Comportamento Organizacional - Cap 07 Conceitos básicos de motivação 223 - 257

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7 Conceitos básicos de motivação 
Luke: "Não acredito". 
Yoda: "É po,·is;;o que ·vocêfrawssa". 
O intJJério coutra ... alaca 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Depois de ler este capít ulo, você será capaz de: 
1 Descrever os três elementos básicos da motivação. 
2 Identificar as teorias clássicas de motivação e avaliar sua aplicabilidade nos d ias de hoje. 
3 Aplicar as previsões da teoria de avaliação cognitiva a recompensas intrínsecas e extrínsecas. 
4 Comparar a teoria de estabelecimento de objetivos e a administração por objetivos. 
5 Comparar a teoria do reforço e a teoria do estabelecimento de objetivos. 
6 Demonstrar como a justiça organizacional é um aperfeiçoamento da teoria da equidade. 
7 Aplicar os princípios básicos da teoria da expectativa na motivação dos funcionários. 
8 Comparar as teorias contemporâneas de motivação. 
9 Explicar até que ponto as teorias da motivação são culturalmente limitadas. 
EM BUSCA DO BAÚ DA FELICIDADE 
Filho de um imigrante grego e de uma imigrante turca, Senor Abravanel nasceu em 1930 no ooirro da Lapa, no Rio de Janeiro. Sendo o mais velho dos seis filhos do casal, o jovem sempre procurou estar perto de seu pai, dono de uma loja de artigos para turistas que visitavam 
a cidade. Nessa época, já se podia observar que Senor tinha 
grande tino para o comércio e, aos 14 anos, ele começou a 
praticá-lo por conta própria. Sua primeira atividade foi vender 
produtos simples na rua, atuando como camelô na cidade. 
Apesar de as mercadorias não possuírem diferenciais, o jovem 
demonstrava grande dinamismo e extrove~o. conquistando a 
simpatia dos consumidores. Em função dessas habilidades in· 
terpessoais e de sua voz, Abravanel passou a trabalhar no rádio, 
que ainda era a 'televisão da época'. 
Ao ingressar nessa nova carreira, Senor adotou o nome ar· 
tístico de Silvio Santos e continuou trabalhando em outros em· 
196 Compott.amento organiza~ional 
preendimentos. O primeiro deles foi um serviço de rádio na baroca em que ele regressava do trabalho. Associando-se 
a comerciantes do Rio de Janeiro, Sílvio ofereceu espaços comerciais na rádio em troca da aparelhagem necessária. 
Posteriormente, passou a vender os anúncios, alavancando ainda mais sua carreira de empresário. Seu segundo em· 
preendimento na barca foi a abertura de um bar para vender bebidas aos passageiros e a organização de um jogo de 
bingo para entretê-los ao longo do trajeto. 
Nessa época, Sílvio Santos decidiu mudar-se para São Paulo e se tomou apresentador de circo. Rapidamente 
migrou para os programas de televisão e comprou o Baú da Felicidade, um serviço de venda a prestações de uma 
cesta com presentes de Natal. Aos poucos, Sílvio passou a alugar horários nas redes de televisão para transmitir seu 
próprio programa, lucrando com a venda dos espaços comerciais. Nesses shows, a realização de sorteios de móveis 
e automóveis era comum e o empresário ingressou no ramo da venda desses produtos. 
A partir de então, o famoso apresentador iniciou sua batalha para inaugurar o próprio canal de TV. Em 1975, 
nasceu a TVS, que seria os primórdios do Sistema Brasileiro de Televisão, o SBT, que se tomou a marca única dos 
canais de Silvio no final dos anos 1980. Durante a década de 1990, o SBT consolidou-se como a segunda principal 
emissora de TV do Brasil e atualmente é uma das três maiores redes do pais. 
O SBT, no entanto, não é a única empresa desse megaempreendedor, mas apenas um dos braços do Grupo Silvio 
Santos, que conta com 34 empresas e cerca de 12 mil funcionários. Entre outros negócios, a corporação administra 
a empresa de cosméticos Jequiti, a Tele Sena, uma rede de lojas de varejo e o Banco Panamericano, que, ao longo 
dos anos 2000, tornou-se a principal empresa do grupo. A instituição financeira atua fundamentalmente na concessão 
de crédito para pessoas físicas das classes C e D, financiando a aquisição de veiculos. De 2007 para 2008, o lucro do 
grupo saltou de 340 milhões de reais para 45-0 milhões de reais, sendo que os resultados do banco responderam por 
cerca da metade desses números. 
De acordo com Luiz Sebastião Sandoval, presidente da em presa por mais de 30 anos, até se demitir em 2010, 
Sílvio Santos é uma pessoa bastante "determinada e ousada", que "assume riscos'', mas que sabe exatamente quais 
são seus objetivos. Ademais, de acordo com o executivo, o empresário "relaciona-se facilmente com outras pessoas 
e gosta de ouvir e aprender com os outros" . Segundo Sandoval, Sílvio é uma pessoa "inquieta" e dedicada, motivada 
para alcançar plenamente todas as suas metas.' 
O qué 111otiva pessoas con10 Sil, io Santos a se supcrare1n? Existe algo que as organl· 
zaçôcs podcrn filzér par" csti111ular esse tipo ele 1notivação e1n seus funcio,u'uios? Esse é urn 
e.los t6pjco8 n1ais c.-s1udados cm to1nporu1n,ento organiuicional.1 Un1<1 das raiõcs de su~, 
popularidade foi l"C"vclada ç t11 urna 1:>eS<1uisa 1-eccntc ele urna cmprcs,, de consuhoria~ que 
chegou à <·onclusâo de que a .-naioria dos 1rah~1lhaclorcs brasileiros (79 pc.)r c(·n10) scntc·s.c 
dcsn1otivad:1 corn seu trabalho.' Outro csi-udo sugeriu que, segundo os próprios lr:,baJhado~ 
rcs~ eles dcspcrdiçan1 duas horas por dia, aproxin1aclan1entc, scn1 cont:u· a hora do aln1oço 
e intervalos progran1ados (na\'eg;tnclo na lnlCrncl e conversando co1n os cólcgas). 1 É claro 
que a n1oti\·açào parece ser u1n prolJlcnta. :\ boa notíci:l é que todas t=ssa.s pesquisas nos 
forncce1n ensina111cntos a rCSJ)(;ito ele co,no 111clho11í.·la. Neste «.:<1pitulo. vamos cstuch1r as 
ooçõcs b:ísicas de 1notivaç~o, av.-1lja1· várias tco1·i;:1s e oferecer urn rnodclo integr.Jtivo que 
,nos-trc con10 <:ss.;-1.s.1corias se çncaixa1n. 
fflefinindo motivação 
Motivação 
Processo respo nsãvel 
pela intensidade, direção 
e pors.istê()(:ia dos 
esforço$ de umi pe$$_jºª 
para o alcance de 
dêtér'minada meta. 
..-\ lgu1nas pessoas) corno Sih~o Santos> parcccn1 ser guiadas para o sucesso. 11as o 
n1cs1no aluno c1uc acha 111uito dificil ler u1n livro técnico por 111ais de 20 111inutos é capaz 
de dc\·orar urna cdiç;io de H:uTy Potter c1n uma lardc. Para cssç c-studantc, a mudança 
na nlotivaçi,o é i1np\1lsio11ada pela s~tuaçào. :\ s.sin1, tenha c1n nlcntc, quando an;1lisar1nos 
a ,nolivaçào, o nível dclfl \'aria Hlll lO <:rll!'(' os indi\'íduos quan10 Cll'l apenas urn l1nico 
indi\'íduo e,n diíe1-entes. 1no1nenlos. 
Definin1os rnotlvação <'Orno o processo respon!iá\'el pela in1en:sidade, 1:>ela dir<:çào (' 
pela persistênçia dos esforços dç unia p<"ssoa para alcançar de1cr1ninada n1eta ."• E1nbora 
capítulo 7 Conceitos b.isicos de motivaçAo 197 
a 111otivaçào, ele mancir.1 geral, esteja relacionada ao esforço p,·,ra atingir qualquer objrt.i· 
vo. r(.·cluzirc1nos uosso foco aos objetivos orga11ita<io11ais. par41 rc..·Octir Ínlcrcss<: cspccí.fico no 
con1port<11rtcnto rclHcionaclo ;;lo trabalho. 
Os três clcn1en1os-cha\'c e,n noss.\ dc·finic;tu) ~ão in1ensidaclc-, dirt·ção e pcrsisaência. ;.\ 
i1ttL11.tit!ode 1'<·fi:l'c·sc a <Jll<U110 csfOrço a pessoa d c~pcndc. (~ o clc1ncn10 ao qual a n1aioria de 
nós se l'cÍCrc quando f.1.l;u11os de rno1ivaçào. Contudo, u1na aha intensidade não é capaz 
de levar a l'Csuhados làvorávcis d,c dcsc1npcnho profissional. a 1ncnos que canalizada c1n 
u111a direção f'hvor;í.vcl à o rganizaçfio. 
Portanto, prccis.:unos consictcrar a c1ualicltldC do esforço. tanto quanto su.1 iutcnSÍ· 
dacle. O tipo de esforço que dc,·~nlOS buscar é .:)qucle que vai c1n d ireção ;;1os objclÍ\'OS 
d<• organizaç;.io e que{; cocrcntc con, esses objclivos. Por li1n, a nu) tivaçrlo t<::11·1 urna di · 
1ncnsào de pmi.sllntin. EsS.;1. é u1na n1eclida de quanto 1cnli:>o ,una pessoa consegue 1nan1cr 
seu <:síorço. Os indivíduos 1noliv-aclos nuu11ên1-sc na 1·t:alizaçào da u,rcta ;n ê que seus 
objetivos scjan1 atingidos. 
lleorias clássicas de motivação 
Hierarquia de necessidades 
Hiera,quia compos1a de 
cinco ne-cessidadc-s -
fi$iológicas. de 
segurança, sociais, 
d~ estima e de 
autorrealiz:aç-ão. Na 
medida em que cada 
uma delasé s~tísfeit.t, 
a seguinte torna ,se _J 
dominante. 
1\ década de 1950 foi un1 J>críodo fi-utifcro par;.\ o cles<:nvoh·in1cnto ele conceitos sobre 
rnotivaçào. Quatro teorias fora111 forrnuladas ncs.se período e, c,nbora scja,11 rnuito criti· 
cadas hoje e questionáveis e111 sua validade, ainda si10 p1'0vavelrncn1e as 1nais conhecidas 
e cs111dadas sobre a ,nocivaçào dos trttb;ilhado,·es. Con\o você- vel'á no dcco1·1·e,. deste c.-1-
pí1ulo1 outras explicações rnais válidas sobre a llH)LÍ\'ac;ào fOran1 elaboradas desde aqu<:la 
época, 1nas dcvc1nos conhecer as pritnciras teorias por, pelo n1enos) duas razões: ( 1) elas 
rc prcscntan1 os fund:iuncntos sobre os quais as teorias contcn11>0râncas se dcs<:nvolvcra1n 
e (2) alguns gestores ainda utiliz.a111 esses conccilos e sua tcrn1inologia para explicar a 1no# 
ti\'aç,lo de seus funcionários. 
Teoria da hierarquia de necessidades 
J>odc,nos afir1nar que a ,nais conhecida lCOii.:, sobre nloti,·açílo é, provavclnlcnte, a 
h.ierarqu.ia d e necessidades, de- 1\ br;1ha,n ~raslo\v,t. Segundo esse autor, dcn11'0 de 
cacf...') sei· hu1na110 existe u1na hicrarc1uia de cinco c.-11egol'ias de necessidades, que são: 
J. Fis iológica: inclui fonte, sede, ab1igo, sc·xo e outras necessidades corporais. 
2. Segurança: scgul'anç.:1 e pr<.ncc;ão conlra daoos fi.sicos e c,notion.:tis. 
3. Social: afê:içào, aeci1açào, an1izadc e o scntin1cn10 de pertencer a un1 g rupo. 
Ricacdo Nunes, ptoprietário da téde varéjista Ricardo 
Eletro. exemplifica claramente os três elementos 
da motivação. O empresário demonsua 9,ande 
intensidade e d ireção. trabalhando "desde as sete 
horas da manhã até a meia-noite praticamente todos 
os dias". Além disso. a extrema dedicação ê evidente 
também no apelido que recebeu de seus vendedores: 
'Ricardo Elétrico'. Por fim, sua persistência também é 
emblemática ao buscar de todas as formas expandir seus 
negócios. "Sonho ser o maior do país em minha área".1 
198 Compottamento organiza~ional 
Neces$ídades do 
nível inferior 
NéGéS$1d.ades quê s~o 
satisfeitas externamente. 
como ne<:essidades 
fis,of69icas e de 
segurança, _J 
Necessidades de 
nivel superior 
Necessidades 
que são satisféiH'ls 
internamente, como as 
sociais, de estima e d~ 1 
áutorrealização. __J 
Teoria X 
Te0tia que sustenta 
que os funcionários não 
gostam de trabalhar, são 
preguiçosos e evitam., 1 
responsabilid&de. __J 
Teoria Y 
Teo,ia que sustenta 
quo os funcion.ârios 
gostam de trabalhar, 
são ctiativos, buscam 
iO<p(>MOb;l;dodéOé. 1 
podem se autodirec:::.J 
Figura 7.1 Hierarquia de necessidades de Maslow 
Au'Or· 
,eolizoçõo 
Estimo 
Sociot 
Seguronço 
fisiolõgico 
Fonte: A.. H. Ma$IOW, Mot1va11on Md P~li!y, 3" ed., R. O. f rage,t e J. F.ldil'l\8n (Ckgs.), 1997. Adapt;)(fo com perm,WO 
da PC.,r$M Edu«iti(M'I, lt\C". Upptr S~!c R,vt,, Mova Jeriey. 
