GESTÃO DE PESSOAS E NEGOCIAÇÃO

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27/08/2021 Avaliação Geral da Disciplina_Gestão de Pessoas e Negociação: GESTÃO DE PESSOAS E NEGOCIAÇÃO
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Avaliação Geral da Disciplina_Gestão de Pessoas
e Negociação
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0,5 / 0,5 ptsPergunta 1
Pedro foi educado em uma família rígida. Seu pai era empresário e
conduziu os negócios da família por mais de 50 anos com pulso firme.
Mesmo no século XXI, pensava que os colaboradores deveriam
tratados como operários e exigia deles, além do cumprimento do
horário de trabalho, subordinação total. Vivia dizendo que os
funcionários eram vagabundos e que não davam valor à empresa.
Desde os 15 anos de idade, Pedro ajudava o pai. A princípio, com
pequenas atividades, mas, com o passar dos anos, atuou diretamente
na gestão da empresa. Trabalhava tanto que mal sobrava tempo para
os estudos, e somente com 26 anos foi cursar Processos Gerenciais
para ajudar na condução da empresa, mesmo sob os protestos de seu
pai, que achava que o importante era trabalhar; seu pai dizia “estudar
para quê?”.
Terminou os estudos na mesma época em que seu pai faleceu e
precisou assumir a direção da empresa, pois era filho único. Decidiu
aplicar os conceitos que aprendeu durante a formação os quais seu pai
nunca deixou que se quer falasse sobre “essas modernices”, mesmo
sem saber que se tratava de teoria do começo do século XX.
Começaram as mudanças pelo gerenciamento das pessoas. Após um
período de observação e contato com os líderes da empresa, Pedro
entendeu muito bem o que Mayo observou. Chamou as pessoas da
empresa que julgava estarem preparadas para as mudanças que
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acreditava serem importantes e orientou que fariam a gestão com vista
a valorizar o maior bem da organização: as pessoas. Elas eram:
 
Operários, incapazes de se autogerenciar; preguiçosos e de pouca
capacidade de oferecer outra coisa, se não mão de obra.
 
Seres humanos com talento, mas pouquíssima vontade de crescer.
Buscavam sucesso, mas sem esforço, bastava apenas trocar o
trabalho pelo salário e tudo estaria bem.
 
Seres humanos, inteligentes, parceiros da organização, talentos,
fornecedores de competência e verdadeiro capital humano.
 
Talentos sem autogestão, logo precisam ser mandados e
constantemente vigiados.
 Trabalhadores que trocavam seu talento pelo salário. 
A mudança de visão dos gestores deveria compreender o valor
das pessoas não somente para realização do trabalho, mas
respeitá-las e inseri-las na empresa como valor de
conhecimento.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 2
Pedro foi educado em uma família rígida. Seu pai era empresário e
conduziu os negócios da família por mais de 50 anos com pulso firme.
Mesmo no século XXI, pensava que os colaboradores deveriam
tratados como operários e exigia deles, além do cumprimento do
horário de trabalho, subordinação total. Vivia dizendo que os
funcionários eram vagabundos e que não davam valor à empresa.
Desde os 15 anos de idade, Pedro ajudava o pai. A princípio, com
pequenas atividades, mas, com o passar dos anos, atuou diretamente
na gestão da empresa. Trabalhava tanto que mal sobrava tempo para
os estudos, e somente com 26 anos foi cursar Processos Gerenciais
para ajudar na condução da empresa, mesmo sob os protestos de seu
pai, que achava que o importante era trabalhar; seu pai dizia “estudar
para quê?”.
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Terminou os estudos na mesma época em que seu pai faleceu e
precisou assumir a direção da empresa, pois era filho único. Decidiu
aplicar os conceitos que aprendeu durante a formação os quais seu pai
nunca deixou que se quer falasse sobre “essas modernices”, mesmo
sem saber que se tratava de teoria do começo do século XX.
Começaram as mudanças pelo gerenciamento das pessoas. Aplicou
um dos princípios defendidos por Elton Mayo sobre a relação social
dos colaboradores na empresa. A saber:
 
No ambiente de trabalho, o que vale é defender seus direitos e a
empresa é apenas um lugar de ganhar dinheiro e obter lucro.
 
