LOGISTICA DE SUPRIMENTOS

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Disciplina: Aquisição de Materiais e Serviços
Autor: Luís Felipe Villani
Unidade de Educação a Distância
LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS
Autor: Luís Felipe Villani 
Belo Horizonte / 2012
ESTRUTURA FORMAL DA UNIDADE DE EDUCAÇÃO A DISTÃNCIA
REITOR
LUÍS CARLOS DE SOUZA VIEIRA
PRÓ-REITOR ACADÊMICO
SUDÁRIO PAPA FILHO
COORDENAÇÃO GERAL
AÉCIO ANTÔNIO DE OLIVEIRA
COORDENAÇÃO TECNOLÓGICA
EDUARDO JOSÉ ALVES DIAS
COORDENAÇÃO DE CURSOS GERENCIAIS E ADMINISTRAÇÃO 
HELBERT JOSÉ DE GOES
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/ LETRAS 
LAILA MARIA HAMDAN ALVIM
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/PEDAGOGIA 
LENISE MARIA RIBEIRO ORTEGA
INSTRUCIONAL DESIGNER
DÉBORA CRISTINA CORDEIRO CAMPOS LEAL
KELLY DE SOUZA RESENDE
PATRICIA MARIA COMBAT BARBOSA
EQUIPE DE WEB DESIGNER
CARLOS ROBERTO DOS SANTOS JÚNIOR
GABRIELA SANTOS DA PENHA
LUCIANA REGINA VIEIRA
ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA
FERNANDA MACEDO DE SOUZA ZOLIO
RIANE RAPHAELLA GONÇALVES GERVASIO
AUXILIAR PEDAGÓGICO
ARETHA MARÇAL DE MACÊDO SILVA
MARÍLIA RODRIGUES BARBOSA
REVISORA DE TEXTO
MARIA DE LOURDES SOARES MONTEIRO RAMALHO
SECRETARIA
LUANA DOS SANTOS ROSSI 
MARIA LUIZA AYRES
MONITORIA
ELZA MARIA GOMES
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
THAYMON VASCONCELOS SOARES
MARIANA TAVARES DIAS RIOGA
AUXILIAR DE TUTORIA
FLÁVIA CRISTINA DE MORAIS
MIRIA NERES PEREIRA
RENATA DA COSTA CARDOSO
Sumário
5Unidade 1: Introdução à logística de suprimentos
19Unidade 2: Localização de instalações
33Unidade 3: Processo de planejamento de rede
46Unidade 4: Planejamento estratégico do suprimento
Ícones
	Comentários
	
	Reflexão
	
	Dica
	
	Lembrete
	
Unidade 1: Introdução à logística de suprimentos
1. Nosso Tema 
Nesta unidade, apresentaremos a você alguns conceitos básicos sobre a logística de suprimentos e a importância dela para as organizações e para a sociedade de forma geral. Consideramos que é muito importante compreender o que é e como funciona a logística de suprimentos para que possamos ter um bom desempenho no processo logístico empresarial. Iremos abordar os seguintes aspectos:
· Introdução à logística de suprimentos;
· Conceitos básicos;
· Importância.
Definimos como objetivos de aprendizagem da unidade 1:
· Compreender o processo logístico;
· Diferenciar logística de cadeia de suprimentos;
· Pensar as organizações de forma estratégica.
Para Refletir 
Esta unidade tem como objetivo demonstrar a importância de se conhecer a logística de suprimentos, diferenciando logística e gerenciamento de cadeias de suprimentos (GCS) para criar vantagem competitiva sustentável para sua empresa.
Para que você possa se preparar para essa etapa, sugerimos-lhe que reflita sobre a seguinte questão:
Logística x GCS, existe diferença?
O que é estratégia?
Qual a diferença entre estratégia e eficiência operacional?
Fique tranqüilo! Nos próximos tópicos, serão apresentadas algumas informações que irão auxiliá-lo a responder a essas e a outras questões igualmente importantes.
2. Conteúdo Didático
Nesta unidade, veremos os conceitos introdutórios de logística de suprimentos, a importância de se compreender a logística, a diferenciação de logística e cadeias de suprimentos e a eficiência operacional e estratégia nas cadeias de suprimentos.
2.1. Logística de suprimento: conceito e importância
Levando em consideração a história documentada da humanidade, sabemos que as mercadorias mais necessárias não estavam disponíveis na época certa e nem se encontravam perto dos lugares em que eram mais consumidas. Um exemplo disso eram os alimentos oriundos do campo e consumidos em todo o território. Sabe-se que os alimentos não eram colhidos todas as épocas do ano, e, com isso, no período de plantio, não era possível o consumo deles pelas pessoas.
Devido à falta de estrutura de transporte e armazenagem, a movimentação desses alimentos limitava-se àquilo que as pessoas tinham condições de carregar com seus próprios esforços, além de não ter locais adequados para guardar maiores quantidades para as épocas de falta, porque os alimentos estragavam. Toda essa limitação de transporte e armazenagem fazia com que as pessoas começassem a viver próximo aos locais de produção dos alimentos, consumindo uma escassa gama de produtos.
Com o passar do tempo e a evolução natural do mundo, além da evolução por necessidade, o mundo passou a ter outras necessidades e, então, a evolução do transporte e a armazenagem passaram a ser mais necessária. Com a Segunda Guerra Mundial, surge um novo conceito que vem com o intuito de armar e abastecer da melhor forma os soldados, para que a guerra seja ganha e o mundo pudesse viver em paz novamente. Esse novo conceito é chamado, então, de
Decorridos mais de 60 anos desde a Segunda Guerra Mundial, a logística apresentou uma evolução continuada, sendo hoje considerada como um dos elementos-chave na estratégia competitiva das organizações.
Historicamente, nas operações militares estratégicas, os generais precisavam ter, sob suas ordens, uma equipe que providenciasse o deslocamento, na hora certa, de munição, alimentos, equipamentos e socorro médico para o campo de batalha. Por se tratar de um setor de apoio, os grupos logísticos militares trabalhavam no anonimato e em silêncio, mas sabendo a importância de suas ações.
Com a prática de transporte e armazenagem adquiridos ao longo do tempo e principalmente das estratégias militares, além da evolução de um sistema de transporte e armazenagem, as pessoas começaram a sair do campo em direção às cidades que vinham crescendo e que circulavam uma maior quantidade de dinheiro. Esse êxodo necessitava de estratégia para que as pessoas levassem também os bens que eram fabricados nos campos. Essa fase é chamada de distribuição física.
O conceito de logística passou a ser difundido no mundo, como uma atividade de apoio que garantiria o suprimento de produtos para as pessoas consumirem e sobreviverem longe dos locais de origem deles. Atividade de apoio, sim, pois os executivos entendiam que tais operações, transporte e armazenagem, não agregavam valor ao produto. Então, compravam matéria-prima e insumos, estocando-os, para garantir a produção planejada. E estocavam os produtos finais em suas fábricas para garantir a disponibilidade dos produtos a todos, principalmente devido à instabilidade do ritmo de fabricação e da demanda dos bens.
Nesse ponto, podemos dizer que o setor de logística era um setor reativo e não proativo.
Com o tempo, as empresas passaram a reconhecer a importância da logística em termos de atendimento ao cliente e rentabilidade, passando à fase de logística integrada. Quando falamos em mix de marketing, percebemos a aplicação dos 4 P’s:
As estratégias para se vender um produto baseia-se em ter o produto certo, ao preço acessível pelo consumidor, com a divulgação e informação necessária, no local onde o cliente quer, ou seja, a logística é a responsável pelo último P do mix de marketing: no local certo, no tempo certo, com a qualidade requerida, respondendo às demandas dos clientes.
Assim, podemos chegar a um conceito de logística desenvolvido pelo Council of Supply Chain Management Professional (Conselho profissional de gerenciamento da cadeia de suprimentos):
...é aquela parte das cadeias de suprimentos que planeja, implementa e controla, de forma eficiente e eficaz, os fluxos para frente e para trás e os estoques de bens e serviços, bem como as informações relativas a eles, desde o ponto de origem até o destino final, dentro dos requisitos dados pelos clientes (CSCMP, 2005)
 
A evolução da logística pode ser representada da seguinte forma:
	Período
	Ambiente
	Foco da indústria
	Foco da logística
	50’s
	Produção/volume
	Custos
	Estoques
	60’s
	Vendas/Marketing
	Serviços
	Distribuição
	70’s
	Disposição de capital
	Lucratividade
	Produção
	80’s
	Competição
	Qualidade
	Compras/Produção/Vendas
	90’s
	Globalização/parcerias/ecologia
	Tempo
	Processos de negócios
Tabela Evolução da logística
Fonte: Autor (2008)
Logística e cadeia de suprimentos são diferentes conceitos a serem utilizados,em que a logística é uma parte da cadeia de suprimentos.
Na sua aula on-line, em “Cadeia de Suprimentos”, veja como é a posição da logística na cadeia de suprimentos, a logística relacionada à logística de suprimentos, de produção e de distribuição. Não deixe de acessá-la!!!
A logística engloba boa parte da logística de suprimentos (o processo de aquisição, transporte e armazenagem de matéria-prima), toda a logística de produção (planejamento e controle de estoques; planejamento, programação e controle de produção; estocagem em processo e embalagem) e boa parte da logística de distribuição (armazenagem de produto acabado, transportes e processamento de pedidos), dentro da própria empresa, ou em posse e/ou propriedade da empresa.
Em contrapartida, a cadeia de suprimentos, além de toda operação logística, também é responsável por toda a rede de suprimento e atendimento ao cliente necessária para que o consumidor tenha acesso ao produto.
Parece a mesma coisa que logística, mas não é, pois, na cadeia de suprimento, deve-se levar em consideração toda a rede de suprimento, que passa desde os fornecedores do fornecedor de sua empresa até o consumidor final, independente do canal de distribuição que se segue após o produto sair da posse e/ou propriedade da empresa.
Em outras palavras, a cadeia de suprimento é mais ampla que a logística. A logística pensa na empresa individual, enquanto a cadeia de suprimento pensa no processo global, em que todos são responsáveis pelo melhor atendimento ao consumidor.
A logística, como parte da cadeia de suprimentos, é dividida em três partes, do consumidor até os fornecedores em: logística de distribuição, logística de produção e logística de suprimentos, conforme observamos na figura acima.
A logística de distribuição é responsável pelo atendimento ao cliente e pelo apoio necessário para isso acontecer. A logística de produção é responsável pelo fluxo de materiais e informações internas da empresa para que haja a transformação das matérias-primas e insumos em produtos, para atendimento da logística de distribuição. E, por último, a logística de suprimento, foco de nossa disciplina, é responsável pelo apoio à produção, com obtenção de materiais e serviços de fornecedores externos, além do planejamento de recursos e localização das fontes de suprimento.
Na logística de suprimentos, existe um canal de suprimento cujas atividades identificadas afetam a eficácia e a economia da movimentação de materiais. As principais tarefas são a inicialização e transmissão de ordens ou pedidos de compras, transporte dos carregamentos até o local necessário e manutenção dos estoques na planta.
A motivação da logística de suprimento é satisfazer as necessidades de sistemas de operação, como as linhas de produção ou o processo operacional. Essas necessidades provêm da curva de demanda dos clientes, que querem adquirir um produto. Essa necessidade é encaminhada ao setor de produção ou operacional da empresa, que realiza pedido de compras ao setor de suprimentos. As operações da empresa são os clientes para a área de suprimentos. 
As necessidades das linhas de produção ou do sistema de operações são convertidas em ordens de compra, repassadas à logística de suprimento, que tem a finalidade de prover da melhor forma as necessidades dos clientes internos.
A importância do bom suprimento da empresa pode ser mais bem percebida no instante que há a falta dos itens necessários no momento correto para atender às necessidades dos clientes internos. Para exemplificar a afirmação acima, podemos citar que uma linha de produção de computadores que está funcionando normalmente até o momento que não existe mais nenhum HD (hard disk) dentro da empresa. Nesse momento, todos os funcionários irão parar a produção, pois a falta do componente impede que a produção seja concluída.
Ou seja, a falta do suprimento do componente na linha de produção impediu que a empresa conseguisse produzir totalmente seu produto, prejudicando, inclusive, o atendimento ao cliente final, que espera por seu produto.
