Comportamento Organizacional - Cap 06 Percepção e tomada de decisão individual pag186 - 222

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Percepção e 
tomada de 
decisão individual 
Decidir é fácil. O difícil é acertc,r' 
Robeno Pino, dire1or-exec1<1ioo da Viso Vote. 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Depois de ler este capítulo, você será capaz de: 
1 Definir percepção e explicar os fatores que a influenciam. 
2 E.plicar a teoria da atribuição e listar os três determinantes de atribuição. 
3 Identificar as simplificações que os indivíduos utilizam para fazer julgamentos sobre os outros. 
4 Explicar a relação entre percepção e tomada de decisão. 
5 Aplicar o modelo racional de tomada de decisão e compará-lo com a racionalidade limitada e intuição. 
6 Identificar e explicar os vieses ou erros comuns de decisão. 
7 Explicar como as diferenças individuais e restrições organizacionais afetam a tomada de decisões. 
8 Comparar os três critérios éticos para a tomada de decisões. 
9 Definir criatividade e discutir o modelo de três componentes de criatividade. 
BRASIL: PARAÍSO DOS IMIGRANTES? 
N osso país sempre foi visto como um país hospitaleiro, que recebe os turistas e imigrantes de 'braços aber-tos'. Após nossa independência, no início do século XIX, passamos a receber muitos fluxos migratórios de diversos países europeus, como Alemanha e Itália. -
As guerras de unificação e, posteriormente, as duas Grandes 
Guerras Mundiais incentivaram a saida de muitos europeus 
para o Brasil, que buscavam um lugar pacífico para continua-
rem suas vidas. No entanto, essas ondas de imigrantes não 
trouxeram só europeus. Desde o início do século, também 
milhares de agricultores japoneses começaram a chegar ao 
Brasil, como é ilustrado na foto, formando uma das maiores 
colônias japonesas fora do Japão (hoje estimada em 1,5 mi-
lhão de habitantes). 
Em função da receptividade de nosso povo e de nossa cultura 
aberta, consolidou-se o estereótipo do brasileiro como um indiví· 
Capitulo 6 Percepção e tomada de decis3o individual 1 S9 
duo afetuoso e amistoso, que recebe bem a todos que aqui de-sembarcam. Muito provavelmente em função disso, o fato 
de autoridades espanholas terem barrado a enttada de brasileiros naquele pais causou grande revolta entre a população 
do Brasil em 2008 e 20CYl. Se os brasileiros são um povo tão hospitaleiro, aberto aos imigrantes e dispostos a integrar dife-
rentes culturas, por que estariam sendo impedidos de visitar um pais com o qual mantém relações diplomáticas cordiais? 
De acordo com um relatório do Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD), enttetanto, as 
coisas não são tão simples assim. Apesar de serem vistos em todo o mundo (e de se verem também!) como um povo 
'amigo do imigrante', a pesquisa do órgão da ONU verificou que 43 por cento da população brasileira é a favor de 
limitar ou proibir a imigração para o país. Além disso, outros 45 por cento são favoráveis à imigração apenas na con-
dição de existirem empregos disponíveis. Segundo o mesmo levantamento, apenas 9 por cento dos brasileiros são 
favoráveis à entrada irrestrita de imigrantes no país. 
Os valores encontrados mostram um grande aumento da preocupação dos brasileiros com relação ao fluxo mi· 
gratório, principalmente em virtude dos problemas do mercado de trabalho local. Os níveis de aversão à imigração 
igualaram-se aos de países europeus reconhecidamente mais fechados, como a Itália (42 por cento) e a própria Es· 
panha (43 por cento). 
A pesquisa do PNUD é bastante útil para desconstruir dois estereótipos bastante enraizados no mundo atual e 
para, simultaneamente, promover uma profunda reflexão. O primeiro viés perceptivo identificado é o de que obra-
sileiro é um povo aberto aos imigrantes e com reduzido grau de xenofobia. O segundo é o de que os imigrantes são 
grupos que 'roubam empregos dos habitantes locais' e que se sustentam com os serviços prestados pelo governo. 
De acordo com o relatório, •quando as competências (dos imigrantes) complementam as das populações locais, 
ambos os grupos saem beneficiados". Com isso, os imigrantes tornam-se não um fardo, como o estereótipo o apre-
senta, mas sim um dinamizador da economia local.' 
O caso de <lbC1'1nl'n deste ca1:>í1ulo a borda os cs1crcôtipos dos brasileiros con, relação 
aos in1igra1ncs. r\ o longo d o c.aphulo, \'a .-nos cxa1ninar os es1c1·cólipos 001no parte de nossa 
discussão sobre rx:rccpçõcs e cxpl icar co1n o c·lcs influcnciarn os julg.u11c1nos que Í:lz<:111os 
dos oull'OS. Depois~ ,·,unos cx;:uni11ar a rclaçl,o <.'ntrc percepção e ton,acla de clccis.:.\01 eles,. 
crcvcr co1no as d ecisões d<:vciian1 ser toinaclas e como e las são cfcti,·a1ncntc rc-ali'l .. aclas no 
coticLiê1no das orga1üz.açôc.:s. 
[!] que é percepção? 
Percepção 
Processo pelo qual os 
individvos organizam 
e interpretam suas 
impressões sensoriais 
com a finalidadé dê dar I 
sentido ao sev meio~ 
t\ p e rcep ção pod, ... ser d t"finida co,no o proCC!i.SO pt."lo qual os indivíduos orga-
nizarn e i111erpre1a1n suas irnpressões sensoriais con1 a íina.lidade de dar sentido ao 
seu :unhientc. l~ntreutnto , e, que u1na pessoa percebe pode ser suhstanc iahnentc difc· 
rente ela reaJidadc o l~jetiva. Por exemplo, é possí\'cl c1uc alguns funcioná rios d e u1na 
cn1prcsa a ,·cja,n con,o uni excelente local para. trabalhar - cond ições favoráveis de 
trabalho1 t;H·efas e atividades interessantes, boa rc1nuneraç.'.lo, c~cclcntcs benefícios, 
ad,ninisu·a\:!10 rcspo1,s,l\·el e co1Y1prccnsivíl , ao passo que outros niio aprcci<:rn 1an10 
a n,csn1a realidade. 
Por <1ue a pe1'C<:p~ào é in11>0rtan1C' para o estudo d o con1po1·1an1en10 organizacional? 
Sin,plcs1llentc porque o <;on1por1a1llento das pessoa~ baseia-se cn1 sua 1>ercepçào d:t reali-
dade, não na reaJidad(• ctn s i. O rruu1do que in1porla fN,ra o co1nportan1tnlo é o 1nu11do 11a.for11u1 tnt 
que é pnubiáo. 
Fatores que influenciam a percepção 
Con10 podc1nos explicar o fi,10 de as pessoas olharc111 para un,a n1esn1a coisa <' cada 
uma a perceber d e u1na 111:·111cira diferente? Urna sé1it· de fi,1.orc.s a tua n1olclando c1 por 
,-cr.cs, clistortcndo " nossa 1>c1tc1>çâo :;obre uma realidade. l':sscs füwrts podem 1,scar no 
J>t•r(tpl1Jt, 110 objeto ou "''"' ela p<:1'C'cpçf10 ou no con1cxLo da JilJu,;ii.() e 1n que CSHt se d;í (\'Ct 
Figura 6.1). 
160 Compott.amento organiza~ional 
Figura 6.1 Fatores que influenciam a percepção 
fa tores no perceptor 
• Ati tudes 
• Personolidode 
• Motivoções 
• lnté(O$$$$ 
• Experiência 
• Expectativas 
Fotores no situoçõo i 
• Momento 
: PERCEPÇÃO I • Ambiente de 1,obolho 
• Ambionte sociol t 
f olores no alvo 
• Novidode 
• Movimento 
• Sons 
• Tomonho 
• Cenó,k> 
• Pro)(imidode 
• SGmeJhonço 
-
Quando \'ocê ohsc1, 1a un1 a lvo e tenta interpretar o que está pc.rccbenc:101 essa in· 
lc rprctaçào é fortc1ncntc influenci;,da pelas características pessoais. 1\s ca ractc1í s ticas que 
afcla rn a percepção incluem atitudes, personalidade, 111otivações. interesses, experiências 
passadas e cxpcctativ~1s. Por cxc1nplo 1 se voei: espera. que policiais excrçan1 sua autoricladt·, 
que j ovens stjan'I prcgliiçosos ou c1uc funcion(írios p\1blicos sc..'ja1n incstrupuJosos, vocC vai 
pcn'rbê--lo~ <lt·~a forn1a1 indcpcndcn11c:;nlc11tc de c~Jcs p·os~uírc1n 0 ,1 n t10 esses traços. 
A~ carar tctístic;as cio alvo que cstci s.cnclo obscl'vado 1a1nbé:1n podc111 afe tar a pctecp-
çâo. ;,\ s pessoas que f.'llanl aho cosnuna1n chanlar rnais a a tenção do q ue as quietas. Isso 
ta1nbé111 pode ser d ito a rcspcilo de pessoas rnuito ou pouco atraentes. Co.-110 os al\'os 
não são observados isolach,111cntc. sua relação conl o cená rio inAucnc ia a percepção. asª 
sinl como nO~ l tendência de ag rupar coisas próxi1nas ou parecidas. J)or cxcn1plo. corn 
frequência perccbcnlos 111ulhcrcs. honlcn$. brancos, negros. asiéilicos ou n1c111bros de <1uais-
qucr outros grupos que possua1n ca ractc1ísticas nitidan1cntc distintas corno scn1clht1111cs 
1a1nbé1n cn, aspcc1os scn1 conexão i-llgurna. 
As percepções que os gestores têm da realidade 
podem ser muito diferentes entre si e, inclusive, 
diferir radicc1lméntê de comoas coisas de fato são. 
?ara aprimorar a percepção qve os administradores 
da organização têm sobre o compottamento dos 
cons\Jmidores e o processo de atendimento e venda, 
a área de recursos humanos da emp,esa de telefonia 
môvel Vivo lançou vm programa interessante. Todos 
os seus gestores, dos mais variados níveis hie,árquicos, 
devem trabalhar alguns dias em setores operacionais - no 
atendiménto ao cliente, em lojas próprias e nas vendas 
corporativas. Cessa forma, a companhia pretende 
aprimorar a percepção deles sobre os processos da linha 
de frente. de modo qve eles proponham mudanças que 
tnelhorem diretamente os resultados cor'potatjvos.l 
Capitulo 6 Percepção e tomada de decis3o individual 161 
ENQUETE COMPORTAMENTAL 
Autopercepções infladas 
Porcentagem de indivíduos que se consideram acima da média em cada atributo 
100 
80 
60 
~ 
20 
o 
Desempenho Senso de 
humor 
Relacionamento 
interpéSsoal 
F0rtte: 8~000 em C. Merlde e M. Weber, True ()ve(co{ifidence - The lnabit,ry o( Rarional lnformarf()f) Pt~ ro Accoun1 for 
App1utnt OvM:onfidcnco (Mtrço 2009). 0$pc>nívo-1 tm: <http://ssrn,comfe~t• 137367S>, 
O con,cxlo 1arnhê1n é i,npon.ante. O 1no1nc1uo c1n que u,n objcLo ou C\'ClltO 1:. obser-
vado pode influcncinr a atenção, l>cnl ('o,no outros t--uon::s situacionais. Posso n,lo reparar 
c1n u1na jovcn1 de 25 anos ntaquiada e c.,n lraje de gala c,n un\ casan1cn10 cn1 u1na noite 
de sábado. ~,Jas, se tssa n1csn1a jovc,n se apn·sen1assc vestida as~i1n na ,nanhà de scgunda-
.. fc ira para assistir a tuna aula na f:tculcladc, ct·r1a1ncntc cu (hc1n con10 o resto cios alunos) 
rcpar.uia nela . Nc1n o obsc1,·ador nc1n o alvo n1udara1n da noite de s.'ibaclo para a 111anhà 
de segunda-feira, ,nas a situação é difcrc1nc. 
l ercepção de pessoas: fazendo julgamentos 
sobre os outros 
Teoria da atribuição 
Tentativa de determinar 
se o comportamento de 
um individuo tem c.1usa I 
interna ou externa. ~ 
r\ gora. ll'tllt'lrc,nos da aplic.ação dos conceiros sobre percepção ,nais relevantes pan1 o 
estudo do con1po1·ta1nc11Lo or~ranizacional: a pertef)(,i!J de /)(JSOâS, ou pc,-cepçôcs cp.,e as pes-
sons f()rnu1n1 a respeito l11nas das outl'as. 
Teoria da atribuição 
Os objetos inani,naclos - co1no 11\C's,.1.s. 1náciuinas ou edilir ios - es1ào sujeiros às 
leis da natureza~ 1nas nào 1ê1n c rença.s1 n1otivações ou intenções. As pessoas tênt. Consc-
qucntc1n<·ntc1 quando obsc1,711nos as p<"ssoa.\ 1cn1an1os explicar os n1oüvos de seus co1n· 
port.:uncntos. l'\ossa pcrccp<;ào e julgan1cnto das açõc-.s de u111 individuo, port;lnto, .ser.to 
significativarncntc iníluc,,ciados pel;ls suposições <1ue Í.:'lzcn,os sobre seu esu1do de espí1i to . 