As pessoas não interagem no ambiente de trabalho, nem criam
vínculos sociais valiosos à condução das tarefas.
 
As empresas não devem se importar com as pessoas, pois a relação
que as une é apenas de trabalho.
 
As pessoas não valorizam outras pessoas no ambiente de trabalho,
pois o que importa é somente o salário.
 
As pessoas interagem no ambiente de trabalho, criam vínculos sociais
valiosos à condução das tarefas.
A experiência de Mayo deixou claro que as pessoas valorizam o
salário recebido, mas que isso não é o mais importante, ao
contrário, os vínculos que se formam na empresa são mais
valiosos do que o salário.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 3
Pedro foi educado em uma família rígida. Seu pai era empresário e
conduziu os negócios da família por mais de 50 anos com pulso firme.
Mesmo no século XXI, pensava que os colaboradores deveriam
tratados como operários e exigia deles, além do cumprimento do
horário de trabalho, subordinação total. Vivia dizendo que os
funcionários eram vagabundos e que não davam valor à empresa.
Segundo o estudo das Teorias, esse modelo de gestão contraria os
pensamentos da:
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 Escola de Taylor e Fayol 
 Teorias Comportamentais 
 Escola das Relações Humanas 
 Escola de Ford 
 Escola Clássica 
O enunciado demostra o pensamento vigente antes da Escola
das Relações Humanas. Esta modificou a forma dos gestores
entenderem o valor das pessoas no ambiente da empresa.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 4
Pedro foi educado em uma família rígida. Seu pai era empresário e
conduziu os negócios da família por mais de 50 anos com pulso firme.
Mesmo no século XXI, pensava que os colaboradores deveriam
tratados como operários e exigia deles, além do cumprimento do
horário de trabalho, subordinação total. Vivia dizendo que os
funcionários eram vagabundos e que não davam valor à empresa.
Desde os 15 anos de idade, Pedro ajudava o pai. A princípio, com
pequenas atividades, mas, com o passar dos anos, atuou diretamente
na gestão da empresa. Trabalhava tanto que mal sobrava tempo para
os estudos, e somente com 26 anos foi cursar Processos Gerenciais
para ajudar na condução da empresa, mesmo sob os protestos de seu
pai, que achava que o importante era trabalhar; seu pai dizia “estudar
para quê?”.
Terminou os estudos na mesma época em que seu pai faleceu e
precisou assumir a direção da empresa, pois era filho único. Decidiu
aplicar os conceitos que aprendeu durante a formação os quais seu pai
nunca deixou que se quer falasse sobre “essas modernices”, mesmo
sem saber que se tratava de teoria do começo do século XX.
Começaram as mudanças pelo gerenciamento das pessoas. Aplicou
um dos princípios defendido por Elton Mayo sobre a relação social dos
colaboradores na empresa e estudado após:
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A Experiência de Follet, que teve fases distintas e pesquisou aspectos
como o poder, barganha e integração nas relaçõesentre as pessoas e
a empresa.
 
A Experiência de Hawthorne, que teve 3 fases distintas e pesquisou
aspectos como o ambiente interfere na produtividade e a importância
dos valores sociais nas relações de trabalho.
 
A experiência de Henry Ford, que propôs que seus operários fossem
especialistas em suas tarefas.
 
A Experiência de Barnard, que teve fases distintas e pesquisou a
relação das organizações internas e sua influência nas relações sociais
e a realização das tarefas.
 
