Módulo 4_ Ferramentas básicas utilizadas no método MASP

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Módulo 4: Ferramentas básicas utilizadas no método MASP
Site: Ambiente Virtual de Aprendizagem - EGOV/DF
Curso: Metodologia de Análise e Solução de Problemas - Turma 02.2019
Livro: Módulo 4: Ferramentas básicas utilizadas no método MASP
Impresso por: Adm. Moodle
Data: terça, 19 Nov 2019, 11:49
http://egovvirtual.df.gov.br/
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Sumário
1. Apresentação
2. Prelúdio
3. O problema
4. Fluxograma
5. Lista de verificação
6. Diagrama de Pareto
7. Brainstorming ou tempestade de ideias
8. Diagrama de causa e efeito
9. Plano de ação (5W2H)
10. Considerações finais
11. Referências
12. Resumo do módulo
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1. Apresentação
Introdução
Chegamos ao Módulo 4. Neste módulo, estudaremos as ferramentas básicas utilizadas no método MASP. Veremos como funcionam e se aplicam essas ferramentas em cada
fase do método MASP.
A ideia é fornecer ao leitor visão das ferramentas básicas e mais utilizadas, a importância dessas para o método MASP, assim como a aplicação prática delas.
No final deste módulo, você será capaz de compreender a diferença entre ferramenta e método; identificar as ferramentas mais utilizadas no método MASP, compreender
conceitualmente cada ferramenta e compreender, ainda, a aplicação prática dessas ferramentas.
Objetivos
Ao final do módulo, você deverá ser capaz de:
compreender a diferença entre ferramenta e método;
identificar as principais ferramentas existentes;
compreender conceitualmente cada ferramenta;
compreender a aplicação prática das ferramentas no método MASP.
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2. Prelúdio
A aplicação do método MASP para solução de problemas exige a utilização de algumas ferramentas da qualidade. Para a solução de problemas, não basta o emprego do
método, sendo necessária, também, a utilização de ferramentas que auxiliem no processo de solução dos problemas. Mas qual é a diferença entre método e ferramenta?
 Glossário
O que são Ferramentas da Qualidade? 
 
Ferramentas da Qualidade são técnicas que utilizamos com a finalidade de mensurar, definir, analisar e propor soluções para os problemas que
interferem no bom desempenho dos processos de trabalho. Elas permitem o maior controle dos processos ou melhorias na tomada de decisões.
 
Qualidade total
< http://www.apostilasdaqualidade.com.br/ferramentas >. Acesso em: 19 de jul. 2019.
Campos (2013, p. 20) define método como sendo “[...] uma ‘sequência de ações necessárias para se atingir certo resultado desejado’”. O método, portanto, é o melhor caminho
para se chegar ao resultado. É uma sequência pré-ordenada de etapas, escolhida entre diversas opções como a melhor forma de se obter um resultado. Por sua vez, a
ferramenta é um recurso utilizado no método. Para melhorar a compreensão da distinção entre método e ferramenta, podemos dizer que, em uma cirurgia médica, as etapas
da cirurgia seriam o método, enquanto os instrumentos cirúrgicos seriam as ferramentas.
Existe uma gama infinda de ferramentas, tais como: diagrama de causa e efeito, lista de verificação, brainstorming, análise e gráfico de Pareto, 5H2W etc. No seguimento,
estudaremos as principais ferramentas da qualidade utilizadas no método MASP e veremos a aplicação delas.
Ferramentas básicas utilizadas no método MASP
http://egovvirtual.df.gov.br/mod/glossary/view.php?id=4775
http://www.apostilasdaqualidade.com.br/ferramentas
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3. O problema
Sendo problema um resultado indesejado ou a diferença entre o estado atual e o estado desejado (meta), a título de exemplo, com vistas à aplicação prática das ferramentas
que estudaremos no seguimento, vamos eleger o seguinte problema: demora na prestação de informações verbais aos usuários (meta temporal não atingida).
A seguir, estudaremos as ferramentas mais utilizadas no método MASP e procuraremos aplicar, na prática, essas ferramentas para solução do problema acima proposto.
Prossigamos nosso estudo.
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4. Fluxograma
A primeira e a segunda fase do MASP correspondem à identificação do problema e à observação. Nessas fases, as ferramentas mais utilizadas são: o fluxograma, a lista de
verificação e o diagrama de Pareto.