• A. teoria da atribuição roi 1:,1-oposta pai~ explica,· por qucjul~ n,os as pes.was de n,odo 
distinto1 dcpcndc1ldo do significado <1ue a11·ibui1nos a ,nn dado co11\1,on:=unen10.1 Hasic;i,ne111e, 
a teoria sugf'l'Y" que, quando obscrvrunos o co1l1pon:unento de alguén1, 1cn1a1nos dc1er1ninar se 
a caus.1. (Jt>s1e é i111çrna O\t extçrna. 10:.•:;,sa clçtçrn\inaçào, c:;qnr,1do1 de1x:nçl~ ntuit() clç u·~ f31ort;S: 
( J) difcrcnciaçàoi {2) consenso e {3} consistCncia. Pri111ciro, csclareccn.;ntos as diferenças entre 
causas internas e causas cxtcrntL~ e, depois, discuúrcn1os cada un1 dos três f:'ltorc.s dctcrn,inantcs.. 
162 Compott.amento organiza~ional 
Os con1poruuncntos 111otivados por (atisas internas s.'10 aqueles vistos co1110 sob o con-
lrolc cio individuo. O co1npor1an1cnto por causas t:i:ler,u,s é aquele que ilnagina1nos ter sid o 
provocado por tuna situação cnfi'Cnta<la pelo indivíduo. Se sc-u íuncionáiio chega a1 !'asado 
ao trabalho, você pode i,riaginar que t.:IC" ficou na farra até tarde e 1><:rdcu a hora de lcvoH1-
tar. Essa seria u1na atribuição inter1:1tL. ~Ias ,·ocê també1n pode in,a&'lnar <1uc o atraso se 
deve a un1 cnorn1c cngarrafh1llcnto de tr.insito causado por tun acidente. Essa sc1ia tuna 
:nribuiçào cx1et11a. 
,\gora. ,·tunos discutir cada urn dos três fatores dctcrrninantes. t\ difern1ciaçào se 1·cfctc á 
questão ele o indivíduo n1ostrar, ou não, con1portcu11cntos d iferentes c.111 situações divcrs.ts. 
O funcionário que chcgou 1arde hoje é o n,csn10 que 1e1n sido alvo de rcclan1açõc-s dos cole· 
gas po1· !ler u,11 ·f(llgado '? O que q11c1--c1noi:. apt1ra1" é se rssl' co1npoi·uuncn10 é ou não t1$ual. 
Sé não for, o 1x:rceptor pro,·avchnentc lhe d;:ucí. u1na atribuiçào <.:xtcrna. Caso contrário, 
ccru,n1cntc será julgado con10 de c.1ws.1 interna. 
Se todas as pessoas qu(· cnfrc·ntan1 dc1cr1ninacla si1uaçào l'cspondc.111 de ,nancira 
se,ncJhantc, poclc,nos dizer que esse co111po1·ta,nc1uo ap1-esc11ta co11J(11w. No cxc,nplo e.lo 
íuntio1uíiio atrasado, cs.sc se1i'1 o caso se todos os colegas que fllién1 o n1cs1no can1inho 
uunbén1 tivcssc1n se atrasado. Do ponto ele ,~sta da atribuição, se o consenso é aho1 espera· 
·Se u1na causa externa; 111:1$ se os ou11ros fi1ncionârios que f::lzen1 o 11,esn10 ca1ni11ho chega-
rtun no hor;,lrio, você deve cont lui1·c1ue a causa cio atraso é i1net1H1. 
Finalmente, o pcrccptor busca n co,isistê11cia nas açõc.·s de tuna pc.·ssoa. l~sta reage sc1n-
prc da 1ncs111a fOrn1a? Chegar clcz n1inulos a1rasado não é un1 co1nportan1cnto ,~sto ela 
1ncsn1a rnancira para un1 funcion;lrio que não se atrai.a há n1e!lcs co1no é para aquele que 
chega u1rde duas ou três \'Czes 1>0r semana. Quanto mais consistente o co1npor1anlento, 
1nais inclinado fica o perccptor a atribuí .. to a causas internas. 
A Figura 6.2 rcsuntc os clc:1ncntos b:lSicos ela teoria da atribuição. E.h, pode 110S-
1nosu·ar. pot e..xe,nplo, que se urna flu1cio11á1ia - va,nos cha,ná-la.Joana Go1nes - cos-
ltuna ter o 1nesn10 nÍ\'CI de dcscn1pcllhO c1n diferentes tarclà.s Q,aixa difcrcnciaç.7io), se ou-
tros íi.111cion{uios gcrabncntc tên1 dcse1npcnho diferente. n1clhor ou pior cio que o de Joana 
en1 clcter1ninada 1arcfa ~)aixo consenso). e se seu desc1np<'nho nessa tarefa é consis1entc 
ao longo do 1c1npo (alta consistência,), :·l pc!;.$:Oa que julgar seu I rahalho a11·ihuil':l ,,Joana ;t 
responsabilidade tot.:U pelo J)l"Óp1io <lcsc1npenho (a tribuição interna). 
U1na das dcscohc11as 111ais interessantes na pesquisa da teoria da au·ihuiçcio é que cxls .. 
1cn1 erros e vicscs que poclc1n dis1orccr as atTibuiçõcs. Quando julgan1os o con11>0rtan1c:nto 
dos ou11'0S, 1ende,nos a subcsti111ar a influência dos f.itorcs ex1et11os e supcres1i1nar a i11fluên-
Figura 6 .2 Teoria da atribuição 
Obsctvoçõo ----11~ 
Comportamento 
do in.cUvídvo 
Alribuiç.õo 
lnterprcloçõo ----1-de couso 
Aho 
Ex1erno 
Oife1encioçõo 
Baixo 
Interno 
Alio 
Externo 
Consenso HBo;xo: 
Interno 
Aho 
Interno 
Consistência 
Baixo 
[Xl~rl\Q 
Erro fundamental de 
atribuição 
Tendê"cia de $ubesti1nat 
a influência dos fatores 
externos e superestimar 
a inffuincia dos fatores 
internos ao julgar o 
comportamento 
dos outros. _J 
Vié$ de autoconveniéneia 
Tendência de os 
indrvíduos atribuírem o 
próprio sucesso a fatores 
internos e colocarem a 
culpa dos fracassos em I 
fatores externos. ___J 
Percepção selotiva 
Tendencia que as 
pessoas têm de 
interpretar seletivamente 
o que veem. com base 
nos própnos interesses. 
experiências _J 
e atitudes. 
Capitulo 6 Percepção e tomada de decis3o individual 163 
eia daqueles internos ou pessoais.:. lsso C chan1ado e rro funda.mental de atribuição e 
pode explicar por que un1 gerente de \'énda.s está pronto a atribuir o fi·aco dc:scrnpcnho de 
seus vendedotes ii pn.:gujça deles,<,- nfto ao lançan1cnto de l llll produto concorrente inovado,: 
Há 1,~1nhérn a 1cndt·ncia df' os Íll(lividuos au·ibuírc,n o pl'úprio l\uccsso a fh1on.:s in1ernoit, 
con10 capacidade e esfôrço, e d e ,colocar a culpa do!\ li'acas.sos c,n fiuo1'(·s c·x1c1·nos. co,no 
ralra de sorte . Isso é ch;unado viés de autoconveniência." U1n cxc1nplo típico do ,~és de 
autoconvcniência ocorreu (e conli11ua ocorrendo) no n1crcado ele capilais c1n todo o n1undo. 
De 2002 a 1ncados de 2008. as bolsas ele todo o planeta cxpcrin1cntara1n forte crcscin1cnto.Nesse contexto, gestores de fundos ,·angloriava1n -sc de suas habilidades e conhechncntos. 
Con1 o <.-Stou1"ú da crise financeira nn1ndial na segunda 111<:taclc d<: 2008, 111uitos grupos 
cxpcri1ncntaran1 grandes pn;jui;,n.s. Ncsl\e 1lovo cená,~o de petdas rnaciças~ os 111csn1os g<..-s-
101·cs colocara,n a culptt na 'ilnptcvisí\'cl' situação cio 1ncl'·c .. 1do i1nobiliário nor1c-a1ncricano, 
tentando sal\'al' sua 1'Cputaç;lo de h;\l)(·is adtninistradorcs financ<:il'os. 
Simplificações no julgamento das outras pessoas 
Cosu11na1nos lHili1.;11· diversas si1nplificaçõcs quando julga1nos outras pessoas. Ess.a.s 
lécnicas costun1:in1 ser valio~,s. E las nos pcr1nitc1n chegar rapidan1cntc ., pcrccpçõcs p rc· 
cisas e ofcrccc1n dados \'<Ü.idos para previsões. Entrct;u1to1 não cst,lo livrcs de e rros. ·ran1 .. 
l:X:111 podcn1 nos criar problen1as1 e fícqucntcrncntc o filzcn1. 1\ co1nprccni)(1o desses atctlhos 
1ncntais que usa1nos p;,ra sin,plificar o p1"0Ct."SSO de julgan1cnlO dos outros pode ser útil para 
reconhctcn11os quando podc111 resultar cn1 distorções significati"as. 
Percepção seletiva ,..fodas a.s <:t,ractciístjcas que flt.zcn1 que u1na pl'SSôa1 un1 objeto ou un1 
C\'énto sobr("Ssaia aun1<:11uun a probabilidade de que ele seja pc.:rtcbido. Por quê? Porque é 
impoSt>i\'CI assllnil,,r tudo o que vc,nos apenas alguns cstúnulos podc,n ser assinülados. Essa 
tendência explica porc1uc, corno n1c11cionarnos antes, prcstan1os ,nais atenção c1n ca11'0s iguais 
ao llOS$0 ou por que u1l'I supcl'ior cha1na a a1ençc\o de alguns runcioná1ios e não de ot11ros 
quando f.1zc1n a n1csnla coi.sa. Con10 não podernos ohsc:1,•ar tudo o qu<" se pas.-;.1. a nos.~..., Vúha, 
cxc1'Ccn1os uma percepção seletiva. Un1 cxcnlplo clássico n1ostra corno nossos inlcrcsscs 
poclcn1 inílu<:nciar significativan1entc quais ser.lo as qul-stõcs que pcrccl.x:rt1nos. 
Pesquisadores pedi.ra1n a 23 ,cxccuth·os (stís de vcnckLS. cinco de produção. quatro de 
contabilidade e oito cn1 funções ,tiversas) que lcsse1n urn caso abrange,ue descrevendo a 
organização e as atividades de urna sidc1'\111,,ica.' Cada cxccu1i\·o escreveu qual, c nl sua 
opinião, e ra o p1~1lcipal problc1na encontrado no caso. Oitenta e lris por cento dos cxccu-
livos de \'Cndas clissc,~un ser as vendas a ,na.is in1portantc1 contra 29 por cento dos dcn1ais. 
l~ssc f.110, junto con1 outros rcsuhado~ do cs1udo, lc\'OU os 1>esquisaclorcs à conclusão de 
que os pa11icipanlcs perc:cbian1 aspectos da situação cspccilican1cnl<: relacionados conl as 
atividades e n1ctas elas unidades à.s quais eles csU\\·an1 ligados. A pcrccp<:ào de un1 g rupo 
co,n rclaç~1o ;.\s atividadc-.s organi;, ..... '\cionais é ahcrada sclcti\'an1c1nc.: para focar os interesses 
do grupo CJUC representa. 
Corno não podcn1os assi,nilar tudo o que obsel'\'an,os, nós pcrcebe,nos u,n pouco 
de cada , ·(!".t,,. ~ las esse pouco nt10 e'- <'Scolhiclo alcato1·ian1entc; na ,-el'dade, ê escolhido de 
n1ancira seletiva, de acordo co,n nossos interesses, expcl'iências passadas e atitudes. A per· 
ccpçào seletiva nos pcrmilc un1a 1.s.acada rápida~ a respeito cios ouuY,s. 1nas co1n o 1isco de.~ 
ohlcrtnos un1a fi~'l1J1, in1prcci.sa .. t\o ,·cr1nos aquilo que qucre1nos, poclc1nos tirar conclusões 
erradas de un1a situação a1nbígua. 
E11<.:ontráu1os outro cx<:1nplo de p,cl'(:epção seletiva nos n1crcados fi11ftncciros. Depois 
da gra"e c1;se íir1a11ccira nu.ul<lial de 2008, as bolsas de valotcs erra quaS(: todo o ,nuHdo 
descel'a1n signifiea1ivarnente (11,uilas pal'a n1cnos de ,nctadç do valot pl'é-ctise). 1\ioda as-
sin1, na nlcsn,a época, as rcco,ncndaçôcs ele vencia (c1n geral, os analis1as classifica1n a.s 
;u;õcs ele urna canpresa de acordo co n1 três l'(;coancnclaçõcs: con1pra, venda ou nlanutcnçào) 
po r parl<: dos analistas na verdade (/it11inuira1n apenas ligcir.uncntc. E.1nhora cxista1n várias 
razões p<:las quais os analistas rclutcrn cm dar rcoo1ncndaçõcs ele vcndtl nas :·Lçôcs, tuna 
dtlas é t1 pertc.:pç.ào seletiva. Quando os preço.s cac,n , os analistas rnuitas ,·ezcs se prcndc1n 
ao pass.ido (dizendo que o preço da aç3o é tuna barganha crn co,npo:u-aç;to ton1 o preço 
164 Compottamento organizacional 
Efeito de halo 
lendência de formar 
uma impressão geral de 
alguém com basé en: . 1 
vma \!nica caractori~ 
Efeito de contraste 
Tendência do comparar 
a$ caracteristicas de_Jum 
1nd rvíduo com as de 
outras pCS$0tlS. 
