório e do 
comportamento do BADEMP no cumprimento de sua missão são: 
 CLIENTE satisfeito 
 SEGURANÇA nos negócios 
 PESSOAS comprometidas e realizadas 
 QUALIDADE em tudo que faz 
 EMPREENDEDORISMO responsável 
 CRESCIMENTO dos clientes 
73 
 
Passo IV – Análise do Ambiente 
 
A Análise do Ambiente, ou seja, o levantamento de informações internas e de 
tendências externas derivadas do Mercado Competitivo, que permitem 
identificar e monitorar as variáveis competitivas que afetam o desempenho do 
BADEMP, são apresentadasna Matriz SWOT a seguir: 
 
SWOT 
Positivos Negativos 
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS 
In
te
rn
o
s
 
(O
rg
a
n
iz
a
ç
ã
o
) 
 Quadro de funcionários com 
bons níveis de formação; 
 Função social apreciada no 
mercado; 
 Recursos de capital; 
 Apoio político; 
 Economia de escopo; 
 Experiência na diversificação 
de linhas; 
 Banco direcionado à 
financiamentos de médio e 
longo prazos; 
 Taxas de juros competitivas. 
 Falta de mecanismos eficazes 
para divulgação dos produtos; 
 Custos altos de garantia; 
 Dificuldades para quitação; 
 Processo moroso; 
 Análise lenta de projetos; 
 Excesso de burocracia e 
Informações ineficientes; 
 Falta de auxílio na obtenção 
de documentos; 
 Atendimento moroso; 
 Falta de produtos direcionados 
a setores potenciais; 
 Baixa disseminação do 
conhecimento interno; 
 Falta de análise de demanda; 
 Falta de foco do cliente; 
 Logística interna precária; 
 Instalações obsoletas; 
 Falta de equipe preparada 
para o atendimento; 
 Falta de call center 
profissionalizado. 
 
 
74 
 
 OPORTUNIDADES AMEAÇAS 
E
x
te
rn
o
s
 
(A
m
b
ie
n
te
) 
 Baixo crescimento da 
economia; 
 Tendência de urbanização e 
aumento do setor de 
serviços, com destaque para 
entretenimento, turismo e 
educação; 
 Aumento de escolaridade, 
devido à alteração na 
pirâmide etária; 
 Tarifas de serviços, que 
podem cobrir os salários e 
ainda renderem receita; 
 CMN autoriza concessão de 
crédito a clientes que tenham 
nome irregular; 
 Tendência de inserção de 
classes menos favorecidas 
no sistema bancário através 
do microcrédito; 
 Valorização do 
empreendedorismo nas 
faculdades; 
 Sociedade e empresas 
valorizam e admiram o 
comprometimento com a 
responsabilidade social; 
 Rigor das leis de preservação 
do meio ambiente e 
desenvolvimento sustentável. 
 Crescimento do crédito rápido 
via financeiras; 
 Altos investimentos em 
tecnologia que possibilitam 
acesso total e ininterrupto aos 
clientes; 
 Maior exigência dos clientes 
quanto ao tempo dispensado a 
ir às agências; 
 "foco no cliente" para "foco do 
cliente": posicionamento, 
novas tecnologias, logística de 
distribuição e processo de 
venda; 
 Ênfase ao relacionamento com 
o cliente durante atendimento 
e processo de venda; 
 Grande concentração do 
mercado bancário; 
 Aumento de capilaridade dos 
bancos via agências e 
correspondentes bancários; 
 Grandes investimentos em 
publicidade; 
 Alta concentração de renda; 
 Parcerias entre bancos e 
comércio; 
 Carga tributária muito elevada; 
 Tendência de terceirização de 
serviços especializados. 
 
 
75 
 
Passo V – Visão 
 
A Visão, ou seja, o referencial de crescimento do BADEMP é Ser referência na 
promoção do empreendedorismo e do decorrente crescimento econômico da 
região, por meio da geração de renda, emprego, competitividade e melhores 
condições de vida para a população. 
 
Passo VI – Diretrizes 
 
As Diretrizes ou norteadores do que o BADEMP deve fazer para atingir sua 
visão são: 
 Otimização e rapidez de processos operacionais 
 Atendimento ágil e eficaz 
 Inovação de produtos e serviços 
 
Passo VII – Objetivos Estratégicos 
 
Os Objetivos Estratégicos elaborados pela alta cúpula do BADEMP são: 
 
1 - Garantir a sustentabilidade econômica e financeira 
2 - Ampliar e diversificar receitas 
3 - Otimizar despesas 
4 - Conquistar e manter clientes 
5 - Promover iniciativas de fomento com parceiros 
6 - Maximizar a satisfação dos clientes e parceiros 
7 - Ampliar a atuação por meio de parcerias 
8 - Otimizar o tempo e qualidade na tramitação de projetos 
9 - Inovar continuamente produtos e serviços 
10 - Aumentar a produtividade dos colaboradores 
11 - Desenvolver competências estratégicas 
12 - Valorizar e desenvolver colaboradores 
13 - Promover a cultura de resultados 
14 - Aprimorar continuamente a tecnologia da informação 
76 
 