4. Estima : f;uor'Cs in1c1·nos d e cs1 ii-n:i1 con10 ,-cspel10 pt"óp,~01 1·ealiz.ação e autono-
1uia, e Í.'ltorcs cx1crnos, conto s1a1us> rcconhccin1cn10 e a1cnçào. 
5. Autorrealização: in1pelo <lc se lOrnr1r ludo aquilo que se é capaz de ser. 1 nt lui 
crcSc::in1enlo, alcance do próprio polcncial e aulodcscn\·ol\·in1cl)lO. 
])e acordo con1 essa teoria~ c1nbora ncnhu1na ncc<.--ssidaclc possa ser to tahncntc pre-
enchida, urna S\1hsH1.ncialn,cntc sa1isfei1a não 1notiva 1nais. Por1an10, na 1nedida e111 que 
cada \Una delas é atcndjcla1 a próxi11,a to rna~sc a don1inan lc. Con,o 1nostra a figura 7 .1, 
o indi\·íduo roovc-sc P<•ra o topo <h1 h it·raequia. 1\ssi,n, de acordo c.:01r1 a tco1ia ele i\laslo" ~ 
para n101ivar a lgllén1 é p l'cciso sabe}· c1n que nível d a hierarquia a J>Cssoa se enco111ra no 
n101ncnto e focar a satisfi,ção naquele nh·cl ou no patamar in1cdi,na1ncntc superior. 
~,faslo"' separou as cinco catcgo,·ias de necessidades rn1 pa1arna,-es sup('riol'Cs e infc,~o-
rcs. A" ncccssidaclcs fis iológicas e de segurança são considcr.,das necessidades de nível 
inferior, e aquelas relacionadas à esti111a, à vida soci::11 e t, aulo1·n:::tljiaçào são cha1nachu 
necessidades de n ível superior. A d ife renciação entre os dois níveis pane da pren1issa 
de que as ncCC-$sídadcs de ní,·cl supc,ior .sào s.allsfcitas inttrn;uncntc (dentro do individuo), 
ao passo que as de oívcl infctior st,o sa1isf<'i1as quase scrnpl'e cx1crn:unf·n1e (J>Ot" rncio de 
coisas con10 rcn1uncraçàoi acordos sindicais e pcrn1anência no c1nprcgo). 
.·\ tcoriâ das necessidades de i\·laslo,v rcccb<:u a rnplo reconhccin,ento? crn especial 1>0r 
pane de gestores e consultores. Ela possui un,a lógica intu iliva e é de fáci l co1np1'ée11sào. 
l nfclizincntc. contudo, as pl·squisas ,cn1phicas não valicbu11 a lCôlÍa. ~ laslo,v não fornece 
co1np1-o,ia«;l10 c,npírica subs.1aocial e vários ou1ros estudos <]ue buscara1n valida r sua reori::. 
não conscguiran1 e ncontrar cn1basa1ncnto para cla.3 l"':l á poucas evidências ele que as cstru~ 
luras de ncccssick,des si'lO orgn,1iz.t<h'ts dentro das d in1cnsõcs propostas 1>0r i\'l;.LSlo,\~ de que 
aquelas não sat.isf(~i1as são unt faror 1nolivador e dt• que un,a necessidade a1cndicla ari\'a un1 
1no,·hncnto cn1 dirt(ào ao nível $Cgu intc.'• ~·las as tco1ias clássic.as. cn1 p articular as intuiti· 
v;un crue lógicas, não n1<n1-cn1 de ,na ncira f.'\c il. 
Teoria X e Teoria Y 
Douglas Nlc:G1'Cgor p l'OJ)ÔS duas \'ÍSC>cs distinta$ do ser hun1aoõ: ,una hasica11lcntc:: 
negativa. chantada 'lê:oria X, e ou1ra bas.ican1cnt<: positi\'a, cha1nacla ·1co,ia Y.111 ü cpois de 
ohscrvar o inodo con10 os gcsro res rrtua\'an1 seus funcioná1ios1 i\ lcGrcgor concluiu que a 
vis..i.o que, de acordo con1 as teorias> eles 1ê1n da natureza dos seres hu111anos baseia-se en1 
ce11os conjuntos de prc,ni.ssas e que tcndc,n a n1oldar o p róprio con1porta1ncnto cnt relação 
aos funcionáiios. 
Co11for111t ~J Teoria X. os gestores a<:rcclitam que os funciorHírios niio gostam de tra-
halhar t dtvcnl ser oricn1ados ou a\<~ coa&rirlos a fazê-lo. Difcre,1tcn1cntc, de acordo con, ;\ 
Teoria Y1 os. gcsaores prcsunH·rn que os fi tnC'ion::i l'ios podc:n1 achar o trabalho algo 1ào na-
tural quanto descansar ou se divertir e, po1,a1110, a pessoa n1ediana pode aprender a aceitar 
ou ;ué a buscar o exercício de rcspons.1bilidadcs. 
capítulo 7 Conceitos b.isicos de motivaçAo 199 
ENQUETE COMPORTAMENTAL 
Prosperando no trabalho 
Porcentagem dos funcionários 
que está prosperando no trabalho 
54 
43 
52 51,6% 
51 
50 
49 
48 
51,3% 
J08 F08 M08 AOS M08 J08 J08 AOS soa 008 NOS 008 J09 
Fonte: Baseado em ~employee Coneems'", Wortcfon::e M&na,gemef'n. 16 ftw. 2009, p. 17 
MITO OU CIÊNCIA? 
As mulheres têm mais motivação para se 
relacionar e os homens, para vencer 
Essa afirmação é em geral verdadeira. Comparados às mulheres, os homens são relativamente mais motivados para se superarem em tarefas e no tra .. 
balho. Comparadas aos homens, as mulheres são mais 
motivadas a manter relacionamentos. 
É importante notar, porém, que essas diferenças en-
tre os sexos não significam que todo homem é mais mo-
tivado por sua carreira que toda mulher. Consideremos 
o sexo e a longevidade. As mulheres, em média, vivem 
mais do que os homens, mas em um percentual consi· 
derável de casais (aproximadamente 45 por cento), um 
homem casado viverá mais que sua esposa. Da mesma 
forma, há disparidades na motivação entre os homens e 
as mulheres. mas precisamos resistir à tendência do ser 
humano de transformar uma diferença entre grupos em 
uma generalização universal ou estereótipo. 
As pesquisas indicam que os homens são aparente· 
mente mais definidos pelo que chamamos 'característi· 
cas agênticas', tais como ativo, decidido e competitivo. 
As mulheres costuMam ser mais descritas pelo que cha-
mamos 'características comunais', tais como cuidadosa, 
emotiva e atenciosa. Essas evidências, contudo, podem 
refletir estereótipos com relação aos gêneros masculino 
·e feminino, mas isso não prova necessariamente que ho· 
mens e mulheres são motivados por coisas diferentes. 
No entanto, um estudo com 1.398 trabalhadores 
alemães revelouque os homens eram de fato mais mo-
tivados por esforços agênticos e as mulheres, por es-
·forços comunais, e que essas diferenças não mudaram 
durante os 17 meses do estudo. Como resultado dessas 
diferenças, os homens tinham graus mais elevados de 
sucesso 'objetivo' na carreira (renda, status profissional) 
que as mulheres. Estas, no entanto, estavam mais envol-
vidas com suas famílias que os homens. 
Não sabemos se essas diferenças são congênitas ou 
socializadas. Se forem socializadas, todavia, as evidências 
sugerem que elas começam cedo. Um estudo das his· 
tórias que as crianças de quatro a nove anos contavam 
sobre suas vidas revelou que as meninas tinham uma 
tendência maior a enfatizar companheirismo (amizades, 
ajudar os outros, contato afetivo) do que os meninos." 
Compottamento organizac::ional 
Teoria dos dois fatores 
Teoiia que e-stipula que 
fato,e$ int,fnsooos estão 
assoc::iados ã satisfação 
com trabalho, enquanto 
fato,e$ ('xtrínsecos ostão 
relacionados c::om 
a insatisfação. 
- 1 
Par.- entender a Tco1ia X e a Teoria 'l 111ais profuncla111cnlc1 pense na hier.u·quia 
de ~las.lo,\', ;.\ Teoria ) ' supõe que :.tS necessidades de nível supcriór sào as do,ni1nu1tcs. 
i\·lcC rcgo1; pcssoalrncntc, <H~Tcclitava. que as prc1nissas ela 11:oria V cra1n n,ais vá lidas que 
a.$ da ' JCoria X. f\ s.sinl. propôs que ideias <'Orno a do processo dccisó,io pa11icipa1ivú, <l.-ls 
1arcfi1s desafiadora.~ e de ,nuita rcsponsabili<l.iclc, hénl conlo u111 bo1n r<·laciona1ncn10 de 
grupo, 111axi1niza1ia1n a n101ivaçào dos funcionários. 
Jnfclizrncnte. não existc1n cvidê11cias de que as prc.n1is.5as de 11e1llu11na das tcoiias scja,n 
válidas. ncn1 de que a aceitação das J>rCn1issas da Tcoiia Y e a ahcraçào do con1portan1cnto 
individual de acordo co1n ela n .. -sultc1n crn un1 funcionário n,ais 1notiv.1clo. As tc.-orias de 
con1porta1nc11to organlz.acional prccisa111 ter respaldo Cnlpirico antes de podcrnloS ••ceitcí-
-las. '11'1 supoi-tc c1npí1ico seri~l ncccss.:itio ~, 'TC01ia X e 'f coria 'l ela fttcs,na ,nancira que 
acontece ro,n as teorias de hicr.11t1uia de 1lcccssidadcs. 
Teoria dos dois fatores 
1\ teoria dos dois fatores (algu,nas vc·zcs \~u1'1bc:m cha1nada IIJJtia dt1 higitnt-11101i:1a-
ç,lo) foi proposta pelo psicólogo Frcdc1ick l·lcrzbcrg. 12 Co1n a crença de que a relação de 
uo1a pcs.5oa con1 seu trabalho é bási ea e de que essa ~uin1dc pode dctcrniinar seu sucesso 
ou fracasso, Herzberg investigou a seguinte qut.·stào: "O c1uc as pessoas dcscja1n cio traba· 
lho?"'. Ele pediu às pessoas que dcscrcvcssc1n1 cn1 d etalhes: s ituações c1n que se scntiranl 
exccpcionahncntc bcn1 ou ,ual a respeito de seu trtlbt,lho. J.\s respostas fornrn, então. tabu-
ladéiS (· categorizadas. 
Figura 7.2 Comparação entre satisfação e insatisfação 
Fatores caractoristicos do 1.844 eventos 
no trobolho quo conduxirom 
êi extrema insatisfação 
Politkose 
odministroçõo 
do empresa Supe,rvisõo 
Refocionomento com o supervisor 
Condições de trabalho 
Solário 
Relociooomenlo com os colegas 
Vida f)f»-$001 
Relocionomenlo com subordioodos 
Stof'us 
Segurança 
Fatores caracteristicos de 1.753 eventos 
no trabalho que conduziram 
à extr-ema satisfação 
Reolizoçõo 
Roeonhe,cimento 
O ltobolho em si 
Re,pon$,Obilklodc 
Progresso 
CrescimenJO 
Todos os fatores Todos os fo)O(e.s 
que coolribuem poro que contribuem 
o inwtisfoçõo poro o wtisfoçóo 
no trobolho no trobolho 
1 
69 Hf.giênicos 19 
1 
31 Molivocionoi" 8 t 
80%60 'º 20 O 20 406080% 
Comporoçõo e po,cenlogem 
--'"-~ ...... ~---''-----·'--~ --'~~-'-~~J..~--'~~-'-~~J..~--'~ 
40 30 20 10 O 10 20 30 40 50% 
Frequência de porcentagem 
Fonte: Reproduzido com p&m'lfSslo da H1Jrv.ttd &Sdless Rev1ew. "COO'lpar,son of Satisflen and Oissatlsficrs ... UMJl 
ilu,:tr-,ç3o cio Onc more umq: how <:)() yov motrv.'110 ~mploy«:s?. de Fr~nck Hortborg, jo,n. 2003. Copyri9ht O by 
H;uv.,,d $1,1$i~$ School P1.1bh$hing Comp.tny. Tc:>dos 0$ d11~1t0$ ro$Crv.,dcn,, 
Fatore,s higiênicos 
Fat0tes - como políticas 
da empresa, supervisão 
é rémuner.lç3o - que, 
quando adequados, 
tranquilizam os 
trabalhado,es, ou seja 
as pessoas não ficarão ( 
insatisfeitas. ___J 
capítulo 7 Conceitos b.isicos de motivaçAo 201 
Figura 7.3 Comparação entre as visões de satisfação e insatisfação 
Visão tradicional 
Sotisfoçõo lnsotisfoçõo 
Visão de Herzberg 
Fotou» motivoeionois I 
Sotisloçõo Não satisfação 
Fo1ores hi-giênicos 
Nóo in$01isfoçõo lr"1soli$Íoçóo 
Hcl"'1.hc1-g concluiu que aquelas referentes aos 1non1cn1os cn, quc- as 1x:ssoas se scnti-
r~un bc1n con1 o t1-abalho cran1 signific-allva,ncntc d ifcrcnlCS d.as relacionadas aos 1norncn-
lOS cn, qoc se seotira,n n,al. Co, .. 10 se "ê na Fi~ n'a 7.2, fatores intrinsccos, corno o pro-
gresso, o l'Cconheci1ncnto, a rcspoosabilidade e a realb:açào, ptircccn, estar rclaci<nlados à 
s~tisfi\çào no tr4'ha1ho. Os ('fl lrcvistados que se scnthun bcn1 no trabalho tcndia,n a ,1.tribuir 
esses Íc'ltorcs a si 111esn1os. Po r su,l vez, os insaúsfcitos tl'ndia1n a incliéar fl1tor<:s extrínsecos, 
tais con10 a supêT,~sào, a r<:1ntu1cração, as p-01.íticas da <:rnpresa ê as condições d e trabalho. 
