RESENHA CRÍTICA- LOGÍSTICA AVANÇADA

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Resenha Crítica de Caso 
MICHEL MEDEIROS VIDAL
Trabalho da disciplina Logística Avançada
 
 Tutor: Prof. José Machado Carregosa
Rio de Janeiro 
2020
ZARA: MODA RÁPIDA
Referência: Ghemawat,P.Nueno, J.l.,ZARA:moda rápida-Harvard Business School, Dezembro/2006. Acesso em Abril/2020.
INTRODUÇÃO
Os autores apresentam uma aposta em crescimento da empresa Zara, pertencente ao grupo espanhol Inditex (Indústria de Diseño Têxtil), tendo como fundadores Amancio Ortega e Rosalía Mera, o grupo detém outras marcas tais como: Massimo Dutti, Pull and Bear, Oysho, Bershka,Stradivarius, etc. Abriram suas primeiras lojas em 1975, em que vendiam roupas de moda de qualidade média e preços acessíveis. Operava 1.284 lojas pelo mundo, empregava 26.724 funcionários, uma área de venda de 659.400 metros quadrado, elaboravam cerca de 20.000 novos desenhos por ano. O texto inclui questões sobre produção, logística, terceirização e fragmentação no processo de produção, que causaria a necessidade de resolução de vários problemas.
DESENVOLVIMENTO
A Inditex possuía uma cadeia de valor que desenhava, produzia e vendia peças de vestuários. A produção era feita em pequenos lotes e toda a produção seguia o fluxo para a central de distribuição da Zara. Os produtos eram embarcados duas vezes por semana da central de distribuição para lojas bem localizadas e por isso mantinha baixa quantidade em estoque, sendo essencial a capacidade da empresa de criar o desenho e ter o produto final nas lojas de quatro a cinco semanas em desenhos novos e duas semanas em caso de reposições de produtos já existentes.
O estoque era centralizado totalmente na Espanha onde cada uma de suas marcas possuía uma única central onde eram tomadas as decisões de desenho, fabricação e distribuição. Incluiu o sistema de produção em tempo real (Just-in-time) e um sistema avançado de telecomunicações, investindo fortemente em logística de produção e tecnologia de informação.
O curto prazo de todo o seu ciclo reduzia a necessidade de capital de giro e facilitava a produção de novas mercadorias, mesmo durante o período de promoções, que era feito duas vezes ao ano, permitindo que a Zara assumisse a maior parte de sua linha de produção para uma estação mais tarde do que os seus concorrentes.
A cadeia global de vestuário foi caracterizada como um exemplo de cadeia controlada pelo comprador, na qual lucro derivados de combinações únicas de pesquisa, design, vendas, marketing e serviços financeiros de alto valor que permitem que varejistas,negociantes e produtores de marca, atuem como corretores estratégicos para conectar as fábricas do exterior aos mercados. A produção de vestuários era considerada fragmentada. A mão de obra era bastante intensa, de modo que fabricantes de países desenvolvidos terceirizavam etapas de produção desse tipo de mão de obra, como a costura, por exemplo. Também era importante a proximidade devido à redução dos custos de transporte e tempo de trânsito.
No ano 2000, os gastos no varejo com roupas ou vestuários alcançaram € 900 bilhões em todo o mundo, sendo a Europa responsável por 34% do mercado, os Estados Unidos por 29% e a Ásia por 23%. Os gastos eram afetados pelos níveis de preços, influenciados por variações de renda “per capita”, custos, intensidade da concorrência. Havia também diversidade na preferência dos clientes, os britânicos tinham preferência por lojas com base em afinidade social, os franceses na variedade, os italianos em moda, o Japão tinha um segmento de mercado tradicional e adolescente, já os americanos eram menos ligados á novas tendências.
As empresas GAP, H&M e Benetton eram consideradas os maiores concorrentes da Inditex. A GAP e a H&M eram considerados os dois maiores varejistas especializados do mundo e terceirizavam toda a produção. A Benetton investia muito em produção, mas suas lojas eram administradas por licenciados.
A GAP foi fundada em 1969 e cresceu bastante na década de 1980 e grande parte da década de 1990. Com sede em São Francisco (EUA), compreendia coleções de camiseta e jeans, assim como roupas de trabalho casuais e elegantes.Começou a se expandir internacionalmente em 1987, mas teve dificuldades em entrar nos mercados do Reino Unido, Alemanha e Japão por causa dos diferentes tamanhos e preferência dos clientes. Em 2001, teve grandes perdas e declínio no mercado e a saída de seu CEO, Millard Drexler, no ano de 2002. A Hennes & Mauritz (H&M) foi fundada em 1947, na Suécia, e tinha o seu foco em vestuários de alto desempenho. A empresa terceirizava toda a sua produção, metade dela para fornecedores europeus. Conquistou metade de suas vendas fora de seu país de origem até 1990. A H&M tinha preços mais acessíveis, investia alto em propagandas, empregava poucos estilistas e redecorava suas lojas esporadicamente. Em 2000, teve queda em seu lucro líquido de 17% devido a um lapso de moda. A Benetton foi fundada em 1965, na Itália. Ganhou destaque nos anos 1980 e 1990. A empresa investia muito no controle de suas atividades de produção e menos na etapa final, era rápida em determinadas atividades como o tingimento, e dependia de seus negócios varejistas para fornecer listas de encomendas a seus negócios de fabricação e por isso seu lead time era de vários meses. Sua lucratividade começou a diminuir no decorrer da década de 1990, então passou a adotar a estratégia de estreitar a sua linha de produtos agrupando-as em polos de produção em diversas regiões e expandindo em pontos de venda já existentes e iniciou um programa para criar lojas maiores em cidades grandes.
