perfil do profissional ideal sob a otica do pop management

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O PERFIL DO PROFISSIONAL IDEAL SOB A ÓTICA DO POP-
MANAGEMENT 
Área temática: Direitos Humanos, Relações de Gênero e Gestão de Pessoas 
Russencleyton Barros Costa 
russencleyton@yahoo.com.br 
 Fernando Filardi 
fernandofilardi@gmail.com 
 Arthur Irigaray 
helio.irigaray@fgv.br 
 
 
Resumo: Este artigo tem como objetivo identificar e analisar o perfil do profissional demandado 
pelas organizações contemporâneas, a partir do retratado nas publicações da mídia de negócios, aqui 
chamada de pop-management. Para tal, conduzimos uma pesquisa empírica, na qual submetemos à 
análise de conteúdo as reportagens das principais revistas de negócio publicadas no Brasil, entre 
2011 e 2014, procurando discutir seus resultados sob a luz das referências do indivíduo na 
organização e o conceito de competência. Os resultados conduzem a uma reflexão sobre as principais 
características exigidas dos colaboradores e líderes no século XXI, especialmente focadas nas 
habilidades de comunicação, negociação, relacionamento e influência, competências essenciais para 
trafegar na nova sociedade, estruturada em rede. 
 
 
 
 
 
 
Palavras-chaves: Pop-management, Revistas de Gestão, Gestão de Pessoas, Competências 
Profissionais 
mailto:russencleyton@yahoo.com.br
mailto:helio.irigaray@fgv.br
 
 
1 – Introdução 
As relações sociais têm se tornado cada vez mais voláteis, incertas, complexas e 
ambíguas (BAUMAN, 2001) o que, na realidade, são reflexos das dinâmicas político-
econômicas contemporâneas. No que tange ao mundo do trabalho, estas novas características 
do macroambiente resultaram na reconfiguração da percepção de como os indivíduos 
apreendem o trabalho em si e os ambientes, no quais o mesmo é realizado. Ademais, elas 
também demandaram mudanças na forma de atuação das empresas, levando-as a questionar o 
modelo tradicional de gestão, centrado no cargo (FLEURY, 2004). 
Nesta arena corporativa, cujos alicerces são à busca pela excelência, a maximização 
dos lucros e da eficiência organizacional, proliferam os gurus do pop-management, que 
advogam que os trabalhadores devem ocupar a principal dimensão do processo produtivo, 
gerir a própria carreira e se automotivarem. Portanto, cabe a empresa recrutar e selecionar 
profissionais que sejam capazes de lidar com a complexidade do ambiente econômico atual, 
que sejam rápidos, eficazes e capazes de trabalhar sob pressão por resultados agressivos, 
sempre mantendo alto engajamento com os valores e desafios da empresa. 
Neste estudo, entendemos por pop-management, “livros e revistas produzidos pela 
mídia de negócios para consumo rápido dos leitores” (WOOD JR.; PAULA, 2005). É possível 
encontrar, neste tipo de literatura, uma série de comportamentos e habilidades que deve ser 
demonstrada pelos trabalhadores contemporâneos para a manutenção de sua empregabilidade. 
As empresas, por sua vez, passam a entender a atuação de seus empregados como um 
diferencial competitivo e o conceito de competências e gestão por competências ganha peso 
no mundo acadêmico e empresarial (FLEURY, 2004). 
A rigor, constrói-se um modelo de negócios gerencialista, com foco no mercado e no 
cliente, baseado em novas competências gerenciais - autonomia, flexibilidade, criatividade, 
autovigilância, espírito empreendedor – as quais visam garantir a empregabilidade do 
trabalhador. 
Diante deste cenário de pressão por desempenho, este estudo procurou responder à 
seguinte pergunta investigativa: qual é a representação do perfil profissional demandado pelas 
organizações contemporâneas na perspectiva do pop-management?. Para responder a esta 
pergunta, foi conduzida uma pesquisa empírica na qual se analisou reportagens publicadas nas 
 
 
revistas Exame, Você S.A., HSM Management e Harvard Business Review, nos período de 
2011 a 2014. 
Este trabalho está estruturado em cinco seções além desta introdução. A próxima trata 
do marco teórico, na qual resgatamos o constructo “competências”; a terceira, dos nossos 
processos de coleta e tratamento de dados. Na quarta seção, apresentamos os resultados da 
pesquisa, os quais são discutidos na quinta e última. 
 
2 – Revisão da Literatura 
2.1 - Competências: por uma definição 
A discussão sobre o modelo das competências profissionais teve início na década de 
1980, impulsionada pela crise estrutural do capitalismo, caracterizada pelo esgotamento do 
padrão de acumulação do taylorismo-fordismo, internacionalização do capital, 
desregulamentação dos mercados e maior concentração de capital por conta de movimentos 
de fusão e aquisição entre grandes empresas. Foram feitas reestruturações no próprio processo 
produtivo, buscando racionalizar, otimizar e adequar a força de trabalho às novas demandas 
do mercado. Com a globalização e aumento da competitividade, entendeu-se a necessidade do 
alinhamento das estratégias organizacionais às políticas de recursos humanos, fortalecendo o 
conceito de competências como base para o modelo de gestão de pessoas (DELUIZ, 2001). 
Segundo Fleury, o debate sobre competência teve seu início em 1973, quando 
McClelland publicou o artigo Testing for Competence rather than Intelligence, em que o 
autor defendia competência como “uma característica subjacente a uma pessoa que é 
casualmente relacionada com desempenho superior na realização de uma tarefa ou em 
determinada situação” (FLEURY, 2004, p.184). Deste modo, McClelland diferenciava 
competência de aptidões, habilidades e conhecimentos, que viriam a ser, respectivamente, o 
talento inato do indivíduo, o desempenho diferenciado de um talento na prática e o que a 
pessoa precisa saber para desempenhar. Já Boyatzis (1982) entende competência como o 
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes pessoais que definem o alto desempenho de 
um indivíduo. 
Assim, o modelo das competências profissionais atende às necessidades de gestão de 
pessoas relacionadas ao padrão de acumulação capitalista flexível ou toyotista, caracterizado 
por mais competitividade, rapidez, produtividade e racionalização de custos. Para Deluiz, “as 
 