A Experiência de McGregor, que aplicou as Teorias X e Y para
diferenciar o que era Clássico e o que era Moderno na gestão de
empresas.
Conforme material de estudos:
Os resultados da experiência de Hawthorne foram decisivos
para mudança da visão mecanicista para a humanística.
Percebeu-se que:
• A produtividade dos trabalhadores era determinada por
padrões e comportamentos informais estabelecidos pelo grupo
de trabalho.
• Os padrões e as normas informais dos grupos de
trabalhadores são influenciados por elementos que eles trazem
em sua cultura e hábitos próprios e refletem características de
sua socialização.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 5
Pedro foi educado em uma família rígida. Seu pai era empresário e
conduziu os negócios da família por mais de 50 anos com pulso firme.
Mesmo no século XXI, pensava que os colaboradores deveriam
tratados como operários e exigia deles, além do cumprimento do
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horário de trabalho, subordinação total. Vivia dizendo que os
funcionários eram vagabundos e que não davam valor à empresa.
Desde os 15 anos de idade, Pedro ajudava o pai. A princípio, com
pequenas atividades, mas, com o passar dos anos, atuou diretamente
na gestão da empresa. Trabalhava tanto que mal sobrava tempo para
os estudos, e somente com 26 anos foi cursar Processos Gerenciais
para ajudar na condução da empresa, mesmo sob os protestos de seu
pai, que achava que o importante era trabalhar; seu pai dizia “estudar
para quê?”.
Terminou os estudos na mesma época em que seu pai faleceu e
precisou assumir a direção da empresa, pois era filho único. Decidiu
aplicar os conceitos que aprendeu durante a formação os quais seu pai
nunca deixou que se quer falasse sobre “essas modernices”, mesmo
sem saber que se tratava de teoria do começo do século XX.
Começaram as mudanças pelo gerenciamento das pessoas. Aplicou
um dos princípios defendido por Elton Mayo sobre a relação social dos
colaboradores na empresa. Após um período de observação e contato
com os líderes da empresa, Pedro entendeu muito bem o que Mayo
observou:
 
Que os grupos não são importantes e que as pessoas devem ser
tratadas apenas como profissionais que trocam trabalho por dinheiro.
 
Que os líderes precisam ter consciência de que mandam e exigir das
pessoas que elas cumpram com suas responsabilidades e para isso os
líderes devem usar todos os recursos, até mesmo a força, para que as
pessoas cumpram as tarefas.
 
Que era importante fortalecer as relações com o grupo e não com
indivíduos; deveria valorizar o trabalho em equipe, autogoverno e
cooperação; os líderes deveriam atuar como intermediários entre a
gestão e a operação e que a autoridade não deve ser baseada na
força, mas sim na cooperação e coordenação.
 
Que trabalho em equipe só funciona se as pessoas forem amigas
dentro e fora do ambiente da empresa.
 
Que não existe diferença entre líder e chefe, nem é importante lidar
com trabalho em equipe.
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Trata-se das conclusões que Elton Mayo fez da Experiência da
Hawtorne, conforme material de estudo:
Mayo conclui duas situações muito significativas. A primeira foi
sobe o esforço coletivo:
• Fortalecer relações com os grupos e não individualmente;
• Desenvolver as bases do trabalho em equipe, autogoverno e
cooperação.
A segunda foi sobre Conceito de Autoridade:
• Supervisor como um intermediário entre alta administração e
grupos;
• Autoridade não deve se basear na coerção e sim na
cooperação e na coordenação.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 6
Marisa é gestora em uma empresa de transportes. Como estratégia de
gestão de pessoas, Marisa estimula os colaboradores a participar de
palestras de formação, treinamentos de aperfeiçoamento, gincanas
internas, jogos externos e campanhas de responsabilidade social.
Essas práticas não foram iniciativa de Marisa. Elas já aconteciam
desde a fundação da empresa e todos os colaboradores gostam de
participar das ações.
Recentemente, por iniciativa da diretoria da empresa, Marisa precisou
alterar alguns processos de trabalho e, para isso, deslocou
colaboradores entre setores, contratou alguns profissionais e desligou
outros. Fez todas as alterações de acordo com as orientações da
diretoria, mas o impacto das mudanças fez com que os colaboradores,
antes participativos, demonstrassem desinteresse ou descaso em
participar das ações.
Diante das dificuldades agora apresentadas pelo colaboradores,
Marisa informou à Diretoria sobre a nova situação e para evitar
maiores transtornos, a diretoria emitiu mensagem a todos os
colaboradores por e-mail e mural para esclarecer os motivos das
mudanças, a fim de tranquilizar as pessoas.
Ao tomar essa atitude, a diretoria valeu-se:
 do clima organizacional. 
 da ética profissional. 
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 do relacionamento interpessoal. 
 da comunicação interna. 
 da cultura organizacional. 
Ao usar a comunicação interna em seus canais formais, a
expectativa da diretoria era acalmar os ânimos dos
colaboradores e tornar o clima novamente harmonioso.
Transparência na gestão auxilia no processo de mudança.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 7
Marisa é gestora em uma empresa de transportes. Como estratégia de
gestão de pessoas, Marisa estimula os colaboradores a participar de
palestras de formação, treinamentos de aperfeiçoamento, gincanas
internas, jogos externos e campanhas de responsabilidade social.
Essas práticas não foram iniciativa de Marisa. Elas já aconteciam
desde a fundação da empresa e todos os colaboradores gostam de
participar das ações.
Esse é um bom caso para exemplificar a:
 comunicação interna. 
 clima organizacional. 
 ética profissional. 
 cultura organizacional. 
 relacionamento interpessoal. 
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Diálogo com o autor: “A cultura organizacional representa o
resultado da adaptação de uma organização ao seu meio
ambiente. É constituída de valores agregados, hábitos e
comportamentos que resultam de experiências coletivas –
experiências essas que, se relevantes, são preservadas e
repassadas aos novos membros das organizações, em um
processo denominado socialização.” (PEREIRA, 2014, p.196)
0,5 / 0,5 ptsPergunta 8
Ética Profissional é o:
 