Com isso, o nível de serviço que deve ser prestado para os clientes internos são particularmente altos para o suprimento de matéria-prima. Mesmo quando os requisitos de operação são atendidos, pode existir alto custo de transporte ou estoque desnecessário - o que pode prejudicar o preço final do produto.
Para Baloou (2007, p. 61), o objetivo da logística de suprimento, deve ser “prover o material certo, no local de operação certo, no instante correto e em condição utilizável ao custo mínimo”. No geral, a logística de suprimento é semelhante à logística de distribuição física, pois a distribuição de uma organização é o suprimento de outra.
Como falamos anteriormente, a logística de suprimento é também responsável pelo planejamento de localização das fontes de suprimento. Para que a logística de suprimento realize essa operação, é necessário muito estudo e análises. Normalmente, uma rede logística pode ser visualizada conforme a figura a seguir:
Figura Rede logística básica
Fonte: Autor (2008)
A figura mostra o fluxo básico de produtos em uma rede logística, em que os fornecedores devem suprir as necessidades das fábricas, que fabricam os produtos, transportando-os em seguida até pontos mais próximos de consumo (centros de distribuição ou depósitos) até que sejam entregues aos clientes. Lembrando que o fluxo de necessidade começa dos clientes e vai até os fornecedores.
Mas, como podemos planejar a melhor rede logística para a nossa organização?
Essa pergunta deve ser respondida individualmente pela empresa, pois cada empresa é diferente da outra, com estratégias diferentes.
Uma rede logística é a representação física e espacial dos pontos de origem e destino das mercadorias, bem como seus fluxos, de forma a possibilitar a visualização do sistema logístico como um todo.
Seguem, abaixo, as perguntas-chave para montar uma rede logística que devem ser observadas:
· Quantas fábricas, armazéns ou CDs (centros de distribuição) devem existir? 
· Onde devem estar localizados?
· Qual a capacidade operacional dessas unidades?
· Qual o nível de estoque deve ser mantido?
· Que unidades devem atender a quais clientes?
Para exemplificarmos uma rede logística, em questões de localização, temos dois exemplos simples.
O primeiro exemplo é o de um fabricante de leite, que fabrica leite longa vida. A localização da fábrica, em um primeiro momento deve ser perto dos pontos de origem dos fornecedores, pois a validade da matéria-prima é muito pequena, mais ou menos dois dias. Depois do produto pronto, é válido por meses. Já outro exemplo é uma pizzaria de tele-entregas: a localização deve ser próxima aos consumidores, pois desejam rapidez na entrega. 
Cada empresa em cada ramo terá uma estratégia de rede logística diferente, que depende da estratégia geral da organização.
Em termos de estratégia, as empresas devem sempre buscar:
· Reduzir custos logísticos;
· Aumentar o nível de serviço;
· Apresentar diferenciais operacionais.
Ou seja, estratégia em logística visa reconhecimento pelo cliente do valor diferenciado. Muitas vezes, para o cliente, os serviços logísticos são mais importantes que produto e preço. E a maior parte dos fatores que afetam os serviços é de natureza logística.
O valor que a logística cria está focada nas questões de localização, valor, tempo e lugar, conforme podemos observar nas figuras a seguir:
Figura O valor criado pela logística
Fonte: Autor (2008)
Figura Estratégias logísticas
Fonte: Autor (2008)
Podemos, então, criar estratégias logísticas, observando também as questões de eficiência e responsividade, em que a primeira são as técnicas de gestão tradicionais, enquanto a segunda são ler, entender e atender às necessidades e aos desejos dos clientes de forma rápida.
A diferença entre estratégia e eficiência operacional é que a primeira gera vantagens competitivas sustentáveis para as organizações, a segunda gera vantagens competitivas temporárias, pois eficiência ou técnicas degestão são copiadas por todas as empresas, é só questão de tempo, enquanto estratégia é variável de empresa para empresa.
Podemos assimilar melhor a diferença de estratégia e eficiência operacional, considerando que eficiência operacional implica menores custos gerados pelas atividades, enquanto estratégia implica obter diferenciação na execução de uma atividade. Para demonstrar essa diferença, vejamos um exemplo prático.
Uma empresa resolve roteirizar suas entregas para os clientes. Para isso, resolveu comprar um roteirizador. Os resultados foram redução de custo de processamento de pedidos e entregas e melhor atendimento ao cliente. Contudo, após seis meses, os concorrentes também implementaram a tecnologia dos roteirizadores e atingiram os mesmos resultados, equilibrando novamente o mercado. A mesma empresa, após verificar o ocorrido, resolveu criar uma nova estratégia de atendimento ao cliente, assegurando entregas customizadas para cada um, não importando o custo adicional, desde que eles estivessem dispostos a pagar mais pelos serviços. Os concorrentes, nesse caso, inviabilizaram o projeto, pois seus clientes não desejam esse tipo de serviço.
No exemplo acima, podemos perceber que a primeira atitude foi melhoria de eficiência operacional, enquanto a segunda foi a aplicação de uma estratégia diferenciada.
Com base no estudado, podemos perceber que eficiência operacional pode ser fácil e rapidamente imitada, não gerando vantagem competitiva sustentável, e sim temporária. Estratégia implica executar as atividades de forma diferente ou executar diferentes atividades em relação aos concorrentes. 
Estratégia é a criação de uma posição única e valiosa que engloba um conjunto diferente de atividades. Em essência, estratégia consiste em escolher atividades diferentes das dos concorrentes. 
Se houvesse apenas um único posicionamento ideal, estratégia equivaleria à eficiência operacional.
As inúmeras possibilidades de combinação ente as atividades oxigena a formulação de estratégias e dificulta a imitação.
Para finalizarmos a unidade, faremos uma comparação entre eficiência e responsividade, segundo Chopra e Meindl (2003, p. 37):
	
	Eficiência
	Responsividade
	Objetivo principal
	Suprir a demanda com o menor custo
	Atender à demanda rapidamente
	Estratégia de criação do produto
	Maximizar o desempenho com um custo mínimo por produto
	Criar modularidade que permita um adiamento da diferenciação do produto
	Estratégia de preços
	Margens baixas porque o preço é o impulsionador do cliente
	Margens mais altas já que o preço não é o impulsionador do cliente
	Estratégia de fabricação
	Reduzir os custos através de alta utilização
	Manter flexibilidade na capacidade de atender à demanda inesperada
	Estratégia de estoques
	Minimizar os estoques para reduzir custos
	Manter estoques reguladores para atender à demanda inesperada
	Estratégia de lead time
	Reduzi-lo sem sacrificar os custos
	Reduzi-lo agressivamente mesmo que os custos sejam altos
	Estratégia para fornecedores
	Selecioná-los baseando-se em custo e qualidade
	Selecioná-los baseando-se na velocidade, flexibilidade e qualidade
	Estratégia de transportes
	Contar com meios de transporte mais baratos
	Contar com meios de transporte responsivos
Tabela Comparação entre cadeias de suprimento eficientes e responsivas
Fonte: Adaptado de CHOPRA, Sunil ; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operação. São Paulo: Prentice Hall, 2003, p. 37.
Agora que já estudamos a introdução à logística de suprimentos, sabemos os objetivos e as finalidades além da diferenciação de estratégia e eficiência e de cadeias de suprimento responsivas e eficientes, vamos começar a analisar o planejamento de localização de instalações e sua importância para a logística de suprimento para criarmos vantagens competitivas sustentáveis para as organizações.
3. Teoria na Prática
A Micro Compact Car AG (MCC), uma empresa da Mercedes Benz, lançou um novo conceito de veículo e batizou-o de Smart. O car é o que se chama de mini carro de dois lugares, desenvolvido principalmente para o uso na cidade. Tanto o carro propriamente dito quanto os processos necessários para produzi-lo e distribui-lo ao cliente final focalizam-se em aumentar o máximo possível a capacidade de resposta rápida às demandas dos clientes. Em geral, para realmente se alcançar a customização são envolvidas três etapas na cadeia de suprimento.
Em primeiro lugar, o carro é montado na fábrica de Hambach em Elzas-Lothingen, França (chamada de Smart Ville). O carro baseia-se em uma estrutura de chassi integral (chamada de Tridion) à qual são anexados/montados módulos. O carro consiste em cinco módulos principais: a plataforma, o conjunto de propulsão, as portas e o teto, a parte eletrônica e a cabine, contendo submódulos e componentes. Os módulos são fornecidos, em seqüência para a montagem final, por um pequeno número de fornecedores de primeiro nível dos quais sete estão totalmente integrados à fábrica de montagem final. Essas sete empresas fornecedoras localizam-se na mesma região que a MCC e fornecem “supermódulos” baseados em uma abordagem de compra adiada. Os módulos são comprados pela OEM somente quando eles são necessários no processo de montagem final (compra adiada). Por exemplo, um eixo traseiro completo, incluindo as rodas, suspensão e motor, é pré-montado por um fornecedor que mantém o módulo em sua posse até que ele ser necessário na linha de montagem. O mesmo é válido para as portas e o sistema do painel de instrumentos. Juntos, esses sete fornecedores produzem 50% do valor total das mercadorias compradas.
Para se manter um fluxo suave de mercadorias na fábrica, o carro passa pelas estações de trabalho da linha de montagem, que é disposta em forma de cruz. Dessa maneira, os fornecedores integrados são capazes de fornecer seus produtos acabados diretamente à linha de montagem final a partir de sua oficina localizada na própria fábrica. O efeito desse papel ampliado dos fornecedores de supermódulos é o da MCC ser capaz de montar o carro em 4,5 horas. Além de tempos de investida curtos, a vantagem do projeto do produto e do sistema de fabricação são flexível é que as peças, por serem modulares, podem ser combinadas em uma ampla variedade de produtos.
Além disso, outras atividades tradicionalmente consideradas atividades centrais dos fabricantes, como a prensa de peças de carroceria, o processo de pintura e até mesmo a coordenação logística interna, não são mais realizados pela MCC. Não somente há uma participação mais próxima dos fornecedores na montagem final do carro, como eles também são fortemente envolvidos no desenvolvimento, planejamento e lançamento do produto. O que pode ser dito sobre a terceirização de componente e fabricação de módulos também vale para os serviços de suporte, como transporte, e se aplica à propriedade dos edifícios de produção e à gestão da área física.
Uma segunda etapa do sistema de distribuição da cadeia é direcionada para responder rapidamente às necessidades do cliente que vem sempre mudando. O carro é vendido em “centros de estilo de vida”, localizados em shoppings centers e outros lugares muito freqüentados em áreas urbanizadas. Essas organizações franqueadas utilizam sistemas de multimídia para possibilitar que os clientes “construam” seu carro no showroom e enviem o pedido do automóvel para os centros de distribuição. O cliente pode, assim, ser envolvido no processo de projeto e as vendas podem passar a envolver mais consultas, com base em um diálogo direto com cada cliente, individualmente. Dentro de um tempo de investida de menos de um dia desde o pedido até a entrega, cinco centros de distribuição inter-regionais na Europa fornecem ao revendedor o automóvel solicitado. Algumas tarefas de montagem, como adicionar acessórios especiais ou a montagem final dos faróis, são realizados nesses centros de distribuição. Este é um exemplo de manufatura adiada. Para realizar o acabamento final, o centro de distribuição armazenacarros e módulos trocáveis.
Finalmente, o conceito de automóvel modular permite ao cliente renovar ou atualizar o produto completamente durante seu tempo de vida, com base na adição de elementos e da rápida substituição de peças da carroceria. Como resultado, o carro é mais um produto de consumo do que um bem de capital fixo, e os clientes podem ser mantidos por toda a vida.
Fonte: Adaptado de HARRISON, Alan, HOEK, Remko van. Estratégia e gerenciamento de logística. São Paulo: Futura, 2003, p. 241-243.
4. Recapitulando
Nesta unidade, estudamos os conceitos básicos do setor de aquisição de materiais e serviços, demonstrando a história da evolução da logística e a importância da área para as organizações, bem como os benefícios que podem ser alcançados.
A logística como diferencial competitivo deve ser estudado e analisado como forma de gerar vantagem competitiva sustentável às organizações. Vimos que a logística pode ser dividida em três grandes áreas dentro de uma organização:
•
Logística de suprimento;
•
Logística de produção;
•
Logística de distribuição.