 
noções estruturantes do modelo das competências no mundo do trabalho são a flexibilidade, a 
transferibilidade, a polivalência e a empregabilidade” (DELUIZ, 2001, p.2). Segundo a 
autora, este modelo, exige dos empregados flexibilidade, capacidade de lidar com mudanças e 
imprevistos, além de sua disposição para atualização constante de competências, podendo se 
mover de funções dentro da empresa, e do mercado em última instância, garantindo a sua 
“empregabilidade”. 
Fleury e Fleury (2004) propõem uma nova classificação, ao estruturar três blocos de 
formação das competências do indivíduo a partir do nível estratégico de formação de 
competências organizacionais. São elas: 
 Competências de negócio: relacionadas ao negócio, ao mercado, cliente e estratégia; 
 Competências técnico-profissionais: específicas para a realização de um trabalho; 
 Competências sociais: relacionadas à interação com outras pessoas. 
Resumidamente, o Modelo de Gestão por Competências surge como um modelo 
alternativo aos instrumentos tradicionais utilizados pelas organizações, postulando que o 
desempenho superior de indivíduos e organizações se dá pelo domínio de determinados 
recursos. Este modelo é comumente utilizado por profissionais de Recursos Humanos, ao 
integrar os esforços de gestão de pessoas para o desenvolvimento e sustentação das 
competências consideradas essenciais para a organização (PENA BRANDÃO et al, 2012) 
Finalmente, uma questão a ser refletida sobre o modelo de Gestão de Competências é 
trazida por Deluiz (2011) que explora como se dá o controle dos trabalhadores a partir do 
modelo de competências, por um processo de aculturação do trabalhador, buscando a 
identificação dos interesses do empregado com os interesses da empresa. Como resultado, 
tem-se a internalização da disciplina e o controle do indivíduo e do grupo pelopróprio grupo, 
dando margem a um controle mais difuso e menos formal, o que implica também em menos 
conflitos. A autora também afirma que em um ambiente de relações de trabalho flexíveis e 
precárias, a lógica das competências faz com que o empregado assuma a responsabilidade por 
sua exclusão. Ele se sente pressionado pela necessidade de atender as competências 
demandadas pelo mercado e inventar o seu trabalho, não analisando a falta de políticas 
públicas efetivas para geração de trabalho. 
 
 
 
2.2 - A indústria da gestão empresarial e o pop-management 
Segundo Wood Jr e Paula (2005), o management ou gestão empresarial – superou a 
definição de simples área de conhecimento e ganhou status de negócio. Este setor se organiza 
em quatro pilares: escolas de administração, empresas de consultoria, gurus empresariais e a 
mídia de negócios, que compreende às publicações sobre negócios e gestão empresarial. 
Em meio a um cenário global cada vez mais turbulento, os empresários tendem a 
procurar soluções prontas para o alcance de resultados e a resolução dos seus conflitos. De 
acordo com os autores, a popularização do management deu origem ao pop-management. 
Esta indústria teve um crescimento acelerado nos últimos anos, a partir do surgimento 
e rápido esquecimento de supostas novas práticas gerenciais, que prometiam a resolução dos 
problemas das organizações. No Brasil, estes modismos empresariais são importados, em sua 
grande maioria, dos Estados Unidos. Sua implementação ocorre muitas vezes de forma 
indiscriminada nas empresas, devido a razões políticas e pressão da ideologia corrente, sem a 
adequação à realidade nacional e às características específicas da companhia. 
Os pilares, que estruturam o management, reforçam as práticas de gestão empresarial e 
se reforçam entre si. Para Wood Jr e Paula (2005), as escolas de administração, o primeiro 
pilar da indústria, atraem estudantes e executivos em busca de ferramentas, metodologias, 
apropriação do discurso de gestão e o peso de um diploma para o mercado, transmitindo uma 
sensação de segurança frente a um cenário instável. Neste ambiente, são reforçados os 
modismos empresariais e suas prescrições de sucesso simplistas em prol de reflexões, teorias 
e críticas mais profundas. 
Os gurus dividem-se em três tipos: os gurus acadêmicos, que efetivamente são 
professores de escolas de primeira linha, os gurus de consultoria, que trabalharam em grandes 
empresas deste segmento, e os gerentes heróis, que relatam feitos extraordinários em suas 
empresas. Em comum, os gurus proveem discursos motivadores e certezas absolutas em meio 
a um mundo ansioso por sentido, prometendo técnicas e modelos capazes de controlar e 
influenciar o ambiente. 
Já a mídia de negócios é composta pelo conjunto de livros, revistas e jornais de 
negócios. Esse pilar tem destaque na abordagem da presente pesquisa pois, como destacam os 
autores, o seu papel “(...) contribui para a disseminação e legitimação de novas ideias e 
 
