Resenha Critca Mary Caroline Tillman na Egon Zehnder

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROCESSOS 
Resenha Crítica de Caso 
Nome do aluno: Adriano Aparecido de Oliveira Brito
 Trabalho da disciplina GESTÃO DE PESSOAS.
 Tutor: Prof. MARCELINO TADEU DE ASSIS
Local: São Paulo
Ano: 2020
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 Mary Caroline Tillman na Egon Zehnder: caçando talentos
no século XXI.
Referência: 
Mary Caroline Tillman na Egon Zehnder: caçando talentos no século XXI
GINO, Francesca; STAATS, Mary Caroline Tillman na Egon Zehnder: caçando 
talentos no século XXI. Harvard Business School, 2016.
Introdução:
Hoje em dia disputar uma vaga no mercado de trabalho não é sinônimo de possuir 
um bom Curriculum vitae. Para quem quer alcançar o sucesso, além qualificação 
técnica deve possuir competências capazes de aumentar o capital empresarial de 
uma organização e a perspectiva de vida num mercado altamente competitivo. Com 
 um planejamento organizado e objetivo, as empresas são capazes de recrutar e 
selecionar melhor seus candidatos com potencial e perfil adequado para ocupar o 
cargo.
 Esta resenha critica objetiva despertar o interesse pelos Processos de 
Recrutamento e Seleção de Pessoal visando o benefício da empresa bem como seu
valor e sucesso no mercado baseado nas pessoas que a compõem. Para isso, 
 realizou-se revisão bibliográfica do artigo Mary Caroline Tillman na Egon Zehnder: 
caçando talentos no século XXI abordando o assunto além de técnicas e estratégias 
empregadas, visando encontrar a pessoa certa, para um cargo certo definindo assim
qual candidato ou talento que ficará com o cargo. 
 Desenvolvimento:
A resenha critica em questão relata a situação vivenciada por Mary Caroline Tillman, 
sócia da empresa Egon Zehnder (empresa de assessória executiva em 
desenvolvimento profissional e recrutamento e seleção), diante do desafio de indicar
um novo candidato para um processo de substituição do CEO da Dunnock Bank, 
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empresa de serviços financeiros global. Abordando o cenário que a empresa estava,
a criação e evolução dos métodos aplicados para seleção e a própria história da 
Egon Zehnder (EZ).
A EZ foi fundada em 1964 por Egon P. S. Zehnder, a qual após 8 anos de mercado 
 depois da conclusão de seu MBA, decidiu abrir sua empresa com o objetivo de ser 
parceiro de confiança e estratégico na assessoria de seus clientes. Diferentemente 
 de alguns concorrentes, pagava um salário fixo a seus consultores e não por 
desempenho individual, além de focar suas buscas por profissionais que já tivessem 
carreiras consolidadas e bem-sucedidas na indústria, a qual pudessem contribuir de 
forma eficaz nas discussões produtivas com clientes.
Outro ponto de destaque para a empresa foi no ano de 1978, quando Egon visando 
crescimento e evolução de modo geral da organização, transformou a estrutura de 
 propriedade da empresa, transformando-a em estrutura de sociedade, distribuindo 
em partes iguais entre todos os sócios dando-lhes direito de um voto igual e ao se 
 aposentarem os sócios deveriam devolver (vendiam suas participações de volta a 
 EZ por preços de mercado justo) sua parte na empresa. Ser sócio era uma posição 
muito almejada, a empresa fazia questão de escolher de forma criteriosa cada um 
de seus colaboradores, os processos seletivos eram extensos e complexos.
Depois de os candidatos passarem pelo criterioso período de avaliação que focavam
 geralmente em habilidades cognitivas, construção de relações de trabalho, método 
Gettin Things Done e aptidão pessoal, e incluíam entrevistas diretamente com 
 Zehnder, ao se tornarem colaboradores, era moldada a mentalidade de permanência
destes, afinal se chegaram a entrar, agregariam muito a organização, desta forma os
salários eram atrativos e baseados em taxas fixas, os bônus se baseavam no 
desempenho geral da empresa. Em depoimentos de sócios citados no artigo, fica 
claro que após contratados, os funcionários poderiam focar seu crescimento e 
carreira vitalícia dentro da empresa.
 Constantemente a concorrência tentava recrutar colaboradores da Egon Zehnder, 
mas dificilmente obtinham sucesso. Em geral a empresa focava em explicitamente 
 caçar talentos de alta qualidade, que em resumo deveriam ser de alto nível, que 
tivessem formação superior como MBA ou PhD e experiências bem-sucedidas em 
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 seus ramos de atuação. Como o caso de Mary Caroline Tillman, que antes de ser 
recrutada, foi por 13 anos funcionária da J.P Morgan, eventualmente como diretora-
executiva e diretora operacional da divisão de banco de investimentos, agora era 
sócia e líder da atividade de serviços financeiros global da EZ.