Essas áreas fazem parte de um conceito maior dentro das organizações que é o gerenciamento da cadeia de suprimento, que engloba a logística como um todo e mais todos os relacionamentos existentes entre empresas, com o objetivo de atender da melhor maneira possível os clientes.
Foi demonstrada a responsabilidade de cada uma das áreas da logística de forma geral, detalhando a importância da logística de suprimento para o atendimento dos clientes internos da organização e final, como conseqüência.
Observamos que os objetivos da logística de suprimento deve ser prover o material certo, no local de operação certo, no instante correto e em condição utilizável ao custo mínimo.
A logística de suprimento também é responsável pelo planejamento de rede, que serve como base para atender às necessidades dos clientes e da empresa de forma a não prejudicar os serviços oferecidos pelas empresas.
E, por fim, vimos as diferenciações entre eficiência operacional e estratégia, em que eficiência gera vantagem competitiva temporária, enquanto estratégia gera vantagem competitiva sustentável. As estratégias buscam reduzir os custos, aumentar os níveis de serviço e diferenciais competitivos.
Para isso, a estratégia tem que buscar agregar valor aos clientes em termos de eficiência ou responsividade.
Unidade 2: Localização de instalações
1. Nosso Tema
Nesta unidade, apresentaremos a você a importância da localização das instalações para o gerenciamento da cadeia de suprimento, as decisões e a estrutura para a tomada de decisão para um planejamento de rede e alguns modelos para a localização de instalações. Consideramos que é muito importante compreender o tema, pois ele faz parte da estratégia da organização e da logística, para que possamos ter um bom desempenho no processo empresarial. Iremos abordar os seguintes aspectos:
· Importância da localização;
· Fatores que influenciam a decisão de localização;
· Estrutura para decisões;
· Modelos para a localização;
· Decisões de projetos de redes.
Definimos como objetivos de aprendizagem da unidade 2:
· Compreender o processo de localização;
· Conhecer os modelos e sua aplicabilidade prática;
· Realizar tomadas de decisões quanto a projetos de rede.
Para Refletir 
Esta unidade tem como objetivo demonstrar a importância de se localizar bem uma instalação, aplicando o melhor modelo para a empresa, visando a um melhor desempenho estratégico logístico e empresarial.
Para que você possa se preparar para esta etapa, sugerimos-lhe que reflita sobre as seguintes questões:
Onde localizar minha fábrica, armazém ou centro de distribuição?
Qual o melhor método para tomar decisão de localização?
Fique tranqüilo! Nos próximos tópicos, serão apresentadas algumas informações que irão auxiliá-lo a responder a essas e a outras questões igualmente importantes.
2. Conteúdo Didático
Nesta unidade, você verá os conceitos sobre a localização de instalações e como escolhê-la, bem como a importância e a estrutura da tomada de decisão.
2.1. A importância da localização das instalações para o suprimento
As decisões sobre instalações se referem à localização de fabricação, armazenagem ou instalações ligadas a transporte e à alocação de capacidades e funções. Elas são também conhecidas como decisões de projetos de rede de cadeia de suprimento e são classificadas da seguinte forma:
· Papel das instalações: cada instalação deve ter sua função bem detalhada: se fabricará, se armazenará, se distribuirá produtos ou até mesmo se exercerá várias funções;
· Localização das instalações: neste ponto é importante identificar o local em que a instalação será instalada, a jusante (próximo aos fornecedores) ou a montante (próximo ao mercado);
· Alocação de capacidade: qual deve ser a capacidade da instalação;
· Alocação de mercados e suprimento: qual mercado cada instalação deve suprir e quais fontes de suprimento devem alimentar cada instalação.
As decisões de projetos de rede afetam umas às outras e devem ser tomadas tendo isso em mente. O papel das instalações é importante para determinar o grau de flexibilidade do atendimento à demanda. Um exemplo foi o da Toyota: possuindo várias montadoras no mundo, cada uma fazia a montagem dos veículos para o mercado em que estava instalada. Na crise asiática, no final dos anos 1990, aconteceu um grave problema: as fábricas asiáticas ficaram com muita capacidade ociosa devido à crise, enquanto as outras instalações sofriam com excesso de demanda, e, por serem regionais, não podiam fabricar os veículos para outros mercados. Com o acontecido, hoje as fábricas têm maiores autonomias para lidar com esses problemas.
As decisões de localização de instalações são de suma importância em longo prazo, pois é muito raro mudar o local da instalação ou fechá-la, principalmente pelo valor financeiro dessa operação. As empresas devem saber que a decisão e a implementação de uma fábrica em um local vão durar anos ou até mesmo décadas para se pagar o investimento. Um exemplo é uma empresa que decide se instalar no Brasil, pois o valor de sua moeda não é forte mundialmente para exportar seus produtos para Europa e Estados Unidos. Nesse momento, a fábrica se torna muito lucrativa devido à desvalorização da moeda, mas, se em 3 anos, a moeda brasileira se valorizar novamente e equilibrar-se com as moedas européia e americana, o custo da exportação e importação não serão mais tão competitivos: a empresa gasta R$ 100,00 para fabricar o produto no Brasil, vende a R$ 200,00 e paga mais R$ 50,00 de impostos e frete, totalizando R$ 250,00, com o valor da moeda brasileira sendo 2,5 vezes mais baixa.
Com a moeda brasileira valorizada, os custos de fabricação, vendas, impostos e fretes serão os mesmos R$ 250,00. Porém, para os americanos custarão US$ 250,00. Se o concorrente é americano e vende a US$ 150,00, a vantagem financeira acaba neste momento. Mas, se fechar a empresa ou transferi-la de volta para os Estados Unidos, a empresa arcará com os custos de mudança e rescisão trabalhista, entre outros.
As decisões sobre alocação da capacidade podem ser mais facilmente alteradas do que as de localização, mas também costumam perdurar por muitos anos. Temos que ficar atento, pois criar capacidade excessiva faz com que haja subutilização e, conseqüentemente, maiores custos. Alocar menos capacidade do que o necessário significa não atender à demanda no tempo certo, podendo perder vendas e clientes. Um exemplo seria: uma empresa tem como média de venda 1.000 paletes por mês, mas seu galpão tem espaço para 10.000. Ela possui um armazém muito grande, com um custo muito alto de manutenção para utilizar apenas 10% do espaço. Com um armazém menor, poderíamos ter um custo de aluguel mais baixo também.
A alocação de fontes de suprimento tem papel fundamental, pois afeta os custos de transporte, estoque e produção. Por exemplo, uma fábrica está em Belo Horizonte e fabrica um produto específico de baixo valor agregado. Ele levacomo matéria-prima um material produzido em Montes Claros que é muito perecível, com validade de 1 dia antes de processá-lo. Então, a empresa, nesse caso, deve realizar um transporte muito rápido (aéreo) para suprir essa necessidade e vai gastar muito dinheiro com transporte para um produto de preço muito baixo. Isso pode fazer com que os custos totais de suprimento sejam muito altos e prejudiquem o preço final do produto. Entretanto, se a fábrica fechar um contrato com uma empresa em Itabira, o valor do transporte será muito mais baixo, pois seria rodoviário, e, assim, teria um preço bem mais competitivo.
As decisões de projeto de rede exercem um forte impacto no desempenho das organizações, pois elas determinam a configuração da cadeia de suprimento e suas restrições, reduzindo custos ou aumentado responsividade, ou, até mesmo, os dois.
A Dell, por exemplo, resolveu implementar uma fábrica no Brasil para estar mais próxima da demanda do mercado sul-americano, com um preço mais acessível, aumentando a responsividade e a lucratividade. Quando possuía suas fábricas na Irlanda, Malásia e no Texas (Estados Unidos), os produtos demoravam a chegar à América Latina, e com preços bem maiores que os dos concorrentes.
No próximo tópico, vamos nos concentrar nos fatores que influenciam as tomadas de decisão no projeto de redes em uma cadeia de suprimento. Eles nos ajudam na melhor e mais eficiente tomada de decisão por uma ou outra instalação.
2.2. Fatores que influenciam as decisões de projetos de rede
Neste tópico, abordaremos cada um dos fatores influenciadores no processo de decisão.
2.2.1. Fatores estratégicos
A estratégia competitiva de uma empresa exerce uma forte influência na tomada de decisão de um projeto de rede. As empresas que desejam e priorizam custos tenderão a encontrar as localizações mais baratas para suas atividades, mesmo que isso signifique estar muito distante do mercado. Por exemplo, quando uma empresa resolve implementar sua fábrica em cidades onde a mão-de-obra é mais barata e ainda possui vantagem fiscal, reduzindo seus custos.
As empresas que priorizam responsividade tenderão a colocar suas instalações mais perto do mercado e poderão escolher um local mais caro se essa escolha permitir que a empresa reaja rapidamente às necessidades do mercado-alvo. Por exemplo, a instalação de uma fábrica em São Paulo, cuja mão-de-obra é mais cara, os aluguéis são mais caros, mas fica perto do principal mercado brasileiro.
Para ficar mais claro, as lojas de conveniência priorizam o atendimento às demandas, localizando-se em pontos estratégicos, com muitas lojas cobrindo uma mesma região, garantindo a responsividade ao consumidor. Por outro lado, empresas de vendas de desconto, como a Sam`s Club possuem uma estratégia diferente, com lojas grandes que se concentram em atender os consumidores que desejam preços baixos.
A estratégia da empresa é sempre o principal objetivo a ser alcançado. Com isso, todas as demais áreas devem se basear nas estratégias gerais para criar suas estratégias internas. Para estabelecer a melhor estratégia logística para sua empresa, primeiro é necessário entender a estratégia da organização e, a partir dela, traçar as metas da cadeia de suprimento.
2.2.2. Fatores tecnológicos 
Demos levar em consideração a tecnologia a ser empregada no processo da empresa para se tomar uma decisão quanto às instalações.
As características tecnológicas exercem uma influência forte. Quando trabalhamos com economias de escala, as decisões sobre quantidade de instalações devem ser baseadas em poucas unidades (o mínimo possível), com grande capacidade visando ao custo baixo. Já se a decisão for por uma maior configuração individual do produto por mercado, deve-se ter a quantidade de instalações de acordo com a quantidade de mercados. Ainda, se os custos fixos forem baixos, podemos ter várias instalações próximas a vários mercados para reduzir custos de transportes.
Para exemplificarmos, temos uma empresa fabricante de memórias de computadores. Só se pode ter uma no Brasil, com mão-de-obra especializada, fabricando em larga escala, e economizando em custos de instalações que são caros devido à tecnologia empregada. Para uma fábrica de roupas, se cada região necessitar de produtos diferentes, pode-se ter uma fábrica em cada região do país para fabricar as peças conforme o desejo da população, já que a tecnologia é diferente. Por último, uma envasadora de refrigerantes: a tecnologia é igual e não tão cara para qualquer região, então, cria-se uma instalação próxima a cada mercado que for de conveniência para a empresa, para reduzir custos de transporte.
2.2.3. Fatores macroeconômicos
Os fatores macroeconômicos devem ser avaliados com cautela, pois incluem impostos, tarifas, taxas de câmbio e outros fatores que não fazem parte da empresa. Com a ajuda da globalização, os fatores macroeconômicos passaram a exercer uma forte influência não só na tomada de decisão de localização de instalações, mas no sucesso ou fracasso da organização como um todo.
As tarifas são todas as taxas que devem ser pagas ao transportar produtos entre fronteiras internacionais, estaduais ou municipais. Por isso, uma empresa deve prestar bastante atenção nesse fator.
Os incentivos fiscais são as reduções nas tarifas ou taxas que países, estados e cidades oferecem para uma empresa se estabelecer e constituírem instalações naquela região. Exemplo: uma montadora. Ao instalar sua fábrica na Bahia, em vez de ser no Rio Grande do Sul, que possui mão-de-obra mais qualificada, já que o fisco estadual retira os impostos de circulação de mercadoria (ICMS).
Os riscos de grandes flutuações nas taxas de câmbio, ou seja, grandes oscilações das taxas cambiais podem fazer uma empresa optar por um ou outro país. Exemplo clássico seria entre Brasil e Uruguai. O Brasil possui uma economia mais forte, com menos chance de ocorrerem grandes variações nas taxas de câmbios. Além disso, se a taxa de câmbio no Brasil flutuar muito, no Uruguai, por ser um pouco dependente da economia brasileira, esse câmbio também tenderá a flutuar muito.