Estereotipagem 
Julgamento de uma 
pe$SOa com base n, 
percepção sobfe o 
grupoaoqual _J 
ela pertence. 
anterior) c1n ,·ez de olhar para o futuro {a tendência de queda pode ntuito bcrn continuar). 
Co,no notou tun gerente fu1a11cciro; ''(:ada vez que o 111e1tado caia era luna nova opo1'tun.i-
daclc par.:L <:01nprar a aç.:i.o 1nais barata (llndc,1~:• Isso nf10 deixa de ser ,,c,·dade, é clat0, ,nas 
l'rlOSlra o prrigo ela pcrccpçt10 ~clc1iva: ao considerai" ;1penas o pl"CÇO antigo, oii analistas 
confiara1n cnl uni ponlo de rcfcl'(°:ncia Í.'tlso e não pudcrcun reconhecer que o que havia 
caído podc1ia cair ainda n1ais. 
O efeito d e halo Quando for,nan,os un1a irnpressào geral de aJgué1t1 oon, base c1t1 1.una 
un1ca camcler1suca co1no sua iote ligênci<l, sociabilidade ou aparência , dá-se o efeito 
de halo.'' \ 'cja o caso do cx·dircto1· financeiro ela $;1dia1 1\clriano J ,i1na Ferreira. No fina) 
de 2008, após a ernprcsa reportar u1n prejuízo de 2,5 bilhões de reais, ele foi su1naria111cnte 
dcn1itido e, e1n ab1il do ano seguinte. Í<>i processado pelos acionis,as da co1npauhi.,, que o 
acusara1n de ter rcali.1 ... ado operações no n1crcado de derivativos scn1 avisú~los. Scgu11do ele, 
poré111. t-ssas me.sinas operações ,eriarn sido r<:sponsl1.,·eis por grande parcela dos lucros ;1n -
tc1iorcs da cornpa11h.ia1 r.:17.-flO que cxr>l.icaria sua ascensão e fortalec-in1e11to na organização. 
Dcs.,;a forrna, enquanto a cslratégia ptoduzia bons rcsuhado~. o gestor era elogiado e pro-
1novido, ao passo que, quando ela con1eçou a ela,· cr1·.:1do, ele se tol'nou o llnico culpado16. 
l~sscs s.-\o os dois lados do cfCito de h-alo (ou você é bon1 ou é ruin,, 1:>oder-sc·ia d izer). 
1-\ existência real cio clêi10 de halo foi confirmada por l111l estudo chlssico en1 que era pc· 
dido aos parlicipanlcs que avaliassc1n tuna pc:ssoa a qut nl u1n co1~u1uo de traços se aplic.."ava. 
Esst'~ traços cra.n1 intcligCncia~ habilidaclé, senso pr{1tico, zelo, clc,ern1in.1çào e sirnpalla. u 
Quaudo s.c <.·voca\'a1n c:ss<::s u·a~·os, a J;>cSsoa erajulg.,da corno cspcr,a. cngr<-u;ada, popular e 
jm;_~,inallva. Quando ess.a lista era 1l'1odificad:, con1 fiicia substituindo si,npatia , sutgia 
u1lta avaliação con,plct.irnente <lifc1'C1lt('. l·icou cla1'0 que os pan.icipa111es pe1·111iLian1 que l1rn 
llnico tl"dÇO influenciasse sua i1npl'cssão geral da pcs.wa que era a,·;i.Jiada. 
Efeito de contraste Existe tuna a,nig..i n·,áxjrna entre.: os a,o,·cs de t~s1>ctúculos de va-
riedades: 1'~unca fa.;-a seu n\ln,ero depois de urna apresentação con1 c,·ia11ças ou a1li1naisu. 
Sabe po1· quê? O ~cnso co111lun clii. que as pessoas an1a1n 1a1no as Cl'ianças e os bichinhos 
que você vai parecer l'uirn depois deles. l'..Sse excn1plo ilustra corno o efeito de contraste 
pode dislorccr a percepção. Não avalia1nos as pessoas de 111ancira isolada. Nossa rraçào a 
al~'11érn é sc111prc inílucnciada pelas outras pc:ssoas que cncon,ra1nos rcc<·ntcn,cnlc. 
l~,n u1na situaçào c1n que ocorr;:1. u111a séiie de entrevistas, por cxc:111plo, à avalia('ào de 
qualquer candidato pode sofi'(:r d isto rçõcs por causa de sua posição na ordem de chan1ada. 
Ele f)O(lcr<l ser beneficiado se os <:arlc:liclatos antc::,iores rorc,n n,cdíocrcs, ou prejudicado se 
os antecessores fon::1n btilh.=antes. 
Estereotipagem Quando julg:u,,os alguén1 con1 base c1n nossa pcrtepçAo do grupo do 
qual essa pessoa Í.:')Z p::1rtc, cst:unos usando 1.ut1:ri J0111,;, de si1nplificaçào charnada estereo~ 
tipagern. n No início deste C'apÍlulo,jtí 1nencio11a1nos os ptúblc,nas que a estr1'COlip"gc1n pode 
causar: os brasileí1'0S não s.io ião 1'CCCf)t:ivos con, 1'claçãoaos itnigl'antes co1no se in1aginava! 
Nós nos hasean1os c,n generalizações t<XIO$. os cliast pois ela.\ nos ajudan1 a to1nar 
decisôf>s rapida1ncnte. li urn n1cio de .si1nplificar u1n inundo co1nplcxo. É n1ais lãcil lidar 
con1 1.1111 n(uncro não adn1inistrávcl ele cstín1ulos se uülizarrnos llturlslicas ou estereótipos. 
Por cxcn1plo. de fi1to faz sentido p1·c:.sun1ir que (:ciso= o novo funcionário da Contabili-
dade, sabe algun,a coisa sobre orça1ncntos1 ou <1uc Cauà1 de FiiHu'tç;ls, poderá .:~ud;.l-lo 
a rcs.oh·cr tnn pl"Oblc::n,~ de pr<'vis;;io. t\ dificuldade, é claro, surge quar,do gcncraliza,nos 
de forn1a i1np1-eC'isa ou exagerada. Na~ Ol'ga11izaçõcs1 cos1un)a1noii Ou\'i1· (on1c1uádos que 
1'Cp1-esen1an1 estereótipos baseados enl gênero, idad<", t'~1çai religião, etnia ou até no peso das 
pe~soas (ver Caphulo 2):1' ·r\.~ n1ulhC"res não accica1n n1udar ele cid:lclf' por causa de u1na 
pro111oçào~i, «os ho111cns não u-;n1 jc:ito para cuidar de c,iançasn, «~r raha.lhaclorcs 111ais vc· 
lhos não conscguern aprender novas h..tbilidadcs"1 '
1 ln1igrantes asiâlicos St'lo trabalhadores e 
conscienciosos·1, ''Pessoas corn excesso de JX:SO s.:lo i1•dlscipli1n1das". Os estereótipos podcrn 
estar tiao profunda,ncnle arr;,igados ·t" ser tão poderosos qut cl1cga1n a ir,tluenciar decisões 
de vida ou 11lor1c. U,n <:Sh.1do ,,os t-:stados Unidos, que a,,alisou u,na ,nuhiplicidadc de 
íh101·cs (1ais ro1no r i«unstâncias agravantes ou a1cnua1ues) e1n julga,nen1os c1i1nioais J>Ot 
assassina10, nlos1m11 que o grau e111 que os réus negros se pat'ccia111 ro1n o ·esler<:ótj1>0 
Capitulo6 Percepção e tomada de decis3o individual 165 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL INTERNACIONAL 
As percepções negativas podem prejudicar 
as relações comerciais internacionais? 
J
apão e China poderiam parecer parceiros econô· 
micos naturais, visto que estão muito próximos 
geograficamente. No entanto, hoje, as empresas 
japonesas ficam atrás tanto dos Estados Unidos quanto 
da Europa no comércio com a China. Apesar de a indús· 
tria automobilística japonesa ter tido um enorme suces· 
so em outros países, inclusive nos Estados Unidos, as 
marcas de carro mais vendidas na China são produzidas 
pela GM (empresa norte·americana) e pela Volkswagen 
(empresa alemã). Além disso, a indústria japonesa de 
eletrônicos atualmente possui somente 5 por cento do 
mercado chinês. 
Mas quem seria o culpado pelo triste relacionamen-
to entre Japão e China? As percepções do público, nos 
dois países, podem ser a resposta. Por exemplo, muitos 
chineses ainda estão irritados com um relato de que os 
empregados de uma construtora japonesa contrataram 
prostitutas chinesas para uma festa da empresa. E mui-
tos japoneses acreditam que os imigrantes chineses são 
culpados pelos muitos crimes violentos que acontecem 
no Japão. Além desses eventos recentes, as relações 
entre esses dois países, historicamente, têm sido tensas. 
Pequim ainda está contrariada com a invasão militar da 
China nos anos 1930 e 1940, invasão essa que não rece-
beu reparação por parte do Japão. 
Essas percepções negativas dificilmente podem ser 
revertidas se os erros de percepção, tais como o erro 
fundamental de atribuição e efeito de halo, estiverem 
operando. Isto é, ambas as nações se culpam mutua-
mente por seus comportamentos (atribuição interna) e 
ambas tendem a ver a outra de forma negativa (efei-
to de halo negativo). Por causa desses erros, compor-
tamentos futuros, mesmo que ambíguos, poderão ser 
percebidos negativamente pelo outro pais. 
Fontes: Baseado em C. Chandfer, "Bus,ness Is Hot. Relations Are Not", Forwne {Europe}, 19 abr. 2004, p. 20-21; e "Chtna U.rges Japan to Do 
More to lmprO\te Ties", lhe Associated Press, 14 mar. 2005, 
típico cios afroa1nciicanos' dobr.,va suas chances ele receber pena de 1nortc caso fosscn1 
considerados cttlpttdos. u E1n u1na pesquisa rcaliz.-tda pelo Instituto Urasilciro de ,t.\náliscs 
Sociais e.: Econ6n1icas (lbasc) (: pele, Ft111claçiio Getúlio \ largas (FC\'), 2·J por cento dos 4-00 
rno1-ado1"eS de un'la f.,vela carioca que f01-arn cnu-ç,~stados disS<:ta,n j~l rei' pctclído algu,na 
opo1'tuniclade ele cntprcgo por t<:n;:n'I dito onde 1norrlva1n. Oe acol'do con'I a 1nc~n'la p,cs-
quis..1, 78 ix,r cento dos ntoraclorc:s da Í.'lvcla de ~ languinhos e 74 por cento dos habitantes 
do •asfi,lto • (n'loradorcs ele bairros •regulares') disscran1 perceber a existência de forte prc· 
conceito contra os fi1\·c lados.1.s 
l>clo f.,to de. nor1naln1cnte) o.s traficantes ele drogas e outros c1in1inosos $e csco11clcrcn1 
nas favelas, os 111oradon:s dessas ;:Í,~·eas é1<:aba1n se11do rotul,,clos con10 cl1111pliccs dos bancli-
dos. Co1n isso, (tp<·nas o l'hto de v~\'CI' c.~n·, urn~, Hi.vcla é suficiente parH que o in(U\'iduo seja 
visto corno po1cncial crin'linoso, f;11xndo (1uc a.s cntn:·vis1as de .$C1cç<lo scja,n 11111ito 1nais 
rigorosas par.:l ele 011 que:. ele ncn, 111cs1110 seja ch:unado para elas. 
!)essa 1nanc:.ira, apesar de a grande 1naio1ia das pessoas que n1or.1n1 nas. f.'l,·cl;1s ser 
honesta e u·abalhadora, que optou por esse tipo ele n1oradia p;u·a estar próxin1a .-o local 
de u,1balho, elas tê1n de pas&'lr por di\'CrSós úpos de constr.tngin1cnto quando panicipan1 ele 
prort'SSOS seleli\'OS. Esse dcbalc é in1porlanlc, pois i1nplica a necessidade de: equilíbrio cn-
u-e os d ireitos individuais e o bcn1-cstar da socic<l.tde cosno tun todo. J\ s organizaçõ<:s 
ptccisan1 cscla1·ccc1· sc;us ft1ncio11ários qua,110 aos danos <1uc a gcncrali7.(lÇ,io ele pcl'fi l 
étnico pode causar. 
Uni dos problcrnas dos cstcrcótiJ>OS é que eles são 111uito difundidos e u-ata-sc de 
gcncrali;,.,açõcs úteis) apesar do fhto de não tcrc111 qualc1ucr traço de \'crdade ao scrcn1 uti· 
lizados co,n relação a unia pessoa ou situação cn1 pa11icuJa1: f\ssi1n1 constanten1cntc tcn1os 
dt nos policiar p,m, nos cc1tificm· ck: que não estamos usando t'Sltrcótipos cm n0:1xllí aYal.iaçõts 
e decisões injusta ou incorrcta111c11t<.·. Os cstér<.·ólipos si'lO u1n cxcn1plo do que diz o aviso: 
11Qual'HO n1,ti~ útil, n1;;1is chances há de ser n1al u1ili1,ado". 
' 
166 Compott.amento organiza~ional 
MITO OU CIÊNCIA? 