Os autores relatam que Tillman estava diante de uma situação delicada, confrontaria
o planejamento de sucessão para o cargo de CEO da Dunnock Bank, que a Egon 
Zehnder realizava, tal sucessão era estudada para acontecer nos próximos três ou 
 cinco anos, e o conselho procurava três candidatos para o cargo. Duas das posições
provavelmente seriam ocupadas pelos atuais chefes dos setores globais de varejo e 
banco de investimento, e para a terceira posição Andrew Jennings era apontado 
 como favorito, todavia Mary possuía mais um nome para ocupar a terceira vaga e 
sabia que seria amplamente questionada por sua opinião.
 O executive search (Recrutamento de executivos), basicamente dividia-se em cinco 
etapas, sendo consecutivamente: Definição e avaliação das necessidades do 
empregador; Identificação dos candidatos; Avaliação dos candidatos; Conclusão; 
 Integração. A avaliação do candidato era bem criteriosa e embasada em principais 
dimensões (Competências necessárias para a função e organização; Identidade 
 com respeito ao alinhamento da pessoa com a função atual; Aptidão cultura para a 
pessoa e a nova organização; Avaliação da personalidade identificando traços que 
 poderiam afetar seu trabalho) e nove competências-chave:
Orientação estratégica;
Introspecção do mercado;
Liderança durante mudanças;
Impacto do cliente;
Orientação comercial;
Orientação dos resultados;
Colaboração e influência;
Liderança de Equipes;
Construção de competências organizacionais.
Para confecção deste modelo de avaliação a EZ havia despendido tempo e dinheiro,
entretanto, mesmo com os vários casos de sucesso ao decorrer dos anos, os 
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clientes careciam e pressionavam a EZ para que identificassem pessoas com 
 grande potencial e as desenvolvessem, além de metrificar o tempo que levariam 
para isso, mas a empresa não tinha respostas consistentes para estas pressões. Os 
 próprios colaboradores da EZ sentiam falta de algo no modelo de avaliação, 
resultando em estudos para criação de um modelo de potencial.
Conforme descrito no artigo, essa iniciativa partiu de uma sócia chamada Karena 
Strella, junto a um consultor especialista, que contando com o apoio e financiamento
de departamentos como o de inovação e avaliação da gestão, iniciaram pesquisas 
 que acreditavam que durariam três meses,mas estenderam-se por dois anos. O 
trabalho foi árduo, consistindo em mapear o que consideravam a posição mais 
complexa de obter sucesso (função de CEO), aprofundar as pesquisas, catalogar 
artigos acadêmicos, jornais psicológicos, relatos textuais famosos de negócios e 
 entrevistas com CEOs bem-sucedidos e malsucedidos. O intuito era criar um modelo
 que identificasse a capacidade de criar valor sustentável, e quando encontrado foi 
testado internamente.
O modelo de potencial final era fundamentado por pesquisar psicológicas e 
consistiu-se em quatro dimensões, sendo: curiosidade, introspecção, engajamento e
 determinação, que indicavam pessoas que mesmo sem tanta experiência, mas com 
 potencial, poderiam superar as competências que lhe faltavam. Em algumas 
 situações o modelo de competência versus potencial era colocado a prova, e em 
 geral o potencial acabava levando vantagem.
 Baseado neste modelo que Mary encontrou Catherine Schuyler, que havia sido líder 
 de empresas menores para a Dunnock em mercados emergentes. Schuyler havia 
 mostrado forte potencial durante as avaliações estava em direção oposta ao 
conceito de experiência que era empregado antigamente, e que como já previa 
 Tillman, seria alvo de grandes questionamentos. Justamente para respaldar-se, 
 avaliava junto de seus argumentos, se era viável assumir o trabalho de 
desenvolvimento de Catherine, também refletia se tal escolha evitaria que no futuro 
esse trabalho tivesse de ser feito olhando o público externo.
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Conclusão:
 Analisando o conteúdo disponibilizado, possibilita entender um pouco da dinâmica e 
evolução dos processos de recrutamento e seleção, além de contribuir para quebrar 
o paradigma de que o ponto de maior força de todo candidato deve ser única e 
exclusivamente experiências profissionais e competências formadas, visto que 
 desde que feito de forma planejada é possível explorar o potencial e contribuir para 
o desenvolvimento destes. Ademais mostrou que para identificação do candidato 
adequado, deve ser levado em consideração muitas variáveis, como no caso 
discutido, o tempo disponível para escolha e desenvolvimento, pois em casos 
 emergentes, as competências já formadas e experiências podem sim ter maior 
influência na escolha.