Os fatores políticos são também determinantes nessa questão, pois a política adotada pode favorecer ou não a criação e a manutenção de uma organização. Tanto é verdade que, em época de eleição, as empresas investem ou deixam de investir de acordo com as especulações de quem será o futuro eleito.
Por último, o fator de infra-estrutura, pois facilita o processo das empresas em realizar suas operações.
2.2.4. Fatores competitivos
Devemos avaliar a estratégia, o tamanho e a localização dos concorrentes ao projetarmos nossa rede de cadeia de suprimento. Quando pensamos neles, a maioria das empresas prefere se localizar próxima a essa cadeia para disputar o mercado e dividi-lo. Entretanto, seria interessante avaliar outros fatores como a preferência da marca daquele mercado.
Em alguns casos, a proximidade ajuda na escolha da mão-de-obra e no fornecimento de matéria-prima. Por exemplo, um posto de gasolina e um supermercado ficarem próximos, pois aumenta a demanda local. E foi o que fez o Carrefour, quando, dentro de sua loja, inclui uma bandeira de um posto de gasolina, atraindo mais pessoas para sua loja.
Outra situação é a localização para dividir o mercado, que ocorre quando as empresas são de tamanhos similares e possuem a preferência do consumidor, criando uma concorrência perfeita. O que vai acontecer é que a empresa que possuir os melhores serviços aos clientes terá vantagens competitivas.
Ao analisarmos todos esses fatores, podemos tomar uma melhor decisão quanto à localização de uma instalação, sempre lembrando que a combinação de todos os fatores fará com que a escolha seja a mais próxima possível do melhor local. 
É importante também verificar o tempo de resposta ao cliente e a presença local, além dos custos logísticos e de instalações para melhorar a competitividade e estar sempre na preferência do consumidor.
Por exemplo, um consumidor geralmente não vai a uma loja de conveniênciase ela estiver localizada muito longe dele, pois perde o propósito, que é a conveniência dele. E, da mesma forma, o cliente não irá a um local mais perto se a diferença de custo for muito grande, visto que compensará andar um pouco a mais e conseguir um preço mais razoável de um produto.
No próximo tópico, iremos abordar as fases de um processo de localização de rede de suprimento, explicando as fases do processo, mas sem esquecer os fatores mencionados neste tópico. 
O objetivo geral da organização deve ser levado em conta na hora de se criar a estratégia da cadeia de suprimento, assim como qualquer estratégia das outras áreas da organização.
2.3. Estrutura para decisões de projeto de rede
As decisões de um projeto de rede global de uma organização devem ser realizadas em quatro grandes fases.
A primeira é definir uma estratégia para a cadeia de suprimento com o objetivo de acompanhar a estratégia competitiva da organização.
Essa primeira fase inicia-se com uma clara definição da estratégia competitiva, sempre observando o conjunto de necessidade dos clientes que a cadeia de suprimento pretende satisfazer. Em seguida, devemos analisar as possíveis evoluções da competição global e seus concorrentes. É importante saber a situação econômica e financeira da empresa para se determinar as instalações: manter, fechar ou mover.
Baseado na estratégia competitiva da empresa, na análise da concorrência, nas economias de escala e nas restrições, os gestores devem determinar a estratégia da cadeia de suprimento da empresa.
Na segunda fase, é necessário definir a configuração da instalação, abrangendo seus possíveis papéis e suas capacidades aproximadas. Para isso, é preciso prever a demanda da melhor forma, de acordo com o mercado. Prever demanda não só de tamanho, mas também de serviços requeridos. Após essa validação, é importante avaliar a quantidade de instalações, de acordo com o escopo tecnológico ou com a economia de escala necessária. Nessa fase, os gestores também devem avaliar os riscos dos fatores macroeconômicos de cada região ou país que a empresa deseja se instalar.
A concorrência da região deve ser avaliada e estudada para saber se é necessário se concentrar próximo ou não dos concorrentes. O tempo de resposta do mercado também deve ser respeitado na hora da tomada de decisão.
Com todas essas exigências, os gestores podem traçar a configuração da instalação mais próxima da realidade para a rede da cadeia de suprimento. Nessa configuração, são definidos o número de instalações, as regiões que serão instaladas e os papéis de cada uma, se for o caso.
Na terceira fase, devemos selecionar um conjunto de locais interessantes dentro de cada região para a localização da instalação, para que possamos desenvolver uma seleção precisa. Nesse ponto, devemos levantar as infra-estruturas de cada local, incluindo as fontes de suprimento, os serviços de transporte, a comunicação, os serviços públicos e a infra-estrutura de depósito. A mão-de-obra especializada e a recepção da comunidade e indústria também devem ser levadas em consideração.
Na quarta e última fase, o objetivo é escolher o local preciso e a alocação de capacidade de cada instalação ou da instalação única. Devemos analisar apenas os locais pré-selecionados na fase anterior. A rede é projetada para a maximização dos lucros totais, levando em consideração a margem esperada e a demanda em cada mercado.
No próximo tópico, serão apresentadas as metodologias de escolhas das localizações das instalações e alocação de capacidade.
2.4. Modelos para a localização de instalações e alocação de capacidade
Veremos, neste tópico, alguns modelos para a localização, em que a utilização de métodos matemáticos e estatísticos é muito empregada.
Devemos levar em consideração o local das fontes de suprimento e mercado, os possíveis locais para as instalações, a previsão de demanda por mercado e os custos aplicados.
2.4.1. Modelo gravitacional de localização
Os modelos gravitacionais decidem os pontos ótimos de localização, levando em consideração as diversas variáveis inerentes aos negócios da empresa, principalmente os custos de transporte e a demanda.
Para realizarmos o modelo, é necessária a aplicação da matemática mais do que conceitos. A abordagem é simples, uma vez que os custos de transporte e o volume de vendas são os principais fatores da localização. Onde devemos localizar a instalação, dada uma série de pontos representando fontes de suprimento ou demanda? O objetivo é minimizar a soma do volume em um ponto multiplicado pela tarifa de transporte, multiplicada pela distância até o ponto, ou seja:
· Min CT = Somatório (V x R x d), onde: 
· Min = minimização;
· CT = custo total do transporte;
· V = volume
· R = tarifa de transporte;
· d = distância até o ponto.
Para calcularmos a distância, é necessário basearmos no teorema de Pitágoras, onde do ponto X ao Y devemos equacionar: d x-y = k x raiz quadrada((Lat x – Lat y)² + (Long x – Long y)²), onde:
· d x-y = distância do ponto x ao ponto y;
· k = fator de sinuosidade x escala do mapa;
· Lat x = latitude do ponto x;
· Lat y = latitude do ponto y;
· Long x = longitude do ponto x;
· Long y = longitude do ponto y.
Vamos visualizar um exemplo na sua aula on-line? Não deixe de acessá-la, pois ela o ajudará muito no entendimento desse modelo.
2.4.2. Modelo de otimização de rede
Outro modelo que pode ser desenvolvido é o de otimização de rede. Menos utilizado e mais complexo, pode ser uma excelente opção para a visualização do melhor ponto de localização de uma instalação.
Para desenvolver esse modelo, são necessárias algumas ferramentas computacionais um pouco mais avançadas e alguns softwares especiais. Mas, apenas para apresentar o modelo, ele é baseado em alocação de demandas nas instalações, em capacidade de produção e de mercado, em todos os custos decorrentes da empresa e em definição de papéis das instalações.
Alguns softwares utilizados são desenvolvidos por empresas especializadas, customizando as informações por empresa requisitante. O exemplo mais tradicional é o da Coca-Cola, que desenvolveu um software chamado COLA2 para esse fim.
2.4.3. Localização de instalações múltiplas
O problema mais complexo e ao mesmo tempo mais realista de localização que a maioria das empresas enfrenta é o de localizar duas ou mais instalações simultaneamente, ou quando instalações complementares devem ser localizadas. Para esse tipo de situação, existem vários métodos.
Os métodos exatos incluem a abordagem de múltiplo centro de gravidade, em que devemos criar conglomerados de mercado e simular os cálculos de ponto de gravidade de cada conglomerado. A simulação de cálculo desses conglomerados que tiverem o menor custo total somado serão as mais interessantes para a organização. 
Ainda existem os métodos de simulação que se referem a uma representação matemática de um sistema logístico por demonstrações algébricas e lógicas manipuláveis em computador. Na simulação, é realizado um estudo de custo, partindo de cada uma das opções razoáveis de localização das instalações, levando em consideração todos os aspectos qualitativos e quantitativos, como mão-de-obra qualificada, infra-estrutura da instalação e os custos.
Os métodos heurísticos constituem no terceiro e último método de localização de instalações múltiplas. São baseados na conseqüência da intuição aplicada ao processo de resolução, que permite agilidade na tomada de decisão a partir de numerosas alternativas. Esse método não garante uma solução ótima para a localização.
Pelos métodos apresentados, independente de localização de instalação única ou múltipla, os métodos exatos de localização de instalações, baseados em pontos gravitacionais são os que proporcionam os melhores resultados matemáticos. Mesmo assim, sempre é interessante avaliar todos os métodos para se ter a certeza da utilização de um deles.
No próximo tópico, abordaremos algumas questões que vão influenciar ainda mais as tomadas de decisão quanto à escolha do localde instalação de nossa organização.
2.5. Decisões de projeto de rede na prática
Os gestores devem se lembrar de algumas questões ao tomarem suas decisões sobre projeto de rede para uma cadeia de suprimento:
· Não subestimar o tempo de vida útil das instalações: toda instalação dura por muito tempo, com isso é importante analisar todas as conseqüências em longo prazo durante a tomada de decisão sobre a localização. Apenas considerar uma demanda futura próxima pode causar transtorno na tomada de decisão, além de considerar as prováveis mudanças tecnológicas. Na maioria das cadeias de suprimento, é mais difícil e caro mudar uma planta de produção do que uma de armazenagem e distribuição. É interessante analisar os dados de pelo menos uma década.
· Não atenuar implicações culturais: é importante realizar todas as análises qualitativas com muito cuidado, pois as culturas vizinhas influenciarão na cultura de sua organização. A localização de uma instalação exerce um impacto expressivo na extensão e na forma de comunicação desenvolvida na rede de cadeia de suprimento. Localizar uma instalação longe da sede pode proporcionar uma cultura de autonomia.
· Não ignorar a qualidade de vida: a qualidade de vida de uma instalação influencia, e muito, no desempenho, pois afeta diretamente a mão-de-obra disponível e seu moral. Na maioria das vezes, é mais interessante escolher uma instalação mais cara se ela oferecer uma qualidade de vida bem melhor. Ignorar esse fato pode levar a conseqüências desastrosas, pois pode refletir para o cliente final.
· Foco em tarifas e incentivos fiscais ao localizar as instalações: os gestores devem ficar atentos às tarifas e aos incentivos, pois podem decretar o sucesso ou o fracasso da localização. Os custos com essa observação pode ser muito reduzido, fazendo com que a escolha se foque basicamente nessa ação, fazendo com que o investimento se pague mais rápido.
Essas decisões que devem ser tomadas pelos gestores significam melhores localizações, atendendo às necessidades da empresa e do mercado.
Nesta unidade, pudemos ver a importância da localização de instalações para as organizações, visando melhorar o nível de serviço e a valoração do produto. Essas decisões são estratégicas e geram vantagens competitivas sustentáveis para as empresas.