Os estereótipos são sempre prejudiciais 
Essa sentença é falsa. Na maioria das vezes, os es· tereótipos são bastante úteis, ajudando-nos sobre-maneira a tomar decisões correta e rapidamente. 
Esse 'vício perceptivo' serve como um atalho mental e, 
como todo atalho, traz riscos, mas pode nos levar ao des-
tino desejado de maneira muito mais rápida. Os estereó-
tipos são frutos de experiências vividas por nós e por 
outros, servindo como uma espécie de instinto humano. 
Dessa forma, apesar de algumas vezes eles nos levarem a 
cometer erros de julgamento e a tomar decisões erradas, 
não se pode ignorar a validade desse instrumento psico-
lógico como um meio de análise de uma situação. 
Veja algumas situações em que eles nos podem ser 
muito úteis. Imagine que você seja um gerente de recur-
sos humanos e esteja selecionando um funcionário para 
um cargo que requer muitos conhecimentos técnicos em 
computação. Diz-se que os alunos que cursam deterrni· 
nada faculdade têm grande domínio das ferramentas de 
informática que serão utilizadas pelo novo funcionário. 
Caso haja um candidato que tenha estudado nessa ins· 
tituição, por que não selecioná-lo? Obviamente, caso 
esse seja o único parâmetro da escolha, pode·se come· 
ter um erro. Entretanto, selecioná-lo é, provavelmente, a 
opção que maximiza a probabilidade de acerto. 
Outro exemplo bastante corriqueiro envolve a própria 
segurança. Imagine que você esteja andando de noite em 
uma rua deserta em sua cidade. O que lhe geraria mais te· 
mor. um sujeito forte, sem camisa, descalço e com aparên· 
cia suja ou uma menina segurando uma bola de encher? A 
resposta é bastante óbvia para a maioria das pessoas (ex· 
ceto para os homens de preto e outros agentes secretos 
do governo!). Nossa experiência e as informações que re· 
cebemos de diferentes meios servem como um importante 
ins.tinto queconsegue diferenciar rápida e intuitivamen· 
te situações de perigo. Nesse caso específico, é o possível 
estereótipo de criminoso que nos levará a atravessar a rua 
ou a entrar em uma farmácia para nos sentirmos seguros. 
Esses exemplos podem ser extremados, mas servem 
para mostrar como os estereótipos e outros atalhos men-
tais ajudam-nos a tomar decisões acertadas em intervalos 
ml.lito curtos. Logicamente, não podemos confiar plena· 
mente em nossos sentidos e instintos. Muitas vezes, ba· 
sear nossas escolhas unicamente em estereótipos pode 
nos levar a cometer injustiças e, em geral, ser preconcei· 
tuosos e intolerantes (afinal de contas, o que uma menina 
com um balão faz em uma rua deserta e escura?). En· 
tretanto, quando os prazos são curtos e as situações nos 
pressionam a tomar decisões. talvez seja melhor confiar-
mos nas experiências 'vividas e ouvidas' do que arriscar 
passar por situações complicadas. Nesse sentido, melhor 
basear a escolha no estereótipo e entrar na farmácia a ter 
de andar cinco quadras até sua casa sem sapatos. 
Aplicações nas organizações 
./\;; 1x:sso,1s nas org,u,iz(1çõcs çstào scrnprt j ulgando urnas às outras. Os t•xccutivos f)l'C-
cisao'I avalia!' o clcse,npcnho ele seus suhordin~1clos.J ulga1nos qua1110 nossos colegas S<: dcdi-
ca,n a seu 1rahalho. Quando u1n HO\'O n1cn1hro entra para u111a equipe, ele; é in1ecli:-ita111en1c 
olhado 'de ci111a a baixo• pelos dc1nais. ~·fui tas vezes, esses jullr.tntcntos tént consequências 
i111portan1cs para a organização. \ lalnos cxan1inar sucintan1cntc algun1as aplicações 1nais 
óbvias. 
Profecia autor-realizável 
Situação em que uma 
pe,cepçio disto,cida de 
uma pe$$03 faz que o 
comportamento de outra 
seja co&rente com es,a ( 
percepção. _J 
Entrevista de seleção Pocl<:ntos di1.<:r que poucas 1:x.--ssoas s.io conu,nadas sc1n pas-
sar por unia cntrc,~sta. ~ l'as os cntrc::vistadorcs f;,zcn1 julgan1cn1os de pcrccpç.io frcqucn· 
tcn1cntc crrõncos1(,. e for111an1 in1prcssõcs precipitadas que logo se 1ornan1 resistentes. r\ s 
pesquisas rnostr;un que fornuunos irttprcssõcs dos outros cn1 u111 décirno de SCb'ltndo, co111 
hasc: na pri1ncir,1 ,·cz que ollu1n1os pa ra eles. •i Se essas prin1cir.1s irnprcss&:s são ncg-4'ti\'as, 
elas tcndcrn ~l ter urn peso cada \'CZ n1aiol' dur-,u1tc (t cnu-cvi:;.Hl do que se a 111cs111() infor-
1naçào surgisse postcrio,·n1cn1c. u, r\ n1aior p;\1,c' d;\S decisões dt)S t:nu"Cvis1adores pouco 
111ucla dc::poi~ dos p1i1nciros <1u<Ul'ü ou cinco 1ninu1os ela cn11'Cvis1a. Ent consequência, as 
inforn1açôc..~ colhidas no con1cço lên1 un1 peso n,uito n1aior do que aquelas obtidas depois, 
e lllll 'bon1 candidato' é, provavch11c11tc1 caracterizado 1nai.s pela ausência de c;.u·ac1c1ísticas 
dcsf'hvor<.l,·cis do que pela presença d as fa,·onívcis. 
Expectativas sobre o desempenho r\s pessoas scn1pn; 1c111a111 valida!' suas pc;:rccpçõcs 
da rcalidadc, n1cs1110 <1uando estas cstào erradas.''> Os t<:rn1os profecia autorrealizável 
Capitulo6 Pe rcepção e tomad a de decis3o individual 167 
e efeito l>ig111akào dcscrc,·cnl co1no o con1portarn cnto das pessoas é dctcrn,in ado pelas cxpcc-
taúvas dos outros. Se un1 gestor espera grandes lêitos de seus subordinados, pt"O\lê\\'chncnte 
eles não o dccepcionart,o. c:ontudo~ se ele cs1x:ra que suc1 equipe f.:1ça o ntínirno, ela se coo1-
J)011a1·;í de· acordô co1n <'..SSa haixa C:::<JXC1t1ri\la. 1\ cxpcc1a1iva se IOl'na l'calidadc. 1\ profi·cia 
autorrcalizávcl tcn1 provado ser un·1 fator que afC1a o dcsc1npcnho dos <:studant<:'$ nas e:.~cola.1.1 
dos soldados c1n con1batc e até dos contadores. :.10 
Avaliação do desempenho \ !crc,nos con, ruais detalhes o in1p<1cto das avaliações de 
descanpcnho sobl'C o cornporta,i-\e 11to no Capítulo 17, 1n;ts vanlOS apenas lcrnbrar aqui que 
ioda avaliaçfio de funcit)nál'io depende n,uito do procc:sso de 1:>erccpçào.21 O fulul'O de u1n 
íuncion;hio c.stà (Ortcn1cntc ligado a sua avaliaç,io - proinoçÕL's, au1ncn1os ele saht,io e a 
p<:r1nanê11cia no ctnpn.:go .sào algun1as elas con.scquCncias 111ais evidentes. f.n1bora a ava .. 
liaç.ào poss,a ser obj etiva (por cxcn,plo, u1n vendedor J>Odc ter seu dcsen1pcnho a,-..,liado c:n1 
relação ao l)uuran1cnto que consegue gerar), a n1aio1ia das funções e cargos org:u1izacio-
nais é avaliada de 1nancira subjct:i,·a. 1\"aliações subjetivas1 apesar de frcquc11tcme11tc ne-
cessári,1s. são problc,nfuicas, 1:>ojs s.:"io afetadas por todos os cn'Os que disc\ui,nos :ué agora: 
JX:l"Cepçào seletiva, cícilos ele con1irastc, cfcilo de halo e outros. J 1"0nican1en1e~ algu111.rs vezes 
as classificações de cle.«:n1pc.nho clizcn1 i.uno a respeito do avaliador quanto do t1valiado! 
!!l igação entre a percepção e a tomada de 
decisões individual 
Oeeisão 
E$co1ha que s.e fat en_ue I 
duas ou mais alterna~ 
Pfoblem& 
Uma disetepãnc:ia entre o 
estado atual das co;sas e I 
o estado de-séjável. 
Nas organizações, o incliví(luo tonta decisão, faz escolhas entre duas ou m.1is 
alternativas. Os altos executivos, 1::ior cxc1nplo. deter1·nina1n as rnct{tS da organização. quais 
produtos ou s<:n1iços oferecei; c-0n10 financiar suas OJX:r"n(ôes ou onde estabelecer tuna no,·a 
unidade da eolpres.'1. Os gerentes dos uiveis n,édio e i11ferior deter1ninan1 o c,-onograrna de 
produção, scleciooarn os novos funciooários e dccidern co,no d.istrib1..1ir os au,nentos saltt-
1iais. Os dernais fU1lcioná1ios dectclc1n quanto esforço dc:spendcr nas a1ividadcs e c,1n1p1i1· 
ou nào o que foi clel(·rn1inado pelo chefe i1necliato. ~ os últi1nos anos, un1 nlln1c1'() crescente 
de organizações cst<l dando 1naior autonon1ia a seus ll111cio11ários, para to1nar decisões an· 
tig-.u11e1nc rcse,,,adas apenas ttos •tcl1ninistradores. 1\ to1nacla de dccisào individual é, por-
ta.1110, uma parte inlporta.11te do co1nportan1cnto Orf:,ranizacional. ,;\,Jas a íorrna <:01110 as 1>cs-
soas 10,nam dccisôes e a qualidade de suas escolhas dependen1 1nui10 de suas perc::epçõcs. 
r\ to1nada de decisão ocorre e1n l'éação a \1111 problema.n Unl problen1a exis1c quando 
se vc1ifica urna discrepância enu-c o cstt1do atual das coisas e seu es1ado dc-sejávcl, o que exige 
n111a avaliação dos cursos de açào ahcrna1ivos para atingir es!K' cs1ado clc~jávcl. Se seu c,1.1To 
qucbn1r e você depender dele par:a chegar ao Lrahalho, você tcnt un1 prohlc1na que requer 
,una ton1acla de dccis.lo. lnfclb'.rncntc, a rnaioria dos problcn1as não se aprcscn1a dL' fOr1na 
tão clara, co1n urn rótulo dizendo 'problcn1a' para f.ltilitar sua id<·ntilie,açào. O que é uni 
proble,na para unia pessoa pode ser u1n esladoJaJi.ifatlJ,iQ par.1 ou1ra. U,n ad,ninistrador pode ver 
a qucd,1 de 2 por cento nas "endas do ul1ncs11'é de sua clivisão co,no lnn problerna S(',io, que 
exige n<;ào i,nediata . 1:.:,n contraste} ouu'O ad1ninis1rador da 1nes1na e,npt"('s.11 cn1 01..,u-a divisão 
que tan1hé'n1 apl'escntou crueda de 2 por cento na~ vendas, pode considerar esse 111í111e1'0 pcl'-
íci1a111cnte aceitável no a1ual <:ontcxto ele nlcn:ado. J)c;ssa fo r111a, ad1nitir a existência de un1 
problcn1a e a ncccssicladc ele se lon1ar ou não tuna dccis..'1.o clcpc.ndc da percepção da pessoa. 
Por sua ,·cz) todas as dccisÕl'S cxigcrn intcrpn.:1~-\çào e a\laliaçào de infOrn1açõcs. Os 
dados costtunarn vir de diversas fontes e prctis.lnl i;cr sclccionados1 processados e inter-
pretados. Quais deles sl10 rclcvant.cs par~, dctcr1nillada dcc::is.t,o e quais nfio sào? .~\ 1-es-1>0sta 
fica 1>0r CO!lta da pe1'Cepçào de q1.1e1,1 1001a a decis;lo. Deven1 ser elabo,-adas altc1·ot1ti\lns, 
con1 análisl" dos r>0n,os fortes e fracos de cada ,una delas. ~lais urna vez, o processo de 
percepção pal'a a ton1ada de dccis..-'i.o iudi,idual nfc1a1·0:l a solução final encontl'ada. Por fin1, 
c.'nl todo o proC'csso cl<·cisório, 1nuitas ,·c;,.cs surgc1n distor<;õcs pcrccplivas que podc1n a fetar 
as análises e concluSÕ<:s. 
168 Compo11amento organiia~ional 
No início de 2008, o comando da Ser asa. maior empresa 
de infoimações de a edito da América latina, mudou de 
mãos. Após 17 anos. Etc.iodeLvcca foi substituído 
na pl'esidência por Fl'ancisco Valim. Pa,a o novo 
ocupante do cargo. es.sa mudanç.) é fundamental par,;1 
a continuidade do c,escimento da empresa. Segundo 
ele, "quem está ali todo d ia pode não percebe, 
oportunidades que uma pessoa d iferente acaba vendo". 