conjunto de regras sociais que permitem que as pessoas possam
trabalhar em uma empresa.
 conjunto de regras que permitem as pessoas a trabalharem juntas. 
 
conjunto de regras que preveem o bom exercício dos profissionais no
exercício de qualquer profissão.
 
conjunto de regras, definidas por um órgão controlador e que
regulamenta o exercício das profissões.
 
conjunto de regras que tornam possíveis somente o trabalho em
equipe.
Conforme texto base:
Responsabilidades éticas correspondem a atividades, práticas,
políticas e comportamentos esperados (no sentido positivo) ou
proibidos (no sentido negativo) por membros da sociedade,
apesar de não codificados em leis. Elas envolvem uma série de
normas, padrões ou expectativas de comportamento para
atender àquilo queos diversos públicos (stakeholders) com as
quais a empresa se relaciona consideram legítimo, correto,
justo ou de acordo com seus direitos morais ou expectativas.
(ASHLEY, 2005, p. 5)
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0,5 / 0,5 ptsPergunta 9
Rafaela trabalha em uma empresa há 8 anos. É ótima com números,
mas não tem a menor facilidade para falar com pessoas. Gagueja, fica
vermelha e se atrapalha.
Essas características demonstram que:
 
Rafaela é inteligente, mas não vai aprender nunca a lidar com pessoas,
porque há pessoas que são assim mesmo.
 
Rafaela é inteligente, mas precisa melhorar sua inteligência
interpessoal, pois suas emoções não permitem que ela se apresente
como uma profissional completa.
 
Rafaela não é inteligente. Se fosse, já teria aprendido a lidar com suas
emoções.
 
Rafaela não é inteligente e é incapaz de mudar essa situação, pois se
não nasceu com essa facilidade, jamais conseguirá modificar-se.
 
Rafaela é inteligente para algumas coisas, mas para outras não e isso
está condicionado à cultura dela.
Conforme texto base: Howard Gardner, psicólogo americano
estudou as inteligências e afirma em seus estudos que temos
oito inteligências: lógica, linguística, corporal, natural,
interpessoal, espacial e musical, mas que, normalmente, os
indivíduos desenvolvem bem apenas uma, o que não quer dizer
que não seja possível desenvolver outras inteligências ao longo
da vida.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 10
A empresa X publicou nota em jornal de grande circulação para
explicar que um determinado lote de seus produtos havia sido
colocado no mercado indevidamente e que os clientes que tivessem
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esse produto, poderiam dirigir a qualquer revenda e receber seu
dinheiro de volta.
Ao tomar essa atitude, a empresa usou transparência, mesmo que a
situação não fosse favorável a ela, logo ela preservou:
 o clima organizacional. 
 a qualidade dos produtos. 
 o relacionamento com o público interno. 
 a imagem corporativa. 
 a continuidade das vendas do produto. 
Mesmo assumindo o erro, ao esclarecer à sociedade o ocorrido
com seu produto, a empresa usou de transparência e isso gera
credibilidade, logo a imagem da empresa fica protegida.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 11
Paula é gestora em uma empresa de tecnologia e sua equipe sofreu
um desligamento voluntário, isso é, um integrante pediu demissão e
agora Paula precisa repor esse profissional, mas é a primeira vez que
fará isso.
O caminho mais adequado para o processo de contratação é:
 
desenho da vaga, para deixar claro que tipo de profissional deseja
contratar; definir se a contratação será interna ou externa; escolher os
meios para divulgar a vaga; selecionar os currículos que estejam mais
adequados ao perfil da vaga; fazer entrevistas e outras técnicas para
ver qual profissional será mais adequado para integrar sua equipe.
 