Sc,brt.tndo l·lcr1.bcrg, os dados sugcrc111 que o oposto da s.;_\tisfrt\~l.o 1ul.o é a insatisfi,çào, 
conto norn1ahncntc se acrcdita,·a. A clirninaçào das características ele insa.tisfuçào ele un1 
tr..tbalho não nccessarian1cntc o torna satisf.'l tó1io. Con10 vcn1os na Figura 7.3, l-1crzberg 
propôs que suas descobertas indi(:avan1 a existência ele un1 duplo tontinuu,,,: o oposto de 
'satisfação' t 'não satisfrtçào', "o o posto de 'insatis['lção' é 'não insatislàção'. 
De acordo corn o psicólogoJ os Huorcs que lcva1n à sa1j$làçào no trabalho são difC. 
1"Cn1cs daqueles c1uc lcvarn à ins.a1isfãçtlo. Pottanro, o~ gcsrorcs que pl'ocur~un clirninar os 
Íc'lt01'CS que gcrarn ins.-11lsfaçâo J>OClcrn I l"az.c1· paz, 111as não n<:ces.saria1nenlc a 01otivaçào aos 
funcion{u~os. Eles apazigua rn os funcion,\dos, rnas oào os 111otiv..11n .. i\ssi111. as rondiçôes 
en1 to1·110 d o 1rab,,lho, co,no a <~ualidadc~ d::, supervisão, a 1·c,nu11crac;r101 as polítict,s d;, 
e i-nprc$tl, as condições fi.sicas de t rabalho, o rclacion,uncnto conl os outn>s e a segurança 
no cn1prcgo fora,n caractc1izadas por l-Icrtb<:rg eon10 fatores higiênicos. Quando sàô 
adequados, as pessoas não se scn1cn1 insatisfeitas, 1nas tarnbérn não <:stào satisfeitas. S<: qui· 
scrn1os nlotiv:i·las para o trabalho. Hc rzbcrg sugere cnfiu.izar os 11-ttorcs associados co1n o 
trabalho cn1 si ou co1n seus rcsult;,dos diretos, co1no chances de pron1oçào. oporlunidaclcs 
de crcscin1cnto pessoal, reconheci mcnto. res1.)()11sabilidadc e rcaliz.açào. Essas são as carac .. 
tcií~ticas consideradas intrinse<'a.n,cntc rcco1npcnsadoras. 
f\ teoria dos dois nnorcs não rccchcu respaldo na litc.1-ntura1 alérn de ainda ler qucrn a 
con1cst<:.1:i t\ s críticas inclucn1 os seguintes pontos: 
1. O proccdin1ento utilizado po r f-lcr,dkrg é lin1itado por sua 111ctodologia. 0}1a11do 
as CQisas vão bern, as pcs..~oas 1cndc1n a tornar o crédito para si. C aso co1nrário, 
busca1n culpar o an1bicn1~ externo pelo fracasso. 
2. 1\ coníiabilida<le dfl n1c1oclologia de l·ler1.bcrg é questionável. Os pCS.CJliisadores 
prccisan1 f.1zer in1c1·p1Y;1ações e, dessa for1na, poclc1n contan1inar os rcsuhados in· 
1crprc1anclo urna resposta de clc1c1·n1inada ,nancira, enquanto ou1ra 1-csposta sc-
1nclhan1c ê interpretada ele ,nodo cUfCl'('nte. 
3. f\T~o se utilizou un1a rncd ida geral para a satisfaçào. U,na pessoa pode- não gostar 
de alguns .1spcctos de seu traba lho, n1;:1S ai11da assin1 considerá-lo ,,cc.iHlvcl de nn1-
ncira gera). 
4. Hc ribCrg pressupõe u1Ha relação entre salisfhç::io e produlividade, 1nas a 111ctodo-
logia de pc.".SC)ulsa. que usou cnfoc;1 apenas ;1 salisf..t<;;\o, 11,io a produth~dadc. Para 
to rnar essa pesquisa relevante, é prccisô considerar un1 forte rclaciona1ncnto c111rc 
satisf.1ção e produllvicladc. 
202 Compottamento organizacional 
Teoria de ne,c:e-ssidadesde McCloll.'lnd 
Te0tia que afirma 
que a realização, o 
poder e a afiliação 
são vês necessidades 
importantes que ajudam ( 
a explicar a motivaçà~ 
Necessidade de 
realização 
{nAch) Busca da 
excelência, de se 
realizar wm rehtção a 
determinados padrões, 1 
de lutar pelo sucesso. 
Necoss.idade de poder 
(nPow} Necessidade 
de faze, que os outros 
se comportem de um 
modo que não o fariam I 
naturalmente. 
Necessidade de afiliaçJo 
(nAff) 0..ejo de 
relacionamentos 
1nterpésso.lis pr6xim:Js 
o a,nigâveis, 
1\ pcsar de todas as críticas, a tco1ia de ficrtbcrg foi an1pla1ncnlc divulgada e poucos 
são os gestores <1uc não conhcccn1 suas rccon1cndaçõl·s. 
Teoria de necessidades de McClelland 
\ !ocê 1e1n un1 saquinho de feijão para jogar e cinco :-ilvos d i,unc de si. Cada 11n1 deles 
fica prog-rcssi\·an,cnlc n1ais d istante e, cm conS<:c1uC:ncia, n1ais diíicil de accrlar. O alvo /\ é 
Ít'l.éílin10: fica pr.:uica1nentc ao alcance da 1n(iO. Se você accrt.:1-lo. ganhará dois reais. O al\·o 
n cs1á uni pouco 1nais dist:tntc, rnas 80 por cento daqu<.·lcs que 1cntan1 conscguc1n acertá· 
· lo. l~lc paga quatro reais. O alvo C paga oito reais e 50 por cento das pessoas conscgucrn 
atingi. lo. Poucos conseguc,11 acerta.,· o alvo 1), q ue ~>aga 16 reais. Final111ente, o alvo E paga 
32 reais, nH,s é 1>raticé'unc1nc i,npossí vel de !)(:r' atingido. Qual deles vo<.:ê lt ntar,;l alcançar? 
Se você escolheu o C, pro,1.,vchncnlC é u1n rc;ilizado1~ ou Sl!jt11 ~tlgué1n q ue costu1na 
alcançar o que quer. Po r quê? l-c.ia a scgui1: 
A teoria de n ecessidades de McClella.nd foi desenvolvida por David ~lcClelland 
e sua cqui1>e.1' Ela enfoca três necc:ssidaclcs, confornlc as definições a S(;guír: 
Necessidade de realização (nJ-\ch}: busca da cxcclênria, de 1·t·ali1..açào co,n t"C· 
laçf10 .i dctcrn1i11ados JHldrõcs, Ínlpeto J)(11·a ;llcanç,t11· sucesso. 
Necessidade d e poder (1"1Po,v}: necessidade de f..,ic r que os ouu-os se con11)()r· 
tc111 ele u111 1nodo que não o fi:uia111 natura1n1cntc. 
Necessidade de a,filiaç:ão (nAfl): ck.-scjo de rclaciona1ncntos interpessoais próxi-
1nos e an1igávcâs. 
Entre as três necessidades, i\ItC]cUand e pesquisadores que o succdcrarn focr1r.11111nais 
;:ucn~-:io naquela q ue chan1a1nos rv\ ch. Os grandes realizadores tê1n 1nclhor dl'sc1npcnho 
quando perccbcrn unla p1'0babilidacl,c de SU('CS.SO cn1 0,5 - ou seja, 50 por cento de chance 
de sucesso. Eles não gosta,11 de situa çõc~ ,nui10 fora de co1umle~ pois não se scote,n sa1is· 
ícilos co,n u,na realizaçào CltiO sucesso S4: deu por acaso. Da 1ncsn,a for,11a 1 siluac;õc::s sob 
1nuilo cont.rolc (co1n alta probabilidade de sucesso) ta1nbé1n não são de seu agrado, pois não 
trar.c1n dc-safios. Eles prct(~rc,n c-.stahc;lcccr nlct.as que os dC"s.1fie1n. 
Co1n base cn1 u111a grande qua11tidade de pesquisast é possível f.11.cr prcviSÕ<'s i-azoa-
vcl1lle111c bc,n li..1nda1l1cn1adas sobrx· o 1'Clacio1l..l111c11to t.:1111-c a nccessid~lde de ,·c;:iliiação e 
o d1.,-;scn1pcnho no crabalho. En,bo ra ,ncnos estudos 1cnha111 s.ido dedicados às ncccss.idadcs 
de poder e de afiliação, c.xistc111 alguns achados consislcntcs relacionados a essas düncnsõc:s. 
Prin1ciro, os indivíduos scn1cn1-sc altan1c1uc 1noüvndos quando o ut1balho ten1 bastante 
re!iponsabiliclade,.fl'f.dbac/, e t11n grau n1édio dC' ,·iscos. (}s grandes 1x:alt1.ado1\":S, por cxcn1plo, 
sr,o 111,1i1ó b<'n1-succdído:- cn1 ;1tividaclcs cn1p1-ct11dcdú~1s. (·on10 gc1x:11ci.tr o próprio 1lt'bró<:io 
ou tuna unid.adc ele nct'Ócios de tuna grande organizaç~io. u Segundo, tnna grande 11Ccl'SSidaclc 
de realização não Í::'\Z de algué1111 neces&·uian1cntc, un1 horn gcslor. crn especial nas grandes or· 
ganii'.açõcs. Essas pessoas cst;io n1ai1õ interessadas cn1 se sair 1nclhor sob o ponto de \'ista ~ai, 
e não cnl ronvcnccl' os outms a n1clhor-al' o dcsc·rnpcnho. \ 'cnclcdol'CS c:0111 alto grau de rca-
Pedro Janot, presidente da empresa aérea Azul. pode 
ser considerado uma pessoa focada na realização. 
Convidado pot David Neelemal'I antes mésmo da 
fundação da companhia para assumir o cargo, Janot, 
ex-dir'etor do Pio de Açúcar, aceitou o desafio de pilotar 
a novata empresa aêrea. Sob sua direção. em menos de 
um ano de existência, a Azul CO()seguiu conquistar cerca 
de 4 por cento do mercado doméstico e planeja voar 
ainda mais alto, prevendo a abêrtura de capital para 2011 
e uma frota de 78 aeronaves Embraer até 2016, 
capítulo 7 Conceitos b.isicos de motivaçAo 203 
lizaçào não são ncccssaria1ntnlc bons 1:,rcrcntcs de \·cndas~ e os bons gcrcnl('S gerais de g randes 
c1nprcs:.u não costu1ncun 1cr lnna a3la ncc(-ssidadê de rcalt ..... .açào.1Ei ' [Crcciro. as nccl-ssidadcs de 
poder e de afiliação costu1na1n esta r inll1na111cntc ligadas ao sucesso gerencia). Os 1nclhorcs 
gestores tên1 alta necessidade de poder e baixa necessidade de afiliaçâo.1;, De fiuoi u1tla grande 
n1oti\-açito pelo poder pod e ser con.sidcrada un1 requisito para a cfic,ícia acln1inisu-;uiv:1.18 
Co1no \'OCê pode ter concluído, da.~ u;:01ias clás.~icas de n1otivaç.'io, a de J\ lcClclland foi 
a <1ue recebeu 1nais su1>0rL<:. lnfeliz111crllC, é a que tc1n n1enos l'("Suhados p1'álicos cn1 telaçào 
às ouu~,s. O fiuo ele ~·lcClcll::ind tc1· dcn1011.srrado que o~ três níveis são sul'}Conscicn1es 
o cp..ic signific·;i <1u<: podc-1nos, sc111 saber; tt·r aho gl'au dt:s;sas occcssiclaclcs t(·,: qu(• sua 
1'1'1<:nsurac;ão não rosi.e tão Íc'lciln1c11tc exccut..lvcl. Na abordage1n 111ais con1u1ni urn cspecia-
lisla lrcinado ,nosu-a figuras a os presentes. 1x:de que eles oonten, tnl)a hisl61ia sobre c;i.da 
u1na de.las e então dá pontos a suas rcsposlas confor,nc a teoria das três necessidades. No 
c11lanto, por ser uni p rocesso caro e que cle1nanda 1nuüo tenlpo, poul·as o rg;.1nizaçõcs lên1 
se n1ostrado propensas ;1 investir lcn1po e recursos na utilização do conceito de !\. lcClcU,u1cl. 
D eorias contemporâneas de motivação 
Teoria da 
avaliação cognitivtt 
Versão da teoria da 
autodetetminação que 
afi,ma que destina, 
recompensas extema-s a 
comportamentos que já 
foram t&eomponsados 
intrinsecamente tende 
a diminuir o nivel geral 
de motrvaç-ão caso 
elas sejam vistas com:J 
controle. 
Teori3 da 
autodeterminação 
Too,ia de motiv.:ição 
qve lida com os efeitos 
benéficos da motivação 
intrínso-ca e eom os 
efeitos nocivos da I 
motivação extrínse~ 
,\s 1co1ias apresentadas, apesar de 1nuito conhecidas, in!Clizn1entc nào resistiran1 
a u111a an;\lisc n1ais dc1alhacla ou perdcrarn sua aceitação. Em con1paraç~\o, existe unn, 
séiic ele teorias co11tl'n1porflncas <1uc possucn1 urna coisa c1n co111u1n: cada urna tcn1 un1 
razoável g r.,u d e vaJid:1çào cn1pirica. Isso não significa que as tl'orias de que vamos falar 
agora cstcjan1 inqucsriona\'cln1cntc corretas. Nós as chan1an1os 'teorias contcn11>oràncas' 
porque rcprcscn1an1 o que de n1ai s. avançado cxis1c atualn1c111e par:i explicar a n1otivaçào 
dos t rabalhadore-s. 
