ferramentas-da-qualidade

Prévia do material em texto

Nara Medianeira Stefano
Ferramentas 
da Qualidade
Unidade 1
Livro didático 
digital
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Diretora Editorial 
ANDRÉA CÉSAR PEDROSA
Projeto Gráfico 
MANUELA CÉSAR ARRUDA
Autor 
NARA MEDIANEIRA STEFANO
Desenvolvedor 
CAIO BENTO GOMES DOS SANTOS
Olá. Meu nome é Nara Medianeira Stefano. Tenho Pós-
Doutorado em Engenharia de Produção da Universidade Federal 
de Santa Catarina, tenho Doutorado em Engenharia de Produção 
pela Universidade Federal de Santa Catarina. Fiz Mestrado em 
Engenharia de Produção, com ênfase na área de Qualidade e 
Produtividade da Universidade Federal de Santa Maria. Graduação 
em Economia pela Universidade Federal de Santa Maria. Com 
experiência empresarial na área de Economia e Administração 
com ênfase em Economia Industrial, Métodos Quantitativos e 
Custos. Faço diversas assessorias e consultorias em empresas 
de serviços (pequeno e médio porte) com relação à gestão e 
implementação de métodos de custeio, principalmente o Activity 
Based Costing, com várias implantações desses sistemas. Atuo, 
principalmente, nos seguintes temas de pesquisa: melhoria da 
performance dos negócios utilizando inteligência artificial (lógica 
fuzzy) e avaliação do desempenho; avaliação e diagnóstico da 
aprendizagem tecnológica em incubadoras; evidenciação da 
Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual em empresas de 
médio e grande porte; implantação de Planejamento Estratégico 
e Sistemas de Qualidade; Gestão de custos; Gestão em serviços; 
Análise multicriterial; Gestão da inovação e empreendedorismo. 
Tenho mais de 5 anos de experiência na elaboração de materiais 
para EaD, experiência em escrita e revisão de livros na área de 
Administração, Economia, Contabilidade, Logística e Engenharia 
de Produção.
Sou apaixonado pelo que faço e adoro transmitir minha 
experiência de vida àqueles que estão iniciando em suas 
profissões. Por isso fui convidada pela Editora Telesapiens a 
integrar seu elenco de autores independentes. Estou muito feliz 
em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho. 
Conte comigo!
Autor 
NARA MEDIANEIRA STEFANO
INTRODUÇÃO: 
para o início do 
desenvolvimen-
to de uma nova 
competência;
DEFINIÇÃO: 
houver necessidade 
de se apresentar 
um novo conceito;
NOTA: 
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE: 
as observações 
escritas tiveram 
que ser prioriza-
das para você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado 
ou detalhado;
VOCÊ SABIA? 
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e 
links para aprofun-
damento do seu 
conhecimento;
REFLITA: 
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou 
discutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO: 
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das 
últimas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma ativi-
dade de autoapren-
dizagem for aplicada;
TESTANDO: 
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
Iconográficos
Olá. Meu nome é Manuela César de Arruda. Sou a responsável pelo pro-
jeto gráfico de seu material. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de 
aprendizagem toda vez que:
SUMÁRIO
Introdução......................................................................................10
Competências................................................................................11
Compreendendo como funciona a qualidade...................12
O Noções e conceitos sobre qualidade...........................................12
Eras da qualidade.........................................................................21
Contribuição dos gurus da qualidade..................................28
Gestão da qualidade Total (TQM)...........................................38
Bibliografia.....................................................................................46
Ferramentas da Qualidade 9
UNIDADE
01
Ferramentas da Qualidade10
Você sabia que a qualidade tem sido evidente nas 
atividades humanas desde que podemos nos lembrar? Isso 
mesmo. A primeira etapa desse desenvolvimento pode ser 
vista nos anos 1910, quando o carro “T” Model da Ford Motor 
Company saiu da linha de produção. A empresa começou 
a empregar equipes de inspetores para comparar ou testar 
o produto com o padrão do projeto. Isso foi aplicado em 
todas as etapas que cobrem o processo de produção e 
entrega, etc. assim, a qualidade está no topo da maioria 
das agendas e a melhoria da qualidade é provavelmente a 
tarefa mais importante que qualquer instituição enfrenta. No 
entanto, apesar de sua importância, muitas pessoas acham 
a qualidade um conceito enigmático. É desconcertante 
definir e muitas vezes difícil de medir. A ideia de qualidade 
de uma pessoa geralmente entra em conflito com outra e, 
como todos sabemos, dois especialistas nunca chegam à 
mesma conclusão ao discutir o que realmente é qualidade. 