Ainda segundo ele, "a rotatividade é fundamental"', 
mostrando como as pe,cepç.ões das pessoas sob,e uma 
mesma fealidade podem ser muito diferentes.» 
llomando decisões nas organizações 
Racional 
Refere-se ã pesso.a que 
faz escolhas consistentes 
pafa maximizai' o valo, 
dentro de limitações I 
especificadas. _J 
Modelo racional de 
tomada de decisão 
Um modelo que 
dl}Setove como os 
individuos devem 
se comportar para 
m,ximizar dowminados I 
,esuhados. 
,\:j escolas de a<l111i11iso-ação gcr~ll,n<:nl<: lr<:inarn os alunos para utilizar os 1nodelos r;;1-
cior1ais 1las tOllH)das de decisf10. E1nlJora esses rnodclos l<:11ha1n rnuito.s ,néricos, uão 11cccs-
saria1ncntc dc..;c""~"en1 corno as pessoas ton1;,n1 n.~ dcciS<><:S na realidade. 11 aqui <1uc cnu·a 
c1n ação o papel do co1npor1::11nento organii.acional: para 1nclhorar a ntancira de 1on1ar 
decisões nas organizaç0Cs1 tcrcn1os de cnlcndcr os trros que as pessoas con1c1cn1 ao 1;azê .. 
lo (alén1 dos erros de percepção que· acahan1os de cliscuLir). A seguir, clt'Scrc,·crcn1os e:sscs. 
e rros., con1cçando co1n u1n" brc,·c ,~~•lo gcr;tl do n1odclo racional ele tomacl~, de dt:cis;\o. 
O modelo racional, a racionalidade limitada e a intuição 
Modelo racional de tomada de decisão Kormalmeme pensamos que ac111elc que 
nte lhor torna decisões é un1a pessoa r acional, que í.,z escolhas <.:ocrcn1es e de \'alor 1naxi-
n1iiado$ dentro de certos lirnitcs e 1·cst1içõcs.14 l,:Ssa.~ escolhas são feitas scguindo·sc u1n 
modelo racional de ton1ada de decisão.1~ Os seis passos desse n1oclclo cstào especifi-
cados 110 Quadro 6.1. 
O 1nodelo n:,cional se baseia <:nl vá1~as prc,nissas, incluindo a de que o ton1(ldor de 
dccisôcs tenhn lodas as infotrriações, seja capaz de identificai' cod.:LS as opções ,-ele"arncs 
de fol'ana i1npal'cial e opie 1>ela a1ter11a1iva <1ue 1na~i1niza sua u1il idade.-M Co11,o você pode 
i1naginar, boa parte das decisões 1on1adas no rnundo real não SCg\tC o n1odelo racional. f\ s 
pesso"s gcrahncntc se contcntan1 en, encontrar \una solução aceitável ou razoável para o 
prohlc1na cm vez de buscar a altern ativa ótint-'. Co1no observou rcccntcn1cntc \111). <.:spc .. 
cialista cn1 to1nadâ de decisões, "a rn aioiia das dccis&:s significativas é tornada ,nais por 
1ncio dejulg.:1111e11tos subjetivos do qoc por u1n 1nodclo pn::scritivo··.1; 1\Jé111 do n1ai~ o que 
é ,nuito interessa111c, ~.s pessoas não 1>crcelx:n, que tonlam deciSÕ<:s inadequadas.18 
Quadro 6.1 Passos do modelo racional de tomada de decisão 
1. Definir o problema. 
2. Identificar os critérios para a decisão. 
3. Atribuir pesos específicos a cada um desses critéri0$. 
4. Desenvolver alternativas. 
5. Avaliar a~ aharnatívM. 
6. Escolhêt a melhor altel'nativa. 
Capitulo6 Percepç.\o e tomada de decis3o individual 169 
Segundo Marcelo Cardoso. vice~presidente de 
Desenvolvimento Organizacional da Natura, tomar 
decisões racionais tornou-se ainda mais d ifícil ao longo 
do tempo. Isso, entretanto, não se deve ao fato de os 
executivos terem menos dados e ferramentas . .. No 
passado, era dificil tomar decisões porque havia pouco 
acesso à informação. Hoje, por termos informações 
demais, o processo tornou-se ainda mais complexo." 
Isso evidencia as limitações do modelo racional de 
tomada de decisão e, de acordo com o executivo, "é om 
paradoxo"' que precisa ser aceito e compreendido.20 
Racionalidade limitada 
Processo de tomar 
decisões construindo 
modélos simpllflcados 
que e>cvaem os 
aspectos essenciais 
dos problemas sem 
c.1p1urar toda a _J 
sua complexidade. 
Racionalidade lim itada ~oi.sa capacidade li,nitada de 1)1-occssafnento de infor1naçôes 
torna i1npossível assi1nih1.1· e co1lrpl'eenclet todos os dados necessátios ptt1·a a oti1nizaçâo 
de u1na deçisào.'° Endlo, a n1ai()ria das pcs.,;;oas reage a un1 problcn1a con1plcxo a·edu· 
1.indo·o a u111 nível cn, que se 1»ssa entendê-lo pron1an1cntc. D.i n1cs1na fOrn1a, 1nuitos 
prohlc1nas Lcndc1n a não apresentar tuna solução ótin,a por scrc111 con1plictldos d.;n1ais 
p;:1r.1 ser subdivididos de acordo co1n os parún1clros do 111.odclo de 10111ada de decisão 
racional. É aj que as pcs.soa.s Jf satisfi1<.tn1, islo é;, buscan\ soluções que scjan1 suficientes e 
salisfató1ias, e. nf,o óti1na~. 
Qua11do você escolheu cp.ntl u111ive1-sidadc cu~ar, analisou todas as ahcl'nativas ,~tíveis? 
\locê iden1ificou c0<los os c1i1érios i1npo1·1a111es pal'a sua decisão? r\valiou cada tuna das ai. 
tcrna1iva..~ co,n relação a ~cus critérios pal'a encontrar a univc;:rsidade idral? Pl'ovavch1tcntc 
as respostas para essas perguntas são negativas. Kào se aborrt~ça. Poucas 1x:ssoas escolhc1n 
tuna fi1cu1dadc dessa 111a11cira. J~m vez de oti1nizari você provavcl111cntc apcnâS s<: S.'lÜSfcz. 
Co1no a c:,pacidadc d[l mente ht11nana u;io consegue for1nular e solucionar problernas 
con,plexos co,n racionalidade plena. as pessoas opera1n denu·o de un,a racional.idade 
limitada. Construín1os ,nodelos sirnplif-icaclos que cxcrae1n os aspectos essenci;iis dos 
p1'0blentas, se1n capturai' toda a s.ua cornplexich1dc.31 Po<lt1no\ en1ão, agi,· raeionalinente 
cle11t1'0 dos lin1ites desse:: ntodt~lo si,nplificado. 
Co1no a racionalidade lintitada funciona para a ntaioiia? Unta vez iclcntificacio tun 
problc1na1 co1ucça.1nos a buscar critérios e alternativas de solução. ~las a lista de critérios. 
coslun1,1 s<:r cnorn1c. O to1nador de decisões vai idtntificar1 então, tnntl lista co1n as cSCO· 
lhas 111ais rclcvantcs1 que süo as rnais fáceis de encontrar e tcnden1 a ter bas1ant<: ,~sibi· 
!idade, as quais 11or1nahnen1e rc1,rcsenuun crité1ios f;uniliarcs e soluções já tesladas. Ern 
seguida, co,neça a tevis.âo das escolhas, ,nas essa revisão não será abrangente. En) vez 
d isso, é p1-eciso focar a1lcrna1 ivas <iue diíel'l"rtl apenas 11111 pouco ela escolha c1ue e~tá sendo 
feita. Seguindo u,n cantinho fiuniliar e hcnt conhecido, quando encontrar unta ahcrnali\'a 
'suficicntcn1cntc hoa' - que atenda a un1 nível aceitável de dcstn11:>enho - , a busca cstar;:í 
lc rn1inada. DL-ssa fOrn1a 1 a solução final r(~prcscntar:.l tnna c.scolha satisfatóiia - a prin1cira 
rnals a<:cit.ávcl encontrada - , nãc, a ideal. 
Esse processo de se salisf.:1zer não i': sen,p1-c urna ,ná ideia: us..1s \Ul\ processo si,nples 
pode 1nuitas ,-czc-s ser ntais sc1lsato do cp.1e o 1)1odclo clássico de to rnada de decis~o racio-
nat.J.'l P;il'a us;ir o 1noclelo racionam no inundo 1-eal1 \'OCê pl'ecisa reuni,· 111ui1as infor1naçõcs 
sobl'c 1odas as opções. con1pu1ar os pesos aplicáveis e depois calcular os \'alorcs de unta 
infinidade de cri1é1ios. ~rodos cssC's processos poclcn1 lhe custai' tc1n1)0, energia <; dinheiro. 
I~. se houv .. ·r u1n grande nl1111cro ele variáveis dcsconhccida.s no nto1ncnto ele aplicar pesos 
ê preferências. o rnodclo 1otalmcn1c racional pode não ser ,nais preciso cio que u,n sirnplcs 
palpite. ;\s ,·czes unt 1nodclo r~-lpido e si,nples de resolver um problcnla pode ser a melhor 
opção. \folta11do ú escolha de sua universid'1de) seri:l realincnte ,nais i111eligente atravessar 
o país de avião pal'a visitar dezenas de í.1culdades cn1 1>0t<:11cial e paga,· pel~ i1lscrição no 
170 Compottamento orgc1niza~ional 
Os truques feitos por um mágico são um bom exemplo 
de como a racionalidade limitada afeta nossa decisão. 
Números clássicos como aqueles em que os ilusionistas 
são presos por correntes ou camisas de fotça, trancados 
em caixas ou amarrados dentro de aquários servem de 
analogia para as decisões que p,ecisam ser tomadas 
em r~pidos intervalos e com elevada dose de tensão. 
Em função disso. a filial btasileira do labo,atótio 
GlaxoSmithKline (GSK), localizada no Rio de Janeiro, 
ptomoveu u,na apresentação do ilusionista lssao lmamura 
para 40 deseus executivos. O objetivo era mostrar como 
a racionalidade das decisões é muitas vezes limitada por 
pressões temporais e pelo estresse da situação. Oes.sa 
maneira, por vezes. seria pteferivel encontrar uma solução 
satisfatória a uma ótima. Afinal de contas, é melhor se 
libenar com o cabelo bagunçado do que permanecer 
penteado dentro de uma caixa em chamas.» 
Tomada d& 
decisão intuft.iva 
Processo cognitivo 
incons.ciente ge,ado 
pelas experiências _J 
vrvidas. 
vestibular de todas essas universidades? É rcahncntc possível sahcr qual é 'a 1nc1hor• uni\·cr· 
sidadc para você assitn que sai cio c11sino 1nédio ou h;l 1nuitas i11for111açõcs desconhecidas 
sobre quais int<:rCS$CS você dcscnvoh·c:n\ ao longo do tc1npo? Quc1n sabe ,·ocê ncn1 se forn1c 
uo cu1-so que escolheu ao entrai: Poclc ~cr tnuito n'lelhor ach;Jr algu1nas universidades que 
cstejan, de aco1'(lo con-. a 1-.-.aicu· pa1·te de suas pl'cfi::1-i:ncias e foca,· .sua atenção em Í.'IZCI' u1na 
difi::rcnciaçào c.,nre elas. 
Intuição làlve-.t a n1a11cira 1ncnos racional de to1nar decisões sc::ja confiar na intuição. 
1\ tomada d e d ecisão intuitiva é u,n processo cogr1i1ivo inconsciente apoiado 11a.s 
cx1>el'iênci;is vividas.1• Suas p1·incipa is cal'actcristicas são: ela ocorre fom cio pcnsa,nento 
conscir.n1e; apoia·sc cn, associaç4X's ho1ísLicas ou conc·xões dill,1s:as c.:1111'(: iníorn1ações divçr-
gcntcs~ é rápida e u;n1 u111 grtuult con1po11e11/e qJ;IÜ..'o, o quç signiíica que gcrahncnL<: t.:nvolvc 
Clll0ÇÔCS.3l 
1\ pcsa.r de a intuic;ào não ser racional, isso não significa que seja errada, 11e111 <:1uc H.111-
ciou(' nccessa1ia1ncntc conlo \una a.Jccrnati,·a ao 111étodo raciona.l. Na ,·crda.dc, eles pode1n 
ser con-.plt n1cntarcs. ~·-las irlluição não é superstição, nern produ10 de urn sexto sc111ido 
n,ágico ota patanotn1al. Co,no IOi notado c,11 \U11a recente 1"e\'isào da li 1etan11-a, "a intui-
ção é un1a f()1·n1a aha1ne1ne co,nplcxa e desc;n\'Ol\'ida de ,·aciocínio, baseada en, anos de 
expcriênci.1 e aprcndizaclo''.'li> 
E a intuição pc><le ser tuna (Orça poclcros.-'l no prc,çcsso de to1nada de decisões. Pesqui-
sas co1n jogadores de xadrez, por cxc111plo1 ofcrtce1n cxcclc1,tcs exemplos do n1odo con,o 
furu.:iona a intuição. Un1 tabuleiro rc11.l, poré1n un1 pouco difr·rcntc do co1nun1, con1 1nais ou 
,ncnos 25 peças, foi rnostrado a joga.dores no,·cuos e a 1ncsu-cs de xadrez. l)cpois de cinco 
ou dc-.t segundos, as peças fora,n 1·cüracl(\S t foi 1x-clido aosjogadote::i <1ue as colocasscnl na 
posição c1n que rs1a,~n, a.1lteS-. E1n 111édia, os n,(~Stl'CS fol'anl capazes de recolocar de 23 a 
2•~ peças co1·re1anlen1e1 ao passo que os nov:uos oonscguiran, 1'Ccolocar apenas seis delas. O 
exercício f()i 1nuclado depois. J)css.a , ·cz, as peças foran, d ispostas de n,ancira alca1ória no 
tabuleiro. Novan1cntc, os novatos não conscguiran1 recolocar 1nais ele seis 1><:ças1 n,as a~rorá 
isso tan1hén'l ~,contcccu coin os nlest1·t!i! Esse segundo exercício dernonstrôu que os 1ncstrcs 
uào possuían, n1ern6iia n1ais eficiente <1uc a dos novntos. Eles tinha1n a ca1>acidadt· bastada 
na cxp<:riência de ter jogado 1nilharcs de p,1rtidas ele xadre-1. de l"CConheccr padrões e! 