Teoria da avaliação cognitiva 
,:1~ estl"anho'', d iz ~11 árcia. ~·co,nccei a ttabalhar cnl u,na ONC; (tuC recolhia ani,nais 
abandonados co1'l10 \'Olu111átia. E:u tr~1bHlhava 15 ho1-as por t-ernana ajudando as pessoas 
a adolar um bicho ele estin,açào. E adorava ,·ir 1rabalh::ir. t:ntão, hü três nlcscs, eles 111e 
contrataran, e,n período integral, pagando 20 reais por hota. Faço a n1esrna coisa que 
razitt antes. ~l as u~o estou achando ,nais tão d ivertido:· 
1\ reação ele ~,tárcia parece u1n contrassenso? f-Iá \una cxplicaç~lo para e la . É acha-
111;lcla teoria da avaliação cognitiva, que sustenta que a in trodução ele recornpensas 
externas, corno pagan1c11to, parà lrahalhos que e ram antcriorn1cnte gratificantes apen<.u 
por seu conteúdo, tendcrn a redu?.ir a 111otivação intrínseca para rcalizá .. tos.1'' 1\ teoria ela 
avaliação cognitiva defende que as rc:co111pensas cxuínsecas rcduzcn1 o in1crcsse intrín· 
seco c1n tuna tarcfi, se e las foran, vistas con10 forn1a ele controle da organização sobre 
o co1npor1a1ncnto dos 1rahalhadorcs. Quando alguén1 é pago por 11111 trabalho,tcn1 a 
irnprcs.s.ào de ciuc aquilo é rncnos unla roisa qul" ele quer fazer e 1llais u111a coisa que c-le 
ten, dt fazct. 
1\ lcoria da avaliação cogni1 iva baseia-se na teoria da autodeterminação. Esta 
lJhirna sustenta que as pessoas, alénl de sercrn guiad:ris por ur'na necessidade de a\ltono,nia 
(ou autodctcrrninaçào) e, conscqucnlcn1cotc, dctcr1ni11arc1n o pr6ptio f01)1porH1111cnto, 
ta111bén1 buscan1 1nanciras de acl<1uirir con1pctência e rclacio11àn1cntos positivos <:01n os 
outros. Uni grande nú111cro de cs1uclos tc1n susltntado tunhas as lCoiias,?i) Co1no vere1nos, 
as princi1>tüs i1nplic~1çõcs delas estão rCklCionadas ,'ts rcco1npcnsas no lrab~ilho. Q uando as 
o rganiza.~õcs utilii .... 1.111 rcco111pcnsas cxuinscca.s, eon10 prên1ios por un1 clcsc1npcnho supe-
rior, os funcioná1ios podcn1 deixar ele sentir c1uc estão tàzcndo un1 bo1n trabalho por causa 
de seu desejo inlrinscco de se superar. nu,s porque é isso o que a organização quer deles. 1\ 
clin1inaçào ela rcco1npc-nsa cxuí nscca pode subs1i1uir a explicação externa do n101ivo que 
algufn1 te1n pa ra realizar detcr1ni nada tarefa. Se você lê un1 mn1anee por -scn1ana porque 
~cu profCssot de Ji1crauara rnandou, arrihui o Í.'llO de estar lendo a unta cau$a éXtcrna. Con~ 
ludo, se \'OCt, depois de encerrado o curso, continuar a ler unl livro a cada stnlarHl, csu:il'á 
nal\1ralr11cnte ioclinaclo a. d izer a si ,nesn10 qu<· deve gostar de 1'Q1nanccs, j á que continua a 
ler u,n livro pot se1nana. 
Compott.amento organiza~ional 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA MÍDIA 
A motivação dos voluntários 
A
lgumas pessoas acreditam que é nas situações 
mais difíceis que os melhores sentimentos hu-
manos emergem. A motivação dos voluntários 
que se solidarizam e se mobilizam para ajudar pessoas 
em zonas de catástrofe é um exemplo desses belos 
sentimentos. Abastecidos por fatores intrínsecos, es-
ses indivíduos sacrificam-se, realizando grandes esfor-
ços e doando seu tempo, trabalho e, em muitos ca-
sos, recursos financeiros para tentar salvar vidas e dar 
esperança às pessoas que sofrem com calamidades e 
desastres naturais. 
Evidentemente, há soldados, bombeiros, médicos e 
funcionários que recebem salários para trabalhar nessas 
ocasiões. Entretanto, mesmo para muitas dessas pes-
soas, que também possuem razões extrínsecas para se 
sentirem motivadas. o propósito de seu trabalho torna-
-se muito maior do que a simples recompensa financei-
ra. Os voluntários, porém, não esperam receber nada 
em troca, agindo apenas por razões pessoais. 
As enchentes no Estado de Santa Catarina, no final 
de 2008 e início de 2009, que causaram a morte de 
mais de cem pessoas e deixaram milhares de desabri-
gados, são um exemplo de catástrofe que incentiva a 
mobilização popular e o trabalho voluntário. Para aju-
dar as vítimas da calamidade, diversas pessoas em todo 
o Brasil realizaram ações para arrecadar fundos, roupas, 
água e alimentos, bem como outros produtos. Além da 
arre<:i!dação, outros indivíduos rumaram para os locais 
atingidos para trabalhar no socorro à população local. 
Co.mo jã foi d ito, os fatores intrínsecos são a principal 
fo111te de motivação para essas pessoas, mas não as úni-
cas. A fixação de metas desafiadoras para arrecadação, 
a distribuição de materiais e o atendimento às vítimas 
também seivem como elementos estimulantes para os 
vol'untários. 
Em catástrofes ainda maiores, a mobilização de vo-
luntários teve participação muito importante no socorro 
às vítimas e reconstrução dos locais atingidos, como no 
tsunami que atingiu a Ásia em dezembro de 2004 e no 
ter<emoto que assolou o Haiti em janeiro de 2010, Esses 
casos seivem para mostrar o poder motivador de nossos 
sentimentos e valores, q ue constituem fatores intrínse· 
cos, e da fixação de metas arrojadas, que seivem para 
elevar o empenho e a dedicação dos voluntários nesses 
momentos tão difíceis em que todo e qualquer apoio é 
muito importante." 
Estudos recentes que cxa1ninaran1 co1no a.~ rcco1npcnsa.s cx11í nsccas aun1e.:1naran1 a 
nlolÍ\'ação para certé,s tarcfr,s c1·ia1,i,·as sugc,·c,n que 1al\'cz ptecisc,nos colocai· as il'nplictt -
ções da teoria ela av(lliaçi,o cogniLi,·a ~oh un1 contexto 111ais a,nplo.21 Estabelecer objetivos 
é 111ais eficiente para auancntar a 111otivaçào, por cxen1plo1 quando lul rccon1pcnsas pc1ra 
alcanç<l·los. Os autores originais da teo1ia da avaliação <:ognitiva adn1i1c111 que rc.·co1n· 
pensas cx11ín~ecas, con10 elogios e.feet!bark sobre a con1pc1ê:ncia de algl.1(~111, pc,de1n ao· 
1nen1ar até 1ncs1no a ,notivação intrínseca sob dctcrrninadas cil'Cunstiincias. U1n exc,nplo 
disso ú a ,notivaçâo das bandas de rock ao ou,·ir o público p<:dir ' Bis', que pode:: ser muito 
nlais in1portantc e rcco1npcns.ador do que tuna quantia para que eles o H,ça1n. Pr:.tr.os e 
alg,1ns padrões específicos de trabalho tan1hé1n, caso as pessoas sintarn que rstào 1lo con· 
1rolc do próprio con1por1an1ento.23 ls.~o está de acordo con1 o 1en1a cen1ral da 1eo1·ia da 
avaliação cognitiva: as l'CCOl"l1pc1,sas e o prazos di1ninuc1n a rnodvaçào <1uando são vi:nos 
é<nno coercivos e co1110 u111a fbr1na de controle irnposto pela organizaç .. ào. 
O que a teoria ela avaliação cognitiva sugere: con1 relação ;.ls rcco1npcnsas? Considere 
duas situações. Se tnna 1'<:prcscntantc de vendas sênior go.sta de \'Cnder <: íCchar negócios, a 
conlissâo é un1 indicado,· ele 'JllC ela cs1á l'ralizando cs...~a 1a1x:f.'l 1nui10 b t 111. A rcco1npcn!.a 
atnncn1a1-â seu stlllido de COl1lJ>etênci(t ao lhe fornecer uinficdbflck que pode vir a au1l1cntar 
sua n1otivaçào intrínseca. Por sua ver., se tnna progr~1madora ele co1npt11.1clores ,·alori7 .• a a 
tarcfi, de escrever códigos por gostar de rcsol\'er proble111a.\ unia rccon1pcnsa oferecida por 
trabalhar dentro de un1 padrão in1posto cxtcrna,ncntc, con1 o qual ela nào concorda, pode 
pal'tccr COCl'CÍ\'O, <! sua nlo1ivaçào in, rínscca sea·;l afetada. Ela pode fica,· 1nc11os íntcrcss.acla 
ua tart:f.i e n.:duzir seus esforços.. 
capítulo 7 Conceitos b.isicos de motivaçAo 205 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL INTERNACIONAL 
A motivação é dependente da cultura? 
U 
m estudo recente com gestores da América do 
Norte, da Ásia e da América Latina encontrou 
diferenças interessantes em sua perce~ão das 
motivações dos funcionários. Os gestores norte-ameri-
canos acreditam que seus funcionários são motivados 
por fatores exttínsecos (remuneração, por exemplo) 
mais do que por fatores intrínsecos (trabalhos interes-
santes, por exemplo). Os asiáticos creem que seus fun-
cionários são motivados tanto por fatores extrínsecos 
quanto intrínsecos, ao passo que os latino-americanos 
veem nos fatores intrínsecos a motivação de seus 
subordinados. 
É ainda mais interessante notar que essas diferen-
ças afetaram as avaliações de desempenho dos funcio-
nários. Como previsto, os gestores asiáticos focaram 
ambos os tipos de motivação ao realizar essa avaliação, 
e os latino-americanos, fatores intrínsecos. Os gesto-
res norte-americanos, apesar de acreditarem que seus 
funcionários eram motivados basicamente por fatores 
extrínsecos, concentraram.se, no momento da avalia· 
ção, naqueles intrínsecos. Qual é a razão desse para-
doxo? Uma explicação é a de que os norte-americanos 
valorizam a singularidade; assim, qualquer exceção à 
regra - como ser visto como uma pessoa que tem 
uma motivação intrínseca excepcionalmente alta - é 
recompensada. 
A razão pela qual os gestores latino-americanos real-
çam as motivações intrínsecas ao avaliar seus funcioná· 
rios pode estar relacionada com caracteristicas cultu-
rais latinas. Gestores e subordinados latino-americanos 
tendem a ser mais cordiais e afáveis em seus relaciona-
mentos no local de trabalho. Dessa forma, demonstram 
com mais facilidade os seus sentimentos e estão mais 
atentos aos sentimentos dos outros. Em consequência, 
os administradores latino-americanos podem reconhe-
cer as motivações internas mais facilmente. Além disso, 
a importância dada pelos gestores e funcionáriosbrasi-
leiros às relações interpessoais também está relaciona-
da com a percepção das motivações intrínsecas e com 
a avaliação delas por parte dos superiores. 
Então, podemos concluir que, do ponto de vista do 
empregado, a cull\Jra de seu supervisor pode ter um 
papel importante na maneira como ele é motivado e, 
posteriormente, avaliado. 
Fonte: BMctado om S. E. Do\loo o S. S. lyong;,r, "'M3na~t$' The<>n0$ of $ubo(díl'\3it0$: A Cross.·C1.1lh.1f31 &tbman.it-.on oi M3tll>9<N' Po,cop-ttons of 
Motivation .lnd Aps)n)isal of Petforrn.aoee", Organitati~l 8ehoWOl 8nd Hvman ~ic)(I PfOC4ff.t$, j&n. 2004. p. 47-ó l. 
Autoconcordância 
Grau em que M razõê-S 
das pessoas para 
perseguir objetivos são 
coerentes com seus 
intorc~~ o valores _J 
essenoa,s. 
Uni dcsenvolvín1ento recen te da teoria da avaliação cognitiva é a autoconcor-
d ância> que considera o grau c n1 que as razões das pessoas para perseguir ol~jtli\'OS 
s;.i.o coerentes con1 seus inlcrcsscs e valorts css<:nciais. Se os individuos perseguem ob· 
jc::tivos por causa de um interesse i1urínsc::co, J>l'O\'avchucnte léndcrão a a1ingi-los e se 
<:ontcrn.:iri,o 111cs1no que não o consiga,n . Por quê? Pol'que o processo de lutar por 
eles é diver1 ido. 1\ lén1 <lisso1 as J>essoas que pe1·scg11e,n obje1 ivo~ po,· l'azões C'xtrínsccas 
{ciinheiro, J/atus ou ouu-os hcncficios) 1ê1n n1cnor probahilidadr de alcançá-los e íica1n 
n1cuos f<·lizcs 1ncsn10 <1uando os a1 inge1n. Por <1uê? Porque as 1nc;1as são rncnos signi-
fica.ti\'as para elas.11 f\.~ pcs<;1uisas cn1 con1por1:uncnto organizacional sugcrc:n1 que as 
pessoas c1uc pcrsegue111 o~jctivos profissionais por JãY.Õcs iinrínsccas são mais satisfeitas 
con1 seu trabalho, sc111c1n que se adapt~un 1nclhor às suas org.:tniiações e podcn1 apre~ 
sentar 1'll<:lhorcs dcsel'nptnhos. :i:. 