Entendeu? Ao longo desta unidade letiva você vai mergulhar 
neste universo!
INTRODUÇÃO
Ferramentas da Qualidade 11
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 1. Nosso 
objetivo é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes 
competências profissionais até o término desta etapa de 
estudos:
1. Compreender o conceito de qualidade
2. Conhecer as diferentes eras da qualidade
3. Verificar as principais contribuições dos gurus da 
qualidade
4. Compreender os conceitos do Total Quality 
Management (TQM)
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo 
ao conhecimento? Ao trabalho!
COMPETÊNCIAS
Ferramentas da Qualidade12
Compreendendo como funciona a 
qualidade
Ao término deste capítulo você será capaz de entender 
os conceitos e eras da qualidade, os principais gurus e suas 
contribuições e, os fundamentos da gestão da qualidade. 
Isto será fundamental para o exercício de sua profissão. 
As pessoas que tentaram trabalhar na área de qualidade 
sem a devida instrução tiveram problemas ao aplica-la de 
forma pratica. E então? Motivado para desenvolver esta 
competência? Então vamos lá. Avante!
O Noções e conceitos sobre qualidade
Todos conhecemos a qualidade quando a 
experimentamos, mas descrevê-la e explicá-la é uma 
tarefa mais difícil. Em nossa vida cotidiana, normalmente 
consideramos a qualidade como certa, especialmente 
quando ela é fornecida regularmente. No entanto, estamos 
todos muito conscientes quando está faltando.
Muitas vezes só reconhecemos a importância da 
qualidade quando sentimos a frustração e o tempo 
desperdiçando associado com a sua ausência. De uma 
coisa podemos ter certeza: a qualidade é o que faz a 
diferença entre as coisas serem excelentes ou comuns. 
Cada vez mais, a qualidade faz a diferença entre sucesso 
e fracasso.
A qualidade é uma questão importante no mundo 
dos negócios competitivos modernos. Como a "teoria 
da relatividade", a qualidade às vezes é expressa como 
um conceito relativo e pode ser diferente para pessoas 
diferentes (por exemplo, um carro Rolls Royce é um carro 
de qualidade para determinados clientes, enquanto um 
VW Beatle pode ser um carro de qualidade para outros 
clientes).
Ferramentas da Qualidade 13
Às vezes, as pessoas visualizam a qualidade em 
termos absolutos e, para elas, ela pode ser comparada 
com beleza e doçura. Segundo eles, pode ser comparado 
com certas características absolutas e o produto e serviços 
devem atingir um padrão pré-estabelecido para obter uma 
classificação de qualidade.
Figura 1: A ênfase na qualidade não é algo novo, ela está presente a muito 
tempo no mundo
Fonte: Freepik (editado)
No mundo dos negócios de hoje, não existe 
uma definição única de qualidade aceita. No entanto, 
independentemente do contexto em que é usado, 
geralmente se destina a distinguir uma organização, 
evento, produto, serviço, processo, pessoa, resultado,ação ou comunicação de outro. Para que a palavra tenha 
o efeito desejado como pretendido pelo usuário e para 
evitar qualquer forma de mal-entendido na comunicação, 
os seguintes pontos devem ser considerados:
a) A pessoa que usa a palavra deve ter uma 
compreensão clara e completa do seu significado.
Ferramentas da Qualidade14
b) As pessoas/audiência para quem a comunicação é 
dirigida devem ter um entendimento similar de qualidade 
para a pessoa que faz a comunicação.
c) Dentro de uma organização, para evitar confusão 
e garantir que todos em cada departamento e função 
estejam focados nos mesmos objetivos, deve haver uma 
definição de qualidade acordada. 