A Inditex ( indústria de Diseño Textil) desenhava, fabricava e vendia vestuário, sapato e acessórios para mulheres, homens e crianças através da Zara e de cinco outras redes ao redor do mundo. A sede da empresa fica na região da Galícia, noroeste da Espanha. Em 2001, o local tinha uma taxa de desemprego de 17% e era dependente da agricultura e da pesca, no entanto a cidade era tradicional no ramo de vestuários. No início de 2002, a coordenação entre as suas redes fora limitada, mas de certo modo havia aumentado, especialmente nas áreas de imóveis e expansão, já que a empresa começou a inaugurar locais com múltiplas redes. Os principais gestores da empresa eram todos espanhóis e eram envolvidos na definição da estratégia empresarial, na aprovação das estratégias de negócios das redes individuais e no controle de seus desempenhos. O CEO Castellano analisava as principais medidas de desempenho uma vez por semana, enquanto um funcionário se reportava diretamente a ele.
A Zara era a maior e mais internacionalizada rede da Inditex. No final de 2001, administrava 507 lojas de vários países, incluindo a Espanha ( 40% do total da Inditex), empregando € 1.050 milhões do capital da empresa ( 72% do total). Durante o mesmo ano havia apresentado Ebit de € 441 milhões ( 85% do total) sobre vendas de € 2.477 milhões ( 76% do total). Os estilistas da Zara monitoravam as preferências dos clientes e faziam encomenda aos fornecedores internos e externos com cerca de 11.000 itens diferentes produzidos durante o ano. As três linhas de produtos da Zara ( mulheres, homens e crianças) possuía uma equipe criativa e especialistas em abastecimento e desenvolvimento de produtos e trabalhavam em cima da estação corrente, criando variações, expandindo itens bem-sucedidos e permanecendo com o desenvolvimento durante toda a estação. A organização da equipe de design era bastante horizontal e dava prioridade ás tendências das passarelas adequadas para o mercado de massa. As equipes também monitoravam continuamente a preferência dos clientes e usavam informações sobre vendas em potencial com base no sistema de informação de consumo, o qual fornecia detalhes do ciclo de vida dos produtos para transmitir novos designs a fornecedores internos e externos. Cerca de 40% das peças finalizadas eram fabricadas internamente, dois terços eram trazidos da Europa e do norte daÁfrica e um terço da Ásia. Os itens mais básicos tinham os preços mais baixos e tinham maior probabilidade de ter a fabricação terceirizada para a Ásia, já que a produção na Europa era mais cara.
O sistema de distribuição da Zara consistia em uma instalação de aproximadamente 400.000 metros quadrados em Arteixo ( Espanha, na província de Corunha), e outros menores na Argentina, no Brasil e no México, consolidando as remessas que saíam de Arteixo. Todas as mercadorias passavam pelo centro de distribuição, que funcionava em dois turnos e tinha um sistema de rastreamento móvel que embarcava peças penduradas na área correta através do código de barras, sobre carrosséis com capacidade de 45.000 peças dobradas na hora.
O objetivo da Zara era oferecer grande quantidade de novas peças e acessórios de estilo por preços razoavelmente baixos, mas em lojas sofisticadas em localizações nobres. As rodadas de produção eram limitadas e o estoque bastante controlado mesmo que isso significasse deixar de atender a demanda. A linha de produtos feminina era considerada a mais forte, em conjunto de ofertas que variavam quanto a preço, conteúdo de moda e faixa etária. No final de 2001, a empresa possuía 186 lojas na Europa, 35 na América do Norte, 29 na América do Sul, 27 no Oriente Médio e 5 lojas no Japão, sendo as operações internacionais correspondentes a 56% das lojas e 61% de suas vendas. A empresa adotava o mesmo sistema de negócios em todos os países com alguma variação nas operações de varejo local. As primeiras lojas abertas tinham o papel de refinar o mix de marketing analisando a demanda local. As políticas de promoção variavam menos na visão internacional e a publicidade e promoções eram evitados, exceto duas vezes ao ano conforme normas da Europa Ocidental.
CONCLUSÃO
Tendo em vista tudo o que foi abordado sobre o sistema de cadeias logísticas e estratégias diversas que ocasionaram grande sucesso da Inditex no mercado, a empresa deveria permanecer com seu eficiente processo de instalação de lojas em diferentes partes do mundo, visando se adequar ao respectivo mercado e buscando ampliar os seus negócios em locais em que poderia alcançar grandes margens lucrativas e sem alterar a sua cultura organizacional. Seu eficiente sistema de distribuição poderia ser ampliado mais estrategicamente nos mercados em que a concorrência não fosse tão intensa, de forma a melhorar o lead time, utilizando de seus recursos tecnológicos, ampliando seu e-business e buscando novas linhas de produto e público-alvo, sempre mantendo um bom ambiente organizacional em todas as lojas, procurando valorizar seus colaboradores, clientes e fornecedores.