 
práticas gerenciais, influenciando a construção da agenda dos executivos e desempenhando 
papel decisivo no seu lançamento e popularização”. (WOOD JR. E PAULA, 2005, p.11) 
Nestas publicações, encontram-se padrões recorrentes como narrativas heroicas de 
executivos, cases de sucesso de empresas na adoção de novas práticas gerenciais e passo a 
passo para se obter o reconhecimento na carreira. Por exemplo, no que tange o campo da 
Estratégia, um dos papeis da mídia de negócios é a legitimação e disseminação de modismos 
de ferramentas gerenciais (FILARDI et al, 2011). 
Wood Jr e Paula afirmam que essas soluções pop seguem um ciclo padronizado, 
desde a criação e desenvolvimento da ideia e de suas primeiras implantações até a 
disseminação e implantação generalizada. Por fim, tem-se o enfraquecimento da 'onda' e sua 
substituição por outra nova onda. 
As empresas e executivos se sentem obrigadas pela força de um certo mimetismo a 
seguir o que outras organizações estão fazendo para a obtenção da excelência empresarial. E, 
assim, vão alimentando uma cadeia interminável e frustrante em busca da solução que 
finalmente destacará a sua empresa no mercado instável e complexo da contemporaneidade. 
 
3 - Percurso metodológico 
No sentido de apreender o perfil profissional demandado pelas organizações 
contemporâneas, a partir das publicações de pop-management, selecionamos as publicações 
de Gestão de Negócios divulgadas no Brasil, durante o período de 2010 a 2014, em função de 
sua abrangência, liderança e penetração no mercado da mídia de negócios brasileira. Assim, 
pesquisamos as seguintes revistas: Exame, Você S.A., HSM Management e Harvard 
Business Review Brasil. 
As revistas foram lidas integralmente, visando o levantamento das matérias e artigos 
publicados que retratassem perfis específicos demandados dos profissionais, identificando as 
referências alinhadas ao objetivo da pesquisa. Todas as matérias relevantes foram separadas e 
foi criada uma grande base com o compilado dos textos que se referiam às demandas 
organizacionais para o perfil do profissional contemporâneo. 
Primeiramente, os dados brutos foram observados e definiu-se as regras a partir das 
quais eles seriam analisados. Em seguida, os dados foram agrupados de acordo com a regra 
estabelecida. Após a compilação do material, foram realizadas análises qualitativas, em que se 
 
 
verificou as características de conteúdo presentes e suas representações nas referidas 
publicações. Neste momento, também foi estruturado o relatório da pesquisa. 
Vale reforçar que por se tratar de análise de conteúdo, o seu significado pode variar de 
acordo com o contexto e interpretações. As publicações em questão não possuem um perfil 
acadêmico e seu público-alvo é composto de profissionais que atuam no mercado corporativo, 
prioritariamente. 
A partir da metodologia apresentada e com base no perfil de cada publicação, foram 
definidas as seguintes categorias de análise: 1. características esperadas dos empregados, aqui 
considerados os trainees, assistentes, analistas e especialistas e trainees, e 2. características 
esperadas dos líderes. As revistas também foram analisadas de acordo com o nível dos objeto 
de seus artigos/matéria: micro (indivíduo); médio (organização) e macro (economia, setores 
industriais, relações entre organizações). 
A análise privilegiou os seguintes pontos: uma visão geral das competências 
demandadas para o profissional contemporâneo; uma análise sobre a evolução dessas 
competências ao longo dos anos e sua relação com o cenário econômico presente; a diferença 
de abordagem de acordo com o público-alvo para quem a publicação procurava se comunicar 
e uma reflexão sobre o impacto nos indivíduos e nas relações de trabalho. 
 
4 - Revelações do Campo: as características de cada revista 
Ao proceder a análise dos achados da pesquisa, percebe-se, imediatamente, uma 
diferença na abordagem das revistas. A Você S.A foi a publicação que mais dados trouxe para 
o estudo, por sua abordagem prescritiva e direcionadora de comportamentos esperados no 
mundo corporativo, assim como pelo seu foco micro. Foi possível verificar que seu público-
alvo é o profissional em posições iniciais de carreira e, assim, as competências descritas são 
prioritariamente para indivíduos que desejam alcançar o “sucesso profissional” e alçar posição 
de liderança. Já a HSM Management e a HBR Brasil têm um discurso mais voltado para 
líderes e executivos, o que é refletido em suas matérias e descrições de perfis de liderança e 
altos executivos. O foco de ambas as revistas transita entre o micro, médio e macro. 
Finalmente, a Revista Exame tem um foco maior em economia, cenário e tendências de 
gestão empresarial, focando mais no nível macro. 
Portanto, buscou-se identificar as competências retratadas a partir dos perfis e 
comportamentos descritos como necessários ou desejáveis nas matérias,entrevistas e artigos 
 
 
das publicações. Finalmente, as competências afins foram agrupadas em competências macro, 
chegando a um elenco de competências identificadas como aquelas necessárias aos 
profissionais, segundo as publicações de pop-management. 
 