Aplicando a metodologia BSC com respectivas Perspectivas e devida relação 
de causa e efeito, os Objetivos Estratégicos são descritos a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
77 
 
A seguir, são elaborados os Indicadores e respectivas Metas Estratégicas: 
 
Objetivos Estratégicos Indicadores Metas 
1 - Garantir a sustentabilidade econômica 
e financeira 
Taxa líquida de 
receita 
5 % ao ano 
2 - Ampliar e diversificar receitas 
Aumento da 
receita 
10% ao ano 
3 - Otimizar despesas 
Taxa de 
otimização 
5% ao ano 
4 - Conquistar e manter clientes 
Aumento de 
clientes 
10% ao ano 
5 - Promover iniciativas de fomento com 
parceiros 
Receita de 
parceiros 
50% 
6 - Maximizar a satisfação dos clientes e 
parceiros 
Satisfação de 
clientes 
90% 
7 - Ampliar a atuação por meio de 
parcerias 
Parceiros 
conveniados 
100 ao ano 
8 - Otimizar o tempo e qualidade na 
tramitação de projetos 
Pontualidade de 
projetos 
90% 
9 - Inovar continuamente produtos e 
serviços 
Novas linhas 
lançadas 
5 ao ano 
10 - Aumentar a produtividade dos 
colaboradores 
Metas 
operacionais 
90% 
11 - Desenvolver competências 
estratégicas 
Coaching para 
gestores 
100 h ao ano 
12 - Valorizar e desenvolver colaboradores 
Capacitação 
operacional 
200 h ao ano 
13 - Promover a cultura de resultados 
Eventos de 
integração 
4 ao ano 
14 - Aprimorar continuamente a tecnologia 
da informação 
Investimentos 
em TI 
5% da receita 
anual 
 
 
78 
 
A seguir, o Painel de Controle para uma vigência ou horizonte de 3 anos: 
 
Pers 
pectiva 
Objetivos Estratégicos Indicadores 
Metas 
1º ano 2º ano 3º ano 
F
in
a
n
c
e
ir
a
 
1 - Garantir a sustentabilidade 
econômica e financeira 
Taxa líquida 
de receita 
5 % 10% 15% 
2 - Ampliar e diversificar 
receitas 
Aumento da 
receita 
10% 20% 30% 
3 - Otimizar despesas 
Taxa de 
otimização 
5% 10% 15% 
C
lie
n
te
s
 
4 - Conquistar e manter 
clientes 
Aumento de 
clientes 
10% 20% 30% 
5 - Promover iniciativas de 
fomento com parceiros 
Receita de 
parceiros 
50% 50% 50% 
6 - Maximizar a satisfação dos 
clientes e parceiros 
Satisfação de 
clientes 
90% 90% 90% 
P
ro
c
e
s
s
o
s
 I
n
te
rn
o
s
 
7 - Ampliar a atuação por meio 
de parcerias 
Parceiros 
conveniados 
100 200 300 
8 - Otimizar o tempo e 
qualidade na tramitação de 
projetos 
Pontualidade 
de projetos 
90% 90% 90% 
9 - Inovar continuamente 
produtos e serviços 
Novas linhas 
lançadas 
5 10 15 
10 - Aumentar a produtividade 
dos colaboradores 
Metas 
operacionais 
90% 90% 90% 
A
p
re
n
d
iz
a
d
o
 e
 C
re
s
c
im
e
n
to
 11 - Desenvolver 
competências estratégicas 
Coaching para 
gestores 
100 h 200 h 300 h 
12 - Valorizar e desenvolver 
colaboradores 
Capacitação 
operacional 
200 h 400 h 600 h 
13 - Promover a cultura de 
resultados 
Eventos de 
integração 
4 8 12 
14 - Aprimorar continuamente 
a tecnologia da informação 
Investimentos 
em TI 
5% 10% 15% 
 
79 
 
Passo VIII – Estratégias Competitivas 
 
Com os Objetivos Estratégicos anteriormente definidos pela alta cúpula do 
BADEMP, são apresentadas a seguir as Estratégias Competitivas: 
 
Pers 
pectiva 
Objetivos Estratégicos Estratégias Competitivas 
F
in
a
n
c
e
ir
a
 1 - Garantir a sustentabilidade 
econômica e financeira 
- 
2 - Ampliar e diversificar receitas 
3 - Otimizar despesas 
C
lie
n
te
s
 