O qoe tudo isso significa? Significa que você deve escolhei' seu ttabalho por 1-azõcs 
c1ue não seja,n ex1 1·ínsecas. Para as 01-ganiza(ôcs. significa que o~ gestOl'CS p1-ccisa1n p1'0· 
1>0rcionar incentivos intrínsecos alé1n dos extrínsrcos. Eles prccisan1 f..'lzcr que o u·abalho 
seja intrrcssantc, reconhecer<· apoiar o cresci1ncn10 e o <lcsenvolvin1rnto dos funcion:írios. 
1\quclcs <1uc scntc111 que o que fi,zen1 está dcinro ele seu controle e é rc-sultaclo ele livre es· 
colht, tenderão a s<:r nntis 1not.ivados pelo trdbalho c1uc cx<:cutan1 e 1nais to1npron1ctidos 
oorn seus e1np1-cg.,,dorcs.:'b 
Compo11.amento organiia~ional 
Teoria do 
estabeledmento 
do objetivos 
Te0ti.a qve sustenta qve 
objetivos específicos 
dific,eis, com feedb;,ck, 
condv:.em a melhores I 
desempenhos. 
Teoria do estabeleciment o de objetivos 
Ê con1Lun ouvir ln.:inadorcs CSJJOrti ,·os dizcrc1n Írascs scn1clhantcs a esta; ''Cada tun 
ele: vocês estú apto ftsic~uncntc. 1-\gor~, s.aian1 e: dcc::1n o n1clhor de si. ~ingué111 pode pedir 
n~ais. do que isto a você-s". 
\ !oci: n1csn10 dc,·c ter ouvido esta frase n1uitas vezes: í \ pcna!I dê o 1nclhor d4,: si. lt nado 
o que poclc1nos lhe pedir•. ~las: o que si~1ifica cxa1a1ncn1c 'o n1clhor de si'? Conscguintc,)S 
saber quando atingi1nos unt objetivo ião \'ago? Os co111pct.idorcs de natação ou saho cn1 
distância tc1ia1n fclto 1cn1pos 1nclhorcs se seu técnico estabeleces.se u111a n1cta cs1.>ecífica? 
\ iocê tciia tido n1clhor aprovcita1ncnto cn1 suas aula.s de 111a1cn1álica no colégio se seus: pais 
clisscssern ''tente scrnprc tjrar nota aci,na de 8l5 · i c1n ,·cz de dizer sin1plesn1é11lc ;.Í:"lça o 
n1elhor possível'.? f\ pc.squi.s...1. sobre a teoria do estabelecimento de objetivos estuda 
esses assuntos.: e seus resultados, co,no vc1-c1rtos, s.-io intprcss_ionantl.'S 110 tocante aos cfCitos 
qu,~ a cspccjficaç.;}o do objcli\'o, o cl<:$afio e ofltdbark té1n sobre o desc,npcnho. 
No final ela déc;\cla ele 19601 l·:d \\'Í ll l .. ocke $l1gcrit1 qoe a intenção de ltnar por u,n oh-
jrti\'O é a 1naio1· f()n1c de n1olivaçào L10 trabalho.21 Ou seja, u,n objcti\'O diz ao fi1ncion;í.1io 
o que precisa ser fci1.o e quanto esforço 1crá de ser despendido para alcan~á-lo.~'* t\ s evidên-
cias confirn1an1 a i1nportància dos ol~ cti,·os. ~·lais ainda, podcrnos afirrnar que o~jctivos es-
pecíficos n1clhora1n o dcscrnpcnho; que objcti,·os diíicci.s, quando accilosi 1nc}horarn n1ais o 
dcscrnpcnho do que aqueles n1ais f:.lccis e: que ofie,/bar.kconduz a 1nclhorcs dcscn1p<:nhos.'..09 
Ol~jcti \'OS. csptcíficos produzc1n resultados 1rtelhorcs que a 111ct,1 gcné1ica " raça o 1ne-
lhor que puder~'. Por quê? 1\ cspceifitidade do objcli,'o c,n si funciona co1no t11n c~tfrnulo 
irnerno. Por cxcn1plo, quando \1111 carninho11ciro se co1npro1nc1e a fa?.cr 1!'êS ,~agens por 
sen1;ina enn·e l\'atall no l~s1ado do t{io Grande do Xo1'H\ e Po110 1\lcgrc, no Esrado do R.io 
Grande cio Sul, essa deçisào lhe dá tuna n1ci-a específira para 1en1ar aüngi1: Podc,nos d izer 
que, sob as n,es1na.\ condiçõt·s, o canninhonciro con1 obj cti\'o específico terá un1 clcse1npc· 
nho superior ao de seus colegas que: tTabalhan1 sc1n rnctas dctcr1ninadas ou que apenas 
cstcja,n tentando •fhzer o nlclhor possivcl'. 
Se f.:'lto rcs <:Onlo a capaci1a('.âo ,e a aceitação cio objetivo forc,n 1nanlidos cons1antcs, 
ta1nbé1n podcn1os afi rrnar <1uc, quarllO 111ais d ifici l o ol~jCli\'01 ,nais alto o nível do dcsc1npc-
nho. En11-c1anto1 é lógico p,·essupor q ue os obj c1i\'OS 111ai.s fáceis sctào ptO\~vchncnlc acei1os 
dessa n1es1na f() r1na. Porén1. 111na V<'Z que 11111 fuucioná1io se co111pro1nete co1n un, ob:ietivo 
dilici11 cspera·sc que ele despenda 11111 alto nível de c:-IOrços até atingi-lo. 
~,la.s por que as p<'ssoas são n1oti,·adas por ol~jctivos cliíiccis?-111 Pd1nciro1 porque a.s 1ue· 
tas d iliccis prendc1n noss..1 a t<:nçào e nos ajuda1n a focar. Segundo, porque as ,netas diíiccis 
nos dão <:n<:rgia, pois tc1nos de trabalhar n1ais para atingi-las. \ locê CSluda co1n a n1cs1na 
intensidade para u111a pro,ia fii.ci l e 1>ara u,n;:i p1"0,·a dificil? Prov~vcl111entc não. ·rcrceiro, 
pol'que quando as lll<"tas são d ifireis, as pe~oas pC1'$ÍSLe1n na tcn1a1iva de atingi-la~. Por 
fi1n, os ol~jetivos dificcis no~ levanl a clescob1ir cs1rtttfgias que nos ~judan, a clesc,npenhar o 
u-nbalho ou a carcfà d<" 111aneira n1ais eficaz. Se ten1os de lu1ar para encontrar tuna for,na 
de resolvê.los, scn1prc pensan1os no 1nclhor n1odo ele solucionar o prohlr1na. 
t\s pessoas trabalhan1 1nclhor quando rcccbc111 ftRlha,k con1 relação a seu progrt-s-
so, pois iaSSo ~1_s ajuda a pcr<:cbcr as discr<·páncias entre o que fiz.cra111 e o que precisava 
ser ri·rili.?-<'ldo para altar1çar o olijc1ivo. Ou seja, o ,fcedbn,k l1111cio1'1;:1 corno tul'I guia para 
o co1npo1,a,11cnto . .\las nc,n todos os 1i1>0s dcfledbatk tên1 a n1cs11la potê-ncia . Ofltdbor.J: 
autogerenciado quando o íi1ncioná1io é capaz de 111onitorat o própiio progresso - 1e1n 
se n1osu-ado un1 1noti\'ador ,n;iis poderoso cio que o.fefdbork c:.acrno.11 Se os funcionários 
tivercn1 a oportunidade de participar da fixação dos próprios obj etivosi eles se esfOrçarào 
111ais? t\s evidências .são controversas. ' 2 En1 alguns casos= o cstahclccinit~nto participati,·o de 
ohj ctivos proporciona u1n desempenho superior~ ao passo que, c111 outros, os funcio11àrios 
desc1npcnh;H11 ,nclhor suas tarcfits quando as 1nc1as são cstalx.·lccidas por seus chefes. 11:"lii 
a priucipal va111agco1 da pa1iici1>ação p(11-ccc ser a crcsccnt(' accitaçfl<> do objetivo con10 
urna incra desejável a se atingi,·.33 O C"o1npro1neti1ne1110 é i1npo11a111e. Se a participação não 
for milizada, emão o indivíduo que csrnbelcccr o objetivo ncccssi1a explicar dar,11ne111e seu 
propósi,o e in11)0rtància.11 
capitulo 7 Conceitos btisicos de motivaçAo 207 
Exl.Slcn1 conlingCncias na lcori., do estabclcci1n cnto de objcLi,·os ou podcn1os to111ar 
c::01110 realid,:i.dc univéniétl Qlll' n1ctas especificas e clificcis 1<111prc concluzcn1 a clcscn1p,c.nhos 
i:;upc1iorcs? ,1\lé1n do.ficdbárk, três out11)S fiuorcs i11fhu.:n<:Í(11n a relação objctivo-clcsc1npc-
nho: o c.01npr(u11cli1nc1110 co111 o objclivo. ~H> c,n·ac1c·1'1si-icasda tarefa <' a cu1u1ra nacional. 
A 1co1ia do és1alx lccirn<'nto ele o~jcli,·os pressupõe que o individuo está con1pro1n etido 
con1 o obj etivo, ou seja, que ele cst;\ clctcnninado a não ahanclon:l-lo. Oc tnna pc1-s.pcc1i\'a 
co1nporta1nental, isso sit,rilifica que.· um indivíduo (l) acredita que pode alcançar o objetivo e 
(2} quer alc..1.nçá-lo. u O coiuprornisso com o obj etivo ten11naior tendência d e ocorrer quando 
este é público, quando os i11di,iduos tên1 urn locus de controle interno e qua11do os objetivos 
süo autO<."Stabclc.."Cidos en1 ,·ci de atribuídos. it. 1\ t<::01ia do cstalx:lccin,cnto de ol~cti\'OS não 
funciona igua.lfr1c11tc l>Cn1 para tóClas as tarefas. J\ s <..'\'idências sugcrcn, que os objcti\'0$ pan;-
cc·rn tc1· un1 <:fci10 1nais subs1ancial no dcs.c,npcnho quando a~ tarcfà.s são si,nples (e não con1-
p lcxa.~)~ conhecid:-t.~ (e não 110, ·a.~) e indC'pcndcnrcs {e nilo i111crdc1x:ndc1ucs).31 Para as tarefas 
interdependentes, os objetivos de u111 grupo são prcfc1ívcis. 
Fí11al111cntc, o ato de estabelecer objetivos específicos> clificcis e indh~duais pode ter 
dilê:·rc ntcs efeitos cn1 dj,·<.·rsas culturas . ... \ 1naior parte cios estudos de fixa~:ào de o bjcth·os foi 
íeila c rn p,·,íscs co1110 Estados Uni.dos e Canadâ, onde as conquistas e o dcse1npc11ho incli-
viduais são aharncntc "aloriiados. 1\té o presente 1non1cnto, as ptsquisa.s não n1ostrara n1 
que os objetivos cstabclccidoi:; por grupos s.1o ,nais eficientes crn cuhuras colcti,~inas do que 
naquelas individualistas. 1-lá cvidê·11ci:1s de que cnl c ulturas colc1ivis1as e con1 gra nde clis1ân· 
eia ele poder, os obj etivos de alcance 111odcracla1ncntc dificil poclcn1 ser rnais n1orivadorcs do 
q ue os diíiccis.1,<l 1\ssin1, os objetivos designados parccc111 c1iar nlais co1npron1ctin1ento cn1 
culturas de g rande distância de po d er cio que nas de baixa dist.'tncia.l"• É ncccss.1rio realizar 
111uilo 1n ais pcsquilias para avaliar con10 a definição e estabc1ccin1cnto ele ol~c1ivos podcn1 
cljfc rir entre as cultu1c1s. 
,\ pesar de o es1abclcci,ncn10 de objetivos ter rcsuhados 1)()si1 ivos. ~,lguns objetivos po-
dcrn set cfiçicntcs df1)1nü.40 Quand,o ap1"Cndc1· algo é i1npor1aruc, os objc·1ivos ligados ao clc-
scrnpc.nho 1nina1n a adaptação e a criat:ividadc, pois algutn as pessoas fica1n focadas dcn1ais 
nos resultados e ignoran1 as concLiçõcs ele n1udança. Nesse caso. o o~jctivo ele aprender c 
ciiar soluções a lternativas será 1nai.s eficiente do que un1 relacionado .to desc111pcnho. f\lguns 
autores 1an1bén1 ar,b"'lUncnt.u11 q ue os ohjc,ivos pode111 levar os funcionú1ios a se torn<11X!n1 
excessiva1nc11tc focados c1n u1n ún ico padrão crn dctri111cnto de oull'(>s. Con.sidcrc o foco cs-
ux·ito que 1nuit.a.s ~n1pn:iwi.s 1Cn1 ç rn preços de açõe.s no curto pr.1:1,0. 1\ grande "tenção nesse 
úr1iro padr.io de descrnp.,:nho poclc tct lc.vado algu1nas 01:g.:1niia\:Õc.s (t ig1lorar o suc.:c•sso de 
longo pl"tl:t.O, e n1L-sn10 a se c(n111)01"1ar de n1anc.:.ira .1n1ic:1iea, co1no fra udar a co111abilidadc 
ou realizar invcs1.iJncn1os de ,isco r.111 excesso. É claro que é po~ívcl para as 01-w1nizaçõcs 
estabelecer ol~jeth•os de descn1pcn ho éticos . .i\.pcs.'lr das clil'Crcnças de opinião, a ,naioria dos 
pesquisadores concorda q ue os obj cti,·os são poderosos par;t n1olclar o con1poruu11cn10. No 
cnt,utto1 os 1:,rcrcntes de,·cn1 se:: assegurar de c1uc cst<.:s cstcja1n ele acordo co111 os ol~jctivos 
gerais da cn1p1-csa. 1-\s pesquisas d,c1nonstr.'.tra1n o poder 1notivador d a léOtia do estabeleci-
Apôs conversar com acionistas da Nestlé na Suiça, 
o ptE>sidel'lté da emp,E>sa no Brasil. Ivan Zt1rita, foi 
obrigado a elevar a meta de crescimento de vendas 
da empt&sa de seis por cel\to para déz po, cento ao 
ano a partir de 2010. Essa elevação. no entanto, não o 
desanimou, incentival\do-o a superar SéuS limites e a 
conduzir sua equipe a resultados superiores... "Não há 
dúvida de que a nova meta de ctescimento para o Brasil 
ê bastante ousada, mas está longe de ser inatingível. 
