Qualificação Profissional para Gestão de Conflitos

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Disciplina: Qualificação Profissional para Gestão de Conflitos 
Autores: Msc. Roberto José Medeiros Junior / Esp.Daniel Vicente 
Revisão Ortográfica: Jacqueline Morissugui Cardoso 
Ano: 2015 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PALAVRA DA INSTITUIÇÃO 
 
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APRESENTAÇÃO 
Nesta disciplina o foco será abordar as definições e conceitos da Gestão de 
Conflitos (os conflitos, os modais de comunicação, a interferência na comunicação, as 
técnicas de conversação e suas tipologias). 
Trabalhando com as questões relativas ao processo comunicativo e as relações 
interpessoais, enfatizando a importância da comunicação nas funções de gestão. A 
perspectiva do líder, a perspectiva da liderança na gestão de conflitos, tratando no 
ambiente institucional, identificando tipos de comunicação e possíveis ruídos, 
geradores de conflitos. 
Objetivando caracterizar diferentes formas de se comunicar e perceber as 
relações interpessoais para alcançar os resultados esperados e pensar em como 
acontecem as relações intergrupais que são as grandes geradoras de conflitos. 
O presente material preza auxiliar através da gestão das negociações de 
conflitos no campo institucional abordando a correlação dos conceitos de conflitos, 
negociações e identificar alguns conflitos existentes que geralmente estão presentes 
em diferentes ambientes sociais. 
Destaca-se a importância de se estudar os jogadores. As negociações não são 
feitas apenas por vendedores e compradores, ou por grandes empresários, mas são 
feitas por todos, no cotidiano, desenvolvendo habilidades e competências. 
Será possível perceber também que a determinação no momento de definir as 
principais estratégias a serem utilizadas quando se joga com diferentes jogadores, é 
uma grande estratégia de negociação e domínio da gestão de conflitos. 
 
 
 
 
Aula 1 – Processos de Comunicação e sua Atuação em Situações de Conflitos 
Apresentação Aula 1 
Nesta aula o assunto abordado terá o foco nas definições e conceitos da 
Gestão de Conflitos (os conflitos, os modais de comunicação, a interferência na 
comunicação, as técnicas de conversação e suas tipologias). 
Trabalhando com as questões relativas ao processo comunicativo e as relações 
interpessoais, enfatizando a importância da comunicação nas funções de gestão. A 
perspectiva do líder, a perspectiva da liderança, na gestão de conflitos, tratando-os no 
ambiente institucional, identificando tipos de comunicação e possíveis ruídos, 
geradores de conflitos. 
 
1. Processo de Comunicação e sua Atuação em Situações de Conflitos 
 
1.1 Processo de Comunicação 
 
Atualmente, a preocupação de gestores em relação à comunicação (interna e 
externa) foca-se em seus mecanismos e fortalecimento junto aos colaboradores, com 
o intuito de possibilitar solidificação da imagem da empresa. 
A comunicação é uma necessidade do homem, como ser social, aprendeu a 
conviver em sociedade. Por força da genética e dos apelos adaptativos, próprios da 
espécie humana, a comunicação e as ações relativas aos mecanismos de defesa e 
de pertença a um grupo específico foram determinantes para a manutenção da 
existência da raça humana. 
A comunicação humana pode ser dividida em períodos cronológicos para que 
se possa estabelecer o modo como se deu a evolução da linguagem no processo de 
comunicação. Cabe observar que todas as datas que se sabe sobre a evolução da 
comunicação são datas presumidas, correlacionada a existência de algum tipo de 
registro histórico, na perspectiva evolucionista, a comunicação sempre existiu e 
acompanhou a evolução biológica do homem. 
 
+ ou – 4000 a.C. 
Pré-História História 
 
Invenção da escrita 
 
Fonte: Elaborado pelo DI (2015). 
 
É possível dividir a evolução humana em dois períodos: Pré-História e História. 
A Pré-História é o período de desenvolvimento da civilização anterior à 
invenção da escrita, e ela data de aproximadamente 500.000 a.C., e pode-se 
subdividi-la em: período Paleolítico (do grego pedra antiga, portanto idade antiga da 
pedra), Mesolítico (idade média da pedra) e Neolítico (nova idade da pedra) que teve 
início por volta de 8.000 a.C. 
 
PALEOLÍTICO MESOLÍTICO NEOLÍTICO 
A idade da pedra 
lascada 
Transição 
Idade da pedra 
polida 
Fonte: Elaborado pelo DI (2015). 
 
No período Neolítico, o homem começa a interagir com a natureza, existe 
dependência direta dos fenômenos naturais e dos insumos disponíveis em cada 
período de estabilidade climática. Uma das formas de adaptação as necessidades 
evolucionistas, é a fabricação de utensílios mecânicos e uso de trajes para se proteger 
do frio. 
 
Ví deo 
Para um melhor entendimento assista o filme A Guerra do Fogo (Quest for fire) 
dirigido por Jean-Jacques Annaud (1981). O filme evidencia as necessidades do 
homem em adaptar-se às diferenças climáticas e de acesso a determinados 
objetos da natureza, narrando como um grupo de hominídeos (homens primitivos) 
usam o fogo e, dentre outras coisas, desenvolvem a linguagem para se comunicar 
com o intuito de proteger e procriar a sua espécie. 
 
Link do trailler: https://www.youtube.com/watch?v=xsXWm1DLzwo 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.1: Evolução dos símbolos 
Fonte: http://www.educacaopublica.rj.gov.br/biblioteca/portugues/img/0036.jpg (2015). 
Iniciou-se o que hoje conhece-se como pinturas rupestres, ou seja, desenhos 
feitos em cavernas ou pedras por integrantes de tribos para expressar-se e marcar a 
presença, seus hábitos e costumes. 
No Brasil pode-se conhecer essas pinturas, no parque nacional de Sete 
Cidades estado do Piauí. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figuras 1.2: Pinturas Rupestres 
Fonte Imagem 1: http://files.romezioquim.webnode.com.br/200000197-
1ddd31e22c/sete_cidades.jpg 
 
Fonte Imagem 2: http://br.viarural.com/servicos/turismo/parques-nacionais/de-sete-
cidades/sete-cidades-03.jpg 
 
Fonte Imagem 3: Fonte: http://www2.uol.com.br/JC/cadernosdonordeste/imagens/foto_9.jpg 
 Ainda seria possível citar os demais períodos evolutivos, porém, esse trabalho 
tem como objetivo principal apresentar o processo de comunicação e sua atuação em 
situações de conflitos. 
Saiba Mais 
Para saber mais sobre a arte rupestre leia a reportagem A Arte 
Rupestre de Caverna Francesa é a mais Antiga Encontrada. A 
mesma encontra-se disponível no acesso: 
 
http://ultimosegundo.ig.com.br/ciencia/2012-05-08/arte-rupestre-
de-caverna-francesa-e-a-mais-antiga-encontrada.htmlAtualmente, a comunicação sofreu modificações e ampliação do seu modus 
operandi, principalmente com o advento da internet e consequente popularização das 
redes integradas de comunicação, a chamada linguagem web (palavra em inglês que 
significa teia). 
Vocabula rio 
Modus operandi - modo pelo qual um indivíduo ou uma organização 
desenvolve suas atividades ou as opera. 
 
 
 
Esta revolução da linguagem, ou como é comumente conhecida como “última 
revolução do milênio” acelerou o processo de comunicação e diminui o tempo de 
recebimento e acesso a informação. 
Para se ter uma noção da velocidade e da importância da comunicação pela 
web, no Brasil, os primeiros e-mails (sigla em inglês eletronic mail) começaram a ser 
acessados a partir do ano de 1991, mas apenas por universidades e órgãos 
governamentais. A internet (como passou a ser conhecida) era restrita ao grupo de 
controle. Essa é uma questão que não será abordada, porém, cabe ressaltar que a 
comunicação depende da liberdade de expressão quando se trata de acesso à 
informação, e a ferramenta mais utilizada na atualidade é a internet. 
 
1.2 Definições, Conceitos e Geradores de Conflitos 
 
Os conflitos acontecem a todo instante na vida das pessoas. Seja no ambiente 
doméstico, ou no trabalho, ou mesmo na rua, as pessoas não estão livres de viverem 
situações conflitantes. Um conflito pode ser definido como qualquer desacordo que 
rompe a harmonia necessária para que as pessoas se sintam seguras e satisfeitas. 
Entende-se então, que o conflito é uma oposição de interesses ou de ideias. 
No dicionário a palavra conflito encontra-se sinônima à palavras perturbação, 
revolta, tumulto. 
Os governantes sofrem pressões do povo através de conflitos que envolvem os 
interesses da população e acabam gerando grandes tumultos nas ruas demonstrando 
a revolta do povo em relação às ações tomadas pelos governantes. A grande maioria 
dos conflitos passa de forma despercebida e surgem porque as pessoas possuem 
diferentes interesses, os mesmos geralmente ocorrem quando algo importante está 
em jogo. 
Diferentes estudos apontam que são gastas aproximadamente mais de duas 
horas semanais de trabalho, por funcionário em consequência de conflitos 
organizacionais. Em uma empresa os conflitos podem surgir entre dois funcionários 
integrados em uma mesma área de atuação ou quando estão situados em níveis 
hierárquicos diferenciados. 
Os conflitos também podem surgir nas relações da empresa com o mercado, 
envolvendo clientes, fornecedores, distribuidores, governo, entre outros. Neste 
contexto as principais formas de conflitos no local de trabalho ocorrem por: 
 
 disputas de equipamentos diversos; 
 divergências sobre como realizar alguma atividade; 
 solicitações de melhores salários; 
 melhores condições de trabalho. 
 
 
NÍVEIS DE CONFLITO 
Discussão 
Debate 
Estratégias e ataques 
Fonte: Elaborado pelo DI (2015). 
 