4.1 - Revista Você S.A. 
As informações editoriais da Revista Você S.A. não são facilmente encontradas no seu 
site, que faz parte do guarda-chuva da marca Exame. Chegou-se apenas à sua definição como 
“a maior revista de carreira e finanças pessoais do país” e a afirmação de ser a primeira 
publicação totalmente dedicada a ajudar os executivos brasileiros a cuidar de sua carreira. 
Wood Jr e Paula (2002), em sua extensa pesquisa sobre pop-management, 
entrevistaram o Diretor Superintendente do Grupo Exame, a Diretora de Redação e a Editora-
Chefe da revista. Os autores observaram que a Você S.A. nasceu como um braço da revista 
Exame, que vendia mais exemplares quando abordava temas de carreira e qualificação 
profissional. Uma matéria com esta abordagem, intitulada Você S.A., bateu recorde de 
vendas, e deu origem a esta revista da Editora Abril em 1998. Posteriormente, a revista deu 
origem a outra publicação bimestral, chamada Você RH, voltada para profissionais de Gestão 
de Pessoas, que não é foco da presente pesquisa e, por isso, não entrou no material de análise. 
Foram analisadas as edições lançadas de janeiro de 2011 (número 151) até outubro de 
2014 (número 196) e chama a atenção a queda da tiragem da publicação ao longo dos anos, 
pois, enquanto em janeiro de 2010 foram lançados 222.103 exemplares, a circulação da 
revista em setembro de 2014 foi de 151.805 revistas. 
Nas edições lançadas em 2014, foram identificadas 27 matérias que indicavam, de 
maneira direta ou indireta, necessidades de determinados comportamentos por parte dos 
profissionais. Dessas matérias selecionadas, 23 referiam-se a competências esperadas dos 
empregados e 4 referiam-se a competências esperadas dos líderes. 
As matérias publicadas, em 2014, apresentaram um cenário de instabilidade e 
desaceleração econômica no Brasil. Por conta disso, os comportamentos esperados dos 
profissionais diziam respeito a como se portar em momentos de crise e paralisação de carreira. 
Este fato pode ser observado em títulos de matérias como “Sua carreira parou?” (edição 196), 
“Como administrar a cobrança por resultados imediatos” e “Os males de trabalhar na crise” 
(edição 194). 
 
 
Atendendo a esse cenário, percebe-se, em relação aos empregados, a priorização de 
competências como a Resiliência, Visão Estratégica, Habilidades de Relacionamento e 
Influência, Habilidades de Comunicação e Negociação, de acordo com o apresentado no 
gráfico 1. No que diz respeito à resiliência, identifica-se competências como resistência à 
pressão, gerenciamento do estresse e capacidade de lidar com incerteza. É possível observar 
que a pressão por desempenho no ambiente de trabalho está relacionada diretamente à gestão 
do ambiente instável, o que exige destes profissionais uma postura de equilíbrio emocional 
para corresponder às expectativas das corporações. 
É observada uma correlação entre as competências de Comunicação, Relacionamento 
e Influência, por que elas são vinculadas à capacidade de clareza no discurso e construção de 
alianças produtivas de trabalho, dentro e fora da organização. 
Apesar da afinidade na interpretação, estas competências são consideradas 
separadamente. Também se destaca a cobrança por uma postura empreendedora por parte dos 
empregados dentro das empresas, considerando aqui comportamentos de pró-atividade, 
autonomia e busca por desafios. 
 
Gráfico 1: Competências Empregados Você SA 2014 Gráfico 2: Competências dos Líderes Você SA 2014 
Fonte: Revelações da pesquisa, elaborado pelos autores 
 
Em relação aos líderes, foi encontrado um número menor de matérias a respeito de 
competências para esse público. Neste caso, considerando o cenário de instabilidade 
econômica de 2014, foram exigidas prioritariamente competências ligadas à Visão 
Estratégica. Também ocorreu a incidência da competência Criatividade, não mencionada para 
os empregados, como observa-se no gráfico 2. 
As matérias publicadas em 2013 também relatavam um cenário de baixo crescimento 
do PIB brasileiro e instabilidade econômica, porém em uma perspectiva menos negativa. 
 
 
Foram identificadas 33 matérias referentes à demonstração de comportamento no mundo 
corporativo, sendo 29 com foco nos empregados e 4 com foco nas competências de liderança. 
Vale destacar que as matérias são muitas vezes embasadas por pesquisas de gurus e 
consultorias renomadas no mercado, como o artigo “Saber se vender é essencial” (edição 
180), baseado em pesquisas conduzidas por Daniel Pink e “Como ser um profissional capaz 
de encantar as empresas”, baseado em pesquisa conduzida pela McKinsey. 
O perfil esperado dos empregados, em 2013, na Você S.A. priorizava as competências 
relacionadas a Habilidades de Relacionamento e Influência, Resiliência, Inteligência 
Emocional e Aprendizado Constante. A competência de Habilidade de Relacionamento e 
Influência diz respeito à exigência da capacidade do empregado em estabelecer e sustentar 
relações de trabalho, independente das estruturas organizacionais, instáveis devido ao cenário 
pouco previsível. A Resiliência / Abertura à Mudança, Inteligência Emocional e Aprendizado 
Constante são competências relacionadas à capacidade pessoal do empregado em sustentar 
emocionalmente as mudanças e estar aberto para aprender novas competências (gráfico 3). 
 
Gráfico 3: Competências Empregados Você SA 2013 Gráfico 4: Competências dos Líderes Você SA 2013 
Fonte: Revelações da pesquisa, elaborado pelos autores 
 
Mantendo aderência das matérias com o seu público-alvo, há relativamente poucas 
incidências de competências de Liderança. Destacam-se as Competências de Liderança mais 
comportamentais, ligadas à mobilização e engajamento dos times, assim como a necessidade 
de Inteligência Emocional do gestor (gráfico 4). 
O cenário retratado em 2012 pela Você S.A. foi bem mais positivo que aquele 
registrado em 2013 e 2014. Nas reportagens, observou-se que lidar com mudanças e 
incertezas continuou sendo essencial, mas as mensagens são mais otimistas e visam preparar 
 
 
os profissionais brasileiros para desafios globais. As referências à crise têm como objeto a 
crise econômica internacional, indicando a relativa estabilidade nacional. 
Foram identificadas 36 matérias com demandas de competências, havendo um maior 
equilíbrio entre as competências demandadas para empregados e líderes. Tal fato se deve às 
boas perspectivas de crescimento de carreira percebidas pela publicação. Em 2012, há 20 
matérias mencionando competências para empregados e 17 matérias mencionando 
competências para líderes. Há 2 matérias indicando competências para empregados e líderes. 
O perfil dos empregados representado em 2012 está particularmente disperso, em 
várias competências comportamentais. Essa característica se dá por conta de 3 artigos que 
abordaram detalhadamente o comportamento necessário na organização: “33 vozes 
experientes ensinam a navegar no mundo do trabalho” (edição 174), “16 lições eficientes para 
ter sucesso na carreira” (edição 172) e “Ter fibra ou não ter fibra, eis a questão”. Destacam-se 
competências ligadas à Inteligência Emocional, Habilidades de Relacionamento e Influência, 
e Habilidades de Comunicação e Negociação (gráfico 5). 
 