Vam~ uabalhar dobrado". afirmou o executivo. 
Desenvolvendo novos produtos e investindo em outros 
segmel\tos. como o de l eite lol'lga Vida, d iíicil será 
impedir que a organização atinja seus objetivos. 
208 Compottamento orgc1niza~ional 
Administração por 
objetivos (APO) 
Programa que engloba 
objetivos espe<:íficos. 
deci$âO pa11icipativa, 
por um periodo 
explicito. com feedback 
do prog<esso do _J 
desempenho. 
Fi ura 7.4 Objet ivos em cascata 
Ob{eti,o,~ 
OJgooiz~oi& fmpte$0 XYZ 
9e<o1& 
I + Obittiw» 
Dm'OO de ptodvlos Oô consumidor Divisão do prodt.itos industriais do divíslio 
I l + i + + Ob;e!iYO$ do 
Produçõo V<ndo, ~ndirMnto MoActing Posqui.~ 0.-.se:Nvotvimot'IIO depo1tomcn10 oodienie 
Obietivos J l l l l l 
fndividoolJ 000 00 00 00 000 00 
rncnto de ohjl·ti\'OS cn1 rnais de ,:c,n 1arcfàs envolvendo n'l.-'lis: ele 401nil p;\1'titipanu;s: c,n "ª· 
1iaclos ripos de a1jvidadcs. t-:stabclcrc-r n1ctas específicas e dcsafi~doras para os funcion:í1·ios 
é a 1nclhor coisa que os gcslorcs poclc111 fazer para apiin1orar seu clcsc1npcnho. 
Implementação do estabelecimento de objet ivos J\ tco,ia do cs1"bdcci111cnto de 
ohjcli\'OS tt1n un1 en1b..1.s;u)1cn10 i1n1>ression:u1l<: de pesquisas (:n1píriças. ~las, co,no gcslor, 
con10 você podc1ia operacionalizá-la? ~·luitas vc.~zcs isso i:. dcix~,clo 11;\s ,nãos de un1 gestor 
ou líder. 1\Jguns gcs1orcs cstabclcccn1 claran1cntc n1ctas agressivas ele dcsc111pc.nho. ,\lguns 
CEOs, con10 Edson ~fusa. da Caloi1 e Ivan Zurita, da Ncsllé, por cxc1nplo, são f.unosos 
pelas 111ctas exigentes que c:stabclcccrn. O probJc.:1na ele deixar a decisão con1 o &rcstor in-
clividual é que. crn n1uitos c.:asos, e le não íixa ,netas. U1na pesquisa recente revelou que, 
ao .scre,n qucstionê,clOs se .seus lrabalhos tinl1~u11 1nctê1S clan:uncntc defi1Jidas, apenas u1na 
111inoria de funcion:í 1ios 1·tspondcu <lc ,nan<•ira aíirinati\·a.0 
Unta for1na. 1nais .sis1c1nátira de utiliza!" a fixação de obje1i\'OS é 1>or 1nei<1 de urn pm-
g,·a,na de adn1inis1 t"tt(iio por objcti\'OS. A administra ção por objetivos (APO ot1 MBO 
cn1 inglt's, sig la pal'a n1a11ogenitnt ~)' objttlil:tJ) rnf.'11iza que; os objetivos devc1n sei· tangíveis, V<'-
rifirávcis e 1ncnsuráveis1 alé1n ele sC'rcn1 cs1al>elccidos de 1nancira parcicipativa. Confôrntc 
apresentado na L·igura 7 .4. os ohjctivos gerais da o rganização são traduzidos can ohjcLivos 
específicos para cada nível suhscquc ntc (ou seja, de cli,~sào. dcpa11an1cnta1 ou individual) 
na organizaç,i.o . . :Vlas o Í::Hô de os gcrcnlcs de unidades de 1nc11or C5CaHio p;trticip;.1n:an 
cn1 conjunlo do cstabclccirncnto dos próp1; os ol~jctivos fãz que a .,,ro funcione t~•nto 'de 
l};lixo para cinta' quanto 'de ci,na para baixo'. O resultado é urna hiel't1.1'((uia que vincula 
objeti\'OS f'1l1 dc1ct1ninaclo nÍ\'cl àquC"les no próxin10 nível. E, pal"a o funcioná,io individual. 
a t\PO proporciona o~jclivos de desc1npcnho pessoal cspccífiros. 
Quau·o ingredientes ~ão contuns aos prograanas de 1\J'O: especificação dos ol~jetivos, 
participação na tornada de decisões (incluindo parlicipaçào no cstabclcci1ncnlo de n1c· 
la.sou ol~jctivos), un1 l,orizontc lcn11x)ral explicito ef«dba(k de dcscn1pcnho.u ~,luitos dos t~lc· 
nlcntos dos progra1nas de "' ro coincidc,n con1 as proposlas da t<:oiia do cstabclcci,ncnto 
de objetivos.. Por cxcn1plo, o 1cn1po clara,ncntc definido para curnprir os objetivos coincide 
co,n a ênfase existe nte na teoria do es1abclrchnen10 de obj<'1ivos qua1uo à especificidade 
d:1 nteta. l)a 1nesn1a f()r1na, já no1an1os c1uc ofltdbatk sob,·c o progresso feito para al<'ançar 
un1 ob:ic1ivo é un1 elen1en10 i1nporla1ne da tco1ia do e.stabclcci111cn10 ele objeti\'OS. 1\ ünica 
área de un1a possível discordância c11t.rc a f\PO e a teoria do cstabeleci1nento de objeÜ\'OS 
11.·fcrc·sc à c1ucstào da participação: a :\l>O dcfcnde·a forlcn1cnlc, ao pas.,o que a tcoda do 
cstabclcciin cn10 de objetivos dcn1onst11, que 11orn1ahncntc os gestores, ao fixarcn1 as n1c tas,são cíicazcs dr, 1n(!s1na lôrn,a. 
Autoeficáci.a 
Crenç_, dcum 
individuo de q1.1e 
pode desempenhar_J 
détermin:ida tarefa. 
capitulo 7 Conceitos btisicos de motivaç3o 209 
Progran,as de i\PO são encontrados cn1 inuitas cn1prcsas, planos de saúde, instituições 
cducacionclis e bro"crnan,cntais e ,cm organiz.açõc~ scn, fins lucrati\·os. u Sua popuhuicladc 
11()0 significa que..· chi scrnpn; íoncionc. Existcn1 \'(Í1ios casos documc,uados c1n <1uc a AJlQ 
íoi i,nplc1ncntada, n1as não satisli;:2 as c'XJ'>C<:1~-uiv:,s; cios c~xc:cuti\'OS. u Os culp,,do~ cos1111na1n 
s<:r tàtorcs cc,n10 as cxpcc1ati\'as não realistas a rcspc·ito dos 1·cs11l1ados.,. lâha cl(: co1npm1nis-
so da gerência cxccuri\'a e incapacidade ou fi,ha de vonta de da achninistraçào cn1 conceder 
rccon1pcns...'1S baseadas c1n cu1np1;11,cnto de n1ctas. f\s: f.1.lhas tan1bén1 podcrn ocorrer por 
incon1patibilidaclc cuJtural. Co1110 cxcn1plo, tcn1os a cn1prcsajaponc-sa Ft~it.su. que rcccn· 
lcrncnlc jogou forA un1 progran1a que Linh;., o fo rn1~uo de 1\PO porque a adn1inistraçào 
achava c1uc eh, não S<: ~1dcquava lx:.-n à cultura nipônica, que enfaliz.a a 1uini1nizaç;:io de 
·~~cos e os 0Qjc1jvos de longo praz,o. 
Teoria da autoeficácia 
1\ at1toeficácia (conccito·ch ave da /t(Jria $(}('Íal ,og11itiva) se refe re •. , convicção individual 
de que se- é capaz de realii...;-u· deter ,ninada l;.lrcf.Lf,~ Quanto n,,1ior a autO('fi<:ácia de algué1n, 
,naior sua confiança na possibilida.dc clt rcali1.ar 11111a 1arcfa co,n sucesso . . i\.ssin1, ac1'l'di1a-sc 
flUC a$ pessoas con1 hai:,,:a autCH.~fic::ácia ap,·cscnt.arn 111aior p1·obt1.hilidade de dinlinui,· seus 
esfôrços ou desistir con1plcta1nente, ao passo que a<1uclas con1 elevncla autoeficácia 1enta1n 
vencer o desafio co1n 1naior ardor . .u; Alén1 d isso, as pessoas con1 elevada autocficácia pare-
cc1n respo nder aofeedba,k negativo con1 111ais detcr111inação e n1otivaçào, ao passo que as 
que lérn baixa autot:fic,ícia tcndc111 ;:1 perder seu c1npcnho quando o rcccbcn1. i ; Co1110 os 
gc-.storcs pode1n aj1.1dar seus funcion,h·ios ;-t ;\tingir altos níveis de autôéficácia? Cornbinando 
a 1eoria do esu1bclc<:in1cn10 de objcti,·os e:, da aulO<'fiC(ícia. 
A 1eoria do cs1al)('lec-in1cn10 (I(" objc1jvos <' a da auloefictícia não co1npe1en1 cn11·r :;i1 
n1as se con1plen1e111an1. Con10 n1os1ra a 1-igura 7.5, quando un1 gestor rstabelecc ohjetivos 
d iíic:eis para os c1nprcgados1 isso f.-.z que estes obtcnha,n nivcis n1ais altos ele au1oeficácia, ao 
n1cs1no tc1npo que estahclcccn1 ohjcti,·os 111ais altos para o próprio dcsC'n1penho. Por c1uc i.sso 
acontece? f\$ pcsc1uis.as n1ostra111 que estabelecer obj etivos para as pessoas lransn1üc conflan· 
ça. ln1;:lginct por cxc1nplo1 qut' seu chefe cslahclcça u1n ol~jctivo cl<:v;,do para vocC e você 
fique sahtndo que ele é ,n,:lis <:IC\.•'ado que aqu(.'les estabelecidos pam S<:us colegas. Co,1,0 
Figura 7.5 Efeitos conjun"tos e autoeficácia no desempenho 
O odministrodor estipulo 
me.tos difíceis e 
C.$pecíliieos poro o 
trobolho oo t<>refo 
O in,divíduo 1cm 
seguronço de que o 
grou de desempenho 
seja citingido 
[ovioof;c6c;oJ 
[ 
O indivíduo lem oho 
grou de desempenho 
poro o !rebolho 
ou tarefo 
O individuo estcibelece 
níveis pessoais moh 
altos poro o 
próptio de,sempenho 
Font•: SMCdo e,m E. A. l« ko é G. P. Lath.Mn. "6uíJding t'1 P'ra<»c8tly US6ful Theo,yof Goal Sett,ng t'lf'ld TMI<. MOtN81• 
ttOó: A 35,,Yei , Odytsey'"', Ame-ncan P,ychotogisr. set. 2002, p, 705,717, 
210 Compo11.amento organiia~ional 
vocC i.ntcqJrctaria isso? Desde que não sinta que cst,'\o ln1plicando con1 ,·ocê 1 provavchncntc. 
pcn.sa1ia <1uc seu chefe o considera c:c,paz de ter lHn dcM:n1pcnho 1nclhor <1uc o cios outros.. 
Isso cnti10 acione, u111 processo p~icológico por meio do qu~I ,·ocê fie.:• n1ais stguro consigo 
l'ncs,no (rnaio,· a,110<:fic~lc;;ia) (~ c.-s1abclccc objc.:1ivús J)éSSoais 01ais altos, fr1zc··11do qu" 1e11ha u,n 
1nc~lhor dcsc1npcnho 1an10 no an1bic1uc de trabalho quan10 tOra dele. 
O pesquisador <1uc dcscn\'olvcu essa tco1ia, 1\lbcr1 Uanch1ra. argu1ncnta que há quatro 
1nanci111s de se atuncntar :, autocficá.cia: 13 
1. l\·lcsuia prática 
2. 1\ pr<·ndiiagcn1 por ohsCl'\'açào 
3. Persuasão ,·crbal 
4. l~xcitaçi,o e1nocional 
J)c acordo con1 Ba ndura, a fonte anais i1npor1ant<: para a111ncn1ar a autocíicácia é o 
que ele cha1na ,nt.rtrü, prálica - ou sc;.ja, o ganho de experiência r(;lcvantc con1 o dcsc1npc .. 
nho da tarcf:l ou u,,balho. Se você foi c,1paz de fazer bcn1 um trabalho no pass:1.do, então 
estará. 1nais coníiantc p;:ira íhzê.-lo no fu turo. 