3. Teoria na Prática
A Limited Distributors possui duas fábricas, suprindo o armazém, que, por sua vez, abastece três centros de demanda. O arranjo espacial das fábricas e pontos de mercado é:
10
9
8P1M3
7
6
5M1
4M2
3
2P2
1
12345678910
k = 10 milhas
Figura Mapa de localização das fábricas P1 e P2 e mercados
M1, M2 e M3
O que buscamos é a localização do armazém único que seja capaz de minimizar os custos do transporte. Uma grade de cobertura de um mapa rodoviário é usada como acessório no estabelecimento das localizações relativas dos pontos. O produto A é despachado de P1 e o produto B é despachado de P2. Os pontos de coordenada, volumes e tarifas de transporte estão resumidos na tabela abaixo: 
Tabela Volumes, tarifas de transporte e coordenadas dos pontos
CidadeLatLongVR
P1382.0000,050
P2823.0000,050
M1252.5000,075
M2641.0000,075
M3881.5000,075
Utilizando o método de localização gravitacional, temos:
CidadeLatLongVRV x RV x R x LatV x R x Long
P1382.0000,050100,00300,00800,00
P2823.0000,050150,001.200,00300,00
M1252.5000,075187,50375,00937,50
M2641.0000,07575,00450,00300,00
M3881.5000,075112,50900,00900,00
Soma 625,003.225,003.237,50
Agora temos:Lat média = 3.225,00 / 625,00 =5,16
Long média = 3.237,5,75 / 625,00 = 5,18
Essas coordenadas definem a localização do armazém, como abaixo:
10
9
8P1M3
7
6
5M1A1
4M2
3
2P2
1
12345678910
k = 10 milhas
Figura Mapa de localização das fábricas P1 e P2 e mercados
M1, M2 e M3 e da localização sugerida do armazém (A1)
O custo total do transporte derivado dessa localização é determinado na próxima tabela:
Tabela Calculo do custo de transporte para a localização do armazém da empresa
MercadoLatLongVRdCT
P1382.0000,05035,523.552,18
P2823.0000,05042,646.395,35
M1252.5000,07531,655.934,60
M2641.0000,07514,481.086,34
M3881.5000,07540,024.502,53
Soma 21.471,00
Fonte: Adaptado de BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. 5. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2006, p. 437-439.
4. Recapitulando
Nesta unidade, estudamos a importância da localização para o suprimento de uma empresa, levando em consideração o papel que cada instalação terá no projeto de rede, o local onde a instalação será montada, quais as capacidades que deverão ser designadas a essas instalações e as questões referentes ao mercado e ao fornecimento.
Abordamos a interface de todas essas variáveis, mostrando como é importante tratá-las em conjunto, e sempre levando em consideração o longo prazo, pois os investimentos demoram a ser pagos.
Citamos os principais fatores que influenciam na tomada de decisão, pois devemos sempre observar a estratégia corporativa, criando a estratégia de suprimento como forma de alimentação da estratégia da empresa. Além dessas estratégias, os fatores tecnológicos influenciam, também, a tomada de decisão. Devemos pesquisar a necessidade de tecnologia e a forma de implementá-la. Os fatores macroeconômicos foram expostos a fim de percebermos a influência da economia no projeto de rede, assim como os fatores políticos e os competitivos, em que devemos levar em consideração o mercado e a concorrência.
Com base nesses fatores que influenciam a tomada de decisão, o próximo passo é montar a estrutura do projeto, que deve ser realizada em quatro fases: observar a estratégia da empresa, definir a configuração da instalação, definir os possíveis locais de localização das instalações e, por fim, escolher a melhor opção.
Para isso, na última fase da estrutura, devemos realizar os estudos através de algumas metodologias, dentre elas a de localização gravitacional, que demonstra o ponto ótimo para a localização de uma instalação. Esse ponto é onde o custo é minimizado de acordo com a demanda.
Encerrando a unidade, vimos algumas questões muito importantes que devemos lembrar ao realizar o estudo de localização, para tomar a decisão mais correta possível, já que esse estudo deve ser realizado para durar anos e até mesmo décadas.
Unidade 3: Processo de planejamento de rede 
1. Nosso Tema
Nesta unidade, apresentaremos a você a importância dos dados e das informações para o planejamento de redes para o gerenciamento da cadeia de suprimento, as fontes dos dados, a codificação dos dados e a transformação dos dados em informações. Consideramos que é muito importante compreender o tema, pois ele faz parte da estratégia da organização e da logística, para que possamos ter um bom desempenho no processo de planejamento da localização de redes. Iremos abordar os seguintes aspectos:
· Inventário de dados;
· Fontes de dados;
· Codificação dos dados;
· Transformação dos dados em informações.
Definimos como objetivos de aprendizagem da unidade 3:
· Compreender o que são dados;
· Onde buscar os dados;
· Transformar os dados em informações.
Para Refletir 
Esta unidade tem como objetivo demonstrar a importância de se trabalhar bem os dados, observando a fonte dos mesmos e escolhendo de forma correta, visando à transformação dos dados em informações úteis para o negócio e para a localização de instalações.
Para que você possa se preparar para essa etapa, sugerimos-lhe que reflita sobre a seguinte questão:
Qual a diferença entre dados e informações?
Quais as melhores informações para se planejar as redes?
Fique tranquilo! Nos próximos tópicos serão apresentadas algumas informações que irão auxiliá-lo a responder a essas e outras questões igualmente importantes.
2. Conteúdo Didático
Apresentaremos nesta unidade os conceitos sobre a utilização de dados para transformá-los em informações, observando as fontes e as codificações para que tenhamos informações fidedignas e consigamos melhorar nosso planejamento de rede.
2.1. Inventário de dadosO planejamento de rede pode necessitar de um grande banco de dados com ramificações de inúmeras fontes.
Embora alguns dados sejam, por natureza, específicos para determinados problemas de configurações de rede, grande parte da base de dados pode ser genérica. Ela pode incluir vários fatores.
Um fator que devemos observar é a relação de todos os itens da linha de produto. É de conhecimento que na maioria das empresas as produções dos produtos não são realizadas em uma mesma instalação. Baseado nisso, sabemos que uma fábrica produzirá um produto e outra produzirá outro produto da mesma empresa. 
Como exemplo, podemos citar a Unilever. Parte de seus produtos são fabricados no Brasil e parte nos outros países da América do Sul.
A localização de clientes, pontos de estocagem e pontos de origem são outros fatores que devem ser considerados. Neste item, é interessante abordarmos que as fábricas são localizadas em alguns pontos de uma região e deve-se atender a um mercado com várias regiões. O mesmo serve para os pontos de estocagem e fornecimento de matérias-prima, nem sempre conseguiremos nos localizar próximos ao nosso abastecimento e ao nosso mercado, com isso esses dados merecem bastante atenção, principalmente relacionados às distâncias.
A demanda de cada produto, conforme a localização dos clientes, é importante dado a ser pesquisado, pois cada mercado absorve mais um determinado tipo de produto que outro, então é importante tentar colocar esses produtos mais consumidos perto do consumo.
As tarifas ou custo de transporte, os custos de produção/compra, o custo de processamento de pedidos e os custos de capital podem inviabilizar um planejamento de rede, pois podem onerar, e muito, a localização de uma instalação. 
Podemos citar como exemplo uma siderúrgica que, por questões de custos de transporte, produção e capital, se localiza próxima às mineradoras e não próximas às empresas que utilizarão seu aço para a fabricação dos bens finais. Ficaria muito caro transportar o suprimento em detrimento do produto acabado.
Os tamanhos de embarque dos produtos devem ser observados, pois ficar próximo aos grandes clientes que compram um volume grande, com cargas fechadas é desvantagem, se ficar longe dos pequenos clientes. Por exemplo, se uma empresa ficar a 10 km do cliente grande, que compra uma carga fechada por dia em detrimento de 20 clientes que juntos compram uma carga fechada por dia, mas a 120 km, o custo de movimentação do produto ficará muito mais caro do que ficar próximo ao maior mercado em quantidade, pois assim você conseguirá garantir um melhor atendimento a todos.
Falando em atendimento, é de suma importância saber as metas de atendimento ao cliente para se criar um planejamento de rede, pois, se o seu nível de serviço for mensurado em curto prazo de entrega, você deve ficar muito próximo ao seu mercado, ou ter várias instalações próximas a todos os mercados que sua empresa atende. O maior exemplo deste tipo de planejamento de rede é o da Coca-Cola, que possui vários centros de distribuição (CD`s) espalhados pelo país, a fim de atender a todos os pedidos dos varejistas em até 24 horas, para não gerar ruptura de seus produtos nas gôndolas e assim não perder vendas.
Quando falamos de inventário de dados, significa que devemos obter todos os dados que são importantes para avaliarmos um planejamento de redes. Esses dados são o início de todo o processo e futuramente serão transformados em informações para a tomada de decisão das empresas quanto ao planejamento.
No próximo tópico, iremos abordar a origem desses dados que necessitam ser levantados, buscando-os nos locais corretos sempre tentando alcançar a fidedignidade deles.
2.2. Fontes e codificação de dados
A maioria das grandes empresas dispõe de sistemas de informações logísticas formais capazes de gerar especificamente os dados necessários ao planejamento logístico. Em contrapartida, muitas das pequenas e médias empresas não possuem esse tipo de sistema de informação.
Nesse segundo caso, a firma deixa ao profissional de logística a responsabilidade de adquirir os dados necessários em uma grande variedade de fontes, tanto internas quanto externas às empresas.
Quando falamos das empresas que possuem um sistema de gestão integrada, possuindo softwares como ERP (enterprise resource planning – planejamento de recursos empresariais, ou seja, sistemas integrados de gestão empresarial), podemos observar uma maior facilidade na obtenção de dados das diversas áreas de uma organização. Com um sistema integrado, as fontes de informação basicamente são únicas e de fácil acesso e geração dos dados. Nesse caso, o maior trabalho dos profissionais são gerar os relatórios que deseja.
No caso de uma empresa que não possui um sistema de gestão integrada, existem várias fontes a serem pesquisadas para a obtenção de dados. Com isso, falamos em fontes múltiplas de dados.
As fontes de dados quando não integram em um ERP devem ser pesquisadas nos documentos operacionais de negócio, nos relatórios contábeis, nas pesquisas logísticas, nas informações publicadas e no senso crítico.
Nos documentos operacionais de negócios, nós obtemos muitas informações para tomadas de decisão, apesar de que, com ela, não temos informação, apenas dados que têm utilidades para o planejamento de rede. O primeiro documento operacional de negócio a ser considerado é a ordem de venda.
A ordem de venda e toda a documentação a ela correspondente é uma fonte primária de dados a partir da qual podemos obter uma variedade de informações logísticas essenciais, desde que bem trabalhada a base de dados, na qual devem constar a localização dos clientes, os níveis de vendas de produtos por região e por tempo, as condições das vendas, localizações atendidas, tamanho dos pedidos, situação de estoques, atendimento de pedidos e até mesmo os níveis de serviço aos clientes.
Por exemplo, podemos citar que muitas empresas, ao emitir a NF (Nota Fiscal) de venda, armazenam essas informações, já que são obrigados a armazená-la por um período de tempo de acordo com leis, e com isso cabe ao profissional de logística buscar o volume de vendas dos últimos períodos de certo produto por cidade ou até mesmo por bairro dentro de uma cidade. Além disso, a empresa pode também buscar informações do que foi requisitado pelos clientes e aquilo que foi realmente enviado, tendo assim a base de dados de estoques disponíveis por período e produto. Vários outros dados podem ser retirados dessa forma.
Os relatórios contábeis são outra importante fonte de dados. Também são dados internos das empresas, como os documentos de negócio e trazem dados importantes referentes a gastos da organização. Esses gastos podem ser classificados em várias naturezas de atividades, entre elas a atividade logística. 
A prática contábil realiza, de forma geral, um trabalho fantástico de resumo dos custos logísticos. Mas devemos saber que nem todos os custos das operações logísticas estão nos relatórios contábeis, como o custo de obsolescência de um produto (produto não vende mais porque está ultrapassado) e o custo de manuseio de estoque. E, com isso, o profissional deve lembrar-se de computar esses valores.
A pesquisa logística é uma fonte de informação que nem um sistema empresarial nem um relatório contábil são capazes de gerar. Embora raras, as pesquisas formais desenvolvidas por empresas são uma valiosa fonte de dados de relacionamentos úteis. Essas pesquisas normalmente são realizadas por universidades ou por grupos de consultores que criam um sistema de pesquisa e apontam tendências e soluções.
As informações publicadas são formas de obtenção de dados secundárias, na maioria das vezes buscada em informação do governo ou empresas especialistas como o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística). Essas informações podem trazer dados de tendências de mercado e até mesmo de concorrentes.
Outro assunto que merece ser levado em consideração neste tópico é a codificação de dados. Essa codificação pode ser do produto,normalmente utilizada pelos leitores de código de barras, armazenando todas as informações referentes aos produtos da empresa. A codificação pode ser, também, geográfica.