Gráfico 5: Competências Empregados Você SA 2012 Gráfico 6: Competências dos Líderes Você SA 2012 
Fonte: Revelações da pesquisa, elaborado pelos autores 
 
Conforme dito anteriormente, as edições de 2012 da Você S.A. trouxeram maior 
referência às competências de liderança. Com o cenário brasileiro mais estável, os 
empregados teriam maior poder de barganha junto às organizações. Neste contexto, há muitas 
críticas aomodelo tradicional de liderança “comando-controle” e artigos que repensam a 
identidade dos gestores como as reportagens “O chefe está em crise. Ser líder hoje virou 
pesadelo?” (edição 174) e “Entre a direção e a base. Os gerentes são os centros de pressão” 
(edição 165). As competências de Liderança que se destacam dizem respeito diretamente à 
Gestão de Equipes e ao desenvolvimento de um estilo de Liderança mobilizador e engajador, 
 
 
preocupado em dar o exemplo e responsável pela construção de um propósito de trabalho 
inspirador para os times (gráfico 6). 
Por fim, as publicações lançadas em 2011 pela Você S.A. têm um tom particularmente 
otimista, refletindo o mercado aquecido da época e apontando as necessidades de 
desenvolvimento dos profissionais para atender à globalização das empresas brasileiras. Pode-
se confirmar esta postura em reportagens como “Mercado aquecido não significa emprego 
para todos”(edição 160) e “Globalize-se já! É o que o futuro exige” (edição 157).” 
Em 2011 foram selecionadas 35 matérias, onde se percebe um equilíbrio entre as 
matérias voltadas para competências de empregados e de líderes, sendo 65% deste total com 
foco nos empregados. Entre as competências requeridas dos empregados nas edições da Você 
S.A. em 2011, destacam-se aquelas ligadas às Habilidades de Relacionamento e Influência e 
Habilidades de Comunicação e Negociação, correspondendo a 25% das incidências. Também 
se destacam as competências referentes à Inteligência Emocional e disponibilidade para 
Aprendizado Contínuo. Em seu conteúdo, há um forte direcionamento para que o empregado 
se abra ao novo e não se acomode. 
Com o aquecimento da economia brasileira e o crescimento das empresas, muitos 
profissionais são levados a assumir posições de gestão. Alinhada a este cenário, a Você S.A. 
traz reportagens voltadas para novos gestores como “10 erros comuns dos líderes novatos” 
(edição 162); e para candidatos à posição de gestão como: “As pessoas disponíveis viram os 
líderes dignos de nome” (edição 157). As competências referentes à Gestão de Equipes e 
Liderança são a grande maioria, totalizando 46% das incidências. Chama a atenção a 
predominância das competências comportamentais ou soft em relação às competências 
voltadas para o Negócio, Estratégia e Execução. 
 
4.2 – Revista HSM Management 
O site da revista HSM Management a descreve como a mais importante publicação do 
país sobre as tendências mundiais e os principais conceitos em gestão empresarial. A HSM 
Management é bimestral e foi lançada há cerca de 20 anos na Argentina, e chegou no Brasil 
em 1997. Seu escopo editorial inclui artigos de referências internacionais de Gestão, matérias 
sobre cases de empresas e entrevistas exclusivas com profissionais do meio acadêmicos e 
CEOs do Brasil e exterior. 
 
 
Por volta de 2005, segundo o seu Diretor Editorial, José Salibi Neto, a publicação 
buscou ser mais aderente às necessidades do mercado nacional, visando atender a uma 
demanda dos executivos brasileiros por temas locais. Assim, segundo a sua declaração para 
Portal da Imprensa (2015), foram estruturadas seções voltadas para o pensamento nacional. 
Em 2014, a HSM Management estruturou um novo projeto gráfico e editorial, visando 
proporcionar uma leitura que promova insights e funcione como uma ferramenta de trabalho 
na atualização profissional e tomadas de decisão. Segundo o Material de Mídia (2015) 
estruturado pelo grupo, a revista tem a tiragem de 19.000 exemplares e 11.000 assinantes. 
Ainda segundo seu material de mídia, a HSM Management identifica que a média de 
idade de seus leitores é de 31 a 60 anos, em que 65% são homens e 35% mulheres. Além 
disso, a grande maioria de seu público-alvo ocupa posições de liderança. Sua estruturação, 
ainda segundo o site, é composta pelos seguintes temas: a) Educação; b) Inovação; c) 
Empreendedorismo; d) Liderança. O tema Gestão de Pessoas é abordado nessa seção; e) 
Estratégia e f) Sustentabilidade. 
Foram analisadas as edições lançadas desde janeiro/fevereiro de 2011 (número 84) até 
setembro/outubro de 2014 (número 104). Vale dizer que a HSM está ligada a uma consultoria 
de educação, com foco na atualização e no desenvolvimento de executivos e gestores no 
Brasil. Assim, apesar do grande número de matérias traduzidas, há uma preocupação com a 
produção de conteúdo local e colunas fixas com acadêmicos respeitados e referências 
nacionais como Betania Tanure e Silvio Meira. A HSM transita entre o nível macro (ambiente 
socioeconômico e ambiente empresarial), médio (organização) e micro (indivíduo). Seu foco 
é claramente a liderança e foram identificadas competências apenas para este público. 
 