,..\ segunda fonte é a á[1muli;.age,11 f/flr obstn:açii.o oo seja, a obscrv:1ção de pe.ssoas dese1n-
penlu1.ndo all\'idades sen1 consequência.~ advC"rs..1.S pode gera,; no olm 1,iaclo1; a expectativa de 
que r i(' 1a111bén1 é capaz de rrali'l.á-las. Sr ~u a111igo pcl'de f:>eSO, pol" cx<:111plo, is.-;o aunu;nta sua 
confiança de que o n1cS.J110 poderá OC'Orn;r con1 ,:ocê. 1-\ aprcndizagcn1 por ohsc1,-açào é 111ais 
ctCtiva c1uando você se vê corno alguê1n igu,1.I àquele a c1uc1n está obsc1vando. J\ ';Sistir a (:és.ar 
Ciclo quebrar u1n recorde nn111djal ele nat.,çilo pode não aun1e11tar sua confiança cn1 se tornar 
111n bom nadador, rnas se ,ocê observar u1n colega de trabalho nadando bcrn c1n tuna oo,npc-
úç-ão da c,nprcs.:1., poderá sentir-se cs.tirnulado a treinar 1nais ál'(lua,nentc. ;\ tcn::eira fonte é a 
jm'uAAio ,1t:tbal· tornar-~ 1nais confiante porque algué1n o con,iencc de que "ºcê 1en1 ;l.$ habili-
dades ne<'e.s~5,f11ias para SCI' be1n-sucedido. 0 :-: p .. 1lesu-an1es 111otivacionais us.·u1\ n1ui10 es.~1 1ática. 
l•inahnente, Handura arg111n<-:nta que a ,xrita(rlo ,..,rux.;onal tan1hén1 a11111fn1.a a autoffi-
cácia. l~la conduz a un1 estado de energia que leva o indivíd110 a tcrn1inar a tarcra . t\ pcs..c;;oa 
fica 1n1ais animada' e 1cn1 melhor dcsc1npcnho. ~ las quando a tarcfà for algo que exija tuna 
perspectiva consttullt e despretensiosa (pór cxc1nplo, editar u1n 1nanuscrito). a excitação 
crnocional pode re;.lhncnte prcjudica.r o dcscn,pcnho. 
Quais s.ào as i1nplic..1çõcs para o C<n11poruunento orga11izacion~I da 1co1ia de auto-
cficáci;1? lle1111 é l1111a questão de aplicação das quati'O ío11tes de alatoefic~lcia no ;unbiente 
de trabalho. Os progra,na.~ de 1rcina1nc1110 frequ<:nte,nente f.1.7.en1 uso da n1es1ria prá1ica 
ao fazer que as pessoas pratiqucn1 e dcscn\'olvant suas h.1hilida<lcs. Na verdade, 111na das 
razões pelas quais o u·ci11an1cnto funcio,,a é porque ele aun1cnta a autoctic.'icia. '" 
:\ 1nclhor 111ancira de urn gtsto1M usar a persuasão \'crhal é por ,ncio do efeito ele pW11a· 
le<W ou efeito ~,/ateia. Corno foi di.scuLido no C-apitulo 5 1 o eícito pig.nalcào é u1na forn1a de 
profecia autorrcaliz.{1\'C"I c,n que a<:rcclitar que algo seja ,-crdadeiro pode rc-ah11cnte torná-lo 
O tieinamento de alguns grupame,itos especializados 
da policia mostra a importância de certos métodos para 
elevar a autoeficãcia de seus memb,os. Um exemplo ê 
o Batalhão de Operações Policiais Especiais da Polícia 
Militar do Rio de Janeiro, o Bope, tema do filme TroptJ 
de Elite. Em função de um árduo treinamento, da 
observação de membros experientes em ação e de 
forte persuasão verbal por parte de seo.s superiores. 
os policiais sentem-se mais confiantes de que obterão 
sucesso ao realizar suas tarefas.. 
Teoria do roforço 
Teo,ia qve estabelece 
que o comportamento 
é a função de suas I 
OOl'lseq:uências. _ 
Behaviorismo 
Teoria qué af,rma que 
vm comporta,nento 
sucede os estimulos de 
modo retativamente 
il\cons.ciel'lte. 
capitulo 7 Conceitos btisicos de motivaçAo 2 11 
verdadeiro. No efeito pignlalcào, ai. autocficácia C an1pJiada ao se con1unicar ao professor ou 
supcnrisor ele uJn inc~víduo que ele. tcn1 grande capé1cidadc. Para excn1plifica1; poclc111os citar 
fStudos que for,11'11 Í<:Íl0$ con1 p1"0Í<.•soorcs que 1ttcbcra1n a inforn1,u;i10 de que seus <duno.:; 
1inha,n Qls rnuito ;1hos (quando. na verdade, linha,n vários grous de QI, a lgunsahos1 a lguns 
ht,ixos t~ alguns na ,nédia). Scgunclo o efeito pigtnalc-.io, os profCS.'1'0J'éS gas1aran1 rnais tcrnpo 
con1 os alunos que julbr.t,~tnl inteligentes, dando-lhes larcfà.s 1nais desafiadoras e, ao 1ncsn10 
tc111po. c:spcranclo 111ais deles. ' rudo isso lc\'ou à autocfic;ícia dos alunos e a n1clhorcs notas:)!> 
Ess.a cstralé1:,'la tan1b61n IOi usada par<t o ;unbicntc ele trabalho.u O efeito galatcia ocorre 
quando altas c.-..pcctátivas de dcscnnpcnho são con1unicadas clirctan1cntc ao cn1prcg..tclo. Por 
exCJnplo. 1na1inhciros que rc<:cber·an1 de 111ancira convluccntc a 111cnsagcn1 de que nào fi. 
ca1ia1n crtjooclos ao 1na .. íitara1n, eia , ,crcbtdc1 1nuito 1ncnos p1-01x:11sos a se scnlin::,n assi11,."' 
Obsc1·vc que in1cligênch1 .-· 1'.)Crsonalidaclc não cs1ão presentes na lista de Bandura. 
1\•lui1os estudos n1ostran1 que elas \c.spccial111cntc a conscicnciosidaclc e a estabilidade cn10· 
cional} podc111 n1clhorar a au1ocfic;'icia. ).J Esses traços individuais estão tão f011e1ncntc liga· 
dos à a utocfic;\cia O)<:ssoas que são inteligentcsi conscienciosas e cn1ocionaln1cntc est.í\·cis 
são nn1ito 1nttis propensas ;1 ~,presentar rnaior autocficácia que aquelas que té1n pontuação 
baixa ncss.a.s características) que .alguns pesquisadores argu1ncntarian1 que a últin1a não 
exis-tc.:.11 lssv significa que a autocfit<lci:-) pode sin1plcs1ncntc ser t1111 subproduto c1n tuna 
pessoa intcli.&,.-enH.' corn J>Cl"$0n~1lidadc scgur~1. l~n1bora Ba11d11ra dis,·ordc fr>rtcn1cn1c dessa 
conclusão, são necessários 111.1is c:s.1uclos a esse respeito. 
Teoria do reforço 
U,na co111rap;it1ida :~ teoria do t~su,l:x:lcci,11('1110 de objcri"os é a teoria do reforço. 
J\ p1·i1nrira é \una abordag<:111 cogni1i\·::1, sugeriodo qut' os pl'opósi1os d(' lll"lta pessoa oricn-
1a1n suas nções . .Já a teoria cio rcfOrço é unia ahordagc111 hehaviorista, que argu1nenta que 
o rclOrço condiciona o co1nporca1ncnto. 1\J11has estão etn evidente desacordo sob o J)()nlo 
de vista filosófico. Os teóricos do rctOrço vcc111 o a1nbicntc con10 causa do co111porta111cnto. 
Não dc\·cn1os nos preocupai; d izcun eles, con1 os c,·cntos cognitivos internos; o que controla 
o co1nporta1ncnto são os reforços - qualc1ucr co11sc<1uCnci.t que, seguindo in1cdiata1nenlc 
u111:1 1't'SJ'>Os1a, au,ncntt a prob,1bilidndc de que aquele COll1porta1ncnto se repita. 
:\ 1cori;1 do ,-cfo1·ço ignora a~ condiçê>es internai:. cio indi\'iduo e co1lCCntn1-sc apenas 
no que lhe acon1ece quando realiza un1a ação qualquer. (;orno não le:\'a C'lll C(UlHt aquilo 
que dá origc111 ao con1ponan1cnto, ela não é, rigorosa,nente talando~ u1na tco1ia sohrc 1110-
tivaçào . .'.\·las fOrnecc poderosos nlcios para a nalisar aquilo que con1mla o (:on1porta1ncnto 
e, por isso, é sc1npre considerada 11;,s clis.cussõcs sobre n1otivaçào.~\ 
1-\ tcoiia do condicionamento opcrantc1 provavchncntc o co1n1)()ncntc n1ais rclc,·antc da 
teoria do reforço para a gcsuio, al'gu1ncnra que as JX"SSOas aprcndern a se con1portar de n1odo 
a co11se~"1.1ir algo que qucrc1n ou a e,~rar algo que não c1oc1-c1n. r\ o co11u-.:í1io do n::flexi\O ou 
não aprendido, o co1nportan1ento ope1·antc é influenciado pelo 1'Cforço ou pela fr1ha dele e 
pelas conSC'quências disso. Portan10, o rcfo1'ÇO fortalece unl co1npor1atne11co e au1nenta a pos-
sibilidade de que seja repetido."'; 13. J•: Skinner. un1 dos n1ai:, proctnincntc-s defensores do con-
dicionan1cnto opcran1c, argun1c-nta\~ que criar consequências agradá\·cis após aJguns 00111· 
poruuncntos específicos a un1cntaria sua fi-cquência.. Ele clc1nonsu-.1,i., que as pessoas cran1 
111ais propcn~-t.S a se co1npo11ar de fbrn'la dC.'i,Cjá,·cl se fosscrn rcfôrçadas posili,·tuncntc ao 
Í.:"'lZê-lo, que as reoo,npcnsas scriarn 1nais eficientes caso S<:guisscnl i,ncdiauuncntc a resposta 
clcs.<:,jilcla e que o C'Ornpor1:unc,1to não rcconlpcnsado ou punido 1('nclcria a não S<: repetir. ~ro-
dos conhC:"c-e,nos un1 professor que scn1p1·e coloca un1 sinal ao lado do 11on1e dos alunos cada 
vez que estes connihue1n para urn:t discu~ào cn1 sala ele aula. O c:ondicionan1cn10 op,crantc 
su,tcntaria que taJ pn:ítica é rnotjva<lora, pois condiciona os alunos a esperar unia recon1pcn,a 
(un1 ponto de crédito) cada vez que se con1J')()11an1 ele dctcr111inada for1na jparticipa1n das dis .. 
cussõcs c111 saJa de aula). O conceito de condirionarncnto operante era parte cio conceito 111.1is 
a111plo estabelecido por Skinncr de behaviorismo1 que âfb"l.nncnta que o co1npo ruuncntô 
sucede os cs1ímulos de uma rnancir" rcla1immcnte inconsdentc. /\ fonn:1 nmis mdic;ll do 
beh,"io1isn10 de Slcinncr rejcit~ sciutin1c11tos, J>C11&11ncntos e outros estados de ~pí1i to con10 
212 Compottamento orgc1niza~ional 
Teoria da 
aprendizagem social 
Teoria que defende 
quo podemos apren~, 
tanto por meio da 
observação quanto da I 
exp&riência ditet.l. 
causas ele u1n con1portan1cnto. E111 s1J1.n1a, as pessoas associan1 <.-stirnulos e respostas, n1as sua 
consciê11cla a respeito ele tal associação é írrclcvantc.J; 
É possí"cl cncontr~)r cn, toda par1c c;-.;cntplos de uos.so prôp1io conclicional'nen10 opc-
ra1ue. r 1n que O!i rçíorços ri.tt10 1if,~c:IO!-i a cc1,as ações que íazc1l1os. Seu proíessor lhe di,: 
que, se quiser obter ,una nota aha cn1 seu cu1'SO, você dc~vc dar as rcspos1as co1'l'c1t1.s na pm-
va. Un1a co1ncrciantc con1issionada que queira obter urna J'cnda rcs1x:i1ável descobre que 
isso es-t~l condicionado à geração de tun alto n(unero de \'cndas cnt seu ter1itório. é claro. a 
ligaç-tlo ta1nbé1n pode ensinar indivíduos a se con1J->011ar de n1odo contrfuio aos interesses 
de un1a organiz.tçào. Suponha que seu chefe lhe diga que, S4.! fizer horas cxlrà.S duranlc as 
próxi1nas trés sc1na11as de pito de \'C11das, ,·ocê scr~l con1pcnsado por isso 110 próxinlo c-t'í.l-
culo de pa1,~ul'IC1'1tO. Entn;:tanto. quando <:hcga seu c,Hc::ulo de paga,ncnto. \'OCi: n,1o recebe 
ncnhtun l"cforço posi1ivo por seu 1rab,'Llho c.x1ta. Da prôxiin,'L , ic1. que sru chefe lhe pedir 
p;n·a 1rabalhar alént de seu pc1íodo 1·egular, o que você Í.'lrá? l'l'O\<aveln1cntc dirá não. Seu 
con1por1amento pode ser explicad o pelo conclic ionan1cnto operante: se un1 con1porta1ncn· 
to não é posili\'an1cntc reforçado, a probabilidade ele ser repetido din1inui. 