definir se a contratação será interna ou externa; escolher os meios para
divulgar a vaga; selecionar os currículos que estejam mais adequados
ao perfil da vaga; fazer entrevistas e outras técnicas e escolher aquele
que tiver mais necessidade.
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promover um colaborador qualquer para agilizar a reposição do
colaborador que se desligou.
 
aceitar indicações de colegas e contratar aquele que tiver melhor
referência das indicações e caso não tenha indicação, buscar os
currículos disponíveis e contratar aqueles que já atuaram no cargo
necessário.
 
não se preocupar com esse processo, pois não é responsabilidade dela
fazer esse tipo de trabalho.
Conforme texto base:
Assim, o ponto de partida para o processamento da seleção de
pessoal é a análise significativa do cargo a ser preenchido ou a
definição das competências desejadas pela organização e,
posteriormente, a análise detalhada dos candidatos à vaga. A
partir das informações sobre o cargo a ser preenchido ou das
competências a serem agregadas, o passo seguinte é a escolha
das técnicas de seleção para conhecer, comparar e escolher os
candidatos adequados.
Dentre as diversas técnicas de seleção de pessoal, as mais
comuns são: entrevistas, dinâmicas em grupo, simulações e
dramatizações, além da utilização de testes (de conhecimento
gerais, específicos e psicológicos).
0,5 / 0,5 ptsPergunta 12
Você trabalha na Matusa há 3 anos como vendedor. Acabou de ser
promovido a Gerente de Vendas e no ato de sua promoção, recebeu
algumas tarefas que deverá desenvolver para solucionar problemas
que estão implantados há muito tempo e que agora estão atrapalhando
o crescimento da empresa:
Problema 1: As equipes de vendas estão desmotivadas. Vendem bem,
mas há meses não conseguem superar as expectativas de resultados.
Problema 2: As equipes de vendas estão desatualizadas (muitos
pararam seus estudos sem terminar o ensino básico e suas práticas
estão muito distantes das de outras empresas concorrentes da
Matusa. Isso tem tirado a competitividade da empresa.
Problema 3: Todos os líderes das equipes estão no mesmo nível de
conhecimento de seus liderados. Percebe-se que muitos não
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respeitam seus líderes, menos ainda seus pares.
Problema 4: As equipes também têm problemas entre elas.
Estabeleceram clima de competição, mas não fazem isso para
melhorar os resultados para a empresa, mas por desejarem ter poder.
Problema 5: Há séria confusão no comportamento dos líderes, que
oscila entre o exagero das ordens (muitas delas desnecessárias) e a
negligência das tarefas, em prol do social.
Problema 6: Duas equipes tiveram desligamentos de integrantes e o
líder está com dificuldades para contratar, pois entende que precisa de
alguém que complete a equipe, mas quando entrevista candidatos,
nota que todos têm perfil muito acima dos integrantes de suas equipes.
Problema 7: Uma das equipes tem um colaborador que é ótimo
vendedor, mas tem postura muito arrogante com seus pares e até com
seu líder. Quando é repreendido, falta por dias e apresenta atestado
médico para justificar e abonar suas faltas.
Problema 8: O diretor não quer ser incomodado com os problemas
anteriores.
Para resolver o problema 6, você deverá:
 
investir em desenvolvimento, pois os membros da equipe estão
desatualizados e precisam melhorar seus estudos.
 
investir em treinamento da sua equipe, assim, o novo contratado
poderá contribuir com mesmo nível de conhecimento dos integrantes
atuais.
 
trocar todos os integrantes de sua equipe por novos colaboradores e,
na contratação, escolher bem para evitar problemas futuros.
 
contratar sem se preocupar com os demais integrantes da equipe, pois,
no final, tudo se acerta.
 