Quando ocorre a nomeação de um agente (terceiro) para representar uma 
negociação existem vantagens e desvantagens. Neste contexto as desvantagens 
geradas são complexidade, acordo mútuo, custo operacional, interesses próprios. 
 
Existem três tipos de conflitos: 
 de Tarefa; 
 de Relacionamento; 
 de Processo. 
 
 
 
O conflito de Processo está relacionado a como o trabalho é executado. 
 
 
 
 
 
Ao iniciar a discussão sobre comunicação se faz necessário definir todo o seu 
contexto até a concretização. Para que a comunicação aconteça é preciso haver um 
emissor, uma mensagem e um receptor. 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaborado pelo DI (2015). 
 
Na área da gestão (institucional), a comunicação atua de modo mais específico, 
satisfazendo a dicotomia entre a comunicação intra e extra organizacional. 
A eficiência e assertividade dos processos de comunicação são fatores 
determinantes de produtividade e qualidade dos processos gerenciais o que 
certamente resulta em melhoria no ambiente de trabalho. 
Um e-mail mal redigido, uma palavra fora de contexto pode provocar ruídos na 
comunicação. Cabe ressaltar que a assertividade da comunicação possibilita que a 
maior parte dos colaboradores estejam alinhados com um objetivo comum, 
comumente chamada de “linguagem comum” ou “mesma linguagem”. Ter objetivos 
claros, saber onde e como alcançar os objetivos é a essência do processo de 
comunicação. 
Nesse momento o que interessa, é alinhar os objetivos da gestão com a 
execução dos mesmos pelo processo de comunicação assertiva (eficaz). 
Existem diferenças entre os termos “instituição” e “organização. Confira o 
quadro esquemático: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/56/56/orgs.htm (adaptado) 
 
Um dos problemas da falta de comunicação no campo das organizações é 
conhecido coloquialmente como “radio peão” ou “rádio corredor”, um jargão pejorativo 
que macula a imagem de qualquer ramo organizacional. Discussões e não 
assertividade podem ser considerados ruídos na comunicação, porém, no processo 
de comunicar-se, surgem as diferenças de ponto de vista e ideias. Apesar de parecer, 
num primeiro momento, perda de tempo e energia, discussões amplas e aceitação 
ORGANIZAÇÃO INSTITUIÇÃO 
Instrumento perecível e 
descartável, voltado para a 
realização de tarefas, 
otimização de meios e uso 
racional de tecnologias, 
destinadas ao alcance de metas 
estabelecidas. 
Organismo vivo, perene, 
adaptável, receptivo, produto 
de pressões e necessidades 
sociais relevantes. 
dos diferentes pontos de vista são formas de comunicação no sentido de eliminar a 
fofoca e a distorção do objetivo principal da equipe gestora. 
Cabe especial destaque ao papel do gestor nos processos de comunicação, 
existe a necessidade de um preparo específico para as pessoas que irão ocupar essa 
função dentro das Empresas e dele próprio identificar sua capacidade de se 
comunicar consigo e com os demais, um processo importante que por vezes é 
colocado com menor grau de relevância na escolha do gestor nas organizações. 
Na área da Gestão existe um termo especifico para a “formação continuada” 
ou o treinamento e desenvolvimento de pessoas na área da gestão, o 
coaching. No contexto organizacional, coaching pode ser entendido como 
um estilo de gerenciamento de pessoas e também como um processo bem 
definido, com metas claras que desenham ações e contribuem de forma 
efetiva para o desenvolvimento de pessoas e, como consequência, o 
desenvolvimento das empresas (RABAGLIO, 2004). 
 
Vocabula rio 
 
Coaching - É um processo definido com um acordo entre o coach 
(profissional) e o coachee (cliente) para atingir um objetivo desejado 
pelo cliente. 
 
 
 
Na realidade, o que se observa é a escolha de cargos de importante posição 
sendo ocupados por pessoas pouco preparadas, fundamentadas em discursos do 
senso comum, dificultam e tornam moroso o processo de comunicação. Fato 
facilmente observável e que traz grandes transtornos aos grupos nas organizações. 
Converse Com Seus Colegas 
Quais as características fundamentais de um bom comunicador? 
Qual a maneira mais eficaz para promover uma comunicação 
aberta sem gerar desafetos na equipe? 
Como reverter em pontos positivos os conflitos gerados pela 
comunicação eficaz? E como isso pode se tornar um rico 
instrumento para promover a maturidade da equipe? 
 
Pode-se dizer que, para se conhecer a pessoa é necessário se passar por todas 
as percepções sensoriais: ver, ouvir, sentir, cheirar e “experimentar”. Dessa forma a 
comunicação se torna o oxigênio das relações interpessoais. Por esse motivo é 
preciso cuidado com o que é enviadocomo mensagem ao receptor, pois é através da 
comunicação (verbal e não verbal) que ocorrem os ruídos, geradores de conflitos. 
Os tipos de comunicação podem ser definidos como verbal e não verbal, sendo 
verbal, como a língua falada, e não verbal identificados como escrita e gestual, em 
que ocorrem envios de mensagens através de gestos corporais, expressões faciais, 
tom de voz, empatia, vontade, atitudes, sentimentos, entre outros. 
Saiba Mais 
Para saber mais sobre os desafios de um gestor, leia o artigo 
Desafios da Gestão Empresarial, disponível no acesso 
abaixo. 
 
Link: 
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/desafios-
da-gestao-empresarial/81585/. 
 
Nos processos gerenciais a tomada de decisão implica em saber separar a 
informação pública da sigilosa, desde que o processo de comunicação seja completo 
no sentido de divulgar os “porquês” de cada decisão. 
É prudente afirmar que o profissional bem treinado terá mais possibilidades de 
comunicar-se de maneira eficiente, ampliará as chances de impedir que informações 
equivocadas sejam disseminadas. 
Outro aspecto importante da informação e da comunicação em organizações é 
a presença dos formadores de opinião dentro das áreas, isto é, as lideranças 
informais, pois eles disseminam as informações e possuem credibilidade. O sentido é 
positivo, uma vez que ouvir as diferentes opiniões e dar crédito as lideranças 
informais, enriquece o processo de tomada de decisão por parte do gestor máximo. 
 
1.2.1 A Busca pela Satisfação 
 
O ser humano está sempre buscando a satisfação em sua vida, assim ele 
passa por vários campos do desenvolvimentos, e enfrenta em alguns momentos um 
estado de conflito. A primeira base na qual o ser humano está inserido é a família, e 
dentro deste contexto surge os primeiros conflitos, a família também é uma instituição 
na qual a hierarquia e vivenciada, e os conflitos fazem parte desse ambiente, assim 
como nas demais instituições onde o ser humano está inserido. Na sequência um 
quadro elucidativo sobre os principais motivos e busca do ser humano, quanto ao 
desenvolvimento na instituição: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.3: Atração e Retenção de Talentos 
Fonte: http://images.slideplayer.com.br/1/63778/slides/slide_7.jpg (2015). 
O gráfico compreende os principais aspectos buscados pelo ser humano, na 
questão do contexto institucional, essa pesquisa evidencia os anseios e as motivações 
de todos, para buscarem os melhores resultados, dentro da instituição, sendo assim 
a falta dos critérios ou aspectos deste quadro, logo leva o ser humano a conflitos para 
alcançar ou obter os parâmetros citados. 
O ser humano busca atender aos anseios de suas necessidades, isso deve 
provocar no gestor uma atenção para identificação de alguns pontos principais dentro 
do grupo, não se deve negligenciar as demandas que todos necessitam, essa 
observação será fundamental para o sucesso na mediação da gestão nos conflitos. 
 
1.2.2 Estabilidade Financeira 
Dentro de uma empresa um dos pontos principais na busca por satisfação, é a 
instabilidade financeira, esse é um dos fatores que toda a sociedade busca, e pode 
ser uma das causas de conflitos na sociedade, a falta da instabilidade pode levar a 
irritabilidade e descontentamento profissional, todas as instituições são sujeitas a esse 
aspecto, e a gestão deste quesito é de fundamental importância, para a manutenção 
do ambiente buscando a eficácia do desenvolvimento das relações interpessoais. 
 
1.2.3 Realização e Prazer 
A busca pela realização profissional e o prazer, fazem parte das necessidades 
do ser humano, todos buscam a realização em todos os sentidos, quanto a vida 
profissional a falta de um projeto de carreira, é um dos pontos que levam o conflito, 
alguém que não se sente envolvido e recompensado, logo será um agente gerador de 
conflitos, a identificação e o planejamento nesse aspecto deve ser um dos objetivos 
do gestor, pessoas motivadas vivem melhor e produzem mais. 
 
1.2.4 Qualidade de Vida 
Os aspectos são interligados, ou seja a estabilidade financeira leva a 
realização, que gera uma melhor qualidade de vida, pessoas que obtém esses 
aspectos, desenvolveram um ambiente de qualidade, em todas as áreas da vida. 
 
1.2.5 Status e Reconhecimento Social 
Os conflitos ocorrem pela falta de observação na vida do homem, assim esse 
último aspecto desencadeia uma relação extremamente ruim, por que o 
reconhecimento e a maior necessidade da humanidade, ele busca algo, que se 
devidamente reconhecido pela sociedade, pela família, e pela instituição, esse 
indivíduo será motivado para desenvolver mais, assim como a levará a uma relação 
conflituosa. 
 
1.2.6 Percepção 
Dentro da gestão do conflito esta é uma das palavras-chave, ela desenvolverá 
a melhor recepção da situação envolvida, é fundamental não somente na identificação 
do conflito, mas também na resolução e gestão da situação envolvida, e o tato no 
momento do conflito de perceber as demandas levantadas e agir de modo que venha 
ser elucidado a situação envolvida. 
 