As organizações operam por processos. Quando se tem um problema no processo de trabalho, uma das técnicas que podem ser empregadas é o mapeamento dos processos,
o qual pode se dar, entre outras, por meio de fluxograma.
O fluxograma, segundo Oliveira (2007, p. 260), “[...] é a representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os
responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidas no processo”.
O professor Abrantes, por sua vez, conceitua fluxograma “[...] como um diagrama (desenho) que mostra a sequência lógica e analítica de um determinado processo”.
Segundo leciona o professor Oliveira (2010, p. 264): 
O fluxograma mostra como se faz o trabalho e analisa problemas cuja solução interessa, diretamente, ao exercício de uma administração racional. Mostrando a
circulação de documentos e formulários entre as diversas unidades organizacionais da empresa ou entre pessoas, ele é usado para a pesquisa de falhas na distribuição
de cargos e funções, nas relações funcionais, na delegação de autoridade, na atribuição de responsabilidades e em outros aspectos do funcionamento do processo
administrativo. (Grifei).
Como se pode inferir dessa lição, o fluxograma é uma ferramenta que serve, entre outros motivos, para análise de problemas. Segundo leciona o professor Oliveira (2007, p.
260), o fluxograma, entre outros, objetiva:
padronizar a representação dos métodos;
proporcionar maior rapidez na descrição dos métodos;
facilitar a compreensão e a leitura;
facilitar a localização e a identificação de aspectos importantes;
dar maior flexibilidade; e
melhorar o grau de análise.
Simbologia utilizada em um fluxograma
Fonte:< http://www.totalqualidade.com.br/2014/07/resumaosobre-fluxograma.html.>.
Neste módulo, elegemos como problema: demora na prestação de informações verbais aos usuários (meta temporal não atingida). Para solução do problema, 
precisamos produzir o fluxograma desse processo.
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A título de exemplo, segue um fluxograma do processo de trabalho de prestar informação verbal no balcão de atendimento de um órgão.
Fluxograma do processo de trabalho de prestar informação verbal no balcão de atendimento de um órgão público
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5. Lista de verificação
O que é uma lista de verificação? Rodrigues (2006, p. 102) diz que: “A lista de verificação é um formulário físico ou virtual utilizado para tabular dados de uma
observação amostral, identificando a frequência dos eventos previamente selecionados em um período determinado” (Grifei). A lista de verificação, segundo
Rodrigues (2006, p. 103), tem por objetivo “[...] coletar dados que deverão ser processados e analisados, com vistas a obter informações para monitorar as decisões
gerenciais”.
Serve para verificar com que frequência determinado problema ocorre.
De acordo com Rodrigues (2006, p. 102), para confeccionarmos uma lista de verificação, devemos observar as seguintes etapas:
estabelecer o evento ou os problemas que serão observados;
estabelecer o período em que se dará a observação;
estabelecer a metodologia que será utilizada na observação;
fazer um formulário;
estabelecer quem vai coletar os dados;
analisar a relevância dos dados coletados;
observar como os dados serão processados e analisados;
observar como e onde as informações serão utilizadas.
É importante destacar que essa ferramenta é utilizada nas fases 1 e 2 do MASP, a saber: identificação do problema e observação.
A título de exemplo e exercício, vamos construir uma lista de verificação com os tempos utilizados para realização de cada etapa do processo de trabalho de prestar
informação verbal no balcão de atendimento de um órgão.
Para a construção dessa lista de verificação, levaremos em consideração os seguintes dados: a) evento a ser observado: processo de trabalho de prestar informação verbal no
balcão de atendimento de um um órgão; b) prazo de observação: 20 dias úteis; c) metodologia: cronometrar o tempo; d) Meta do processo:10 minutos; e) metas parciais: 30
segundos; 3 minutos e 5 minutos. 
Aplicando-se os dados na tabela abaixo, encontramos 29 (vinte e nove) não conformidades que necessitam ser resolvidas.
Lista de verificação
 Clique aqui para ampliar a tabela em PDF
 Glossário
O que são Ferramentas da Qualidade?
 
Definição – O que é não conformidade
 
1. Estado ou condição de um sistema, processo, produto ou serviço em que há uma ou mais características não conformes com a especificação ou
outro padrão de desempenho ou inspeção.