A qualidade é um fenômeno complexo baseado em 
percepções de indivíduos com diferentes perspectivas sobre 
produtos e serviços. Essas percepções foram construídas 
por meio da experiência passada de indivíduos e consumo 
em vários contextos. Consequentemente, a qualidade 
engloba o tempo e outras dimensões contextuais que 
contribuem para a complexidade do que é essencialmente 
uma avaliação subjetiva da qualidade do produto ou do 
serviço pelo consumidor. Segundo Carpinetti (2016, p. 11):
A multiplicidade de entendimentos, analisada por Gavin 
em 1992, retrata em parte a evolução do conceito de 
qualidade ao longo do século XX. Até o início dos anos 
1950, a qualidade do produto era entendida como 
sinônimo de perfeição técnica. Ou seja, a conceituação 
da qualidade era focada tanto no produto como na 
produção. A partir da década de 1950, com a divulgação 
do trabalho de Juran, qualidade passou a ser conceituada 
como satisfação do cliente quanto à adequação do 
produto ao uso. E, para que haja satisfação, é preciso 
que haja ausência de defeitos e presença de atributos 
que tornem o produto adequado ao uso pretendido e, 
portanto, causem satisfação.
Quando a expressão “qualidade” é usada, geralmente 
pensamos em termos de um excelente produto ou 
Ferramentas da Qualidade 15
serviço que atenda ou supere nossas expectativas. Essas 
expectativas são baseadas no uso pretendido e no preço 
de venda. Por exemplo, um cliente espera um desempenho 
diferente de uma lavadora de aço comum do que de 
uma lavadora de aço cromada, porque elas têm uma 
classificação diferente. Quando um produto supera nossas 
expectativas, consideramos essa qualidade. Assim, é um 
tanto intangível baseado na percepção.
EXPLICANDO MELHOR:
O imperativo econômico para a qualidade é 
essencialmente bastante simples. O imperativo 
é a sobrevivência da organização individual e, 
em última análise, da economia total. À medida 
que os consumidores se tornam mais seletivos 
em suas escolhas, a qualidade deixa de ser um 
extra opcional e se torna essencial para qualquer 
organização em um mercado saturado. Do 
ponto de vista da economia total de uma nação, 
é mais rentável curar problemas de qualidade 
do que exportar empregos ou perdê-los para 
fornecedores alternativos. 
Há uma série de maneiras ou sentidos em que a 
qualidade pode ser definida, alguns sendo mais amplos 
do que outros, mas todos eles podem ser resumidos 
a satisfazer requisitos e especificações ou satisfazer e 
encantar o cliente. 
Ou seja, qualidade, pode ser descrita como atender 
às necessidades declaradas e implícitas do cliente. Pois, 
uma organização comercial produz bens e serviços para 
atender às necessidades de seus clientes. A qualidade 
tornou-se um fator importante na escolha de produtos e 
serviços de um cliente.
Ferramentas da Qualidade16
Os clientes (Figura 2) sabem que certas empresas 
produzem produtos de melhor qualidade do que outros, 
por isso compram em conformidade. Isso significa que 
uma empresa deve considerar como o consumidor define 
a qualidade. O consumidor pode ser um fabricante que 
compra matérias-primas ou peças, um lojista ou varejista 
que compra produtos para vender, ou alguém que compra 
produtos ou serviços de varejo pela Internet.
Figura 2: Qualidade de um produto ou serviços com relação ao que o cliente 
está disposto a pagar
Fonte: Freepik
Logo temos que, a qualidade do produto e do serviço 
é determinada pelo que o consumidor quer e está disposto 
a pagar. Como os consumidores têm necessidades de 
produtos diferentes, eles terão expectativas de qualidade 
diferentes. Isso resulta em uma definição comumente 
usada de qualidade como um serviço ou adequação do 
produto para uso. Quão bem ele faz o que o consumidor 
ou usuário acha que deve fazer e quer que ele faça?
Ferramentas da Qualidade 17
O quadro 1 mostra as dimensões de qualidade, 
principalmente para produtos manufaturados, que um 
consumidor procura em um produto incluem o seguinte:
Quadro 1: Característica da qualidade em um produto.
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
Dimensão Breve descrição
Performance A característica operacional básica de 
um produto é a performance. Por exem-
plo, quão bem um carro usa a gasolina 
ou gás considerando a quilometragem.
Características Os recursos são os itens “extras” adi-
cionados aos recursos básicos, como 
um interior de couro em um carro.
Confiabilidade É a probabilidade de que um produ-
to funcione adequadamente dentro 
de um período de tempo esperado, 
por exemplo, uma TV sem reparo por 
cerca de 7 anos.