1.2.7 Processamento Interno (território e mapa) 
A observação do local de trabalho, ou novo ambiente em que o indivíduo está 
se inserindo, é muito importante para que este tenha um desenvolvimento adequado, 
ele passa por um processo interno de absorção do mundo a sua volta, assim ele deve 
perceber esse filtro, que é natural na vida de todas as pessoas, pois instintivamente 
fazem filtros, que serão assimilados e agiram de maneira imperceptível na vida da 
pessoa. 
Outro filtro importante, é o de percepção quanto a naturalidade e regionalismo 
que o indivíduo carrega e absorve na sua vida, perante a sociedade, essa 
territoriedade acompanha o indivíduo e saber identificar isso em si mesmo, frente ao 
relacionamento com a sociedade é muito importante para poder minimizar ou 
identificar possíveis relações de conflito. 
 
1.2.8 Filtros Sociais (sociocultural e linguístico) 
Ainda sobre os filtros, que se desenvolvem também no âmbito sociocultural e 
linguístico, ou seja cada indivíduo tem sua particularidade na maneira de falar, 
gesticular, e expressar seus sentimento e emoções, que em diferente aspectos fazem 
com que em todo o grupo essas diferenças sejam perceptíveis e identificadas. 
 
1.2.9 Filtros Pessoais (representações sociais e restrições) 
O filtro pessoal atingem as representações sociais que são reproduzidas pelo 
indivíduo, logo todos são influenciados por pensamentos e ideologias de âmbito 
social, que carregam conceitos identidades, assim ele posiciona e verbaliza também 
posições e conceitos que são particulares de um grupo, que podem divergir do 
pensamento de outro indivíduo do mesmo grupo, que tem representação social 
diferente e restrições divergente em um mesmo ambiente. 
 
1.2.10 Geradores de Conflitos 
Em todo processo de comunicação existe a possibilidade de surgirem os 
geradores de conflitos, tudo depende de como a mensagem é enviada e como ela é 
recepcionada. É possível identificar com alguns geradores de conflitos os seguintes 
fatores: 
 Falar e ser ouvido; 
 Postura de imposição; 
 Escuta seletiva; 
 Avaliação prematura; 
 Preconceito e estereótipo; 
 Comportamento defensivo; 
 Interpretação incorreta de linguagem não verbal. 
 
 
Ví deo 
Para uma melhor compreensão dos possíveis ruídos na comunicação 
que se tornam geradores de conflitos, assista a um trecho do filme 
“Madagascar 2”. Nesse trecho o leão Alex e o pai são resgatados 
pelos amigos e faz um alerta a eles. Este recado é transmitido pelos 
macacos, que estão ajudando na fuga, porém o entendimento final écompletamente diferente do que foi emitido inicialmente. 
 
Acesse pelo link: 
https://www.youtube.com/watch?v=ZNXGdOFblXA. 
 
Outros grandes pontos que podem ser identificados como geradores de 
conflitos são: reconhecimento da identidade da empresa e da sua identidade dentro 
da empresa, nível de satisfação com cargo exercido ou remuneração recebida, 
reconhecimento do aprendizado ou desenvolvimento pessoal e profissional dentro da 
instituição e a influência da liderança perante o grupo e o desempenho pessoal. 
Porém, existem fatores que podem atuar na prevenção desses conflitos. O 
principal deles é a percepção. O líder, como gestor da equipe e, consequentemente, 
dos conflitos, precisa estar atento aos sinal de ruídos emitidos pela equipe através da 
percepção e assim atuar diretamente na gestão e resolução dos mesmos. Ao Analisar 
a comunicação realizando a gestão da mesma se torna mais fácil perceber o conflito 
do que realizar a gestão desse conflito. 
 
1.2.11 Bases Restritivas da Nossa Percepção 
Agem como limites pessoais, que fazem parte da formação do indivíduo e 
relaciona diretamente com o sua vida e ação na sociedade, isso faz com que 
desenvolva filtros, tais como sensoriais, perspectivas, seletivas (relevância). 
 
1.2.12 Sensoriais 
Através do tato na gestão do conflito, essa ação pode ser uma grande 
ferramenta, assim sendo os movimentos e ações, desprenderam e mudaram o quadro 
conflituoso, através da ação da pessoa que intermedeia o conflito, é muito importante 
que o gestor desenvolva habilidade sensoriais, para sua mediação obtenha uma 
devida eficácia. 
 
1.2.13 Perspectivas 
É um olhar, uma observação pela relevância do contexto, é necessária essa 
perspectiva, de olhar o todo para a identificação do ponto culminante do conflito, para 
que uma resolução venha a ser providenciada, essa cadencia sempre precisa ser 
observada. 
 
1.2.14 Seletivas (relevância) 
É a seleção, separação do que é importante para resolução do conflito, isso 
depende do objeto, situação e pessoa. 
 
1.3 As Técnicas de Conversação Assertiva 
 
 Se fixar a ideia de que a comunicação se faz por necessidade de amplo 
entendimento e massificação da informação, faz-se necessário conhecer algumas 
técnicas de comunicação e negociação. 
 
1.3.1 Procurar Acertar o Vocabulário ao Grupo que Está Ouvindo 
 
Em uma reunião, se está dirigindo a palavra para alguém ou está ouvindo e, 
seja qual for o caso, uma boa pergunta pode ajudar o diálogo a continuar por horas – 
enquanto uma pergunta ruim pode causar uma situação constrangedora e promover 
o conflito e o desconforto. 
Para Refletir 
 
Mas o que pode ser considerada uma boa pergunta? 
 
 
 
Um aspecto cognitivo relevante na construção da pergunta é o medo que as 
pessoas têm de ser diretas ou mostrar que não entenderam ou que não sabem nada 
daquele assunto. Para superar o medo e adquirir confiança vale a pena verificar com 
antecedência a pauta da reunião e se antecipar nas discussões estudando o assunto. 
Se não for possível ter acesso a pauta e nem tempo para estudar os assuntos 
abordados, então cabe o seguinte: conversar e ser humilde. 
Para começo de conversa, é bom evitar perguntas de “múltipla escolha” ou do 
tipo “sim” ou “não”, estas perguntas não valorizam o outro em função do interlocutor 
principal. Excesso de objetividade e a prática sem reflexão acabam confundindo o 
outro ou fazendo com que deixe de dizer o que realmente pensa (caso ele tenha 
imaginado uma alternativa diferente daquelas que você propôs). 
 
1.3.2 Quem Tem Boca Vai a Roma 
 
Ao visitar um país estrangeiro, a primeira dificuldade de comunicação é a 
língua. Palavras soltas podem servir para pedir o básico e não morrer de fome, mas 
se pretende estabelecer um diálogo, vai precisar de mais que algumas palavras que 
acabou de conhecer. 
A relação “Emissor vs. Receptor” da informação depende da fluência da fala, 
quanto mais fluente melhor a comunicação. Na mesma linha, falar, expor ideias e 
discuti-las amplia a aceitação por parte da equipe gestora. 
É importante lembrar, falar demais e fora do contexto causa ruído na 
comunicação. 
 
 
1.3.3 Falar é Prata, Calar é Ouro 
 
De modo análogo, estabelecer o processo de comunicação como sendo a única 
via traz mais problemas que soluções. Manter posições antagônicas, defender 
posições alheias e refutar como hipótese inválida a tudo que se propõem é um erro. 
Nem tudo que pensa-se deve ser dito, as crenças, valores e concepções sociais 
estabelecidas não são verdades imutáveis e genéricas. 
 
Resumo da Aula 01 
Nesta aula foi possível perceber que o histórico evolutivo da comunicação foi 
muito influente nos tipos de comunicação existentes atualmente. Esse processo de 
desenvolvimento transformou a comunicação para o formato que é possível encontrar 
nos dias de hoje. 
Como gestor, é necessário estar atendo nos processos comunicativos da 
instituição e realizar o acompanhamento dos sinais emitidos pelos colaboradores e 
funcionários, no intuito de identificar possíveis ruídos de comunicação, causadores de 
conflito. 
A gestão de conflitos não é algo esporádico na instituição e nas relações 
interpessoais. Por esse motivo é preciso aguçar a percepção para que seja possível 
identificar os problemas que estão acontecendo ao redor e dessa forma colocar em 
prática a gestão de conflitos. 
 
Atividade de Aprendizagem 
Conflitos acontecem à todo instante na vida das pessoas. Seja no 
ambiente doméstico, ou no trabalho, ou mesmo na rua, as pessoas não 
estão livres de viverem situações conflitantes. Um conflito pode ser 
definido como qualquer desacordo que rompe a harmonia necessária 
para que as pessoas sintam-se seguras e satisfeitas. Então é possível 
entender que o conflito é uma oposição de interesses ou de ideias. Com 
base neste contexto discorra sobre o assunto. 
 
 
Aula 2 – Conflito 
Nesta aula será tratado sobre os tipos de conflitos, quais são os resultados 
positivos ou negativos de um conflito. Abordar-se-ão as principais origens dos conflitos 
nas diversas instituições, o conflito como sendo um elemento promotor do 
desenvolvimento organizacional, envolvendo o crescimento e o desenvolvimento dos 
conflitos. 
 
 2. Conflito 
 
2.1 Definição e Conceito 
 
São muitas as definições de conflito. Para compreender melhor o significado 
da palavra conflito, pode-se analisar as definições que o dicionário apresenta. 
 
Vocabula rio 
 
Conflito é definido como: 
 
Oposição de interesses, sentimentos, ideias. Luta, disputa, 
desentendimento. Briga, confusão, tumulto, desordem. 
Desentendimento entre países. Conflito armado, guerra. Conflito de 
jurisdição, situação em que dois órgãos judiciais pretendem conhecer 
de uma mesma questão ou a isso se recusam, por atribuir cada qual ao 
outro tal competência. 
 