2. Qualquer falha em atender às necessidades e/ou expectativas do cliente.
3. Qualquer desvio de especificação, documentação, método ou procedimento. 
 
CIMM. Disponível em: < https://www.cimm.com.br/portal/verbetes/exibir/1011-nao-conformidade >. Acesso em: 1 jun. 2015.
http://egovvirtual.df.gov.br/pluginfile.php/43619/mod_book/chapter/10360/Modulo_04_Tabela_29NaoConformidades.pdf
http://egovvirtual.df.gov.br/mod/glossary/view.php?id=4775
https://www.cimm.com.br/portal/verbetes/exibir/1011-nao-conformidade
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6. Diagrama de Pareto
Abrantes (2009, p. 317-318) leciona que:
O Diagrama de Pareto é um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas. Mostra, ainda,
a curva de percentagens acumuladas. Sua maior utilidade é a de permitir fáceis visualização e identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a
concentração de esforços sobre eles. O conceito do princípio de Pareto vem do fato de que, na prática, 80% dos problemas se originam de apenas 20% das causas.
Isnard Júnior (2010, p. 111-112) assevera que o Diagrama de Pareto “é um gráfico de barras, construído a partir de um processo de coleta de dados (em geral, uma folha de 
verificação), e pode ser utilizado quando se deseja priorizar problemas ou causas relativas a um determinado assunto”.
Rodrigues (2006, p. 137) deslinda que: “Este diagrama é importante para explicitar os problemas prioritários de um processo, através da relação 20/80 (20% das causas
explicam 80% dos problemas). Essa “regra” prática tem sido bastante útil para identificar e priorizar os problemas mais frequentes”. Mas como se constrói um Diagrama de
Pareto?
Segundo Rodrigues (2006, p. 138), as etapas para elaboração de um Diagrama de Pareto são:
Etapa 1
• Selecionar o processo.
Etapa 2
• Selecionar os problemas ou não conformidades, determinar um período de análise e coletar dados em uma lista de verificação.
Etapa 3
• Selecionar as não conformidades em ordem decrescente.
Etapa 4
• Calcular a frequência cumulativa, fr fr = (f/n) x 100.
Etapa 5
• Construir o diagrama em colunas verticais, utilizando um sistema de eixos cartesianos, em ordem decrescente.
Etapa 6
• Construir a curva da frequência cumulativa (Curva de Pareto).
Etapa 7
• Verificar qual(is) problema(s) corresponde(m) à ordenada 80% no eixo frequência cumulativa.
A título de exemplo e exercício, vamos construir um Diagrama de Pareto em relação ao problema proposto no item 3 desse módulo, a saber: demora na prestação de
informações verbais aos usuários (meta temporal não atingida). Para tanto, seguiremos as etapas descritas anteriormente.
As etapas 1 e 2 da construção de um Diagrama de Pareto já foram realizadas na elaboração da lista de verificação. Passemos, então, à etapa n° 3, selecionando as não
conformidades em ordem decrescente, conforme se vê a seguir:
Eventos Número de não conformidades
Demora na busca de informações no sistema informatizado. 12
Demora em prestar a informação. 6
Demora para perguntar o que o cliente deseja. 4
Demora para perguntar  se o cliente deseja mais alguma coisa. 3
Demora em cumprimentar o cliente. 2
Demora em encerrar o atendimento. 1
Tabela elaborada com base em tabela encontrada em Rodrigues (2006, p. 139).
Passemos agora à etapa nº 4 (cálculo da frequência cumulativa), conforme se vê no seguimento:
Período: 20 dias úteis.
Total de não conformidades: 29.
Cálculo da Frequência cumulativa:
1. F1 = 12 x 100/29 = 41%
2. F2 = (12+6) x 100/29 = 62%
3. .F3 = (12+6+4) x 100/29 = 76%
4. F4 = (12+6+4+3) x 100/29 = 86%
5. F5 = (12+6+4+3+2) x 100/29 = 93%
6. F5 = (12+6+4+3+2+1) x 100/29 = 100%
Eventos Número de não conformidades Frequência cumulativa
Demora na busca de informações no sistema informatizado. 12 41%
Demora em prestar a informação. 6 62%
Demora em perguntar o que o cliente deseja. 4 76%
Demora em perguntar se o cliente deseja mais alguma coisa. 3 86%
Demora em cumprimentar o cliente. 2 93%
Demora em encerrar o atendimento. 1 100%
Tabela elaborada com base em tabela encontrada em Rodrigues (2006, p. 139).