4 - Conquistar e manter clientes Programa de Fidelidade 
5 - Promover iniciativas de fomento 
com parceiros 
Projeto de integração 
BADEMP / Parceiros 
6 - Maximizar a satisfação dos 
clientes e parceiros 
Programa de ampliação de melhores 
práticas 
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7 - Ampliar a atuação por meio de 
parcerias 
Projeto de cobertura territorial 
8 - Otimizar o tempo e qualidade na 
tramitação de projetos 
Programa de qualidade total em 
serviços 
9 - Inovar continuamente produtos e 
serviços 
Implantação de métodoDNP 
10 - Aumentar a produtividade dos 
colaboradores 
Projeto de otimização de operações 
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11 - Desenvolver competências 
estratégicas 
Programa de coaching para 
gestores 
12 - Valorizar e desenvolver 
colaboradores 
Programa de capacitação 
operacional 
13 - Promover a cultura de resultados Eventos de integração 
14 - Aprimorar continuamente a 
tecnologia da informação 
Desenvolvimento de sistema ERP 
 
 
 
80 
 
Passo IX – Plano de Ação 
 
Estratégias / Prioridade Gestor Recursos 
Programação [trimestres] 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 
1
0 
1
1 
1
2 
1. Programa de 
Fidelidade 
1º 
José 
Afonso 
R$ 250.000 x x x 
2. Projeto de 
integração 
BADEMP / 
Parceiros 
1º 
Carlos 
Brito 
R$ 125.000 x x x 
3. Programa de 
coaching para 
gestores 
1º 
Célia 
Silva 
R$ 280.000 x x x 
4. Programa de 
ampliação de 
melhores práticas 
2º 
Antonio 
Marinho 
R$ 80.000 x x x x 
5. Projeto de 
cobertura territorial 
2º 
José 
Afonso 
R$ 100.000 x x 
6. Programa de 
qualidade total em 
serviços 
2º 
Antonio 
Marinho 
R$ 180.000 x x x 
7. Programa de 
capacitação 
operacional 
2º 
Célia 
Silva 
R$ 220.000 x x x x 
8. Implantação de 
método DNP 
3º 
Paulo 
Moraes 
R$ 90.000 x x x x 
9. Desenvolvimento 
de sistema ERP 
3º 
Thiago 
Neves 
R$ 800.000 x x x x x x 
10. Projeto de 
otimização de 
operações 
4º 
Roberta 
Novaes 
R$ 275.000 x x x x 
11. Eventos de 
integração 
5º 
José 
Gomes 
R$ 50.000 x x x 
 
 
81 
 
Passo X – Plano de Comunicação 
 
Matriz de Divulgação I 
O que e para quem divulgar 
 Planejamento Estratégico 
(Etapas): 
 
 
 
Públicos de Interesse: 
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1. Conselheiros e Diretores x x x x x x x 
2. Gerentes x x x x x x x 
3. Funcionários x x x x x x 
4. Acionistas x x x x 
5. Clientes x x x x 
6. Distribuidores x x x x 
7. Fornecedores x x x x 
8. Comunidade x x x x 
9. Governo x x x x 
10. Sindicato x x x x 
11. Mídia x x x x 
 
Matriz de Divulgação II 
Como divulgar 
 Planejamento Estratégico 
(Etapas): 
 
 
 
Mídias: 
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1. Descanso da tela de computador x x x 
2. Intranet x x x x 
3. Internet x x x x 
82 
 
4. Site x x x x 
5. Mural eletrônico x x x x 
6. Cartão de visita x x 
7. Perfil da empresa x x x x 
8. Jornal, boletim ou revista interna x x x x 
9. Entrevistas x x x x x x 
10. Anúncios x x x x 
11. Mala direta x x x x 
12. Contracheque x x x 
13. Manuais x x x x x 
14. Calendário x x x x 
15. Relatório anual x x x x x x 
16. Brindes x x x x 
17. Placa x x x x 
18. Pôster x x x x 
19. Camiseta x x x x 
20. Banner x x x x 
21. Agenda x x x x 
22. Crachá x x x x 
23. Botton x x x x 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
83 
 
18 REFERÊNCIAS 
BARKER, Joel. Visão do Futuro. São Paulo: Siamar, 1994. 
CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão 
mexendo com as empresas. São Paulo: Atlas, 2000. 
CHIAVENATO, Idalberto. SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2003. 
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 6.ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2008. 
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. Kaplan e Norton na prática. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2004. 
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios do Marketing. 9ª ed. São 
Paulo: Editora Prentice Hall, 2003. 
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 8.ed. São 
Paulo: Atlas, 2011. 
MINTZBERG, Henry, AHLSTRAND, Bruce, LAMPEL, Joseph. Safári de 
estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto 
Alegre: Bookman, 2000. 
MLODINOW, Leonard. O andar do bêbado: como o acaso determina 
nossas vidas. Rio de Janeiro: Zahar, 2009. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: 
conceitos, metodologia e práticas. 22.ed. São Paulo: Atlas, 2006. 
ROSSETTI, José Paschoal. Introdução à economia. São Paulo: Atlas, 2003. 
VASCONCELOS FILHO, Paulo de. PAGNONCELLI, Dernizo. Construíndo 
estratégias para vencer. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 
WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 2010. 
WRIGHT, Peter et al. Administração estratégica: Conceitos. São Paulo: 
Atlas, 2000.