promover motivação para que os membros de sua equipe busquem
sozinhos entender a necessidade de melhorar seus conhecimentos,
afinal quem precisa melhorar são eles e não sua equipe.
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Como a ideia é substituir um colaborador recém desligado e a
equipe precisa de um novo integrante, o treinamento é a melhor
forma de ajustar a equipe ao novo integrante.
Conforme texto base:
Se o treinamento visa ao atendimento de necessidades mais
pontuais e imediatas, o desenvolvimento é uma estratégia da
empresa para projetar um colaborador a uma ação futura da
organização.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 13
Sara trabalha em uma empresa há 3 anos e ocupa a mesma vaga. Na
últimasemana, seu líder informou a ela que todos os integrantes de
sua equipe participariam de um programa de desenvolvimento e ela
deveria participar também. Nesse programa, a empresa pagaria para
todos os membros dessa equipe um curso de graduação em
Engenharia Civil. Isso aconteceu no momento em que Sara se
preparava para cursar Biomedicina. O problema é que esse curso não
tem nada a ver com o desenvolvimento que a empresa espera que
Sara faça, pois ela atua em uma empresa de construção civil. Sara
expôs suas intenções ao chefe dela e ele deverá considerar para
mantê-la no programa de desenvolvimento:
I - A importância de Sara para a equipe. Se ela for imprescindível para
a empresa, ele deverá incentivá-la para que ela mude a opção do
curso para atender às necessidades da empresa.
II – A relevância da graduação nas tarefas de Sara. Se Sara for
importante para equipe e os conhecimento que a graduação oferecer a
ela não mudarem sua eficiência na execução das tarefas, não há
motivos para que curse engenharia.
III – A escolha do curso. Se o curso de Engenharia for uma condição
em virtude do segmento da empresa, Sara precisará cursar, mas se a
exigência for de que os colaboradores tenham curso de graduação,
então poderá continuar com sua escolha por Biomedicina.
 Nenhuma das três considerações. 
 I e II se completam, mas III não. 
 I, II e III se completam. 
 II e III se completam, mas I não. 
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 I e III se completam, mas II não. 
Conforme texto base:
Treinamento e desenvolvimento são processos que têm como
objetivo proporcionar aos funcionários informação, capacitação
e compreensão da organização e das metas. Destinam-se a
ajudar o funcionário a continuar contribuindo de forma positiva
para o bom desempenho da organização.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 14
Em sua última entrevista, Danilo foi questionado se ele era um talento
e teve dúvidas sobre o que deveria responder. Saiu da entrevista, foi
para sua casa e pesquisou para saber se ele era um talento. Descobriu
que um talento:
I - é um profissional atualizado, dinâmico, automotivado e que busca
no trabalho muito mais que o salário
II - é um profissional com ótimo currículo e que tenha excelente
formação acadêmica.
III - é nome dado a todo profissional que atua em uma empresa.
Sobre as descobertas de Danilo é correto afirmar que são vigentes no
mercado de trabalho:
 III não é verdadeira 
 I e III se completam. 
 I e II estão mais alinhadas ao que se pratica nas empresas. 
 II e III são mais importantes para definir talento. 
 I não condiz com a expectativa de um profissional contemporâneo. 
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A busca das empresas para contratação de talentos, além de
esperar que ele tenha bom currículo, também espera que ele
tenha competências que o tornem muito interessante para a
vaga.
Conforme texto base:
Um talento é um profissional que desenvolve seu capital
intelectual. O capital intelectual não é somente a quantidade de
conhecimentos acumulados que uma pessoa tem. Está
relacionado:
• À capacidade de ser automotivado
• Ao controle de seus impulsos (inteligência emocional)
• À determinação em seus objetivos
• À maximização de sua competência: conhecimento +
habilidade = atitude
• À materialização de projetos
• À otimização do tempo – foco nos resultados e não nos
processos
• À pro-atividade
• Ao empreendedorismo
• À responsabilidade com suas tarefas
• Às críticas externas e autocríticas
• À facilidade de trabalhar em equipe ou sozinhos
• À resiliência
• À visão holística
0,5 / 0,5 ptsPergunta 15
Você trabalha na Matusa há 3 anos como vendedor. Acabou de ser
promovido a Gerente de Vendas e no ato de sua promoção, recebeu
algumas tarefas que deverá desenvolver para solucionar problemas
que estão implantados há muito tempo e que agora estão atrapalhando
o crescimento da empresa:
Problema 1: As equipes de vendas estão desmotivadas. Vendem bem,
mas há meses não conseguem superar as expectativas de resultados.
Problema 2: As equipes de vendas estão desatualizadas (muitos
pararam seus estudos sem terminar o ensino básico) e suas práticas
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estão muito distantes das de outras empresas concorrentes da
Matusa. Isso tem tirado a competitividade da empresa.
Problema 3: Todos os líderes das equipes estão no mesmo nível de
conhecimento de seus liderados. Percebe-se que muitos não
respeitam seus líderes, menos ainda seus pares.
Problema 4: As equipes também têm problemas entre elas.
Estabeleceram clima de competição, mas não fazem isso para
melhorar os resultados para a empresa, mas por desejarem poder.
Problema 5: Há séria confusão no comportamento dos líderes, que
oscila entre o exagero das ordens (muitas delas desnecessárias) e a
negligência das tarefas, em prol do social.
Problema 6: Duas equipes tiveram desligamentos de integrantes e o
líder está com dificuldades para contratar, pois entende que precisa de
alguém que complete a equipe, mas quando entrevista candidatos,
nota que todos têm perfil muito acima dos integrantes de suas equipes.
Problema 7: Uma das equipes tem um colaborador que é ótimo
vendedor, mas tem postura muito arrogante com seus pares e até com
seu líder. Quando é repreendido, falta por dias e apresenta atestado
médico para justificar e abonar suas faltas.
Problema 8: O diretor não quer ser incomodado com os problemas
anteriores.
Para resolver o problema 2, você deve:
 Promover treinamento. 
 Promover desenvolvimento. 
 Promover demissão e novas contratações. 
 Promover motivação. 
 