Gráfico 9: Competências dos Líderes HSM 2014 Gráfico 10: Competências dos Líderes HSM 2013 
Fonte: Revelações da pesquisa, elaborado pelos autores 
 
 
No ano de 2014, foram identificadas 18 matérias com direcionamento claro para 
competências de liderança. Entre as competências demandadas dos gestores, destacam-se no 
gráfico 9 aquelas voltadas para uma liderança estratégica e inspiradora, com firmeza na busca 
de resultados e cumprimento de preceitos éticos e respeito com as pessoas. 
Foram identificadas 16 matérias em 2013 e novamente se vê o foco no 
desenvolvimento da Liderança Mobilizadora e Engajadora, assim como Ética e Valores. As 
duas competências juntas totalizam 28% das incidências (gráfico 10). 
 
Gráfico 11: Competências dos Líderes HSM 2012 Gráfico 12: Competências dos Líderes HSM 2011 
Fonte: Revelações da pesquisa, elaborado pelos autores 
 
Em 2012 foram identificadas 14 matérias para a presente pesquisa, e o foco em 
desenvolvimento da Liderança Mobilizadora e Engajadora se mantêm, assim como Ética e 
Valores. As duas competências juntas totalizam 28% das incidências (gráfico 11). 
Em 2011 foram identificadas 11 matérias relevantes para a pesquisa, e além das 
competências de Liderança Mobilizadora e Engajadora, foram reforçadas as Habilidades de 
Relacionamento e Influência (gráfico 12). Entre as matérias, destaca-se a questão dos valores. 
 
4.3 - Revista Harvard Business Review Brasil 
Não há muitas informações disponíveis sobre a Harvard Business Review Brasil 
(2015) em seu site. No portal eletrônico da publicação encontram-se links para conteúdos da 
revista, vídeos gratuitos de cerca de um minuto, um blog com atualizações mensais, um 
espaço para a agenda de eventos – que se encontra vazia, para assinaturas e para anunciantes. 
A revista foi criada em 1922 pela Harvard Business Publishing, editora da Harvard 
Business School, e se autodenomina “ a principal revista de gestão do mundo”. A proposta da 
publicação é trazer mensalmente tendências de gestão, estudos de caso, práticas de liderança e 
 
 
artigos. A revista conta entre seus articulistas com “gurus” como Michael Porter, Robert 
Kaplan, John Kotter, Charles Handy, Gary Hamel e Daniel Goleman, 
Atualmente, a HBR possui 11 edições licenciadas, sendo que a Harvard Business 
Review Brasil iniciou sua comercialização no país, em 2002. A circulação da publicação em 
Inglês é de 240.000 exemplares. Não foi encontrado o número de exemplares em Português. 
Foram analisadas as edições lançadas de janeiro de 2011 (volume 89 – número 1) até 
outubro 2014 (volume 92 – número 10). As matérias desta publicação transita entre o nível 
macro (ambiente socioeconômico e ambiente empresarial), médio (organização) e micro 
(indivíduo), tendo contribuído muito para as análises do estudo. 
A linha editorial da HBR Brasil visa atender às demandas de conhecimento do líder e 
executivo. Logo, a maioria das competências identificadas é voltada aos líderes. Também é 
válido ressaltar que a grande maioria de artigos e matérias é traduzidos, com uma produção 
local incipiente. No ano de 2014, foram identificadas 15 matérias com direcionamento para 
competências profissionais. Como a maiorparte dos artigos é produzida no exterior, o cenário 
socioeconômico não tem a carga pessimista identificada nas publicações locais como na 
EXAME e Você S.A. Em relação às competências voltadas aos empregados (gráfico 13), 
percebe-se o foco nas Habilidades de Relacionamento e Comunicação, assim como 
Resiliência, capacidade de lidar com mudanças e aprendizado constante. 
 
Gráfico13: Competências Empregados HBR BR 2014 Gráfico14: Competências Líderes HBR BRASIL 2014 
Fonte: Revelações da pesquisa, elaborado pelos autores 
 
As competências exigidas aos líderes (gráfico 14) não são, em geral, diferentes das 
exigidas aos empregados. A diferença ocorre na descrição do comportamento observável da 
competência. Além destas, o líder tem uma série competências voltadas à gestão de pessoas. 
 
 
Foram selecionadas 22 matérias publicadas em 2013 na HBR e foram pouco 
significativas as competências demandadas especificamente para os empregados. Entre as 
questões que chamaram a atenção, destaca-se a necessidade de Foco, conforme trabalho 
desenvolvido pelo acadêmico e guru corporativo Daniel Goleman. 
 