Passemos agora às etapas 5 e 6, conforme se vê no seguimento:
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Gráfico elaborado com base em gráfico encontrado em Rodrigues (2006, p. 140).
Por fim, na etapa n° 7, analisando o gráfico mostrado anteriormente, verificamos que as não conformidades que correspondem à ordenada 80% no eixo de frequência
cumulativa são:
Demora na busca de informações no sistema informatizado.
Demora em prestar a informação.
Demora em perguntar o que o cliente deseja.
Estas três não conformidades deverão ser atacadas com prioridade.
CURIOSIDADE
Vilfredo Pareto
Sociólogo e economista italiano, Vilfredo Pareto nasceu em 1848, em Paris, e veio faleceu em 1923, em Genebra. A formação de base deste sociólogo e economista italiano foi
na área da engenharia, área que nunca abandonou. Ficou conhecido como o fundador da aplicação da matemática à análise econômica. Como economista, a sua notoriedade
deve-se, em grande medida, à introdução do instrumento analítico das "curvas de indiferença", vulgarizado a partir dos anos 1930. Considerando que a economia lidava
apenas com uma dimensão da ação humana – a saber, a dimensão lógica e racional envolvida nas escolhas do melhor meio de conseguir adquirir recursos que são escassos
– Pareto viu na sociologia uma possibilidade de alcançar o que a economia não explicava: as ações não lógicas. A vida social é composta majoritariamente por este segundo
tipo de ações, guiada por sentimentos mais do que por observações metódicas. Toda a sociologia de Pareto deriva da sua perspectiva dualista da sociedade, onde
encontraríamos indivíduos com qualidades superiores na sua esfera de atividade – a elite – e os restantes – a não elite. A elite tenta acentuar a sua posição social e vai
mesmo desenvolvendo as suas capacidades para dirigir os outros, ainda que através do uso da força ou da fraude. As massas não são capazes de melhorar a sua situação a
não ser os seus membros privilegiados capazes de utilizar as capacidades de que dispõem para subir até a elite. Trata-se, portanto, de uma 'circulação de elites e não da
ascensão das massas como tal, podendo existir transferências de poder entre elites mas não entre classes. Por admitir apenas a ascensão de indivíduos com determinadas
características pessoais, a teoria de Pareto foi já apelidada de psicologística mais do que de sociológica. A sua análise das sociedades como sistemas com propriedades de se
autoequilibrar veio a influenciar Talcott Parsons e outros nomes do estrutural-funcionalismo. 
As suas obras principais são: Cours d'Economie Politique (1896-1997); Manuale d'Economia.
Politica (1906); Trattato di Sociologia Generale (1916).
Infopédia.< http://www.infopedia.pt/$vilfredo-pareto>. Acesso em 5 jun. 2015.
http://www.infopedia.pt/$vilfredo-pareto
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7. Brainstorming ou tempestade de ideias
Vencidas as duas primeiras fases do MASP (identificação do problema e observação), passa-se à terceira fase: a fase de análise, na qual, de posse dos dados levantados na
fase de observação, buscam-se as causas do problema. 
Nessa fase, o gerente pode utilizar duas ferramentas: o diagrama de causa e efeito e o brainstorming. 
Segundo Rodrigues (2006, p. 142) o brainstorming “[...] é uma técnica utilizada para auxiliar uma equipe a gerar/criar diversas ideias no menor espaço de tempo possível”.
Abrantes (2009, p. 313) leciona que o brainstorming, “[...]mais que uma técnica de dinâmica de grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa do
indivíduo, colocando-a a serviço de seus objetivos”.
Segundo Isnard Júnior et al (2010, p. 104) “o propósito do brainstorming é lançar e detalhar ideias com um certo enfoque, originais e em uma atmosfera sem inibições. Busca-
se a diversidade de opiniões a partir de um processo de criatividade grupal [...]”. Isnard Júnior et al (2010, p. 104) assevera que, sucintamente, o brainstorming se dá em três
fases, a saber:
clareza e objetividade na apresentação do assunto, problema ou situação;
geração e documentação das ideias;
análise e seleção.
Existe uma variação do brainstorming chamada brainwriting. É a versão escrita do brainstorming.
Mas como posso fazer um brainstorming?
Rodrigues (2006, p. 144) esclarece que existem quatro fases para se realizar um brainstorming. A fase de geração, na qual o líder estabelece as regras e os membros passam
a gerar uma lista de ideias; a fase de classificação, em que a equipe revisa a lista de ideias para ter certeza de que as ideias foram bem compreendidas; a fase de avaliação,
na qual a equipe revê a lista, com vistas a se eliminar duplicidades; e a fase final, em que são selecionadas as melhores ideias.