Fonte: http://www.dicio.com.br/conflito/ (2015). 
 
Conflito, infelizmente, é um mal necessário, mas nem todo conflito é 
completamente ruim, pode ser denominado atrito e em alguns casos eles podem levar 
a resultados positivos. Entretanto, conflitos quando são somatizados criam patologias 
na vida do ser humano e em momentos em que não são resolvidos ou solucionados 
podem se tornar um problema. 
Boas atitudes e auxílios ao próximo resultam em comportamento assertivo e 
consequentemente não interrompem o fluxo de comunicação, e com isso, não gera 
conflitos. 
Em termos conceituais, Chanlat (1996) considera que o conflito na organização 
surge quando um indivíduo percebe o outro como um obstáculo para a realização de 
suas necessidades ou a satisfação de suas preocupações, ficando assim,frustrado 
com a situação. Para o autor, isso pode ou não ocasionar uma reação no indivíduo 
insatisfeito frente à outra parte envolvida. 
Confira o quadro esquemático (DAVEL & VERGARA, 2012) que ilustra as 
dimensões subjetivas da gestão com pessoas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.4: Quadro Esquemático - Gestão de Pessoas e Subjestividade 
 
Fonte: DAVEL, Eduardo; VERGARA, Silva Constant (Orgs). Gestão com pessoas e 
subjetividade. – 5. ed. – São Paulo: Atlas, 2012. 
 
Pessoas não são apenas parte produtiva de uma organização, antes de 
“ser/estar” num dado setor, as pessoas têm família, amigos, grupos e cultura. Esses 
elementos são determinantes das relações interpessoais e pessoais. 
 Nessa visão o desejo de estar bem com o grupo, estar bem com os colegas, é 
um modo de evitar o conflito, ou de evitar situações conflituosas. Em tese a ausência 
de conflitos é naturalmente vista como expressão de bom ambiente, boas relações, e 
no caso das organizações, como sinal de competência. 
A partir do surgimento de inúmeras transformações políticas, culturais e sociais 
ocorridas com a revolução tecnológica e o crescimento da produção industrial, a 
competição pelo mercado consumidor alterou o modo de se pensar o conflito. 
 O olhar para o conflito segundo seus aspectos positivos tem mobilizado 
diversas escolas da administração a pensar novos métodos de gestão de conflitos, a 
saber: 
 A socialização dos indivíduos depende de situações conflituosas, a 
sensação de pertença na resolução de um problema gera 
comprometimento e segurança. Estes são elementos existentes nos 
conflitos e estão sempre atrelados a grupos que tem em si um problema 
a ser resolvido de modo coletivo; 
 
 Um elemento importante dos grupos sociais é o equilíbrio nas relações 
de poder. Em qualquer episódio de conflito existem jogadores, existirá 
sempre um ganhador e um perdedor. O respeito ao jogo das emoções é 
benéfico a qualquer organização. Em linhas gerais os conflitos têm como 
objetivo revisitar normas e garantir mais poder na tomada de decisões. 
 
Neste contexto os dois fatores básicos que norteiam a decisão sobre o estilo 
de negociação mais adequado são: 
 resultado; 
 relacionamento. 
 
 
Saiba Mais 
 
Para saber mais sobre o “comportamento político nas organizações”, 
acesse o artigo Política na Terra do Jeitinho: Consequências dos 
Comportamentos Políticos em Organizações no Brasil. 
 
Link: http://www.redalyc.org/pdf/1954/195421147008.pdf 
 
 
Para os autores Katz e Kahn (1976), Fustier (1982), Pickering (1999), Montana 
e Charnov (1999) os conflitos dividem-se em: internos, interpessoal, intragrupo e 
intergrupo. De acordo com as definições desses autores percebe-se que: 
 
 
CONFLITO INTERNO 
Caracteriza-se por uma perturbação interna, ou 
seja, o indivíduo entra em conflito com os seus 
próprios valores, ideias, opiniões, encontrando-
se em um estado de tensão psicológica. Esse 
tipo de conflito poderá influenciar na forma como 
o indivíduo irá se posicionar frente aos demais 
conflitos que ele possa vir a enfrentar. 
CONFLITO INTERPESSOAL 
É fruto da interação dos indivíduos dentro da 
organização. São normalmente ocasionados por 
diferenças de personalidade, valores, 
percepções, objetivos; fatores que, muitas vezes, 
são incompatíveis entre pessoas. 
CONFLITO INTRAGRUPO 
Envolve divergências entre indivíduos de um 
mesmo grupo. Em razão das atividades de 
trabalho ou aspectos relacionados à 
personalidade. 
CONFLITO INTERGRUPO 
Denota relações antagônicas entre grupos de 
trabalho, tais como: departamentos, seções, 
unidades de trabalho. Decorre normalmente, de 
diferenças de entre o alcance de objetivos, 
comunicação ineficaz, relações de poder, 
competição entre recursos, entre outros. 
Fonte: Elaborado pelo DI (2015). 
 
Além de observar os tipos de conflitos, cabe analisar as causas, os elementos 
que geram conflitos nas organizações. O pesquisador Michel Fustier (1982) destaca 
as principais causas dos conflitos, que são: 
 
 O interesse direto: condições de remuneração, promoção, recompensa, etc. 
 
 As condições sociais e a organização: pressão da produtividade, fadiga; 
ausência de motivação (desacordo quanto aos objetivos, desinteresse pela 
obra comum, condições de trabalho, higiene, barulho, horários, recusa de 
mudança, angustia diante do futuro); desejo de mudança (aborrecimento, 
enfado); intranquilidade quanto à gestão da empresa; insegurança quanto ao 
emprego; humilhações e maus-tratos; desvalorização da tarefa. 
 
 As tensões psicológicas: incompatibilidade entre as pessoas (diferença de 
sistema de valores); má-comunicação (código e linguagem); notória falta de 
tato (nenhum senso do outro); rejeição ao novo (o parasita); crime doentio 
(mania de perseguição); vontade de prejudicar (psicopatia). 
 
 As divergências intelectuais: conflitos de territórios (atribuições de um e de 
outro grupo); conflitos esquerda-direita (conservador-progressista); conflitos 
sobre a estratégia industrial a ser adotada (conflito de meios); conflitos de 
ambição (eliminar um adversário); lutas de influência (quem tem razão?); lutas 
pelo poder (cria-se um partido). É claro que todas essas causas podem se 
sobrepor e se combinar. 
 
2.2 O Conflito 
 
Tipos de resultados de um conflito, origens dos conflitos, o conflito como 
elemento promotor do desenvolvimento organizacional, crescimento e 
desenvolvimento dos conflitos. 
 
2.2.1 Comportamento Assertivo 
 
Esse comportamento assertivo, funciona como um suprimento necessário para 
a autoestima, ele visa a livre expressão em que todos os indivíduos podem se 
expressar, ele deve ser influenciado pelo comportamento adequado, isso é muito 
importante para que as relações humanas sejam desenvolvidas, o homem necessita 
que sua autoestima seja alimentada. 
 
 
 
 
 
Figura 1.5: Comportamento Assertivo 
2.3 Gestão Estratégica 
 
 
A gestão dos conflitos consiste na definição e implementação de estratégias 
individuais e coletivas que privilegiam a colaboração entre grupos. Estratégias mal 
definidas e aplicadas nas organizações acarretam em custo financeiro e humano 
elevado. 
Na gestão estratégica de conflitos, o que pode ser definido como estratégia que 
antecipa os efeitos negativos do não planejamento das ações coletivas, estão as 
reuniões e acordos coletivos. Ambas as estratégias visam promover um espaço de 
discussão que aprimore as relações interpessoais e motive a equipe na busca das 
soluções para os problemas. 
Para que as estratégias de realizar reuniões sejam mais assertivas, rápidas e 
produtivas, cabe destacar oito aspectos essenciais: pauta, participantes, local, 
pontualidade, antecipação, produtividade, conclusão e documentação 
 
 
 
ASPECTOS IMPORTANTES DA GESTÃO ESTRATÉGICA PARA REUNIÕES ASSERTIVA 
 
PAUTA 
Todos os participantes devem saber qual o objetivo de se reunir. O 
ideal é que as pessoas se preparem a partir dos itens da pauta, já 
preparados com sugestões, relatórios e informações que baseiem as 
decisões que serão tomadas naquele momento, assim será possível 
realizar reuniões rápidas. 
PARTICIPANTES 
Escolha as pessoas que poderão contribuir da melhor forma, o ideal 
é que chefes, coordenadores dos departamentos participem, 
passando para sua equipe o que foi definido na reunião em um outro 
momento. Na perspectiva da otimização uma reunião com as 
pessoas certas pode ser mais assertiva que uma reunião longa com 
todos os interessados presentes. 
LUGAR 
A reunião precisa acontecer em um lugar tranquilo, para que ninguém 
perca o foco eque não haja interrupções. Já se sabe que o poder de 
concentração do ser humano dura entre 10 e 18 minutos, se o local 
não é apropriado e bem provável que esse tempo de concentração 
seja ainda mais reduzido. 
PONTUALIDADE 
A pontualidade no início e principalmente no final da reunião é 
imprescindível. Existem palestrantes da área da Gestão de Pessoas 
que defendem o uso de um cronômetro para garantir que as 
intervenções não ultrapassem o tempo exato destinado para cada 
pauta da reunião. 
ANTECIPAÇÃO 
Entender o que estará em pauta e buscar soluções antecipadamente 
alivia as tensões e aumenta a produtividade da reunião, sugestões de 
encaminhamentos no início da reunião traz mais benefícios a questão 
discutida. 
PRODUTIVIDADE 
Podem prejudicar a produtividade da reunião. Por mais que o 
estresse esteja à flor da pele, é necessário destacar que para o 
feedback dar resultado é preciso ter discernimento. Ironia e sarcasmo 
SERMÕES E 
IRONIAS 
bloqueiam a comunicação eficaz entre as pessoas, além de não fazer 
bem para a relação profissional com sua equipe. 
CONCLUSÃO 
É necessário concluir a reunião, executar aquilo que se promete e 
fazer uma breve retrospectiva, sobre os itens da pauta e quais são as 
próximas tarefas a serem cumpridas. 
DOCUMENTAÇÃO 
Uma reunião eficaz depende de um relator, reserve alguns minutos 
para documentar o que foi decidido e para os demais participantes 
assinarem. Agindo assim todos saberão as próximas etapas evitando 
problemas de comunicação. 
 