O reforço é. sc1n dú,~cla, un1;, influência in1po1,antc no co1npo11.:uncnto. 111as poucos 
c:,1:x:cialistas estão prepar..\clos para sustentar que scj;, a únictt. Os con1porta1ncntos que ,-ocê 
assun1c no trabalho e a c1uantidadc de: csíorço c1uc dcsp<.:ndc cn1 c<1da tarcÍc'I $.(i.O afetados pcla.s 
c::on.scquências ele seu co,npon.a111cn10. $e_· \'OCê for constan1e,ncn1c çcns\11.-ido !>OI" pro<:lu?:ir 
111ais do que seus colegas, is.5,0 prova\'c;hncn1c rcch1,:irá sua p1ndu1i,id.1clc. ~vias sua b.-1ixa pm-
dutiviclaclc ta1nbê:n1 podc1ia ser explicada cm 1crn1os de n1c1as, i1üustiças ou cxpcc1arivas.. 
Os indivíduos podc1n aprender quando lht•s ~lo dadas ins1ruçõcs \·crbais ou ao obscr--
var os outros, bcnt con10 por meio de cxpc1iências diretas. i\1uito do que ~,prcndcn1os vc,n 
da ob.scrvaçào de 111odclos pais, professores, colegas, atores de cinc1na e tclc,·isào, chefes 
e outros. ~l ideia de que podc1nos aprender tanto por n1cio da obscr\'açào <1uanto p<>r 
1ncio de cxpcriê11cias diretas é cha1nê1.da teoria da aprendizagem socia.t.rofl 
P.1nbor,1 a teoria dr, aprcndizagcnl social seja urna cxtcns~o do COl''ldi<:ionan1cnto 
opc1·a11tc (isto é, ela pl'csu,ne <10,· o co11lpOtt.t11nento é 11111a íunçt,o das conscquência.s), 
ela ta1nbé1n ad111itr os cfei1os da aprendi1.age1n po,· ob:o:e1·,m(ào t~ pc1'Cepçào. As pessoas 
rcsponde1n à 1naneira con10 pcrcehcrn r cfefine1n as <'OllSC(p1ências, não às consequências 
o1ljrtivas <'lll si. 
Os 1nodclos sào c.cnlrais do ponto de vista da apn;nclizagcn1 social. Quatro processos 
dclcnnina1n sut1 inlluênc ia sobre u1n indi,·íduo; 
1. Processos de atenção. 1\s pcsso;u, rlpl'cn<lc1n JX)r n1eio de 11111 1núdclo apcn:is 
quando o rcconhccr1n e prc::s1a1n atenção a seus 11-aços cl"Ítiros. 1ê nclc1nos a set1nais influenciados por n1odc-los au·aentcs. 1-cpcticla1ncntc disponívei.s1 i1nponan1cs 
para nó!i ou sc1nclhantcs a nós cn1 nossa percepção. 
2. Processos d e retenção. J\ iníluênci<1 de un1 n1odclo depende de c1uào bern urn 
indivíduo se lcrnbra da .1çi"10 do 1nodclo depois que este não cst:i ,nais disponível. 
3. P rocessos de reprodução ,notora. D<·pois que alguén1 viu un1 novo 
con1po rta1ncnto ao ollSCl"\'.tr o 1nodclo, a observação deve ser con\·ertida cn1 
ação. l~ssc processo dcn1onstr-a que o indivíduo pode dcscn1pcnhar as ouivida· 
dcs cxc111plific:adas. 
4. Processos de reforço. 1\ ~ pessoas são n1oti\'adas a exibir <> co11lpo1,a1nc11tc> 
aprcscnt~,clo pelo n1odclo quando rcccbcn1 i11cen1i,·os ou rcconlpcnsas posilivas. 
Os cornpor1an1cntos rcfor~aclos pos:itiv~u11c111c rcccbe111 111ais atenção, são 111ais 
lx:n1 aprendidos e dcscn1pcnhados con1 1nai.s frequência. 
Teoria da equidade/justiça organizacional 
J ane 1\J"cs íor1nou-se co,nado1-n pcJ.:1 U11i\'e1-s-idadc l~s1adual no a1\0 pi,ssado. Depois 
de divc1'Sas c~n1 re,is1as co1n l"Cc1·u1arlorc·s ainda no canlpus da univc1'Sidade> ela aceitou 
un1 cal'go cn1 11n1a das c inco 1naiorcs cn1prcsa.s de auditoria do pais e IOi designada para 
o CS<:1itório de São Paulo.J ;u1c L'Stava n1uito íCliz. con1 a oferta que rccclx:ra: 111n trabalho 
Teoria da equidade 
Te01ia que defende que 
os indivíduos comparam 
esforços realizados 
e as recompensas 
obtidas de seu trabalho 
com aqueles de 
outros funcionários e 
re$pondem de maneira 
a eliminai quaisquer 
injustiças percebidas. 
capitulo 7 Conceitos btisicos de motivaç3o 213 
Quadro 7.1 Teoria da equidade 
Comparação• Percepção 
lnjostiça por ser sub~re<ompensado 
Equidade 
.B_ > JL Injustiça por ser sobrerrecompensado 
IA la 
•Or'lde !., slgn.flc~ rtl~Jo t'ttr,C rtwltm t ;IW(IS.11mento <So fvrw:lon~tlQ. o~-'"'"('° tnvc . . 
desafiador cn1 t1111a c1npresa ele pr<.·stigio, tnna excelente oportunidade para obter cxpcriên~ 
cias valios.:'\s e o n1Rior salário oferecido aos for111~u1dos de sua tun11a: dois n1il reais por n1CS • 
.Jane era a 1nclhor aluna de sua tu_r111a. Ela era arnbicios..-1., á11iculada e C$pe1-av;.1-sc 1ncs1110 
que rcccl:x:ssc unu, of('1ia s.alatial l)('1n alta. 
Passal'an1-s(' 12 n1csc.~s desde que.Jane t llll'OU pal'a tl cn1p1·c.11a. O 1rabalho rn os11·ou-sc 
ião clc~afiador e gralifican1c <1lHUHo ela cs1><:rava, e SC'U c111p1-cgador cs1á cxt1'Cn1an1cnlc 
sa1islCi10 co1n o dcsen1pcnho dela . Na realidade, ela até ganhou u1n au1ncn10 de 200 reais 
por n1ês. Entretanto, o nível n1ot.i\'acional de J ane caiu drastica111cntc n;,s úhi1nas scn1anas. 
Por quê?;\. c1nprcsa acaba de contratar u1n rccén1-forn1aclo da 111cs111.1 universidade, scn1 
a experiência de u111 ano acun,ulacla por J rtnc, con1 u1n salário de 2.300 reais - 100 reais a 
nlais cio que ela ganha hqjc! Dizer que ela C.'St<\ cnli.1rccida é pouco para dcstrcver seu esta-
do de âni,no.J anc a1é fhla {'111 p1'0C\11'711· out ro crnprt~go. 
f\ sju1ação de .Jane sc"·e para itus1l'al' o papel que a equidade tc1n ria rnotivaçào. ()s 
funcionários cs1abclecc1n unia relação entre o que l'Ccchcn1 por s.cu t rabalho (rrrnuncl'a· 
çào, aun1cntos, reconhccin1cnto} e o que in,·c-stCJ11 nele (cslOrço, experiência, cclucaçào, 
competência), e depois con1para111 essa relação entre rcco1n1>ensas-ins,1111os con1 a n1esn1a 
relação 110 caso ele oulros funcionários. lsso é 1nostraclo no Quadro 7. 1. Quando tal co1n· 
p.lraçào Lra4 a pcrcc~;"i.o de que essas rclaçÕ<:s são i,b'U.lis, dizt:rnos que existe u1n <:SHtdo 
de cquidad<'. Pc-1x·c.·b('1nos nos..s.'l si, u.-'tçf10 tú1no jui;t" - (" :.:1cha1nos que tl j11s1iça prcvalcc<:. 
Quando pcrcrhen1os que as relações s..t10 desiguais, t~x1:x:ri1nen1a1no~ unu1 tensão de •·<1ui-
daclc. ~ ,ando pcrcebcn1os que son1os desvalorizados} a tensão c1ia o scn1i1ncnto ele l'aiva 
e rcvoha; quando pcrcchcn1os c1uc rcccbcn1os rccon1pcnsas c1n cxecs.cio, a ,ensào cria o 
scntin1cnto de cuJpa. J. Stacy f\ da1ns sugere que esse estado de tensão ncgnriva oferece 
1notivaçào para u1na ação corrcliv.1.~· 
O ponto ele referência escolhido pelo funcion~írio aun1c11ta a con1plcxicladc da teo-
ria da equidade.''° Existcrn quatro pontos ele referência qut podc1n ser usados na con1-
paraçào: 
1. l+óprio-interno: as cxpc1iên:cias do fi111cionário c1n outra posição dentro da 1nc:s111a 
c1nprcsa. 
2. Pr6pri1N.Xltt110: as expcriêt•cias do funcionário cn, u,na si11..1aç.-io ou posiçru) forn de 
sua en1ptcsa .:nual. 
3. Outro-interno: outra pessoa ou grupo da 111es1na ctnprcsa. 
+. Outm-externo; outra pessoa ou gn1po de fora da c1nprtsa. 
Os funcionários podc1n se co1npar;-1r a arnigos, vizinhos, colegas ela 1ncs1na c1nprcsa 
ou de outras, ou co1nparar seu cr11prcgo (ttual co1n os antigos <1uc jéí ti,·cra1n. O ponto de 
referência escolhido dcp'-·ndc das inforrnaçõ..:~ que o tl111cio1Hí1io possui sobre os rcfcrcu-
ciais, bcn1 co,no da au';\çào que eles poclc1n cxc1-cc1·. Hâ quatro val"i,ívcis 1nodc1-ndoras: 
214 Compo11amento organiia~ional 
Justiça distributiva 
Justiça percebida 
do valor e alocação dé 
,~mpensas 
entre individuos. 1 
Justiça o,ganizacional 
Percepção geral do 
quo é justo no local do 
trabalho, compo$tO 
de justiça d ,stributiv~, . 1 
processual e interac:::_j 
gCncro, tc1npo de c111prcgo1 ní,·cl hierárquico na o rganização e bagagc111 educacional ou 
profissio11a1.u1 
t\s pesquisas indic<un que ho1nçns e ,nulhcr,-:s prcfcn.:n1 se co111pa1·~11· com alguérn do 
rncsrno S<·xo. ;\s 1nulhe1"Cl> costu111a1n 1'Ccebcr 111cnos que o~ hon1<.·ns pa!'a 1r.1b:1lhos i&'\1ai$ 
e tê1n cxpcc1ari\'as 111ai~ baixas quanto i1 rc1n11ncr.1çào.(,i 1\s..~i1n, urna 1nulhc1· que escolher 
ou1n, ntulher co1no ponto de rcfCrência fiu-:i que o padrão de contparaçào fique ntais baixo. 
Concluí1nos, então. q ue íuncioná1ios en1 scrviçosco1n n1enosscgrcgaçào scxuaJ Úlzc1n anais 
con1paraçõcs entre sexos do que aqlLClcs cn1 s ituações de claro don1ínio ele un1 dos sexos. 
Isso ta1nbénl Sll!,'Crc que se as 111ulh crcs s.:lo tolerantes à baL"a rc,nuncraçào, tal,·cz esse 
nno se deva aos padrões de co1uparc1c;ão que elas utilizi:nn. É c laro que os estereótipos dos 
c1npregadorcs sobre as 1nulht.:1'Cs {p<.tr' l'Xc1nplo, a crc,lÇ(l de <1ue ela~ tênl 111cnos co,npto-
111cti,ncnlo con1 a crnprcsa ou que 'crahalho de n1ulhct' v,llc ,ncnos) 1a1nbi:1n con11ibucn1 
pal'a a d iferença na rcinuncraçào.6.1 
Por sua \'CZ) os funcion;írios conn pouco t<:n1po ele casa não possucn1 1nuilas infOr111a .. 
çõcs sobre as outras pessoas da orga nizaçào e tcndc1n .1 confiar anais nas p róprias cxpcri .. 
ências.J<í os tnais antigos. usa1n principahncntc os colegas co1110 fonte de conlparaçào. Os 
íuneio,uhios c n1 cs<:alõcs 1nais altos t: especializados e aqueles con1 nível cclucaciona11nais 
e lc,'(1(10 costu1na1n ser 1n<lis bcn1 inforrnados ~obre as pcs.soas de outras e,nprcsas, por isso 
utiliz~un 1nais as r<·íê.:l"ências do tipo ou1ro-cxtc r110. 
De acordo con1 a L<:oria ela cquiclaclt\ quando o tr.:ihalhador pcl'ccl)ç urna i1~us1iça, 
espera-se que ele Í.'tça un1~, destas seis cscolhas:t.1 
1. t\·lottil-icar seus insu1nos óJOr cxcn1plo. f.tzcr 111cnos esforço ou n1;\is .se scntircn1 que 
go;111ha1n alén, do que é justo); 
2. i\locliíicar suas rcco1npensas (funcionários (lue 1"Cccben1 pol' 1:>cça p1'0<luiida po-
dcn1 atuncntar seus rcncli1ncn1os produzindo n1ais peças co111 rncnor c1ualidadc); 
3. Rcv<:r sua autoin1atre1n {''Etu achava que trabaU1ava <:rn u1n rítrno moderado, n1as 
agora percebo que t rabalho n1uito n1ais do que os outros.1' ) ; 
4. Rcver a pcrcc1~-ão que 1cn1 dos ou1ros ("O 1rabalho ele R.oclrigo não é tão inccn::s· 
santc quanto cu pensava."); 
5. Buscar outro ponto de referência (';Posso não estar ganha11do tão bcrn quanto ,ncu 
cunhado, 111as certarnente ganho ,nais do que ,neu pai gallhava <1ualldO tinha ,ni-
nha idade.1J; 
6. Uesiso.ir (deixar o emprego). 
:\Jgu,nas dc~as pro posic;õcs têrn sido su1:>0rtadns pela pesquisa, 1nas ouLra.s não.6l P,·i-
11leiro, as injus1iças criadas pelo sobrcpaga,nento