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8. Diagrama de causa e efeito
O diagrama de causa e efeito é uma das sete ferramentas da qualidade. É também chamado de Diagrama de Ishikawa, Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama 6 Ms.
Segundo Isnard Júnior et al (2010, p. 106), o diagrama de causa e efeito “[...] é uma ferramenta de representação das possíveis causas que levam a um determinado efeito”.
Rodrigues (2006, p. 145) afirma que o diagrama de causa e efeito “[...] é um diagrama que visa a estabelecer a relação entre o efeito e todas as causas de um processo. Cada
efeito possui várias categorias de causas que, por sua vez, podem ser compostas por outras causas”.
De acordo com Abrantes (2009, p. 311): 
A construção do Diagrama começa com a definição precisa do efeito, e somente um efeito. As causas são subdivididas em seis componentes, conhecidos como 6 Ms.
Estes componentes são: 1) Mão de obra (pessoas) ou Men. 2) Métodos ou Methods. 3) Materiais ou Materials. 4) Máquinas (equipamentos) ou Machines. 5) Medições ou
Measurements. 6) Meio ambiente (ambiente de negócio) ou Market (também pode ser condições ambientais). 
 
A imagem abaixo demonstra como é um diagrama de causa e efeito. Vejamos:
Diagrama de causa e efeito
Fonte: <https://www.portal-administracao.com/2014/08/diagrama-de-ishikawa-causa-e-efeito.html>.
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 Importante
Mas como posso construir um diagrama de causa e efeito?
Rodrigues (2006, p. 147) definiu as seguintes etapas para construção de um diagrama de causa e efeito:
 Etapa 1
Definir e delimitar o problema ou a não conformidade a ser analisada.
 Etapa 2
Convocar a equipe para análise do problema ou não conformidade e definir a metodologia a ser utilizada. Utilizar o brainstorming.
 Etapa 3
Definir as principais categorias e buscar as possíveis causas, coletando junto à equipe o maior número possível de sugestões (causas).
 Etapa 4
Construir o diagrama no formato “espinha de peixe” e agrupar as causas nas categorias previamente definidas (mão de obra, máquinas, métodos, materiais, meio
ambiente ou outras de acordo com a especificidade do problema em análise).
 Etapa 5
Detalhar cada causa identificada “preenchendo o diagrama”.
 Etapa 6
https://www.portal-administracao.com/2014/08/diagrama-de-ishikawa-causa-e-efeito.html
http://egovvirtual.df.gov.br/pluginfile.php/43619/mod_book/chapter/10363/Modulo_04_DiagramaDeIshikawa.pdf
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Analisar e identificar no diagrama as causas mais prováveis.
A título de exemplo, construímos um Diagrama de Pareto em relação ao problema proposto no item 3 deste módulo, a saber: demora na prestação de informações verbais aos
usuários (meta temporal não atingida). Para tanto, seguiremos as etapas descritas anteriormente.
Elaborado com base em diagrama de causa e efeito encontrado em Rodrigues (2006, p. 148).
 Clique aqui para ampliar a tabela em PDF
A ferramenta acima nos permitiu definir as causas que geraram a não conformidade que precisa ser eliminada. Conhecidas as causas do problema, passa-se à fase seguinte:
o plano de ação, com vistas a se conceber um plano para bloquear as causas fundamentais. No seguimento, veremos a ferramenta utilizada na fase do plano de ação.
http://egovvirtual.df.gov.br/pluginfile.php/43619/mod_book/chapter/10363/Modulo_04_DiagramaDeIshikawa_CausaEEfeito.pdf
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9. Plano de ação (5W2H)
Segundo Abrantes (2009, p. 305), o 5W2H é uma ferramenta “[...] relacionada a sete perguntas na língua inglesa e é muito utilizada quando se está planejando um projeto ou
execução de atividades”. As sete palavras são:
What – O que será feito (etapas);
Why – Por que será feito (justificativa);
Where – Onde será feito (local);
When – Quando será feito (tempo);
Who – Por quem será feito (responsabilidade);
How – Como será feito (método);
How much – Quanto custará fazer (custo).