A codificação geográfica é utilizada normalmente pelas empresas, coletando dados sobre vendas com base nos nomes e endereços dos clientes. O planejamento da rede deve ser feito tendo como base a localização geográfica.
19181716151413121110987654321
123456789101112131415
Figura Modelo de mapa de Minas Gerais com codificação geográfica.
Fonte: Autor (2009)
Na figura de mapa de Minas Gerais, podemos observar como podemos codificar geograficamente os clientes da empresa para simular o cálculo de distância entre dois pontos, conforme vimos no capítulo anterior. 
O que devemos fazer é definir essas codificações com as escalas corretas e localizar corretamente os clientes no mapa, assim haverá uma fonte confiável de dados.
Neste tópico, apresentamos onde buscar os dados para realizarmos o planejamento de rede. Não adianta ter o melhor sistema computacional para gerar os dados, se os mesmos não forem alocados corretamente. Isso seria a mesma coisa que não os ter.
No próximo tópico, iremos tratar da análise dos dados colhidos e transformá-los em informações úteis para realizarmos nosso planejamento de rede da melhor forma.
2.3. Transformando dados em informações
Os dados são fatos sem um propósito específico. Uma vez reunidos, precisam ser organizados, resumidos, agrupados, agregados ou então ordenados de forma a dar suporte ao processo de planejamento da rede.
Quando isso é feito, os dados se transformam em informação para o raciocínio lógico. Em relação ao planejamento da rede, pretendemos examinar os elementos fundamentais da informação e como eles são gerados.
A fim de dar início ao planejamento de redes, é preciso escolher as dimensões e unidades a serem utilizadas para a análise:
· Monetário: Real, dólar, libra, etc;
· Peso: Quilo, libra, tonelada, etc;
· Volume: metro cúbico, galão, litro, etc;
· Contagem física: caixas, unidades, conjuntos, etc.
Peso é a medida preferida do profissional de logística para a maioria dos problemas de planejamento, uma vez que as tarifas de custo são consideradas por essa medida. O exemplo mais comum é o custo de armazenagem por tonelada ou por quilo e ainda o custo de transporte por km por tonelada.
Para se fazer o planejamento de rede devem-se saber os custos de transporte de cada produto. Como muitas empresas possuem muitos itens de estoque, existem diversas tarifas de transporte. O que as empresas podem fazer para minimizar a quantidade de tarifas é agrupar os produtos em famílias, de modo a facilitar a análise dos custos e famílias.
É comum que não sejam necessárias mais de 20 famílias de produtos para a análise da rede, isso porque a maioria das linhas de produtos não possui padrões de distribuição diferentes. Isto é, os itens podem ser armazenados nos mesmos locais, colocados juntos no mesmo transportador e destinados aos mesmos clientes.
Para estimarmos as tarifas de transporte no planejamento de rede, devemos realizar uma simples conta:
Imaginem uma empresa com dois grupos de produtos, cinco armazéns, 200 clientes, duas fábricas e cinco desdobramentos de pesos, logo teremos 2 x 5 x 200 x 2 x 5 = 20.000 tarifas diferentes. Assim, teríamos 20.000 tarifas necessárias para representar todas as combinações de fluxo de produtos. Essa conta deve ser feita para estipular o preço de cada produto para cada cliente, a fim de se ter os preços corretos de venda.
Estimar uma tarifa eficiente para transporte é algo que requer conhecimento de custos operacionais e de como os veículos são roteirizados aos seus pontos de entrega ou coleta.
Quando o transporte é feito em veículos próprios, temos os conhecimentos dos custos operacionais e de como os veículos se comportam em cada ponto de entrega. Custos como salários e benefícios, manutenção dos veículos, impostos, depreciação entre outros estão nas fontes de dados que estudamos anteriormente.
Vamos para a prática:
Imaginem que uma empresa resolve validar o custo do transporte. Para isso, solicita ao profissional de logística que levante os dados de custo. Para se chegar ao valor correto do custo do transporte, o profissional deve levantar os valores de:
· Salários das equipes de entrega ou coleta;
· Custos de mão-de-obra de oficina;
· Encargos sociais;
· Taxas de mão-de-obra dos empregados;
· Depreciação dos veículos;
· Licenciamento, seguro obrigatório e impostos;
· Seguro dos veículos;
· Custo de oportunidade;
· Despesas com administração;
· Combustível;
· Pneus;
· Lavagem e lubrificação;
· Peças e reparos; 
· Pedágio e multas.
Os dados obtidos por esse profissional foram os seguintes:
Logo, o total gasto com o transporte é a somatória de todos os valores. Portanto, o total é R$ 93.000,00
A partir do custo, o profissional deve buscar os dados de logística nas outras fontes, como quilometragem rodada, por exemplo, para se chegar ao custo por km. O profissional encontrou os seguintes valores:
Veículos 8
Dias trabalhados 26
Tamanho de rota180km
Logo, a quilometragem total percorrida no mês foi de 8 x 26 x 180 = 37.440 km. Sendo assim, o custo por quilômetro desta empresa é de R$ 93.000,00 / 37.440 = R$ 2,484 por km. 
A partir de um cálculo básico como o apresentado, podemos transformar os dados de custo e de viagens em uma informação vital para o planejamento de redes, o custo do transporte por quilômetros.
No transporte terceirizado, a conta que devemos fazer é similar, porém, normalmente, o valor cobrado pelas empresas de transporte é apenas dividido em fixo e variável, o que nos deixa apenas dois dados para gerar a informação de custo total do transporte. Pode parecer mais fácil, porém, é um custo que, na maioria das vezes, você não sabe se é caro ou barato, pois não sabe como a empresa de transporte chegou a esse resultado.
Como sugestão, sempre peça a planilha de custo do terceirizado aberta para verificar os custos que estão sendo considerado. Ou seja, peça sempre que informem os custos com as aberturas de contas, como salários, encargos, margem de lucro, combustível, etc., assim teremos uma melhor ideia do que estamos pagando e, com isso, saberemos se o valor é justo ou não.
O projeto de rede pode depender muito do tamanho do pedido, pois ele influencia nas tomadas de decisões de estoque na empresa.
Atualmente as empresas fabricantes encontram dificuldades na desova de estoque devido ao varejo não mais trabalhar com estoques altos. Com isso, há pedidos cada vez mais frequentes, quase que diários, aumentando os custos de transporte, já que você chega a ir cinco vezes por semana ao mesmo cliente, quando poderia ir apenas uma vez semanalmente, se o pedido fosse semanal, além de encher o caminhão com menos entregas ou coletas, logo, menos km rodado total, com consequente redução de gastos com manutenção, pneus e principalmente combustível.
Imaginemos que no exemplo anterior o profissional levantou os seguintes dados: ocupação do veículo 70%, com 50 visitas por dia. A informação a que chegamos é que a média de compra por cliente ocupa 1,4% o veículo (70% / 50). Quando passamos o pedido diário para semana, acontece um aumento de 1,4% de média por cliente para 7,0% (1,4% x 5 dias), logo com 14 clientes por veículo, teríamos 98% de ocupação (7% x 14). Se a empresa possui 400 clientes (8 veículos com 50 entregas todos os dias), isso resulta 2.000 visitas por semana (8 x 50 x 5 dias). Quando temos pedidos semanais, todos os clientes comprarão uma vez por semana, totalizando 400 visitas por semana. Refazendo as contas, como temos 5 dias na semana, dividimos as entregas aos clientes nesses 5 dias, com isso a empresa irá atender a 80 clientes por dia. Pela média de 14 clientes por veículo, teríamos 6 veículos apenas ao invés de 8. Assim sendo, os novos custos seriam:
Logo o novo custo total seria de R$ 69.750,00, redução de 25% nos custos totais da operação, mantendo o custo por Km rodado:
Veículos 6
Dias trabalhados26
Tamanho de rota180km
Total de km percorrido = 28.080, com custo de R$ 2,484 / km rodado.
Ou seja, o custo do transporte seria 25% mais barato e assim uma melhor lucratividade para a empresa, podendo inclusive realizar descontos no preço de venda aos clientes para validar e concretizar a proposta.
Além dos custos de transporte, a questão da agregação das vendas também deve ser considerada, já que podem reduzir também os custos de transporte.
A melhor forma de realizar uma agregação de vendas nos veículos é sempre manter os veículos concentrados em certas regiões. A melhor forma de realizar esse tipo de agregação é realizando as roteirizações dos veículos como importante área da logística. Quanto mais clientes próximos um dos outros, menores serão as distâncias percorridas pelo veículo.
Veja uma comparação simples na sua aula on-line! Não perca!
Neste tópico, podemos observar que vários dados, quando aplicados de forma correta, podem ser transformados em informações úteis para a tomada de decisão em um planejamento de rede. Nesta unidade, podemos ver claramente a importância dos dados e informações para a vida das organizações, para conseguirmos criar vantagens competitivas para a nossa organização.
3. Teoria na Prática
A seguir, um estudo de caso simples sobre inventário de dados e fontes de dados.
Para completar um estudo de localização de armazém, os consultores gerenciais solicitaram à direção de uma empresa de produtos químicos a liberação dos dados representativos das vendas em todo o país de produtos químicos e de tintas, separando ainda esses dados de vendas em contas grandes e pequenas.
Como a empresa mantinha todos os dados de suas vendas em um banco de dados de computador, ficou fácil consultar essa fonte e ali colher os dados sobre vendas de um ano inteiro. Não só isso, as transações de vendas puderam ser cruzadas com um arquivo de clientes que continham os códigos de endereçamento postais (CEPs) norte-americanos. 
A coleta de CEPs contíguos de cerca de 200 regiões de vendas permitiu que as vendas fossem consolidadas em um número administrável de territórios. Isso tudo foi feito sem nenhuma necessidade de operação manual dos dados.
Fonte: BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. 5. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2006, p. 486.
4. Recapitulando
Nesta unidade, apresentamos a você a importância dos dados e das informações para o planejamento de rede. 
Os dados devem ser inventariados para podermos começar as análises de planejamento de rede. Os dados principais para realizarmos um planejamento de rede são os produtos comercializados, a localização dos clientes, os pontos de estocagem e os pontos de origem, a demanda de cada produto, os custos da empresa (transporte, compra/produção, processamento de pedidos e custo de capital), o tamanho dos embarques e os níveis de serviço.
Para podermos levantar esses dados, é necessário usar as fontes de dados ideais. Se a empresa possuir um sistema integrado, todos os dados estão contidos no sistema; mas, se não possuir um software de gestão como esse, os dados devem ser buscados em fontes diversas, como os documentos operacionais do negócio, relatórios contábeis, pesquisas logísticas, informações publicadas e senso crítico.
A codificação dos dados também ajuda muito no planejamento de rede, pois nele podemos inserir todos os dados por produto, no caso de código de barras e do mercado, na codificação geográfica.
Após inventariarmos todos os dados, nas fontes corretas devemos transformá-los em informações. Para isso, é bom sempre lembrar que os dados devem ser fidedignos, ou seja, estarem corretos.
Quando transformamos os dados em informações, conseguimos analisar todos os fatos e assim realizamos um planejamento de redes coerente e correto, para gerarmos vantagens competitivas sustentáveis para nossa organização.
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Unidade 4: Planejamento estratégico do suprimento
1. Nosso Tema
Nesta unidade, apresentaremos a você o que são estratégias e planos, a definição de estratégia e planejamento estratégico empresarial, e também o ensinaremos a traçar estratégias para a cadeia de suprimento. Consideramos que é muito importante compreender o tema, pois a estratégia é o primeiro passo para o sucesso ou o fracasso de uma organização. Além disso, toda a estratégia da cadeia de suprimento deve ser baseada na estratégia empresarial, para que a empresa possa atingir, o mesmo objetivo. Iremos abordar os seguintes aspectos:
· Estratégias e planos;
· Estratégias para a cadeia de suprimento.
Definimos como objetivos de aprendizagem da unidade 4:
· Compreender o que é planejamento estratégico;
· Definir estratégias empresariais;
· Integrar cadeias de suprimento e terceirizar;
· Criar oportunidades nas cadeias de suprimento;
· Desenvolver estratégias.
Para Refletir 
Esta unidade tem como objetivo trabalhar a importância das estratégias da cadeia de suprimento, observando a estratégia corporativa, visando atingir os objetivos organizacionais. A definição das estratégias é o ponto de partida para alcançar resultados propostos pela empresa.