Não fazer nada e esperar que os colaboradores tenham iniciativa para
resolver seus problemas.
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Pessoas desatualizadas ficam desmotivadas, pois perdem de
vista as possibilidades de melhorias no trabalho, tendem à
estagnação e seus rendimentos tornam-se insuficientes para
atender às necessidades. O desenvolvimento atualiza os
conhecimentos e torna as pessoas mais dinâmicas e criativas,
desvia o foco da competição, pela competição e coloca a
competitividade em evidência para destaque da equipe.
Conforme texto base:
O treinamento pode ser técnico e focado no que fazer, mas
deve também permitir ao colaborador novas perspectivas sobre
o saber fazer e, por consequência, o querer fazer. Para se
produzir o real conhecimento necessário à implantação de
programas que possam gerar perspectivas de mudanças. O
incentivo e o comprometimento da liderança coordenam os
resultados que se pretende alcançar, logo, é fundamental a
participação ativa do gestor no processo de capacitação e
desenvolvimento de pessoas.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 16
Miriam é recém-formada em um curso de gestão e foi promovida em
sua empresa. Seu chefe lhe solicitou para elaborar uma avaliação do
tipo 360 graus. Miriam sempre foi avaliada, mas nunca fez esse tipo de
avaliação e entendeu que primeiro precisaria saber o que é a avaliação
360 graus. Então, pediu orientação ao seu chefe, quem explicou que a
avaliação 360 graus é
 
ascendente por todos os gestores que mantêm contato próximo com o
avaliado.
 
emparelhada por todos os clientes externos que mantêm alguma forma
de contato com o avaliado.
 
circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de contato
com o avaliado.
 