Gráfico 15: Competências dos Líderes HBR BR 2012 Gráfico 16: Competências dos Líderes HBR BR 2013 
Fonte: Revelações da pesquisa, elaborado pelos autores 
 
Em 2012, foram selecionadas 16 matérias. Seu tom é pessimista, mostrando a 
ocorrência de crises no mercado internacional. O cenário é diferente ao apresentado nas 
revistas brasileiras, que falam em expectativas de crescimento. As lições de Steve Jobs são 
bastante ressaltadas em 2012 e 2011 na HBR Brasil, assim como na Exame. 
De maneira alinhada ao cenário de crise revelado, a demanda por competências como 
Resiliência e Inteligência Emocional (gráfico 15) se destacam entre os empregados. Dos 
gestores, exigem-se Liderança Mobilizadora e Engajadora (gráfico 16) para inspirar e 
comprometer os empregados, assim como visão estratégica, visando à identificação de 
oportunidades no meio da crise. Em 2011, foram selecionadas 28 matérias. Seu foco foi 
voltado para o papel do líder na crise e sua responsabilidade como provocador de mudanças e 
criação de propósito, a fim de engajar os empregados. Foram poucos os comentários voltados 
às competências dos empregados, destacando, neste caso, a necessidade de protagonismo, de 
assumir riscos e não se acomodar. 
A competência resiliência tem bastante destaque, o que leva a entender que esta é a 
grande competência diferenciadora em momentos de crise. Vale destacar a grande incidência 
desta competência na revista Você S.A., em 2014, momento em que o país PIB do país 
cresceu pouco e havia muita discussão quanto às incertezas da economia. 
 
 
 
4.4 - Revista Exame 
O foco desta publicação é bastante amplo, abordando temas sobre economia, mercados 
financeiros, tecnologia, marketing, gestão, meio ambiente, pequenas empresas, carreira e 
finanças pessoais. A EXAME (2014) postula como sua missão “levar à comunidade de 
negócios informação e análises aprofundadas sobre temas como estratégia, marketing, gestão, 
consumo, finanças, recursos humanos e tecnologia”. 
Para a presente pesquisa, foram analisadas as edições lançadas entre janeiro/2011 
(número 989) e novembro/2014 (número 1077). Vale ressaltar que na edição número 1077 a 
revista afirma ter lançado 324.497 exemplares, mostrando uma divergência em relação ao 
número de exemplares divulgados no site. 
A revista EXAME tem a maioria de suas matérias voltada ao nível macro (ambiente 
socioeconômico e ambiente empresarial) e médio (organização). Assim, apesar de sua 
periodicidade bimestral, um número relativamente pequeno de artigos atendeu aos objetivos 
da pesquisa em identificar competências demandadas de profissionais, a partir do discurso do 
pop-management. Como a amostra foi pequena, cada incidência de competência impactou no 
resultado da análise. 
A coluna de Vicente Falconi, consultor brasileiro com foco em Qualidade e Modelos 
de Gestão, foi uma das maiores fontes da revista para atender à presente pesquisa, justificando 
assim uma presença mais significativa de competências voltadas à Gestão e Planejamento. 
No ano de 2014 identificamos 11 matérias com direcionamento para competências 
profissionais. A EXAME tem a intenção de estabelecer um discurso voltado para gestores e 
tomadores de decisão . Assim, há o predomínio do foco para as competências de liderança, 
totalizando cerca de 65% das matérias selecionadas. As reportagens de 2014 tiveram uma 
carga pessimista e discorreram sobre o cenário político-econômico desfavorável do Brasil, 
abordando em particular os gargalos de infraestrutura e a eleição presidencial. 
Neste contexto, destacam-se as competências referentes à gestão da crise e ambientes 
incertos, como Inteligência Emocional, Abertura à Mudança e Resiliência (gráfico 17). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gráfico 17: Competências Empregados EXAME 2014 Gráfico 18: Competências Líderes EXAME 2014 
Fonte: Revelações da pesquisa, elaborado pelos autores 
 
Em relação às competências voltadas para os gestores (gráfico 18), percebe-se o 
predomínio de habilidades de Liderança sofisticadas, com foco no engajamento, criação de 
sentido e alcance de resultados alinhado à valores éticos. Reforçando a influência de Falconi 
na publicação, percebe-se um discurso voltado ao planejamento e execução de modelos de 
gestão e cuidado com métricas, priorizando um estilo de gestão que defende como máxima a 
“simplicidade”. 
No ano de 2013, foram identificadas 13 matérias com direcionamento para 
competências profissionais. Nas matérias e análises de 2013, a EXAME reforça a imagem do 
empresário Jorge Paulo Lemann como o perfil ideal do executivo brasileiro, posto que já 
pertenceu a Eike Batista. Não se discute aqui a consistência e realizações de um ou outro 
executivo, mas a forma como sua imagem é mitificada no discurso empresarial, apresentada 
como modelo e inspiração. Pode-se perceber esta construção no artigo “As lições de gestão de 
Jorge Paulo Lemann” (edição 1056). As competências reveladas na revista EXAME, em 
2013, tiveram como foco principal os gestores. Houve poucas citações a competências 
específicas para empregados, priorizando a necessidade de seu protagonismo e criatividade. 
Em relação aos líderes (gráfico 20), são demandadas competências de gestão de 
equipes, liderança mobilizadora e engajadora e Habilidades de Relacionamento e 
 
 
Comunicação (gráfico 20). No ano de 2012, foram identificadas 12 matérias com 
direcionamento para competências profissionais. 
 
Gráfico 19: Competências Empregados EXAME 2013 Gráfico 20: Competências dos Líderes, EXAME 2013 
Fonte: Revelações da pesquisa, elaborado pelos autores 
 
Assim como em 2013 percebeu-se um reforço da imagem de Jorge Paulo Lemann, 
percebeu-se em 2012 o destaque do guru corporativo Jim Collins e sua discussão sobre a 
necessidade de crescimento disciplinado e planejado por parte das empresas. 
Além disso, é possível identificar um discurso recorrente sobre o fim da liderança com 
base em comando e controle, trazendo foco para novas habilidades de líderes, baseadas em 
relacionamento e inspiração (gráfico 22). Em relação aos empregados (gráfico 21), reforça-se 
a necessidade de protagonismo, habilidade para lidar com mudanças e a identificação de 
potencial de liderança. 
 