. 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.6 
Fonte: http://www.caceconsultoria.com.br/wp-content/uploads/2007/10/reuniao-
estrategica.jpg (2005). 
 
A Gestão Estratégica para reuniões assertivas necessita que todos os 
participantes saibam qual o objetivo de se reunir. O ideal é que as pessoas se 
preparem a partir dos itens da pauta, já preparados com sugestões, relatórios e 
informações que baseiem as decisões que serão tomadas naquele momento, assim 
será possível realizar reuniões rápidas. 
É necessário escolher as pessoas que poderão contribuir da melhor forma, o 
ideal é que chefes, coordenadores dos departamentos participem, passando para sua 
equipe o que foi definido na reunião em um outro momento. Na perspectiva da 
otimização uma reunião com as pessoas certas pode ser mais assertiva que uma 
reunião longa com todos os interessados presentes. 
A reunião precisa acontecer em um lugar tranquilo, para que ninguém perca o 
foco e que não haja interrupções. Já é sabido que o poder de concentração do ser 
humano dura entre 10 e 18 minutos, se o local não é apropriado é muito provável que 
esse tempo de concentração seja ainda mais reduzido. 
A pontualidade no início e principalmente no final da reunião é imprescindível. 
Existem palestrantes da área da Gestão de Pessoas que defendem o uso de um 
cronometro para garantir que as intervenções não ultrapassem o tempo exato 
destinado a cada pauta da reunião. Entender o que estará em pauta e buscar soluções 
antecipadamente alivia as tensões e aumenta a produtividade da reunião, sugestões 
de encaminhamentos no início da reunião traz mais benefícios a questão discutida. 
Atentar-se sempre em concluir, definir e executar o que foi prometido. Na 
conclusão de uma reunião é necessário efetuar uma retrospectiva rápida sobre os 
itens da pauta e quais são as próximas tarefas a serem cumpridas. 
 
Importante 
 
 
Ao finalizar a reunião é necessário que a mesma seja documentada, formalizando 
tudo o que foi decidido, através de uma ata. Este documento deverá ser 
disponibilizado para que os demais participantes assinem. Agindo assim todos 
saberão as próximas etapas evitando problemas de comunicação. 
 
2.4 PLANO CARTESIANO 
 
Tratando a questão dos limites previstos nos processos de gerenciamento de 
conflitos, o plano a seguir elaborado ilustra cartesianamente quais as consequências 
do conflito em diferentes quadrantes e estágios. 
 
Saiba Mais 
 
Cartesianismo é uma forma de racionalismo derivado do pensamento do 
filósofo francês René Descartes (1596-1650). Ele sustenta-se no 
dualismo mente-corpo (corpo e alma), em que a essência da mente é 
pensar e a do corpo ou matéria é existir em três dimensões. No 
racionalismo pregado por Descartes (lê-se “Decarte”) o conhecimento 
exato ou verdade pura, podem ser mascarados por nosso corpo, mas, 
segundo Descartes o fato de estarmos pensando é a explicação da 
existência humana. Daí vem sua famosa frase: "Penso, logo existo". A 
tese cartesiana possibilitou a ideia de que o mundo pode ser visto sob a 
perspectiva objetiva externa a ele, em que o observador pode ser neutro 
aos acontecimentos terrenos. 
Neste contexto o mesmo pode representar-se de forma gráfica do plano 
cartesiano apresentado por Kilmann e Thomas (1975): 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.7: Manejo de Conflitos Interpessoais 
Fonte: KILMANN, R. e THOMAS. “Interpersonal conflict-handling behavior as reflections of 
Jungian personality dimensions”. 1975 – adaptado (2015). 
 
O plano cartesiano apresentado por Kilmann e Thomas (1975) remete à gestão 
assertiva dos conflitos interpessoais com foco na cooperação entre pessoas. O 
cartesianismo representa o sentido das setas em cada eixo do plano. No eixo vertical 
a seta tem no sentido “de baixo para cima” a orientação de que quanto mais 
colaboração maior será a assertividade. 
 
No mesmo sentido vertical, porém mais voltado a escala do eixo da ordenada 
(eixo cartesiano “y”) o interesse em si próprio, mesmo que voltado a colaboração, gera 
competição entre os grupos. 
 
Já no sentido horizontal do plano cartesiano o interesse pelo outro gera, no 
sentido crescente do eixo das abscissas (eixo “x”), muita cooperação quando são 
feitas concessões aos interesses comuns. No sentido contrário da reta orientada, 
ainda no sentido horizontal, tem-se que quanto mais próximo de zero (origem do plano 
cartesiano) o interesse pelo outro, no qual está localizada a escala de “pouca 
cooperação” e “pouca assertividade”, mais se evita atender as demandas dos grupos, 
gerando conflitos contendo mais aspectos negativos nas organizações. 
 
 
MODO ESQUEMÁTICO 
PROCESSOS 
ENVOLVIDOS 
Abordagem da Competição Abordagem da colaboração 
COMUNICAÇÃO 
Comunicação truncada, com 
informações escassas, os 
participantes negam a fala 
um do outro, somente estão 
interessados em mostrar 
que o outro está errado. Há 
monólogo 
Comunicação clara, aberta com 
informações relevantes. 
Os participantes se empenham 
para trocar informações. 
Há diálogo. 
PERCEPÇÃO 
Fazem questão de mostrar 
as diferenças e fazem 
pouco caso de percepção 
do outro. 
Estimulam o sentimento de 
oposição: “eu estou certo e 
você errado”. 
Preocupam-se em verificar 
quais são os interesses 
comuns. 
Estimulam a convergência. 
Deixam claros as suas crenças 
e valores. 
ATITUDE PARA COM O 
OUTRO 
Atitude hostil, podendo ser 
agressiva. 
Atitude amistosa. Há 
preocupações em responder as 
dúvidas de outro de forma 
amigável. 
ORIENTAÇÃO PARA O 
RESULTADO DO 
PROBLEMA 
Só aceita os resultados se 
favorecer a ele. 
Utilizam a coerção e a força 
para influenciar o outro. 
Os resultados são analisados 
mutuamente. 
Utilizam a colaboração para 
auxiliar diante de percepções 
divergentes. 
Fonte: Elaborado pelo DI (2015). 
 
Resumo da Aula 02 
Nesta aula foi possível perceber que conflitos, mesmo tendo uma conotação 
negativa, nem sempre precisam ter esse peso, eles podem ser simplesmente um 
caminho para melhorias e mudanças. Entretanto, problemas são convidativos para a 
geração de conflitos. 
Uma das formas mais utilizadas para resoluçãode conflitos é a realização de 
reuniões e para que elas sejam efetivas e produtivas é necessário atentar para alguns 
detalhes como a pauta, o tempo, espaço para todos falarem, consensual e com 
direção. 
No gerenciamento de resolução de conflitos é necessário que esteja preparado, 
seja claro ao transmitir sua mensagem, seja objetivo sem fazer rodeios, tenha 
entusiasmo para encarar os problemas do dia a dia. 
Atividade de Aprendizagem 
De acordo com os 8 (oito) aspectos importantes da Gestão 
Estratégica para reuniões assertivas, apresentados no material 
complementar da disciplina, escolha 2 (dois) e os descreva com suas 
palavras. 
 
 
Aula 3 - Negociação e Mediação do Conflito 
Apresentação Aula 3 
Nesta aula, o assunto abordado será a negociação como forma de mediação 
de conflitos. O tema central é: negociando para eliminar conflitos (na perspectiva das 
técnicas de Mediação). As definições e conceituações da negociação, o jogo da 
negociação, os estágios da negociação, além dos passos importantes para a 
negociação. 
 
 3. Negociação e Mediação do Conflito 
3.1 Conflito 
 
As pessoas são definidas pelo organismo biológico que possuem, e esse 
organismo apresenta impulsos que nada mais são do que cargas de energia que 
darão um direcionamento às ações desenvolvidas por cada pessoa. Esses impulsos 
variam de pessoa para pessoa, e manifestam-se através das emoções. Observe no 
quadro abaixo uma representação desses impulsos e emoções. 
 