aglo,neraclos de peças que <:Oslu1nan, ocon-er durante u,n jogo. Estudos tan1bé1n n1osu·a. 
ra1n que os ptofissionais dr xadre;,. são capazes de jogar 50 ou n,ais parridas ~i1nuha1h~a. 
nlcntc, quando as dccisõe.~ tê1n de ser 101nada..~ cn, poucos segundo~, con1 un, nível técnico 
apenas pouco :,baixo daquele revelado crn jogos de can1pcona10, quando cada dccis..io 
pode de1nor.\r até 1nais de n1cia hora. ,\ cxpcriCncia cio n1cstrc lhe pcrntitc rcconhcct.:r o 
padrão de eada situação e usar i11forn,ações1 j:.t aprc11clidas, associadas f-tquclc padrão1 para 
escolher rapida1nenlc a dccisào sob,--c a jo{irada. O resultado é que o to,nador de decisões 
intuiLi,·o é capaz de decidil' tapicla1nente con-. hase no que parece ser un, \'Oh1111e de infor-
n1ações 1nui10 lin1ilado. 
f 
J 
Afifmaf que as decisões mais impon.al\tes e cefteifas 
de suas carreiras foram frutos de intuição é tarefa quase 
impossivel pafa os gestofes. Isso ocorre pofque a 
racionalidade é extremamente valorizada pela maioria 
dos adminisuadofes e é tida como 'o jeito certo de tomar 
decisões'. Ê por essa razão que a honestidade de João 
Zangfandi Neto, dirctor,presidente da Saeoo do 8fasil. 
subsidiária da fabricante ,taliana de máquinas de café, 
causa espanto. Quando perguntado se a razão do sucesso 
de suas decisões foi sorte ou intuição, ele responde 
prootamente: 'as duas'. Em sua trajetória empreendedora. 
ele já importou máquinas de limpeza a vapor, foi dono 
de uma fabricante de facas para colheita mecanizada de 
cana, fundou a fáb,ica de massas premium Granzani e, em 
2008, representava a marca de máquinas de cafê expresso 
Saeco no Brasil. Em todas essas de,cisões, a êXperii!ncia 
teve um peso importante e a intuição de que obteria 
sucesso foi o fator decisivo em suas escolhas.:,, 
Capitulo6 Percepç.\o e tomada de decis3o individual 171 
l)utantc a 1naiot p:-ittc do século XX, ac1·edi1ou-se que o uso d,-. intuição pelos to,na-
dol"cs de decisões Cl'a irracional e incfic,.-.z. Isso não aconte<'c 1nais.~ f-lojc 1Y;conhccc1nos 
que o n1oclclo racional 1cn1 sido su pcrenfrttizado e que, ean certas situações, confiar nn inlui-
çào pode resultar e111 decisões n1clhorcs.l"f ,\.,Jas nào podemos confiar 111uilo nela. Por nào 
ser qu:-\ntific~l\'CI, é diíicil saber c1uando nossos palpilcs cst<io certos ou errados. O segredo 
é não abandonar a intuição e nczm confiar cxclusivazncnte ntla1 1nas con1pltn1cnt;:\-la 00111 
(!\~dê11cias e bo1n-sc11-so. 
Erros e vieses mais comuns na tomada de decisão 
.r\l c.':1n cUl racionalid:1dc li1nita(~l, Lu'n grnnde 1~lunero de 1.>esc1ui&l.S indica que os toll'1a-
dol'eS de deciW<:s lan1bc.':1n per1ni1cn1 que cri'OS e vieses s.is1e1ttá1icos aut1p.1Jhcn1 scusjulga,ncn-
tos. ló Pata 1nini,nizar o c:i:f01"Ço e evitar dile1nas, as pesso;is tcndcn1 a se vale,· e.xcess.iv;\111enlc 
da própria expcl'iência, de seus inlpulsos., i1t51in1os e regra.5 de 'senso co1nun1• con,·cnicnte$ no 
111on1en10. E1n rnuil.a'i si luações.. esse=> atalhos podc1n ser \'álidos. Contudo, eles tan1bén1 podcn1 
conduzir a sérias distorçôc.~ da rcali<ladc. A.nalis.c1rc1nos a seguir as distorções rnais comuns. 
Excesso de confiança U,na 1náxi111a conhecida afi r1na <1ue "nenhunl prohlen1a dc-jul-
ga1ncn10 e con1ada ele decisão é n1ais. connun e po1<;nçiahnente catastrófico do que o ex-
cesso de confiança".~• Qpando no,s íhzc1n p<:rguntas sobre assuntos concrelos e pcdc111 que 
avalie111os a probabilidade de ;ice rto de nossas 1-cs1>0stas, costunlarnos ser c.·xccssi\'a111cnlc 
oti1nista~. Quando ;1s pcS!iOas dizt'"ITI estar de 65 p<>r cento a 70 por cento c•-:rt<.1$ q uanto à 
correção de suas r(..-spostas, n.:~ verdade seu índice de acerto é d(! (lJ.><:nas 50 1>0r <.:Cnto.u 
Quando l(·11, l 00 1>01' cc,uo d<- CCL"tCZa: seu indicc de ace1'to é, na \'Crdadc, de iO po1· cc,,to 
a 85 por cento. 0 \ leja OUll"O$. cxenl plos intetessa11les. Un1 expeii1ncn10 condui ido conl pro-
fissionais do ,nercado financeiro h·ra.~ilriro exe111plifira o \'iés C:SLuclado. ]·Oi-lhes pedido que 
dcLernlinasse111 un1 intrrvalo, conl 80 por cento d~ precisão~ para o valor do índice lbovcspa 
cn1 un1 horizonte de urna scrnana. 1\ pcsar de podcrc:n1 escolher os valores que quiscssc:111 
(por cxc1nplo, entre O e 100 rnil pontos), o grau de acerto íoi ele cerca de 62 por cento, o que 
indi<:a u111 'excesso ele coníiança 1r1é<lio' de 18 por ccnlO .... 
Ern u1na l>t..''Squisa rcalizad.-1 11os Estados Unidos, 90 por ccr"llO dos 11orlc-~11ncri~nos adul-
tos dis.scran1 que eS)x:1-av.:,111 ir pal'a o céu. Em outr.-i pesquisa, so,nente 861>01" cc1110 1x ns,.-.van1 
que ~ ladr-e l ê:res..1 estava no céu. Isso é que é excesso de confiança! 
~ indivíduos que poss.uen1 habilidades intc.:lecn1ais ~ i1ueq:>essoai~ 1naisfiacas aprcsent:un 
111aiorcs prohabilidacles de su1>Crcsti1nar sua capacidade- e dcsr.1nprnho.4·' t\ssin1, ((lLanto anais 
tnn adn1inisu1tdor ou subordinado aprende a respeito ele aJgu1na coisa, 1ncnor será a proba~ 
bilidaclc de ele dcn1onstrar ('XCCS.W ele Confian<-a, .. , rran1bé111 lui \Ulla rcf~lÇàO llC~r.ltiv;., entre O 
otimi.lmo do:; cmprccnclcclorcs e o dcscm1x:nho de suas no,,is empresas: quanto mais otimij, 
tast ,nenos succsso.4 : J\ tendência aprcsc,nada pol" .-'llguns «·n1pl'Ccnck .. "<lorc~ de ser confia11le...s 
den1ais e1n st1;is ideias pode i1npcdi1· o plan~jan1cnto pai-a ('\itar p1'0ble1nas evcnruais. 
172 Compo11amento organiia~ional 
Ancoragem 
Tendência de ancorar 
o julgamento em uma 
informação inicial, o 
que dificulta o ajuste 
diante.de informaçõ::Js 
postenor0$. 
Evidência confirmadora 
Tend3ncia a buscar 
informações que 
corroborem escolhas 
anteriore-s é désearttlr 
as que co-ntestem I 
julgamentos prévios~ 
Viés de disponibilidade 
Tendência de julgar 
as coisas com base 
nas infortnações mai! 1 
facilmente disponiv~ 
l\pcs..u· ele o excesso de confi:u1<;a tender a surgir quando os 111cn1bros de u111a org•tn.izaç;io 
u-;:lba.Jhan1 fora de sua área ele CS§Xx:ialidade, isso 11c"io significa que os charnados ·cspc.'Cialis.tas' 
scja1n i1t1\111es a ele. U,n t-srx:ciali.sta de 511,-est.i,ncnto d.:1 1"(.·vista /Ylrh11iedcclarou, cn1 ~1bril de 2008, 
(j\1(· :.<> ano vai 1c.;1·rnin::u· na roluna pO$.itiv~1" <.: a<TCSC<:1uou q~,c a\ perda-. do n1cr'Ci1do =·conli1·-
1na111 que n1inha aposaa ... fOi s.'lhia ". Bern, ncrn o ano tcrn1inou a~in1 nc1n s.ua a.posta foi .s.'lhia. 
Fishc1; cnt,lo, rc.x:on,cnclou vivan1cnte que se co1npraSS(::1n ações de quatro cn1prcsas: ' lOyota (que 
!'ª""'" dc I07 dólares para 77 dólar<.-s um ano depois), BP (que Í<>i de 62 dólares pam 40 dólares 
cm um ano), JPMorgan Chase (de 46 dól;ux-s para 33 clólar<:s) e Abbou Labs (de 55 dól:m.'S par:, 
43 dólares). Pelo n1cnos lCnlóS de aclrnb·ar a vitória da confiança sobre o 1nérito nesse t~tSO! 
Ancoragem O ,-iés ele ancorage1n é a tcnclênci:, ele nos íixar,nos cn, unia inforn1açào 
con10 ponto de p:trtid.t e a dificuldacle de nos ajustannos diante ele infor1naçÕl'S postc1io-
rcs. 18 Jsso ocorre porque noss.:.t n1cn1c tende a dar u1na é11f.tse dcsprop-Orcional à pri1ncira 
infor111açào c1uc recebe.•" ,\.s âncoras são n1uito utiHiada.s por profissionais con10 publici-
tários, ad,nlnislradores, políticos, corretores de i1nóveis e advo!,rados círeas en, que as 
habilidades ele pcrsuas~o e negocia(Ho !,.ão i1n1>0tlantes. 
10da vez que u1na ncgocia(ào ocotrc, uunbt,n acontece ancotage,n. Na rncdida c,n 
que alguérn c~:iabclccc uni nlnncro, su;i capacidade de ignorá-lo ol~jc1.iv,unenll": rica con1pro· 
n1etida. Pot cxc1nplo> quando a \ laJc negoei.t o preço do nliuéiio de fe rro con1 as siderúrgicas 
chinesas e japonésas, os valores acertados por css.:.ts empresas sc1,·cn1 de base (fn1cor..-1.) para 
suas futuras ncgoc:iaçõc-:; coin outras rnineracloras. Quando u1n potencial c111prcgador per-
gunta " ,·ocê qual era seu salário anle1io1; sua resposti1 sc1,~rá co1no âncora da oferta q ue 
C'lc..: lhe f.1r.:l {Je,nbrc·.sç disso d~1 próxirna vez que nc.~gociar seu saJá,io, fix,lndo a ,lncora no 
111~íxi,no qlle pud<:t. n,as de for,na rcnlista.). Fi1lal11H·1uc-, qua11lo ,,,ais precisa íot sua t111cota, 
n1enor será o ajus1c feito. Algun1as 1xsquisas sugcJ'e111 que cenas pessoas conS'idera111 ajuste 
o arrcdonda1ncnto do nún1cro fixado na ancoragcrn. Se você propõe tun sal;lrio-alvo inicial 
de 5 .500 reais> seu cllcfc consiclc.rará os valores enLrc 5 1n il reais e 6 niil reais., tuna boa n1ar-
gtn1 de negociaç•lo. Poré1n1 se 1nencion<'ir 5.560 n.:ais1 seu chefe fic.ir:i propenso;\ considerar 
corno ,·alor de ntgociaçào ;\lgo entre 5.500 reais e 5.600 reais. 