Para que você possa se preparar para essa etapa, sugerimos-lhe que reflita sobre as seguintes questões:
O que é estratégia empresarial?
Como associar as estratégias: cadeia de suprimento e organização?
Fique tranqüilo! Nos próximos tópicos, serão apresentadas algumas informações que irão auxiliá-lo a responder a essas e a outras questões igualmente importantes.
2. Conteúdo Didático
Nesta unidade, serão apresentados a você os conceitos sobre estratégias e como devemos trabalhar a estratégia da cadeia de suprimento em relação à estratégia organizacional.
2.1. Estratégias e planos
O planejamento estratégico de uma organização está relacionado ao processo de desenvolver e construir estratégias e administrar a empresa de acordo com as decisões e os objetivos traçados.
A estratégia deve ser criada para direcionar os investimentos futuros, os produtos a serem comercializados, o enfoque de mercado, as habilidades pessoais necessárias e as estratégias operacionais.
A definição de uma estratégia corporativa determinará as estratégias pelas áreas funcionais da organização como marketing, vendas e operações.
É fundamental entender que vivemos em um ambiente de riscos, e os desafios nas construções de estratégias devem considerar a convivência com as incertezas do futuro, os processos de aprendizado e a administração das mudanças e a gestão de organizações complexas em mercados globais.
2.1.1. Planejamento estratégico
O planejamento estratégico é um esforço para produzir decisões que orientarão as ações da organização. 
Além de ser simples e claro, deve conter a missão, os princípios, as metas e os objetivos da empresa, e se basear nas premissas e variáveis internas e externas.
As variáveis internas são os recursos humanos, financeiros e tecnológicos. Já as variáveis externas correspondem aos clientes, à concorrência, à conjuntura social, política e econômica e aos fornecedores.
Uma visão realista do negócio é o primeiro passo a ser desenvolvido no processo de planejamento estratégico. Estabelecer objetivos viáveis e passíveis de serem alcançados é o grande desafio.
Uma visão de sucesso deve ser breve, deve enfocar um futuro melhor com objetivos e resultados positivos, além de inspirar entusiasmo. Para se ter uma boa visão empresarial, três aspectos devem ser levados: os valores da organização, a proposta de existência e a missão da organização.
Os valores representam a forma como a empresa se relaciona com seus funcionários, clientes, fornecedores e sociedade em geral. Os valores e as crenças devem permear todas as decisões, as políticas e as ações da organização.
As organizações de sucesso definem seus valores e eles se mantêm ao longo do tempo, enquanto as estratégias, os objetivos e os planos se alteram a fim de sobreviverem em um mundo muito competitivo. Alguns desses valores, normalmente considerados pelas organizações, incluem honestidade, integridade, responsabilidade,competência e persistência.
O propósito de existência da empresa está conectado aos valores da organização. Nada mais é do que a razão de existir de uma empresa, um senso de direção. 
Por exemplo, podemos citar o propósito de existência do Wal-Mart, que é “dar às pessoas comuns a chance de comprar as mesmas coisas que os ricos compram”. Outro exemplo é o propósito da 3M: “resolver problemas não solucionados de forma inovadora”.
A missão de uma empresa corresponde a um esforço genérico dentro da organização, na qual todos se envolvem e seguem uma única direção com a finalidade de obter os resultados. A missão deve orientar os esforços da organização para uma única direção.
Por exemplo, temos a missão da Aracruz Celulose: “Ofertar produtos obtidos de forma sustentável a partir de florestas plantadas, gerando benefícios econômicos, sociais e ambientais, contribuindo, dessa forma, para o bem-estar e a qualidade de vida das pessoas”.
Os objetivos de um planejamento estratégico são traçados com o intuito de obter os resultados a médio e longo prazos. Normalmente, tendem a ser uma meta genérica para a empresa. 
Os objetivos devem ser acompanhados de indicadores de desempenho. Isso serve para verificar se os objetivos estão sendo alcançados. Para isso, é interessante criar objetivos menores em curto prazo para dar motivação ao objetivo principal.
Acesse sua aula online e veja um exemplo dos objetivos do planejamento estratégico.
Depois de definirmos objetivos, metas, valores, missão e propósito, trabalharemos as estratégias.
As estratégias definem como a organização vai sair da situação atual para alcançar os objetivos que foram estabelecidos. O termo estratégia provém da arte da guerra, e foi usado para descrever o processo de planejamento e implementação de táticas para vencer os inimigos. Com o passar dos anos, o termo passou a ser utilizado nas organizações com o mesmo intuito: sobreviver à competição do mercado.
Existem várias formas de estratégias. Podemos seguir, por exemplo, uma das estratégias:
· Comportamento defensivo: as organizações buscam incessantemente a eficiência;
· Comportamento prospectivo: buscam inovar para atender às demandas;
· Comportamento analítico: tendem a utilizar a mesma estratégia adotada pelas empresas com comportamento prospectivo, quando necessário. Ou seja, são defensivas quando o mercado está estável, e inovadoras quando o mercado está muito volátil;
· Comportamento reativo: as empresas apenas regem as pressões de mercado, sem estratégia definida.
2.1.2. Processo – estratégias empresariais
A formulação dos objetivos da organização se refere ao conjunto de metas empresariais. As empresas devem possuir as metas globais que são sustentadas pelas metas de suas respectivas áreas de negócio.
Os objetivos devem refletir as pretensões e expectativas da empresa.
Para criarmos uma estratégia que gere vantagem competitiva sustentável, é necessário analisarmos vários fatores que interferem diretamente na organização.
As análises dos fatores devem levar em consideração a matriz de Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaça - também conhecida como análise SWOT: strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças).
Com essa matriz, podemos identificar as forças e fraquezas da empresa e as oportunidades e ameaças do meio ambiente, e o grau de adequação. Para melhor esclarecer, quando os pontos fortes de uma organização estão de acordo com os fatores críticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado, a empresa terá grandes chances de ser competitiva no longo prazo.
Devemos, então, analisar o ambiente externo nos seguintes aspectos (oportunidades e ameaças):
1. Força de negociação dos clientes: alguns clientes são considerados mais importantes que outros devido ao alto volume de compra ou aos custos que afetam a empresa.
2. Força de negociação dos fornecedores: pequena quantidade de fornecedores pode ser prejudicial devido à força que eles terão no mercado.
3. Produtos substitutos: se existem produtos no mercado com preços mais acessíveis que podem ser utilizados, eles diminuem a força da empresa.
4. Novos concorrentes: qualquer concorrente novo que entre no mercado tende a dividir demanda, pois as vendas aumentarão devido à entrada do concorrente:
a. Economia de escala: pode ser barreira à entrada de concorrência;
b. Diferenciação de produtos ou serviços: produtos que não exigem muitas customizações podem facilitar a entrada de concorrência;
c. Magnitude do investimento requerido: quanto menor o investimento necessário, maior a probabilidade de concorrência;
d. Custos de troca de fornecedor: quanto maior o custo de se trocar fornecedor, por qualquer motivo, menor a probabilidade de concorrência;
e. Acesso a canais de distribuição: quanto mais difícil for entrar em um canal de distribuição, maior a barreira para a concorrência.
Além da análise do ambiente externo, é importante analisarmos o ambiente interno (forças e fraquezas). Para avaliamos o ambiente interno, devemos avaliar sistemicamente os recursos disponíveis na empresa. Os recursos essenciais da organização são:
1. Recursos: inputs para o processo produtivo da empresa, como recursos tangíveis (recursos humanos, recursos financeiros e recursos físicos) e recursos intangíveis (credibilidade, tecnologia, marca).
2. Poder de realização: é a capacidade e habilidade de integrar recursos individuais e atingir os objetivos, também conhecido como capabilidade.
3. Competências essenciais: referem-se ao que a empresa faz melhor que seu concorrente;
4. Análise da cadeia de valor: capacidade que a cadeia de suprimento da empresa tem de agregar valor ao produto.
5. Competitividade estratégica: conquistar e manter clientes.
6. Vantagem competitiva: criar aspecto superior em práticas e utilização de recursos.
Com essas análises, ambiente externo e interno (oportunidades, ameaças, forças e fraquezas), devemos desenvolver as estratégias em conjunto com os planos e programas da empresa. Consiste em ligar a visão de futuro com a situação atual da empresa. A formulação das estratégias podem se basear em reduções de custo, mas a solução mais inteligente é a satisfação dos clientes por meio de produtos e serviços oferecidos.
Cada unidade de negócio de uma empresa deve apresentar estratégias ligadas à estratégia corporativa, buscando crescimento e lucratividade.
As estratégias devem ser avaliadas para a validação da viabilidade de sua existência. Não basta simplesmente criar uma estratégia e seguir o caminho. Se algum fator não estiver correspondendo, temos que identificá-lo e eliminá-lo.
As estratégias escolhidas devem possuir algumas características para garantir o bom desempenho. São elas: consistência, cronograma, plano de contingência, ajustes e comprometimento.
A consistência deve ser em relação aos riscos e benefícios que a estratégia visa alcançar. O cronograma deve ser factível de implementação, com os recursos bem distribuídos. O plano de contingência é o plano “B” da organização caso haja uma mudança brusca no mercado, por exemplo. Os ajustes são necessários quando as mudanças não são tão radicais e podemos interferir em um ou outro ponto da estratégia. Por fim, todas as lideranças da organização devem estar comprometidas com a estratégia de suas áreas e a estratégia corporativa.
Essa análise deve ser feita no momento do planejamento e implementação da estratégia. Para se implementar, é necessário criar uma equipe multidisciplinar para efetivar a estratégia e realizar as análises necessárias. O plano estratégico deve ser comunicado a todos na organização e não ser privilégio da equipe implementadora e diretoria da empresa.
As estratégias necessitam ser monitoradas e controladas, de modo que se possa analisar se os objetivos traçados estão sendo efetiva e eficientemente alcançados.
Eficiência e eficácia são palavras utilizadas com frequência e, na maioria das vezes, confusa nas cabeças das pessoas. Eficiência se refere à quantidade de esforçopara se conseguir um objetivos, e eficácia se refere a atingir o objetivo.
Por exemplo, um veículo de uma empresa precisa cumprir uma rota de entrega com 30 clientes. Para isso, existe um roteiro que o motorista deve fazer. Ao final do dia, ele cumpriu o roteiro no tempo determinado, passando em todos os clientes, sendo eficiente. Mas, não conseguiu entregar a 10 clientes os produtos por motivos diversos, logo não atingiu o objetivo principal: entregar as mercadorias.
É necessário criarmos indicadores-chave de desempenho. Eles nos auxiliarão como critério para avaliar se os objetivos estratégicos estão sendo alcançados. Ao compararmos os dados reais com os pré-estabelecidos, podemos observar os desvios existentes, corrigindo as falhas quando possível.
Neste tópico, estudamos as estratégias empresariais, as formas de formulação e como devemos criá-las e controlá-las. 
No próximo tópico, estudaremos a criação de estratégias dentro das cadeias de suprimento, suportando o planejamento estratégico das empresas.
2.2. Estratégias para a cadeia de abastecimento
Neste tópico, abordaremos como podemos desenvolver estratégias na cadeia de abastecimento ou suprimento para suportar a estratégia corporativa.
Para competirmos na era moderna, é necessário criamos caminhos de comunicação mais efetivos entre parceiros, fornecedores, fabricantes, distribuidores e clientes. A distribuição e o atendimento aos clientes são utilizados como armas estratégicas no mercado. Os relacionamentos transacionais estão migrando para os relacionamentos colaborativos, ou seja, não devemos mais simplesmente fazer transações comerciais, mas devemos nos comunicar melhor com todos os elos da cadeia de suprimento para obter melhores resultados.
2.2.1. Integração vertical e terceirização
A integração vertical corresponde a um aumento de escopo das atividades da empresa dentro do mesmo segmento industrial.
Relacionamento frio e formalRelacionamento baseado em vendasAlianças estratégicasIntegração vertical total
Figura Estilos de relacionamento
Fonte: Adaptado de HARRISON, Alan, HOEK, Remko van. Estratégia e gerenciamento de logística. São Paulo: Futura, 2003, p. 287
O relacionamento transacional é considerado como frio e formal, e temos que buscar a integração vertical total.