REPRESENTAÇÃO PSÍQUICA DA FONTE DE CONFLITO 
 
 
 
 
 
 
IMPULSO NERVOSO EMOÇÕES AÇÕES 
 
Figura 1.8: Representação Psíquica da Fonte de Conflito 
Fonte: Adaptado de PIMENTA (2004) 
 
 
3.2 Origens dos Conflitos 
 
Ao refletir sobre negociação, deve-se levar em conta que, praticamente, todas 
as negociações se iniciam a partir de algum tipo de conflito. Como observa Hodgson 
(1996), a origem das negociações nos conflitos pode ser de diferentes naturezas: 
conflitos de interesses, conflitos de necessidades, conflitos de opinião. Pode, 
inclusive, ser de natureza totalmente amigável, de tal forma que nem leve os 
participantes a pensarem em termos de conflito. Entretanto, se não houvesse nenhum 
tipo de conflito, não haveria necessidade de negociação; além disso, a negociação é 
um dos melhores e mais utilizados meios de solucionar conflitos. 
Para que haja conflito, de acordo com Hodgson, basta a existência de grupos. 
Handy (1983, apud Hodgson, 1996) cita um experimento no qual dividiu alguns 
garotos, que não se conheciam, em dois grupos. Eles dormiam em quartos separados 
e desenvolviam atividades diferentes e totalmente independentes. Os observadores 
do experimento perceberam que a competição entre os grupos surgia muito 
rapidamente e que essa competição logo se traduzia em conflito. Assim que o 
experimento foi concluído, eles procuraram reunir novamente os dois grupos em 
 ENERGIA DESCARGA 
conjunto, buscando integrá-los. Porém, o que notaram, é que era muito difícil 
apaziguar os conflitos existentes, não conseguindo, reagrupá-los novamente. Além 
disso, os conflitos surgiam apenas em função da existência dos grupos, já que não 
existia nenhum motivo concreto para seu surgimento. 
Nesse contexto, sendo as organizações um aglomerado de subgrupos e 
interesses, Salaman (1978, apud Hodgson, 1996) pondera que elas deveriam ser 
representadas por estruturas cooperativas e harmoniosas, nas quais os conflitos 
surgissem apenas excepcionalmente, em função de diferenças de personalidades ou 
mal-entendidos. Dessa forma, as organizações constituem-se em verdadeiras arenas 
para conflitos individuais ou grupais, nos quais os participantes lutam por recursos 
limitados, possibilidades de progresso na carreira, privilégios e outras recompensas 
que possam ser proporcionadas pela empresa. Os conflitos entre grupos são muito 
comuns, tanto dentro quanto fora das organizações. 
Para Hampton (1991), o conflito pode surgir da experiência de frustração de 
uma ou ambas as partes, de sua incapacidade de atingir uma ou mais metas. A seguir, 
a parte frustrada interpreta a situação, projetando suas consequências, passando a 
comporta-se à luz da situação imaginada. A outra parte envolvida reage a este 
comportamento, com base em suas próprias percepções e conceituações da situação, 
que podem ser bem diferentes daquelas imaginadas pela outra parte. Tem-se, então, 
os resultados do conflito, que podem ser de natureza completamente diversa para 
cada um dos negociadores, ou seja, um ciclo de frustrações ocorre em virtude da má-
interpretação ou incompreensão dos interesses ou necessidades das partes, fazendo 
com que cada um interprete a situação a seu modo. 
Para Refletir 
 
Quais outras causas dos conflitos podem ser a existência de atividades 
interdependentes no trabalho? Metas diferentes? Diferenças de 
personalidade? Recursos compartilhados? Diferenças de informação e 
percepção? 
 
Passa-se boa parte da vidas no local de trabalho e não é de se estranhar que 
esse seja o ambiente mais propício para a existência de conflitos. Afinal, além dos 
interesses pessoais de cada colaborador existem ainda os interesses do empregador 
que, na grande maioria das vezes, diverge dos empregados. 
Hiam (2003) apresenta alguns tipos de conflitos que, geralmente, ocorrem entre 
funcionários de um escritório: 
 Disputa pelo uso de equipamentos de escritório, como copiadoras e 
impressoras; 
 Desentendimento com colegas sobre como ou quando fazer um serviço; 
 Discordância com alguma pessoa sobre quem é responsável pelos 
problemas; 
 Ressentimentos com os chefes por críticas recebidas; 
 Discussões nas reuniões sobre como elaborar projetos; 
 Solicitação de melhores condições de trabalho e medidas de desempenho; 
 Solicitações de clientes para que suas entregas sejam feitas mais rápido do 
que é possível; 
 Aumento de preços, aparentemente já muito altos, por parte de 
fornecedores; 
 Reclamações de clientes sobre a qualidade do serviço de atendimento ao 
cliente. 
 
 
Figura 1.9 
Fonte: http://www.cmc.org.pt/portal/index.php/mediacao-de-conflitos (2015). 
Essa é apenas uma pequena amostra de uma série de outros conflitos que 
fazem parte de qualquer ambiente de trabalho. O que permite a identificação a sua 
presença é justamente a existência de duas ou mais partes cujos desejos e 
necessidades são divergentes. 
 
3.3 Conflito como Elemento Promotor do Desenvolvimento 
Organizacional 
Por volta da década de 1960, um grupo de cientistas formulou uma teoria que 
ficou conhecida por DO (Desenvolvimento Organizacional). 
A ideia principal era buscar o desenvolvimento das organizações através da 
mudança e da capacidade adaptativa das organizações. 
Assim, empresas que possuíssem maior capacidade adaptativa seriam mais 
capazes de se adaptar as mudanças macroambientais (sociais, político-legais, 
tecnológicas, naturais, econômicas e demográficas) cada vez mais dinâmicas e 
rápidas. 
Outras teorias que sucederam o DO propunham o desenvolvimento das 
organizações através da conciliação dos interesses, tidos como antagônicos, entre 
empresa e empregado. A constatação anterior da existência de dois tipos de 
organizações - formais e informais - foi a base para a tentativa de convergência de 
interesses. 
Assim surge a APO (Administração por Objetivos), sugerindo a construção 
de um processo através do qual, gerentes e subordinados identificariam objetivos 
comuns entre eles e a organização, num modelo participativo e de divisão de 
responsabilidades. O fato é que, mesmo após décadas de teoriasadministrativas, a 
convergência real dos interesses entre organização empresarial e colaborador 
continua sendo o grande desafio dos dias atuais. 
Assim, pode-se perceber que: 
 O conflito é parte integrante do processo de desenvolvimento 
organizacional e humano; 
 Não é fácil conciliar os interesses, quase sempre antagônicos, entre 
empresa e empregado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.1 
Fonte: http://www.mazzolanet.com.br/figuras/conflito.jpg (2015). 
 
3.4 Crescimento e Desenvolvimento dos Conflitos 
Hodgson (1996) apresenta um modelo descrevendo diferentes níveis de 
conflitos que mostram claramente como eles podem evoluir. 
3.4.1 Níveis de Conflitos 
Os níveis de conflitos podem ser divididos em 9 níveis, sendo eles: 
Nível 1 DISCUSSÃO normalmente é racional, aberta, objetiva; 
Nível 2 DEBATE 
nesse estágio, as pessoas podem começar 
a fazer generalizações e buscar padrões 
de comportamento. O grau de objetividade 
começa a reduzir; 
Nível 3 FAÇANHAS 
as duas partes demonstram uma grande 
falta de confiança no caminho escolhido 
pela outra parte; 
Nível 4 IMAGENS FIXAS 
são estabelecidas imagens preconcebidas 
da outra parte. É mostrada uma pequena 
objetividade e as posições começam a se 
tornar fixas e rígidas; 
Nível 5 LOSS OF FACE 
torna-se difícil para cada uma das partes 
retirar-se, pois isso caracterizaria “ficar 
com a cara no chão”; 
Nível 6 ESTRATÉGIAS 
a comunicação se restringe a ameaças, 
demandas e punições; 
Nível 7 
FALTA DE 
HUMANIDADE 
frequentemente, começam a acontecer os 
comportamentos destrutivos. Os grupos 
começam a sentir-se e ver-se como menos 
humanos; 
Nível 8 ATAQUES DE NERVOS 
a autopreservação passa a ser a única 
motivação. Indivíduos ou grupos 
preparam-se para atacar e ser atacados; 
Nível 9 
ATAQUES 
GENERALIZADOS 
não há outro caminho a não ser um lado 
vencendo e o outro perdendo. 
Fonte: Elaborado pelo DI (2015). 
 
 
O modelo apresentado pode ser aplicado a qualquer tipo de conflito, desde uma 
pequena discussão entre duas pessoas até em uma guerra, que envolve vários 
países. Porém, quanto maior o nível que o conflito atinja, independentemente do tipo, 
maior será a dificuldade para solucioná-lo. Se o conflito é ignorado ou reprimido, ele 
tende a crescer e se agravar. Porém, se ele é reconhecido e são tomadas ações 
construtivas, ele pode ser resolvido mais facilmente, podendo, inclusive, tornar-se 
uma força para a mudança. 
Amplie Seus Estudos 
 
Como indicação de leitura, o livro Real Litigators Don't Eat Quiche & 
Other Myths About Mediation do autor Steven Rosenberg, traz algumas 
informações sobre alguns mitos no processo de negociação e mediação. 
 
Tradução livre: Litigantes Reais Não Comem Quiche & outros mitos 
sobre mediação. 
 