Evidência confirmadora O proCt~o de tomada de decisões racionais pressupõe que Jcvan-
tc111os inforn1açõcs de rnanrir.l objcti"ª· ~·las isso não acontece. Lcvanlan1os as infôr111açõcs 
se.lttll:all1n1le. O viés da evidência confirmadora representa u111 úpo cspec'iíico de 1)(:rtep· 
ção scletjva: busca,nos inforn,açõcs c1uc corrobor<:111 nossas t.."SColhas ;H1t<.:1iores (' desprc-/.a-
1nos aquelas que as co11testa1n.S1.1 1à n'lbé,n lendc,nos a aceitar pro11lan,cnte as inforn1açõcs 
que coníir1na1n 1lOSSOS (>01uos de vista p1'('concebidos e son1os críticos ou céticos con1 1·claçâo 
àqt1elas qoc os oontl'aria1n . Por1an10, as infonnaçõcs que levantan1os J>OSS\1cn1 un, viés de ron-
firn1açào das opiniões c1uc já únhan10.,;;.. ·1cnclc1nos até n1esn10 a pro<.'l1rar íontcs onde s..1bc1nos 
que encontraremos o c1uc qucrcn1os ou,i ,: Isso 1a1nbén1 nos leva a dar 1nuito mals in1ponância 
{is inlônnaçõt.-s que corrobora1n noss.a. opinião e a cle.sprczannos as que a contrarian1. 
Viés de disponibilidade ~\ri ui10 nnais gente ten1 n1ecto de ,·oar de a,iào cio <1ue de dirigir 
u,n carro. 1' las, se- voar ern un, avião con1erciaJ fOssc tão perigoso quanto dirigir unt carro, 
para iguaku· o risco de se 111orrcr c1n u1n acidente au101nobilís1ico seria1n ncc<:ss..1.rios dois 
acidentes sc1n sohrcvivcntcs a cada sc111ana com aeronaves do tipo 747 lotad:ts. No entanto, 
a mídia <h\ 1nuíto rnais atenção aos acidentes aén::os e atabarnos por supe1-cs.1in1ar o riscô de 
viajar de ;,vlf,o <~ subes1i111ar o de dirigir un, au101nóvel. 
() viés d e dis po n.ib ilidade é :11enclê11('ia de a.s p<:S$0a.Sjulga,·ern as rois;:,$ COlll base 
nas inforn,ações ,nais disponíveis.l ' Os rvento.s que despc1'1an, nossas e,noçõcs. <JlH .. são 
particular1nente vividos ou que ocorrera1n há pouco l<:1npo 1cnden1 a estar mais disponíveis 
enl noss..1. n1c1nória, Jcvando~nos a supcrcs1in1ar e,·cntos itnprovávcis co1no os acidentes 
de avião. O viés ele disponibilidade tan1bé1n pode explicar por que os cxcculivos1 quando 
Í."lzc1n suas avaliações anuais> dão rnais peso aos co,nportan, cntos 1nais recentes de:: seus 
runcio,1fi1ios do que àc1ueles de seis o u 110,·t 1ncws au·{1s ou 1'>0r que as agências de crédilo, 
con,o a tvloody's e a S1andard & Poor1s, auibuc,n classificações de ,isco e.xcc::ssiva,nentc 
positivas <111ando se apoi.:i1n e,n iníor1nações aprcs<'n1aclas por l1lstitt1i(ôes ele crédi10, que 
1ênl lH11 incentivo para íOrnccer dados tn1 seu Í.'lvor. 
Escalada do 
comprometimento 
Apego a uma decisão 
anterior, a des.peito de 
infoflnaçôe'S negativ&s. 
Erto de alet1toriedade 
Tendência individual de 
acreditar que se pode 
prever o l'e$ultado de I 
eventos aleatôrios. __J 
Avt($ãO ao l'ÍS(O 
Tendência a preferir um 
ganho certo de uma 
quantidade modérada 
a \lm resultado mais 
arriscado, mesmo 
que este tenha uma . 1 
compensação mais ~ 
Capitulo6 Percepç.\o e tomada de decis3o individual 173 
Esca lada do comprometimento Outro ,iês que arncaça as decisões é a tendência de 
au1ncntar o cornpro111cti1nento.s1 ªi\ escalada do comprometimento pode ser definida 
con10 o apego a un1a decisão antc 1ior; 111cs1no quando fica cla1"ó que ela foi tun erro. ln1a-
gine ur'll a1nigo que esteja 11:;11YH)1·a11do urtl;.'I n1oça IHá ciuau-o anos. 1~1nbor;\ ad,nita que a.s 
coisas nt10 vão 1nui10 bc1n en1rc os dois, ele d iz que ,·ai SC' casar c.01n C'la. Su:1 jui.lifirativa: 
,:1 nve$ri ,nu ito nesse rclarionan1cnto!" . 
.1-\ s pessoas aun1cn1a1n seu con1p1'01nct.in1cn10 corn ações 1llalsuccdidas quando se 
vccn1 co1no rcspons.:Í.\'cis pelo ffacasso.» Elas dcspcrrliçan1 1nui1a energia para rccu1>erar o 
prejuízo na tentativa de dc1nonstrar que sua decisão inicial não l'SUl\~t errada e não ter de 
adn,itir que co111ctcra111 un1 e1To.1 • O caso do fundo ele pc11.sào cios f'uncioná1ios do Banco 
do Brasil, Pr<:vi. e o cOnlplcxo b~ia no de rtSorlS Cosla do Sauipc é c1nb1cl'nático. l)csdc sua 
consu·uç-?10, cn1 199i. até 20031 a Prc\'i teve de n::aliiar seguidos inveiairncntos 1>ara solu-
cionar l))'Oblen1as corn soas pareci t".-lS e gal'an1i,· a 1nanutcnçào do negócio, 1nes1no sabendo 
que os resultados cstrlva1n n1nito :aquén1 do esperado:"" ~ a verdade, ac1uelcs que colc1a1n 
e ponderan1 as in10rn1ações cuidadosa1nc:ntc, seguindo o n1o<lc.lo da to1nada de decisões 
racional, aprcsc111arnu1na tendência 1naior ele se envolver cn1 escalada de con1pro1nctin1cnto 
do ql1c os que gastan1 1ncnos tc111po pc 11sanclo c1n suas opções.:.-. 'I"alvcz isso ocorra porque 
eles invcstir-An1 tanto te1npo e energia c1n suas decisões que acab~u11 se convencendo de que 
estão no ca1ttinho certo e não atuali,:a111 seu conhcci,ncnto diarut da$ novas i11fonnaçôcs. 
i\lu itas orgaoi?'..-:'l(ÕCS j<á sofrcra1n por<1ue 111n executivo 1·csolvcu 111'Qvar que sua decisão 
01iginal es1a,~ reria e continuou colocando rccl1rsos cn1 u,na causa prrdida . 
Erro de a leatorie dade Os sc1·.;.·s hu1n<-1nos 1ên1 dificuldade para lidar co111 o acaso. 1-\ 
n1aio ria de nós pn:fCrc acrcdi1ar ((UC tc.:n'I ;;1lgu,n controle sobre o ,nundo e sobre o prúp1io 
destino. Nossa tcnclênci:1 en1 ac,-cditat c1uc podcn1os pte,'(:I" o l'CSuhaclo de (·, .. c:ntos al<:a· 
1ó1ios chan1a-sc erro de aleatoriedade. 
O processo de to1nada de decisões fica prejudica.do quando lcntan1os criar u nl sc111ido 
para eventos alcató rjos, p1i ncipal n1cntc quando trHnsforn1a1nos padrões Unaglnários cn1 
supcrstiçõcs:H Estas poclc1n ser total111cntc in ,·cntadas ('1.Eu nunca ton10 decisões i111po r~ 
t;lnlcs cn1 scxtas-fcirns 13") ou decorrentes de algtllll padrão de co1nportamcnto reforçado 
prc,~al'ncnte ("'Felipe ~·lassa veste scn1prc a 1ncsn1a cueca nos 1rcinos de classificação, aos 
s,íb.iclos, e uas corridas, HOS do,ni ,,gos, p.11·a 'dar s(n'tC)t).se: Os co,11J'4)1'lt111,c.n1os supen;ticio-
sos podc1n ser oorivos quando aurapalhan1 nosso julgan\cnto cotidiano ou clis1orcc1n u1na 
decisão i1npor1antc. 
Aversão ao risco Se pcnscássc mos n,a1e1nc11icanlé11te1 un, jogo ele cara ou coroa para 
ganhar ccan reais t<:riê-'I o 111ci.n10 ,·alor <1uc 50 reais gal'a111 iclos . . i\final de contas, o valor 
esperado da apos1a d ividido pelo 11t'i n1c1·c, de possih ilicladt·s de ,·cnccr é de 50 tc~is. c:on-
1uclo, a n1aioria das pessoas não considera essas duas opçôe:,, igu:1ln1cn1c válidas. Pelo 
contrário, quase todo inundo> con1 cxccç~lo ele aposcadorcs 'viciados', preferiria o rc-sul~ 
taclo ec110 a un1a possibil idade a rriscada. Para n1uilos. os 50 por cento de possibilidade de 
ganhar un1a aposta ele cara ou coroa, 1ncsn10 por 200 1-Ctiis, pode não ,·alcr tanto q u<nlló 
a garanti;-\ de ganhar 50 rcais1 n1esn10 quando a 1\pOsta corresponde 1-riatcrnatica1n<:nte ao 
dobro do valor gar,1111ido! Ess"1 t<: 11clência ele prcfcrlr o que é certo ao resultado <u·riscado 
é a avers ão ao risco. 
..-\ aversão ao ,isco tenl in1plic-'çôcs in,pol'tantcs. Pc1ra contrabalançar os riscos inc-
rentes de un1 pagan1cn10 por con1issào, as cn1prcsas paga,n aos f uncion~áiios co,nis.sionados 
consideravcln1cntc 1nai.s do que aos que ganhan1 un1 salário fi :...o. Os trabalhadores a\'Cssos 
ao risco manté1n sua nuu1ci.ra t'St.t.bclccida de fazer o trabalho cm vez dt• arriscar o uso de 
1nétodos inovadores ou criati,·os. Coutinuar corn tuna cstra tébria que funcionou no passé,dO 
de ~uo ,ninimiia o ri$CO, ,n.,s, no l<Jngo pr4z.o. lcv;-1 il cstagnaçào. As pessoas an1bici0Sr'IS que 
ci.tâo suscc1ívcis ~1 perder $eo po<ll~r (.=i 1naioria d~ gcs1orcs) pa,-ecenl 1c1· t•special aversão 
:10 risco, talv(·z por não q\l<:l'c·rc1l 'I perder, e,n 11111a apos1a, tudo<> que~ lu111ra1n tanto pa!'a 
conseguir:;? Os CJ~Os que eorrcnn o risco de ser dcnli1idos 1a1nbé1n são excepcional111en1c 
avessos ao risco, 1ncsn10 quando uana cstr.ul:gia ele invcstin1c1110 n1ais arriscada é n1als in· 
tercssantc para sua tn1prcsa.1.ii 
174 Compottamento orgc1niza~ional 
Con10 as p<."SSOas s..1o n1cnos propensas a cscaJar o co1npron1cürncnto quando o grau de 
i.11cc11c1.a é gn1nde, as in1plicaçõt1, cl ;:1 avcrs.\o ;10 tisco não s.-lo de todo ruins. Quando u111 in-
, -cstirncnto de 1i,S(,."O não se p.ag.: ... , a 111aioria das pcs...-.oas prefere :i:,gir co,n cautcl.:1 e çort:'\I' suas 
perdas. ,nas, c1uand<> pcns;1n1 que o 1esuh.acl-0 e'· r<;no, elas continua1n no c:uninho ela cscaJada. 
A~ p l'cfCrências pelo risco às vezes acon1cccn1 ao con1 ,-.trio: as pessoas pl'cfr:t't~111 ar-
riscar a sorte quando tentarn evitar un1 rcsuhado ncgati,·o.61 Prcrcrern t'hzcr tuna aposca de 
50 por cento de chance de 1x:rder 100 reais a aceita r a perda certa de 50 reais. Ponanto, 
prcfcren1 arriscar perder 111uito dinheiro c1n un1a jogada a 111ini1niz.ar os prejuízos. ' fentar 
encob1ir un1 crin1c c1n vez de adn1itiir u111 erro) apesar do iisco de enfrentar u1na cobertura 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA MÍDIA 
A maldição do vencedor nos lei lões de rodovias federais 
A
maldiçâo do vencedor é outro viés que normal-
mente induz ao erro os tomadores de decisão. 
Isso acontece quando os participantes de um lei-
lão, na ânsia de conseguir vencer, sobre-estimam o valor 
do bem a ser leiloado. Uma forma pela qual a maldição do 
vencedor é exemplificada é por meio do esquema de 
f,xação de tarifas de pedágio nos leilões de rodovias fe-
derais. Desde o inicio do processo de desestatização no 
Brasil, em meados da década de 1990, muitas rodovias 
públicas passaram por processos de leilão. Com isso, a 
administração de muitos trechos de estradas foi trans· 
ferida para empresas privadas, que se comprometiam 
a realizar investimentos e, em contrapartida, poderiam 
cobrar tarifas de pedágio pelo see,iço prestado. 
A disputa pela concessão das rodovias ocorria por 
meio de licitações em que cada empresa interessada 
deveria apresentar o valor da tarifa que seria cobrada 
nos pedágios. Como todas se comprometiam a realizar 
obras de melhorias semelhantes, como a duplicação de 
pistas e o aprimoramento da sinalização, ganharia a em-
presa que oferecesse o menor preço pelo see,iço. 