O 5W2H funciona como um roteiro de atividades que devem ser desenvolvidas. Nessa ferramenta, estabelece-se o que deverá ser feito; como deverá ser feito; por que deverá
ser feito; onde será feito; quem será responsável por fazer; quando será feito e quanto custará.
Como posso construir um 5W2H?
Seguindo a mesma sistemática utilizada nas outras ferramentas, com vistas a uma demonstração prática da ferramenta em comento, vamos produzir um 5W2H para
neutralizar as causas encontradas no diagrama de causa e efeito produzido no item 4.3.2.5, conforme se observa na planilha que subsegue.
Planilha desenvolvida pelo autor.
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Conforme se pode inferir da planilha apresentada, a ferramenta 5W2H nos permitiu elaborar um minucioso plano de ação para neutralizar as causas da não conformidade.
Elaborado o plano de ação, passa-se à fase seguinte, a saber: ação, com vistas a executar o plano para bloquear as causas fundamentais. Executado o plano, passa-se à fase
de verificação se o bloqueio foi efetivo. Havendo sucesso, passa-se à fase de padronização, na qual o gerente poderá se valer de um fluxograma, ferramenta já estudada neste
módulo. Pode-se, ainda, utilizar para padronização o POP (Procedimento Operacional Padrão). Após isso, vem a última fase, qual seja: a conclusão, consistente, como visto
anteriormente, em recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro.
http://egovvirtual.df.gov.br/pluginfile.php/43619/mod_book/chapter/10364/Modulo_04_Tabela_PlanoDeAcao.pdf
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10. Considerações finais
O estudo das ferramentas utilizadas no método MASP demonstrou como se aplica, na prática, o método, permitindo ter-se visão perfeita de como o MASP e suas ferramentas
podem resolver problemas que prejudicam o bom desempenho em um departamento público. Somente a aplicação criteriosa e completa de todas as fases do MASP e de suas
ferramentas permite segura e cabal solução de problemas e consequente melhoria de resultados.
A demonstração do funcionamento teórico e prático das ferramentas mais comuns utilizadas no método MASP, deu ao cursista a compreensão de como utilizar o método para
a solução do problema que foi proposto neste módulo, permitindo, assim, que se possa reproduzir essa aplicação para outros problemas que venham a ser, eventualmente,
identificados pelo servidor em seu departamento.
A tabela a seguir permitirá que você tenha visão completa do método MASP e da fase em que você utilizará as ferramentas estudadas até aqui. 
Encerramos aqui, portanto, esse estudo. Desejamos a todos muito sucesso!
Tabela desenvolvida com base na tabela encontrada na obra de Campos (2004, p. 239).
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11. Referências
ABRANTES, José. Gestão da qualidade. Rio de Janeiro, RJ: Interciência, 2009.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. 7. ed. Belo Horizonte, MG: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1998.CAMPOS, Vicente Falconi. TQC — Controle da Qualidade Total no estilo japonês. 8. ed. Nova Lima, MG: INDG, 2004.
CAMPOS, Vicente Falconi. O verdadeiro poder – práticas de gestão que conduzem a resultados revolucionários. 2. ed. Nova Lima, MG: Editora Falconi, 2013.
CIMM. Disponível em: <http://www.cimm.com.br/portal/verbetes/exibir/1011-nao-conformidade> Acesso em: 1º jun. 2015.
INFOPÉDIA. Disponível em: http://www.infopedia.pt/$vilfredo-pareto>. Acesso em 5 jun. 2015.
MARSHALL JR.; Isnard.et al. Gestão da qualidade. 10. ed. Rio de Janeiro, RJ: FGV, 2010.
QUALIDADE TOTAL. Disponível em:< http://www.apostilasdaqualidade.com.br/oque-sao-as-ferramentas-da-qualidade/>. Acesso: em 29 maio 2015.
RODRIGUES, M. V. C. Ações para a qualidade GEIQ: Gestão Integrada para a Qualidade: Padrão Seis Sigma, Classe Mundial. 2. ed. Rio de Janeiro, RJ: Qualitymark, 2006.
WERKEMA, Cristina. Método PDCA e DMAIC e suas ferramentas analíticas. Rio de Janeiro, RJ: Elsevier, 2013.
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12. Resumo do módulo
O estudo desta unidade nos permitiu entender o que são e como se aplicam as principais ferramentas do método MASP de solução de problemas. Estudamos as ferramentas,
suas fases e vimos a importância da aplicação delas para a solução de um problema.