 
3.5 Estratégia e sua Utilização no Mundo dos Negócios 
A palavra “estratégia” tem origem grega strategós e foi criada para significar a 
qualidade e a habilidade do general, ou seja, o comando do exército (SERRA, 2004). 
Ela surge no meio militar, em uma época de expedições e busca por aquisição de 
terras, que era o símbolo da riqueza de um povo. Ainda buscando um pouco mais da 
história, general Chinês, Sun Tzu, do século IV a.C., escreveu o livro A Arte da Guerra. 
Esse livro foi lido durante muito tempo apenas por chineses e japoneses, porém com 
o tempo o povo ocidental descobriu que as lições eram mais do que apenas ensinar 
soldados a guerrear. 
Essas lições poderiam ser utilizadas em todo o ambiente de negócios, pois as 
empresas estão inseridas em mercados que são altamente competitivos, semelhantes 
aos campos de batalha, e, para participar dessa competição, acaba sendo necessário 
utilizar estratégias de guerra. 
Sun Tzu percebeu que a guerra, por sua importância, exigia muito estudo e 
diversas análises. Ele acreditava que um estrategista cuidadoso deveria ter “a 
capacidade de subjugar o exército inimigo sem lutar contra ele, invadir cidades sem 
sitiá-las, derrubar governos sem o uso de espadas sangrentas” (GRIFFITH, 2011). 
Ele acreditava que um planejamento cuidadoso, realizado com base em 
informações confiáveis sobre o inimigo, traria as estratégias adequadas para a 
utilização nos combates. Essas afirmativas são utilizadas no meio empresarial e, 
aqueles que seguem essas lições estão conquistando mercados, saindo realizados 
de negociações, aumentando suas participações no mercado. 
Se procurar em dicionários, será possível identificar que as definições para 
estratégia apresentam sempre características militares. O próprio Aurélio (2010) 
apresenta a seguinte definição: “[...] arte militar de planejar e executar movimentos e 
operações de tropas, navios e/ou aviões para alcançar ou manter posições relativas 
e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas”. 
Uma empresa ao ler essa definição, irá acreditar que, por estar em ambiente 
de sérias concorrências, deverá planejar e implementar seu planejamento na busca 
do sucesso esperado. 
Porter Montgomery e Portes (1998) afirmam que: 
 
Poucos são os setores em que a competição ainda não interferiu quanto à 
estabilidade e à dominação dos mercados. As empresas e os países não 
podem ignorar a necessidade de competir; devem compreender e exercer a 
competição com maestria. 
 
 
Sendo assim, as empresas necessitam se envolver com estratégias, saber 
como utilizá-las para dominar sua concorrência e conseguir alcançar os objetivos e as 
metas propostas. 
Finalmente, com base no que foi exposto, pode-se arriscar uma definição de 
estratégia dizendo que “é um processo utilizado pelas empresas para alcançar seus 
objetivos em qualquer campo de atuação”. E para conseguir definir o que deverá ser 
utilizado a empresa necessita de pesquisas e análises para obter o conhecimento 
necessário para a criação das estratégias de ação empresarial. 
 
Ví deo 
Assista os filmes Entrando Numa Fria e Alguém tem que ceder, 
ótimos exemplos para compreender mais sobre a resolução de 
conflitos e mediação são os filmes. 
Os dois filmes retratam um pouco das situações do dia a dia nas 
quais existem conflitos e algumas formas de se solucionarem de 
forma correta e também incorreta. 
 
 
3.6 Utilização das Estratégias no Ambiente de Negócios 
 
Existem pessoas, como empresários que seguem as lições do livro de Sun Tzu, 
que procuram conhecer o inimigo, o ambiente em que estão convivendo e conhecer a 
si próprio para saber quais suas forças e fraquezas, bem como captar oportunidades 
e fugir das ameaças que aparecem no mercado. 
 
Para Refletir 
 
 
Em que ocasiões de conflitos é necessário buscar estratégias, e qual é 
a atitude correta a tomar? 
 
 
Na verdade, em todas as ocasiões, as empresas devem criar e aplicar 
estratégias diversas. Somente elas é que farão com que o empresário ou o gestor 
consiga alcançar seus objetivos finais. 
Muitas dessas estratégias ainda estão sendo aplicadas como no início, outras 
foram modificadas, mas a empresa alcançou altos voos não apenas no mercado 
doméstico, mas também no internacional e conquistou a liderança no setor de aviação 
brasileiro. 
Estratégias sempre devem ser bem definidas e utilizadas cuidadosamente num 
processo solucionador de conflitos. Quando se realiza uma negociação, se estão 
desenvolvendo questões estratégicas que são a maior preocupação dos 
negociadores. Neste contexto as quatro estratégias de negociação são: 
 debates; 
 controle emocional; 
 objetivos alcançados; 
 relacionamento positivo. 
 
3.7 Negociando para Eliminar os Conflitos 
 
As estratégias sempre devem ser definidas e utilizadas cuidadosamente num 
processo solucionadorde conflitos. Em todas as negociações, surgem diferentes 
estratégias que vão sendo descartadas ou elaboradas conforme o andamento das 
reuniões. Isso vai depender das pesquisas e análises que as empresas realizaram 
para elaborar as linhas de ação. Sendo assim cada negociação desenvolve quatro 
questões estratégicas que são conhecidas como as quatro maiores preocupações da 
negociação, as quais são: 
 Objetivo da negociação: trata-se do objetivo primeiro que iniciou o 
processo de negociação. O problema é que, geralmente, nosso objetivo 
entra em conflito com o objetivo da outra pessoa. Ex: pessoas, quando 
trabalham em grupo, podem possuir diferentes prioridades na execução 
de uma determinada atividade; 
 Metas de controle emocional: O ser humano é dotado de sentimentos 
e emoções. Essas reações mais instantâneas tendem a ser emocionais 
e isso é prejudicial à negociação. Isso faz necessário desenvolver-se 
metas de controle emocional; 
 Resultados específicos desejados: é preciso não perder de vista o 
foco da negociação, ou seja, o modo como as partes irão resolver o 
conflito visando o alcance do resultado esperado. Depois de um tempo 
de negociação, é preciso haver um consenso e que este esteja claro 
para as partes envolvidas. No entanto, é importante frisar que, embora 
não se deva perder de vista o resultado, esta é somente mais uma das 
quatro preocupações que todo bom negociador deve considerar; 
 Relacionamento com a outra parte: nunca deve-se esquecer que a 
outra parte envolvida na negociação, também, é afetada por ela. Deve-
se pesar aquilo que realmente é importante e abrir mão daquilo que não 
fará tanta falta. Manter um bom relacionamento é fundamental para que 
possa-se fazer negociações futuras com a mesma pessoa. 
 
Para Batista (2011): 
 
O incidente me ensinou a ter calma e autocontrole que até então não tinha. 
Mesmo nos momentos mais tensos de uma negociação, jamais perco o 
equilíbrio. Procuro também pesar bem as palavras para não ofender o 
interlocutor. No mundo dos grandes negócios, os tiros pelas costas são 
disparados, muitas vezes, por aqueles que se sentiram agredidos por gestos 
ou palavras mal colocadas. 
[...] Exercite a paciência, releve as ofensas, não agrida. Defenda seu ponto 
de vista. Lute pelo que você entende pelo que seja justo, mas nunca feche 
inteiramente a porta para quem está do outro lado. Se puder ceder em algum 
aspecto, ceda. Quando o negócio é bom, você vai buscar mais adiante o que 
deixou na mesa. Não lamente o que foi acordado. Olhe para a frente com 
otimismo e trabalhe duro. Você será recompensado de alguma forma. 
[...] Mas acredite: um sorriso sincero, um gesto de carinho ou tolerância, em 
meio a um confronto, são capazes de alterar por completo o rumo de uma 
negociação (BATISTA, 2011, p. 90 e 91). 
 
Importante 
 
 
Se fala de eliminação dos conflitos usando uma técnica chamada 
negociação. Como gestor, é preciso saber negociar uma situação 
conflituosa para que se torne proveitosa e se transforme numa oportunidade 
de crescimento para a empresa e para a escola um crescimento social, 
emocional e afetivo. 
 
 
Se observado, atentamente, passa-se grande parte da vida negociando com 
outras pessoas, para conquistar melhorias que tragam satisfações. Desde criança, as 
negociações vão acontecendo de forma natural em algumas delas, de forma mais 
formal que em outras. Então, com base em tudo isso, pode-se afirmar que a 
negociação faz parte da natureza humana, desenvolvendo as interações em grupos e 
em organizações. 
Empresas negociam com sindicatos, com fornecedores, com distribuidores, 
com seus funcionários, com a sociedade de um modo geral, com clientes. Podem 
existir, também, algumas negociações informais dentro da empresa quando, por 
exemplo, um funcionário concorda em realizar as tarefas de um colega de trabalho, 
por determinado período, recebendo algum tipo de benefício em troca. Atualmente 
isso é muito comum em organizações em que a base é a criação de “times”, no qual 
os participantes trabalham com pessoas que não tem nenhuma autoridade sobre elas 
e as habilidades em negociar são mais desenvolvidas, o que acaba se tornando uma 
grande preocupação da gestão empresarial. 
A negociação pode ser definida como um “processo pelo qual duas ou mais 
partes trocam bens e serviços e buscam um acordo sobre as vantagens dessa troca 
para elas” (ROBBINS, 2007). Por essa definição, observa-se que negociação tem 
muito mais a ver com relacionamentos humanos do que com qualquer outra atividade, 
seja de compras ou vendas de produtos. Negociar requer maior colaboração e 
coordenação das partes envolvidas, um tipo de harmonia, de sincronismo, de 
equilíbrio. 
Negociar não é debater, embora o debate faça parte do processo. Também não 
é conquistar o que se quer a todo custo, quando a satisfação permanece apenas de 
um lado e o outro lado sai do processo frustrado, decepcionado e aborrecido. A 
negociação está localizada no âmbito da comunicação interpessoal, pois, envolve a 
comunicação entre duas ou mais pessoas que necessitam chegar a uma finalização 
correta. 
 
As três variáveis que representam vantagem e poder durante uma 
negociação são: 
 tempo; 
 recursos tangíveis e intangíveis; 
 informação. 
 
 
Negociar significa dialogar, fazer perguntas, ouvir o que a outra parte fala, 
pesquisar para ter argumentos nos momentos de debate, buscar um relacionamento 
harmonioso adaptando o tom de voz e o modo de se comportar ao comportamento do 
grupo que participa da negociação. Significa, também, que à sua frente existe um 
oponente e não um inimigo, e esse oponente tem que ser respeitado. 
Importante 
 
 
A negociação envolve pelo menos duas partes e necessita de uma solução 
conjunta. Também é importante citar que todas as partes têm que estar 
seguras de que negociar é o modo mais satisfatório de resolver os conflitos 
e que sempre existe a possibilidade de acordo que agrade ambos os lados. 
 