conjunta por todos os membros do Comitê Executivo da organização, o
qual é formado pelos diretores.
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horizontal por todos os colegas da equipe que possuem o mesmo
cargo e trabalham com o avaliado.
A avaliação 360 graus possui a sua elaboração gerenciada
pelos gestores, mas tem a participação de todos os envolvidos
– avaliadores e avaliados. Todos são responsáveis pelo
processo em si. Ao corpo gerencial cabe monitorar o trabalho
da equipe; cabe ao colaborador a responsabilidade pelo próprio
desempenho, por meio de autoavaliação. Do mesmo modo, os
superiores passam a saber qual é a avaliação de seus
trabalhos, em todos os aspectos, por sua equipe.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 17
Nilton é um empresário da área de transportes. Sua empresa é bem
familiar, na qual trabalham as suas três filhas, a esposa e o sogro,
além de nove outros colaboradores. Os negócios vão muito bem. Tem
investido muito na organização e recebe inúmeros currículos. Quase
todos os dias, um colaborador procura por Nilton para deixar um
currículo de um amigo e diz assim: “Meu amigo quer trabalhar aqui,
porque falo para ele que aqui é muito bom” – e é bom mesmo. Nilton
prima por refeições saudáveis e incentiva os seus colaboradores a
práticas esportivas. Costuma, uma vez por mês, reunir todos para uma
gincana, com “campeonato” de corrida de saco, queimada e esconde-
esconde.
Ao fazer tais ações, Nilton tem proporcionado aos colaboradores
 estratégias de competitividade. 
 treinamento e desenvolvimento. 
 qualidade de vida no trabalho. 
 planejamento e gerenciamento de carreira. 
 avaliação de desempenho. 
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As empresas que perceberam que qualidade de vida traz
felicidade ao colaborar e que este, mais feliz, produz com mais
desempenho, mudaram a forma de gerir as pessoas e
passaram a se preocupar com maneiras de tornar a vida do
colaborador menos difícil no trabalho.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 18
Miranda trabalha na empresa R. Nos últimos dois anos, essa
organização adotou uma nova metodologia de avaliação de
desempenho em que Miranda, assim como todos os demais
colaboradores, são avaliados por pessoas diferentes e que ocupam as
mais diversas posições dentro da empresa e, às vezes, fora desta
também. Isso permite que Miranda compreenda melhor o seu papel
dentro das diferentes demandas – tanto internas, quanto externas.
Trata-se da avaliação denominada
 comparativa. 
 360 graus. 
 escolha forçada. 
 observação direta. 
 lista de verificações. 
É característico na avaliação 360 graus que os colaboradores
sejam avaliados de forma circular e por diferentes pessoas. Isso
tira uma possível parcialidade no processo de avaliação e
feedback.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 19
Marina trabalha em uma empresa de gestão familiar. O dono dessa
organização é idoso e não compreende muito claramente as novas
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perspectivas da gestão empresarial, principalmente a gestão de
pessoas. Marina tem tentado mudar alguns aspectos de gestão de
pessoas e buscado criar um plano de carreira para motivar os
colaboradores, mas encontra dificuldades, uma vez que o dono
acredita que plano de carreira é somente custo para a companhia.
Para mudar tal visão, seria necessário que Marina mostrasse, por
 
relatórios gerenciais dos concorrentes, o quanto a sua empresa está
defasada com relação aos profissionais que emprega.
 
relatórios internos do departamento de recursos humanos, sobre o grau
de insatisfação dos colaboradores, informações estas apontadas pelos
afastamentos por licença médica.
 
resultados de pesquisa de desenvolvimento, que a empresa poderia
ser mais competitiva se os profissionais tivessem mais competências.
 
relatórios internos do departamento de recursos humanos, sobre o grau
de insatisfação dos colaboradores, informações estas apontadas nas
entrevistas de desligamento.
 
resultados de uma pesquisa de clima em que o dono pudesse perceber
que os colaboradores estão desmotivados.
A manutenção da vantagem competitiva de organização está
diretamente relacionada à competência das pessoas que nessa
atuam. Gerir desempenho é uma das formas de assegurar a
vantagem competitiva.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 20
Aline é recém-formada em Administração. Durante a Graduação,
procurou fazer outros cursos para ampliar as suas possibilidades
profissionais. Estudou Inglês e Libras. Aperfeiçoou-se em Office Excel
e fez um curso de Redação Técnica Comercial, com foco em escrita de
e-mail. Aos 23 anos de idade, está à procura de uma empresa que
queira contratá-la.
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Pelas descrições de Aline, é possível afirmar que investiu em seu
marketing pessoal, pontualmente no tocante
 à praça. 
 ao desenvolvimento. 
 ao produto. 
 ao preço. 
 à promoção. 
Produto – deve se adaptar às necessidades do mercado.
Aspectos como design, embalagem, durabilidade, entre outros,
conferem ao produto maior o menor valor. Então, o profissional
deve se preocupar em agregar valor a si e isso é possível com
a atualização constante, como novas experiências profissionais,
com postura adequada e, além disso, com uma boa
apresentação pessoal. Deve estar atento ao perfil que as
organizações procuram e encontrar em si qualidades que
possam preencher as exigências dessas organizações.
Pontuação do teste: 10 de 10