Gráfico 21: Competências Empregados EXAME 2012 Gráfico 22: Competências dos Líderes – EXAME 2012 
Fonte: Revelações da pesquisa, elaborado pelos autores 
 
No ano de 2011, foram identificadas 18 matérias com direcionamento para 
competências profissionais. Refletindo o cenário econômico brasileiro em expansão e um 
 
 
otimismo latente, são demandadas dos profissionais visão estratégica voltada aos negócios 
globais, assim como a habilidade de lidar com diferentes culturas. Reforçando este ponto, há 
no número 1006 da EXAME um artigo chamado“Até a seleção de trainees é global nas 
empresas brasileiras”. Entretanto, a publicação aborda a aridez do cenário internacional e 
destaca que competências como inovação e resiliência são essenciais para lidar com um 
mundo que não voltará “ao normal”. 
5 – Considerações Finais 
Ao se analisar os últimos anos das principais publicações de negócios brasileiras, 
percebe-se uma convergência de demandas, retratada nas seguintes competências: análise e 
soluções de problemas, aprendizado constante, competência técnica, comprometimento, 
criatividade e inovação, disciplina e excelência pessoal, ética / valores, foco e entrega de 
resultados, formação, gestão de crises e conflitos, gestão de equipes, gestão do tempo e de 
demandas, habilidade cultural, habilidade de comunicação e negociação, habilidade de 
relacionamento e influência, habilidade para lidar com mudanças, inteligência emocional, 
liderança mobilizadora e engajadora, planejamento e gestão, protagonismo, resiliência, 
responsabilidade social, tomada de decisão, visão de negócio e cliente, visão estratégica. 
Vale ressaltar que as revistas de negócios pesquisadas se dirigem a executivos e 
profissionais com formação superior, de classe média e alta, e habitantes de grandes centros 
urbanos. As competências são adequadas a este perfil de trabalhador. Os dados da pesquisa 
revelaram que algumas destas competências se relacionam diretamente entre si, como: a) 
Resiliência, Criatividade e Inovação, Abertura para mudanças, Aprendizado Constante e 
Protagonismo; b) Habilidades de Comunicação, Negociação, Relacionamento e Influência; c) 
Ética / Valores, Comprometimento e Liderança Mobilizadora e Engajadora; d) Inteligência 
Emocional e Disciplina e Excelência Pessoal; e) Análise e Soluções de Problemas, 
Competência Técnica, Foco e entrega de Resultados, Planejamento e Gestão; e f) Visão 
Estratégica, Visão de Negócio e Cliente, Foco e entrega de Resultados e Tomada de Decisão. 
As competências exigidas dos líderes são basicamente as mesmas exigidas dos 
empregados, acrescidas daquelas específicas de liderança, como seleção e desenvolvimento 
de talentos, criação de sentido no trabalho e engajamento de pessoas. Entretanto, há uma 
diferença clara na demonstração dos comportamentos relacionados a competências para os 
empregados e gestores. Por exemplo, enquanto o empregado tem que ser “inovador”, o líder 
 
 
tem que, além de inovar, “criar um ambiente que permita a inovação”. O mesmo ocorre com 
todas as competências. 
Percebeu-se, durante a análise das revistas, um discurso muito assertivo em relação ao 
fim do comando e controle e da necessidade de novas formas de liderar. Não há mais uma 
receita correta de sucesso e o cumprimento de regras antes conhecidas. Ressalta-se aqui a 
contribuição de Morgan (1998) para o entendimento de um contexto organizacional mais 
complexo, onde cabe ao profissional a compreensão da empresa como um todo: suas 
estruturas e processos, relação com o ambiente, processo de aprendizagem e o lado irracional 
e inconsciente das pessoas. 
Vale dizer que as publicações apresentaram coerência de discurso com seu público 
alvo e percebeu-se um discurso reforçando a instabilidade do ambiente, a necessidade de 
abertura para mudanças e de Inteligência Emocional e Resiliência em casos de crise. Também 
foram reforçadas as demandas por protagonismo e criatividade/inovação e pelas habilidades 
sociais: Habilidades de Comunicação, Negociação, Relacionamento e Influência, 
competências essenciais para trafegar na nova sociedade, estruturada em rede. 
Entre todas as publicações, chamou a atenção a estruturação da HSM Management, 
onde foi particularmente visível a articulação entre os 4 pilares da indústria do Management: 
academia, consultorias, gurus corporativos e mídia de negócios. A HSM divulga artigos e 
livros de gurus e acadêmicos brasileiros e internacionais, que em sua maioria possuem a sua 
própria consultoria e também prestam consultoria pela HSM e pela Universidade onde 
ministram aulas, constituindo uma rede de pensamento e práticas de administração. 
Se por um lado a profissionalização da gestão é importante, faz-se necessário o senso 
crítico para entender realmente a necessidade da organização e customização das ferramentas 
de gestão às suas características, cultura e objetivos. O lado negativo é a reprodução de 
modismos gerenciais que atrapalham a organização, gerando estresse e desgaste aos 
profissionais e líderes da empresa. Segundo Pagés et al, “Ele identifica-se com a organização, 
com seus objetivos, com sua filosofia, com o trabalho que ela lhe propicia; ele chega a amar 
sua servidão, pela qual entretanto sofre, em suma, tudo o que o prende à organização é ao 
mesmo tempo fonte de prazer e de angústia”. (PAGÉS el al., 1993, p. 30) 
Como sugestão de pesquisa, sugerem-se estudos de como as competências 
identificadas no pop-management impactam o comportamento dos colaboradores. 
 
 
6 - Referências 
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