 
Uma boa negociação deve seguir passos importantes durante seu 
planejamento e execução, os quais deverão separar as pessoas do problema, 
concentrar-se nos interesses e não nas posições, buscar alternativas para benefício 
mútuo e encontrar critérios para alcançar os objetivos. 
A negociação em equipe apresenta uma série de particularidades que podem 
dificultar o processo de gestão de conflitos, tendo como particularidades as quais são: 
 conversações paralelas; 
 pontos de vista distintos; 
 maior número de participantes; 
 definição de quem irá conduzir as decisões no grupo. 
 
Em uma negociação é necessário contemplar as seguintes estratégias: 
 evitar (perder – perder); 
 conciliar (perder para ganhar); 
 competir (ganhar – perder). 
 
 
 
Uma negociação possui dois modos de pensamento pelos quais a informação 
deve ser processada, sendo eles o racional e emocional. 
 
 
 
 
 
Saiba Mais 
 
DICAS PRÁTICAS DE MEDIAÇÃO 
 
Escuta Ativa: o mediador, através da linguagem verbal e não-verbal dos 
participantes, procura decodificar várias informações. Esta técnica 
possibilita uma compreensão ainda maior das principais causas do 
conflito, além de propiciar a quem está falando a sensação de estar 
sendo ouvido e entendido; 
 
Parafraseamento: através dessa técnica, o mediador de conflitos 
reformula a frase, sem alterar o sentido original. Assim, facilita a 
organização e compreensão do seu próprio conteúdo; 
 
Formulação de perguntas: é a forma mais simples, óbvia e necessária 
para se obter informações sobre o respectivo conflito; 
 
Resumo seguido de confirmações: aqui, o mediador de conflitos 
relata, de forma resumida, tudo que foi dito pelas partes e tudoque 
ocorreu durante a interação entre eles; 
 
Brainstorming (tempestade de ideias): incentiva a criatividade quando 
as partes envolvidas no conflito não conseguem pensar numa nova 
forma de resolver os problemas; 
 
Caucus: nesta técnica, o mediador se encontra separadamente com os 
envolvidos para testar opções que podem colaborar para a solução do 
conflito. 
 
Teste de realidade: o mediador de conflitos busca uma nova reflexão 
dos envolvidos sobre o problema que os envolve e suas possíveis 
soluções. 
 
Fonte: http://www.saberonline.net/mediacao-de-conflitos/sete-
principais-tecnicas-utilizadas-pelomediador-de-conflitos/ 
 
 
 
 
É importante ressaltar que as técnicas podem ser diferentes para cada 
mediador de conflitos, dependo da formação de cada um. Mas, em todos os 
casos, é imprescindível o planejamento do profissional. 
 
 
 
 
Análise e mediação dos conflitos são aspectos muito importantes para a 
questão da liderança. Dentro dos aspectos subjacentes da liderança existe a teoria 
dos jogos e é um assunto muito importante, tratando-se da mediação. Falar sobre 
mediação, pensando no aspecto da liderança, é falar de um líder como mediador de 
conflitos. 
Para utilização positiva do conflito pode-se instruir as partes para uma conduta 
amigável, isso é chamada mediação. Ela pode ser definida como um método 
alternativo de resolução de conflitos. Pressupõe-se que a intervenção e um mediador, 
um terceiro, neutro e imparcial, ajuda as partes a chegar a um acordo. 
 
Resumo da Aula 3 
Nesta aula foi possível perceber algumas das origens dos conflitos, em que 
contexto elas se inserem e a visão de alguns autores sobre a mesma. Hiam (2003) 
apresentou alguns tipos de conflitos que podem acontecem entre colegas de trabalho 
como: disputa, desentendimento, discordância, ressentimentos, discussões, entre 
outros. 
Hodgson (1996) elaborou um modelo apresentando diferentes níveis de 
conflitos que mostram claramente como eles podem evoluir. O autor afirma que este 
modelo pode ser aplicado em qualquer tipo de conflito, desde uma pequena discussão 
entre duas pessoas até em um guerra entre países. 
Verificou-se também a importância da utilização das estratégias no ambiente 
de negócios, refletindo sobre em que ocasiões e de que formas elas podem ser 
aplicadas para resolução de conflitos. 
 
 
Atividade de Aprendizagem 
É importante ressaltar que as técnicas podem ser diferentes para cada 
mediador de conflitos, dependo da formação de cada um, dentro deste 
contexto discorra sobre importância da utilização das estratégias no 
ambiente de negócios 
 
 
 
Aula 4 – Os Jogadores e as Algumas Técnicas de Negociação 
 
Apresentação Aula 4 
Nesta aula será demonstrado que a negociação pode ser ensinada, de modo 
que se possa utilizar estratégias diversificadas para alcançar o que foi proposto. Uma 
parte específica da gestão de conflitos é a questão das técnicas de negociação. 
Estudar os jogadores é uma das técnicas de negociação. As negociações não 
são feitas apenas por vendedores e compradores, ou por grandes empresários, mas 
são feitas por todos, no cotidiano, desenvolvendo habilidades e competências. 
Será possível perceber também que a determinação no momento de definir as 
principais estratégias a serem utilizadas quando se joga com diferentes jogadores, é 
uma grande estratégia de negociação. 
 
 4. Os Jogadores e as Algumas Técnicas de Negociação 
 
4.1 Jogadores e Formas de Negociação 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte 2.2 
Fonte: http://esporte.hsw.uol.com.br/xadrez7.htm (2015). 
Em todo jogo há jogadores, e conhecê-los é fundamental para a conquista do 
resultado desejado. Em uma negociação, basicamente, existem quatro possibilidades 
de combinação de jogadores: 
 Negociar consigo mesmo; 
 Negociar com outro jogador; 
 Negociar através de um agente; 
 Negociar em grupo. 
 
4.1.1 Negociar Consigo Mesmo 
 
Todos já passaram por situações em que se deparam com um tipo de 
negociação interna. Geralmente, essa negociação se dá entre o consciente (razão) e 
o subconsciente (intuição). 
A consciência orienta para o que “devería” ser realizado, mas é o subconsciente 
que diz o que, de fato, é “necessário” fazer. 
Geralmente, em situações de conflito interno, se questiona se deve ou não 
fazer algo e surgem dúvidas do tipo: “Como agir nessa situação?” “Qual a prioridade 
neste momento?” “Deve-se fazer o que acha certo ou o que o chefe acha certo?” 
 
RACIONAL EMOCIONAL 
Lógico Intuitivo 
Rígido Flexível 
Palavras Imagens 
Fatos Valores 
Pelas Regras Pela Ética 
Fonte: HIAM, Alex. Dois modos de pensamento (1997) - Adaptado pelo DI (2015). 
 
 
Daí a importância em saber negociar consigo mesmo. Ao negociar consigo 
mesmo, as pessoas passam a ser capazes de tomar decisões que sejam mais 
assertivas e eficazes. 
De um lado, o ser humano é movido pelos aspectos racionais, ligados a 
informações concretas, fatos e números. Por outro lado, motivado a agir de acordo 
com os sentimentos - aspectos emocionais - que levam a tomar decisões com base 
na intuição, valores pessoais e instinto. 
As pessoas geralmente tendem para um desses dois lados. Mas é fundamental 
saber utilizar os dois durante uma negociação. 
Deve-se deixar de lado aspectos emocionais durante o processo de 
negociação. No entanto, isso se aplica somente durante o “jogo”, de modo que não 
atrapalhar a aplicação das habilidades e estratégias aprendidas. Ou seja, não pode 
ser afetado emocionalmente com as ameaças e artimanhas do outro jogador. Porém, 
isso não significa que deve-se anular os sentimentos. Eles serão de extrema 
importância para alertar se algo “não cheira bem” ou é incompatível com a realidade 
dos fatos. 
 
4.1.2 Negociar com um Adversário 
 
Essa combinação é a mais comum. Vale lembrar, portanto, de três aspectos 
relevantes que não se pode esquecer-se do adversário. 
4.1.2.1 Grau de Conhecimento Sobre a Outra Parte 
 
Quanto mais se conhece o outro jogador, mais fácil se torna a negociação. 
Passa-se a avaliar suas reações, seus questionamentos, aquilo que o agrada ou o 
que provavelmente irá irritá-lo. Assim como, nas partidas de futebol ou de qualquer 
outra modalidade de esporte, estudar o jogador adversário leva a construção da 
estratégia mais adequada. 
 
4.1.2.2 Grau de Relacionamento 
 
A importância que se dá para o relacionamento com a outra parte, implicará na 
escolha da estratégia de negociação. Se deseja manter um bom relacionamento já 
existente ou quer construir um, adota-se uma estratégia mais colaborativa. No 
entanto, se o relacionamento não é bom ou não faz questão que o seja, busque 
trabalhar para alcançar seus objetivos e adote uma estratégia mais competitiva. 
 
4.1.2.3 Reputação do Outro Jogador 
 
Existem pessoas que se recusam a negociar, não jogam limpo ou dificultam a 
negociação. Conhecer a reputação desse jogador, auxilia e muito no processo de 
negociação. 
 
Importante 
 
 
Negociar significa tomar as melhores decisões para maximizar os 
seus interesses. Negociação é um processo utilizado para 
alcançar o intercâmbio. Intercâmbio é a troca de interesses entre 
duas partes, para crescimento mútuo. Define-se também como 
relações comerciais ou culturais entre países ou instituições. 
 
 
 
4.1.3 Negociar Por Meio de Um Agente 
 
Em determinadas negociações, é aconselhável a nomeação de algum agente 
ou representante que possa falar em seu nome. Isso ocorre quando: 
 O agente possui mais conhecimento sobre o assunto: geralmente são 
profissionais da área que, pela bagagem que possuem sobre determinado