Na integração vertical total, teremos benefícios quando o volume necessário for realmente grande de tal forma que possa capturar as eficiências dos fornecedores. Os potenciais benefícios serão maiores em caso de fornecedores com alta rentabilidade, fornecimento crítico e fornecedores com baixo nível de atendimento. No caso de distribuição, a integração se torna interessante quando o custo se torna menor e ainda quando a proximidade dos consumidores é essencial e se podem evitar guerras de preços, atendendo diretamente um consumidor.
Como desvantagem, temos a necessidade de investimento adicional, redução da flexibilidade de fornecimento (a fonte de fornecimento passa a ser única ou pouca) e, ainda, redução da flexibilidade de lançamento de novos produtos.
Na terceirização, podemos reduzir o tempo de ciclo de abastecimento, aumentar a velocidade na tomada de decisão, diminuir custos indiretos e se concentrar na essência do negócio. Nesse caso, seria a implementação das alianças estratégicas.
2.2.2. Oportunidades na cadeia de abastecimento
Com o objetivo de integrar a cadeia de abastecimento, fornecedores, fabricantes, distribuidores e varejistas estão se alinhando e estabelecendo uma enorme empresa virtual baseada em redes, com processos integrados, para alcançar a vantagem competitiva e atender melhor os seus clientes e consumidores.
SC ÁgilProcessoSensívelBase em RedeVirtual
Figura Cadeia de suprimento ágil
Fonte: HARRISON, Alan, HOEK, Remko van. Estratégia e gerenciamento de logística. São Paulo: Futura, 2003, p. 233
As cadeias de suprimentos devem ser sensíveis ao mercado no sentido de serem capazes de ler, entender e atender às demandas reais dele. 
A maioria das organizações é direcionada por previsões, não por demandas. Isso se deve ao fato de que as empresas dispõem de poucas informações fornecidas pelos seus clientes, sendo forçadas a realizar previsões de vendas por histórico. Com uma cadeia integrada, as informações fluem mais fácil e, com isso, temos condições de saber exatamente os desejos dos consumidores.
Descobertas nas últimas décadas de resposta eficiente ao consumidor e o uso da tecnologia de informação para capturar os dados sobre demanda diretamente do ponto de uso ou compra estão transformando a capacidade da organização de ouvir a voz do mercado e de responder diretamente a ele.
O uso da tecnologia de informação para compartilhar dados entre compradores e fornecedores está, com efeito, criando uma cadeia de suprimento virtual: baseadas em informações e não em estoque. Os sistemas de logísticas convencionais se baseiam em um paradigma que busca identificar as quantidades ótimas de estoque e sua localização espacial. Existem formulas e algoritmos complexos para sustentar tais modelos de negócio baseados em estoque. Mas, o que estamos aprendendo agora é que, uma vez que tenhamos a visibilidade da demanda por meio de informações compartilhadas, as premissas sobre a qual essas fórmulas se baseiam não são mais válidas.
O EDI (troca eletrônica de dados – Electronic Data Interchange) e agora a internet possibilitaram que parceiros de uma cadeia de suprimentos trabalhem com os mesmos dados, demanda real, em vez de depender do quadro distorcido e ruidoso que surge quando os pedidos são transmitidos de um passo a outro em uma cadeia extensa. Essas informações compartilhadas pelos parceiros na cadeia de suprimento somente podem ser totalmente alavancadas por meio da integração de processos.
O trabalho colaborativo entre compradores e fornecedores, o desenvolvimento conjunto de produtos, sistemas comuns e informações compartilhadas se entendem como integração de processo. Essa forma de cooperação está cada vez mais forte à medida que as empresas passam a focar exclusivamente na sua atividade principal e terceiriza as demais atividades.
Nesse novo cenário, essas parcerias se tornam cada vez mais essenciais, com novos estilos de relacionamentos. Nessa “empresa ampliada”, não pode haver limites e deve prevalecer uma cultura de confiança e compromisso. Juntamente com a integração dos processos, vem a determinação de uma estratégia conjunta, transparência de informações e até mesmo uma contabilidade aberta.
A ideia da cadeia de suprimento como uma confederação de parceiros vinculados como uma rede fornece o quarto ingrediente da agilidade. Hoje, há um crescente reconhecimento de que as empresas individuais não competem mais como entidades separadas, mas sim como cadeias de suprimento.
Estamos na era da “concorrência das redes”, em que as recompensas irão para as organizações que puderem melhor estruturar, coordenar e gerenciar os relacionamentos com seus parceiros em uma rede comprometida com melhores relacionamentos, mais estreitos e ágeis com seus clientes finais.
Pode-se afirmar que hoje, para se ter uma vantagem sustentável, é preciso fazer uso dos pontos fortes dos parceiros da rede para se alcançar uma melhor resposta às necessidades dos clientes. 
Possibilitar uma cadeia de suprimento ágil exige mudanças significativas. Os gerentes de cadeias de suprimento também devem gerenciar mudanças, não só internas, mas também aquelas em que os relacionamentos entre as organizações são coordenados.
2.2.3. Desenvolvendo estratégias 
Por se tratar de um tema estratégico, a cadeia de suprimento tem recebido destaque dentro das estratégias corporativas. É um tema que apresenta muitos desafios. O foco é o cliente, e, por isso, a criatividade dos líderes e dos profissionais tem sido cada vez mais exigida.
As estratégias da cadeia de abastecimento ou suprimento devem considerar, assim como a estratégia empresarial, os fatores externos do mercado e os fatores internos da organização.
Estratégia da cadeia de abastecimento
DemandaNível de serviçoexigidoEstratégias do mercadoEstratégias de produçãoAdministração de estoquesTecnologia da InformaçãoArmazenagemDistribuiçãoPolítica de comprasConcorrênciaObjetivos da organização
Figura Estratégia da cadeia de abastecimento
Fonte: BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2006, p. 73
A base da estratégia da cadeia de abastecimento é o mercado em que o cliente está inserido. Uma vez que as estratégias devem ser orientadas pelo mercado, conhecê-lo é imprescindível para fazer com que o produto ou serviço chegue até o cliente com qualidade, velocidade e preço compatível.
Para que isso seja possível, é preciso criar uma boa estratégia de canais de distribuição. É importante sempre falarmos que a base da elaboração da estratégia do canal de distribuição deve ser construída sobre dados concretos.
Alguns fatores devem ser fortemente considerados, entre eles a análise do impacto que poderá ser causado aos distribuidores estratégicos e o impacto que pode ser eventualmente sofrido pelos clientes e consumidores na parte final da cadeia.
Como exemplo, seria uma indústria de canetas de uso diário resolver acabar com todos os canais de distribuição e criar apenas um único distribuidor em cada cidade para a distribuição do seu produto. As filas seriam enormes para compra de uma caneta no distribuidor ou a perda do mercado seria muito grande, com uma chance quase que concreta da última opção ser a real.
O desenvolvimento de uma estratégia para o canal de distribuição afeta toda a organização.
Além das estratégias do canal de distribuição, a formatação da cadeia de suprimento também deve ser desenvolvida. O redesenho dessa cadeia deve contemplar todas as organizações que a compõem.
A cadeia de suprimento significa mais do que apenas administrar materiais e produtos. Significa relacionar-se com cada organização fora da empresa que possa afetar a rentabilidade e a satisfação do cliente.
Quando falamos em criar estratégias na cadeia de abastecimento, devemos sempre ter em mente o que podemos fazer para conseguirmos, através da cadeia de abastecimento, alcançar os objetivos organizacionais. Para isso, é necessário, como vimos neste tópico, desenvolver estratégias voltadas para o mercado, criando o melhor formato de integração com os membros da cadeia e buscando formas de melhor administração dessa cadeia de abastecimento.
Nesta unidade, podemos ver claramente a importância das estratégias da cadeia de abastecimento para a estratégia corporativa, além de conhecermos como deve ser uma estratégia empresarial.
3. Teoria na Prática
A seguir, um estudo de caso simples sobre o tema abordado na unidade.
Nos anos 1990, as empresas com foco no segmento automotivo perceberam um espaço importante de expansão nos países emergentes. Alguns desses países, ainda que representando significativo potencial, precisavam ser mais bem desenvolvidos, iniciando quase que do ponto zero, como China e Índia. 
A América Latina – apresentando uma base mais sólida, com fornecedores mais qualificados, e o mercado mais desenvolvido, como Brasil e Argentina – passou a receber investimentos importantes, somando-se aos daquelas empresas aqui instaladas.
Para se ter uma idéia do potencial desses países, dados aproximados indicam que na Índia existe um carro para cada 50 habitantes; no Brasil, um para cada 10 habitantes; na Argentina, um para cada 5 habitantes; e, nos Estados Unidos, 1,5 habitante por veículo.
Em 1995, existia uma projeção de vendas no Brasil para 2002 e 2003, em que a produção estaria em torno de 4 milhões de veículos. A partir de 1993, o Brasil passou a ter um crescimento excepcional na frota de veículo, atingindo em 1997 quase 12% de crescimento. No resto do mundo, esse percentual ficava ao redor de 4%.
Com isso, o parque automobilístico brasileiro teve um grande investimento e tivemos várias empresas vindas a instalar fábricas no país.
Como estudamos na unidade, foram analisados os fatores internos, como mão-de-obra, tecnologia e faturamento interno, além dos fatores externos, como crescimento do país, fornecedores qualificados e mercado mais desenvolvido. Assim, a estratégia de montar uma fábrica em um país em desenvolvimento foi feita e hoje temos, no Brasil, muitas montadoras dos principais carros mundo.
Fonte: Adaptado de BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2006, p. 102-104.
4. Recapitulando
Nesta unidade, apresentamos a você a o que é estratégia corporativa, como devemos tratá-la e a importância da estratégia da cadeia de suprimento dentro da organização. 
Estratégia é desenvolver um plano para direcionar a empresa na busca de seus objetivos. As estratégias devem ser simples e claras. Os valores culturais, o propósito da existência e a missão da empresa devem ser tratados como um dos pontos iniciais da estratégia. Ela não pode ir contra as características da organização.
Existem várias formas de estratégias, e cada empresa deve buscar aquela em que sua cultura se enquadra melhor.
Para que a estratégia dê certo, é necessário analisar os ambientes internos (forças e fraquezas da empresa) e externos (oportunidades e ameaças do mercado). As estratégias devem possuir consistências, cronograma bem definido, possibilidade de ajustes e comprometimento de todos.
Após a definição da estratégia geral da organização, todas as áreas devem realizar suas estratégias baseadas nela. Para nossa unidade, é interessante analisarmos as estratégias da cadeia de suprimento, em que podemos observar o uso de integração vertical: toda a cadeia de suprimento pertence ao grupo ou à terceirização da cadeia. Ambas têm suas vantagens e desvantagens, cabendo a cada organização escolher aquela que melhor encaixar em suas crenças e valores, além, é claro, do negócio.
As oportunidades nas cadeias de abastecimento são várias. Hoje, é necessário, independente da integração vertical ou da terceirização da cadeia de suprimento, sabermos atender às necessidades dos clientes e consumidores, trabalhando de forma virtual, para agilizar todo o processo, sendo responsivo, com processos integrados, pensando como uma única empresa, ou seja, baseadas em rede de relacionamento.
Assim, devemos estabelecer estratégias na cadeia de suprimento baseadas no mercado, sempre levando em consideração o desenho da cadeia de suprimento para suportar a estratégia da cadeia de distribuição.
5. Referências
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/Logística empresarial. 5ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais, distribuição física. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2007.
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2006.
BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operação. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
COOPER, M., LAMBERT, D. M. e PAGH, J. D. Supply chain management: More than a new name for logistics. International Journal of Logistics Management; Vol. 8, N. 1, 1997.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1993. 
HARRISON, Alan, HOEK, Remko Van. Estratégia e gerenciamento de logística. São Paulo: Futura, 2003, 367 p. 
4ª
3ª
2ª
2ª
1ª
Praça
(distribuição)
Preço
Promoção (comunicação)
Produto
� Council of Supply Chain Management Professional (Conselho profissional de gerenciamento da cadeia de suprimentos). Disponível em <http://cscmp.org/aboutcscmp/definitions.asp>. Acesso em: 21/12/08.
Unidade de Educação a Distância | Newton Paiva