Foi aqui que teve início a maldição para as empre-
s,,s vencedoras das sete licitações de rodovias federais 
realizadas em outubro de 2007. As tarifas oferecidas 
por elas foram muito baixas, apresentando desvalori· 
zação de até 65 por cento em relação ao teto apre-
sentado pelo governo. Isso gerou uma euforia muito 
grande na população e nos órgãos públicos, que co-
memoraram o fato de as tarifas variarem de 0,997 real 
a 3,865 reais. Contudo, muitos especialistas criticaram a 
agressividade das vencedoras. 
Em setembro de 2009, entretanto, as empres,,s ven-
cedoras apresentaram um plano de reequilíbrio econô-
mico-financeiro, solicitando o aumento do valor da tarifa 
ou o prolongamento do prazo de realização dos investi-
mentos, avaliados em 20 bilhões de reais, até 2032. De 
acordo com as concessionárias vencedoras dos leilões, 
isso seria necessário em virtude da lentidão da burocra-
cia estatal, que teria dificultado a instalação das praças 
de pedágio. Por essa razão, o pedágio começou a ser 
cobrado com alguns meses de atraso, o que prejudicou 
a situação financeira das empresas. 
De acordo com sindicatos de empresas de trans-
porte e logística, porém, as exigências administrativas 
estatais, como licenças e outros documentos, já eram 
conhecidas pelas empresas vencedoras quando estas 
ofereceram seus lances no leilão. Logo, não seria justo 
aceitar as solicitações das concessionárias. 
Em setembro de 2009, Bernardo Figueiredo, dire· 
tor-geral da Agência Nacional de Transportes Terrestres 
(ANTI), disse que • os atrasos no início de operação das 
praças de pedágio decorrentes de problemas que ex-
trapolam o risco da concessionária" seriam avaliados. 
"Aqueles que estariam previstos no contrato, não.• 
Não há uma maneira infalível de evitar a maldição do 
vencedor sem saber o valor futuro de um bem ou todos 
os riscos envolvidos; logo, é praticamente impossível 
impedir que ela ocorra. Mas, os proponentes podem 
reduzir a probabilidade de sua ocorrência fazendo sua 
'lição de casa' para que possam prever o valor futuro da 
forma mais exata possível. Com isso, eles podem ofe· 
recer lances um pouco mais baixos do que o valor que 
consideram justo ou, como no caso analis,,do, tarifas um 
pouco mais altas. Isso pode fazer que o proponente seja 
menos propenso a vencer o leilão, mas irá protegê-lo 
de pagar mais quando ganhar. Proponentesexperientes 
sabem que não querem ganhar se isso significar que pa-
garão mais do que o preço justo. 
FMtt : ' Ju!l,ç,> l;b<,,• l•a&o d6 ,odov,u Oó PM.10$' . G 1- E......,,,. é N~,. 9 evt. '2007: • Rén6t Pé,•u>. ' Rõdô.,u I•&<•;• J)édónl ,...;, 
ped&gío" e ,.Gove<no vai eStvdar aiso a C3&0", O Estado de S. P1vk>. 24 sei. "l!X1/, 
Vi6s da 
compreensão tardia 
Tend@ncia a achar 
que sabíamos 
antecipadamente o 
re-suhado de um 
evento depois de _J 
ele ter ocorrido. 
Capitulo6 Percepç.\o e tomada de decis3o individual 175 
de i1nprt'nsa rcahncntc catastrófica ou atC 1ncsn10 ser preso. é outro cxc111plo d i.sso {\'cja o 
ca.so do goleiro Bruno!). f\s situações cstrcssttntes podc1n tornar essa prcfcrénri;, pelo risco 
aind<'I ,·n3is rortc. QuHndo cst~o sob o efeito de estresse,~ pCSSO(tS tendérll a se con·1portar 
de rnanci,-a .-'ln'isc.:1d;, se: isso c·nvol\'e1· n:.:suhados ncg:11ivos e d(• 01.:uu·ira a\'cs.sa ao risco se.: 
os rc:..~uhados fOrc1n posi1ivos. 
Compreensão tardia Es.se viés é nossa tendência de, <lepois da ocorri:ncia de un1 C\'CH-
to, ter a tàlsa in1pre~ão de c1ue S<lbfrunos qual Sel'ia s.<:u resultado."1 Q\1ando te1nos \una 
inf01·nH1.çào })l'(:Cisa de un1 ,·csuhado, p.:11·ccc-nos 1nui10 claro que este era óbvio. 
Un1 cxcn1plo n1uito claro O<'o,rrc no ca1npo das finanças: co1npol'lan1cntais e é de,nons-
trado p<:las ações e afirrnaçõcs doo investidores. S<·1npr<: que ui-na ação sobe n1uito, ou cai 
1nuito1 é con1u1n ouvir fras.cs do t ipo: '·sabia c1ue isso ocorreria., e "deve da ter con1prado 
esse papcl1 era évidcnlc que ele se va101izaria '\ Os executi\·os de \ Vali Su-ec1 lan1bé111 lc-
vara1n a culpa p-01" supostan1cnté 11ào ter cnxergndo o que ago1-;.l nos parece Ób\·io: que os 
preços do ,11c1'C.:1.do i,nobili<'lrio csta\·an, i_nflados, que ,nuitos e1nprésti1nos arriscados ün-
ha1n sido ICitos e que o valor de 1n1.titas ·gal'atllias' IOi baseado e,n suposições frá.geis. 1\pcsar 
de podei' haver al~1111 1nêri10 na.~ c1·íticas, con1 fi-cc1u(:ncia as coisas pare-ccn1 ('laras dc1nais 
quando analisadas depois que já acon1eccrarn. C:on10 cStl'(:vcu tvlalcon1 Clad"·cll, autor d<: 
BU11k e ele Tltt '1ipf>i11g f billt: ··o que parece c laro quando visto ele unia perspectiva tardia é 
r.,ra1nentc chlro anlcs do fato aco111ccido" .t,1 
O viés da compreensão tardia reduz no.ss.-t capacidade dé ,,prender co1n o pa.ssado. 
Ele pcrinite que c,creditc111os que :;01nOl5 n1clhorcs do <1uc 11a verdade so1nos e1r1 lhzcr prc-
,~sôcs e nos torn.:l t:,lsanltnlé ço11fia11t('S. Se o vc.:rdadciro ínclicc de açettos de nossa,!) p1"(.·visõcs 
é; de 40 pot cento, 11las acttdita1nc>s: C(\•C ele seja de 90 1)()r cento, ptov.:1vel1nc1uc clesconíiare-
rnos pouco ele noss.1 real capacidade de ra1.cr p1-c,isõcs. 
ftnfluências na tomada de decisões: diferenças 
individuais e restrições organizacionais 
,\qui. conccn1ran::1r10-nos cm unia d.iSéussiio sobre os íatores que inllucncia1n o n1odo 
con,o as 1>essoas to1nanl decisões e o grau crn que elas ~ .. o suse<:tívcis a ci-ros e vic:;<:s. l)iscu-
tire,11os corno as diferenças individuais e as rcs1l'ições o rganiiacionais co1uribucnl para isso. 
Diferenças individuais 
Na ptálica, a ton1ada de decisões carnctcri? .... '1-SC pe.la tacionalidade li1ni1ada1 pelos cr-
ms e vieses conlu ns ao processo decisó1io e pelo uso ela in1uiçào. Alé,n disso, hà dife1-cnças 
individuais <1ue resuharn e1n desvios do 1nodclo raciQnal. Nesta seção, exanlinare1nos 1rê-s 
vari;\veis ele difêrcnças individuais: personalidade, gênero e habilidade 1ncn1aL 
Personalidade 1\ pouca pesquis.-"l íci1,l até hojt sobl'(· pc1-so11aliclad .. ~ e 101nada de dc;c.isõc.~ 
sugere c1uc a prin1cita de fruo inAucncia a segunda. Exarninarernos aqui a consci<~nriosicla<lc 
e a au1oc-stin1a. Fac;cras específicas da conscienciosidade - e não o u·aço considerado con10 
lUll todo - podcn1 influenciar na escalada do con1pron1ctin1c1110.61 Duas í.,cctas de con~ 
scicnciosicladc) cn1 pa1ticular - esforço na rcali7.açào e dedicação - aprcscntar;un efeitos 
co111r,-lrios nesse.' quesito. 1\s pessoas que se csfor{av;:,m na rcaJi7.açào tc11dian1 a intcn~ 
sific,1 r seus <:on1pro1n issoi:, ao pa:sso (lU(' a!> dcdic<1das cr~un 1nc11os propensas a isso. Po1· 
quê? Ccralrncntc ,1s rlcssoas voltadas à realização odci:un làlhar, por iss.o inl<:nsi fic;11n 
seus ço1npro1nissos nn esperança de cvi1ar o fl'acasso .. A.s pessoas dedicadas, no entanto, 
são n1ais inclinadas a làicr o (1uc acharn ser rnclhor para a org;iniiaçâo. E,n segundo 
lugar> os indivíduos que se csíorçan1 na realização parcccrn ser anais suscetíveis ao 
vié:1 da con1prcensào tardia~ talvci por tcrcrn urna grande necessidade de ju:Hificar a 
adcquabilidadc de suas açõcs.":i J nfcliz111cnlc1 não há evidências ele que as pessoas dedi-
cadas scjan, in,uncs e, esse viés. 
176 Compottamento orgc1niza~ional 
Marcos Tanaka exemplifica bem co,no os t,aços de 
personalidade afetam a tomada de decisão individual. 
Ao ,eceOOr um convite para ser sôcio-di,etor da 
Boo·Box. uma emp,esa iniçiante de marketing on-line 
do São Paulo, ele abandonou sou emprego em uma 
grande çonsultoria, onde ,ecebia aumentos salariais 
anuais e tinha grandes chances de ascensão. Sua nova 
função "é muito diferente daquela carreira trilhada de 
multinacional ", conta ele. Extrovertido e aberto a novas 
experiências. o executivo diz que *queria ser pioneiro, 
empreender e criar mais". mostrando o poderoso papel 
de nossa pe,sonalidade nas decisõe-$ que tomamos.t<i> 
Por llltin10, aqueles que possuenl elevada autocs.tiina sf10 baslantê n10Livados a n1antê· 
-la.1 t nui.o us.-Hn o viés da auloconvcniência para prese1,r.,l-la. Eles cu1pan, os ou1ros por sua.s 
r:-.Jhas enquanlo l"Ccebe,n os crédílos pelos sucessos.''' 
Gênero Pcsc1uisas sobre run1inaçào ofcrecc1n algun1as ideias sobre as diferenças entre os 
gCncros no processo de to1ntldà de dc<:i.sões.6! 
1\ ru111i11<1ç,io é urn lt rn10 que se n.::rcre à rcílcxão ,ninu<:iosa sobre tnn assunto. Dentro 
do processo de 1ornada de d<·cisõcs. significa pensar dcnlais nús problC"111as. \finte anos 
<le estudos indica,n qut a.\ rnulherc:s ~s1•.11n 1nuito ,nais 1c1npo an;alis;indo o p;ai;sado, o 
presente e o fi1111m. Elas trndc1n a exagerar na análise dos pmhle,nas antes de 10111ar u1na 
decisão e, tuna vez ton1ada. voha1n a. <'Xan1iná·la. Isso pode levar a tuna consideração 1nais 
cuidados.a dos problcrnas e das <.iscolha.~. Contudo. t::u11bén1 pode dificultar a resolução cios 
problc111as e levar ao arrcpendin1cnto pelas escolhas lêitas e à depressão. ,.._\s 1nulhcrcs 1é1n 
o dobro da lCndência dos ho1ncns ptu-a dcs.cnvolvcr dcprcssào.1t• 
1\ inda não cst,\ cl<11"() 1>0r <1uc as :inulhc1-cs ru1ni11'11n ,nais que os ho,ncns. Urna das teo-
rias scr·ia tt de que os pais cncor}\ja,n e rcrorç.-11n as exp,-c~ôes de, 1ristc1.a e .-1nsicdacle ,nais 
nas rncninas do que nos n1c11inos. 011tJ-a argu111cnta que as nu1lhe1-cs., n1ais ql1e os ho1ne11.s, 
bascia111 sua au1ocstin1a e bcn,~cstar na opinião que os ouLros tê111 sobre elas. U,na terceira 
possibilidade é que as n111Jhcrcs 1ên1 n1ais se11cin1cnto de cntpatia e) assin1 , s...1.o n1ais afCtada.i 
pe lo que acontece às oulras pessoas. Por isso, elas 1ên1 n1ais coisas sobre as quais rtnninar. 
E1n torno dús I J anos de idade as rncninas j ::i. 11.1n1.ina1n 111ais que os 111cninos. Cozn o 
pass.."'r do Lcrnpo1 c..·ssa clifcrcnça l<:ndc a dirr1inuir. ,\s diferenças são rnaiores duranLc o cornc(O 
da vida adul1a e n1cnorcs depois dos 65 anos, qua,,do a,nbos os gêneros n11nina1n 1llCnos.ro 
O modo como Elisabete Waller, vice-presidente de 
aplicativos da Oraclé do Bl'asil, conduziu uma das 
deçisões mais difíceis de sua carreira serve de exemplo 
p~rc1J as influências do gênéro feminino na tomada de 
decisões. Tendo de cortar 1 S por cento dos seus 250 
funcionários, a éxecutiva fofmou um comitê com det 
membros de sua equipe, ao qual recorria sempre que 
considerava necessário. Atém disso, utilizou divérsas 
informações do passado. como o histórico de avaliações 
semestrais