Conformidade É o grau em que um produto atende 
aos padrões pré-estabelecidos.
Durabilidade Informa quanto tempo um produto 
dura, ou seja, sua vida útil antes da 
substituição.
Facilidade na 
manutenção
É a facilidade de obter reparos, a ve-
locidade dos reparos e a cortesia e a 
competência do reparador.
Estética É como um produto parece, sente, 
soa, cheira ou sabe.
Segurança Refere-se à garantia de que o cliente 
não sofrerá ferimentos ou danos ao 
produto. É uma consideração especial-
mente importante para os automóveis.
Outras 
percepções
Incluem as percepções subjetivas 
baseadas no nome da marca, 
publicidade e similares.
Ferramentas da Qualidade18
Um cliente em relação ao custo do produto pesa essas 
características de qualidade. Em geral, os consumidores 
pagam pelo nível de qualidade que podem pagar. Se eles 
sentem que estão recebendo o que pagaram, eles tendem 
a ficar satisfeitos com a qualidade do produto.
As dimensões de qualidade de um serviço diferem 
um pouco daquelas de um produto manufaturado. A 
qualidade do serviço está mais diretamente relacionada 
ao tempo e à interação entre funcionários e clientes, 
sejam: acessibilidade, credibilidade, integridade, precisão, 
confiabilidade, rapidez, cortesia, eficiência, capacidade de 
resposta, conforto, eficácia, confiabilidade, competência, 
flexibilidade, segurança. 
Agora precisamos olhar para a qualidade da maneira 
como um produtor ou provedor de serviços a vê. Já 
sabemos que o desenvolvimento de produtos é uma função 
das características de qualidade (ou seja, adequação do 
produto ao uso) que o consumidor deseja, precisa e pode 
pagar.
O desenvolvimento do produto ou serviço resulta em 
especificações de projeto que devem alcançar a qualidade 
desejada. No entanto, uma vez que o desenvolvimento 
do produto tenha sido determinado, o produtor percebe a 
qualidade como o processo de produção é capaz de se 
adequar às especificações exigidas pelo projeto, como a 
qualidade da conformidade. O que isto significa é que a 
qualidade durante a produção se concentra em garantir que 
o produto atenda às especificações exigidas pelo projeto.
Exemplo: Se os pneus novos não estiverem em 
conformidade com as especificações, eles oscilam. Se um 
quarto de hotel não estiver limpo quando o hóspede fizer 
o check-in, o hotel não estará funcionando de acordo com 
as especificações do seu projeto. É um serviço defeituoso. 
Da perspectiva deste produtor, produtos de boa qualidade 
estão em conformidade com as especificações. Eles são 
Ferramentas da Qualidade 19
bem feitos e, por outro lado, produtos de má qualidade não 
são bem feitos. Eles não estão em conformidade com as 
especificações. 
Alcançar a qualidade da conformidade depende de 
vários fatores.Alguns deles são os seguintes: planejamento 
do processo de produção (distinto do planejamento do 
produto); nível de desempenho de máquinas; equipamentos 
e tecnologia; materiais utilizados; treinamento e supervisão 
de funcionários; o grau em que as técnicas estatísticas de 
controle de qualidade são usadas.
Uma consideração importante da perspectiva do 
consumidor sobre a qualidade do produto é o preço do 
produto ou serviço. Da perspectiva do produtor, uma 
consideração importante é alcançar a qualidade da 
conformidade a um custo aceitável. O custo do produto 
também é uma importante especificação de projeto.
Se os produtos ou serviços não puderem ser 
produzidos a um custo (Figura 3) que resulte em um preço 
competitivo, o produto final não terá valor aceitável, ou seja, 
o preço é maior do que o consumidor está disposto a pagar, 
dadas as características de qualidade do produto. Assim, as 
características de qualidade incluídas no planejamento do 
produto devem ser equilibradas com os custos de produção.
Figura 3: Qualidade e custos. 
Fonte: Freepik
Ferramentas da Qualidade20
Quando falamos de algo que usa a palavra “qualidade”, 
isso implica que estamos nos referindo à extensão ou ao 
grau em que um requisito é atendido. Isso também significa 
que todos os princípios, metodologias, ferramentas e 
técnicas no campo da gestão da qualidade servem a um 
único objetivo, o de permitir que as organizações diminuam 
a distância entre o padrão exigido e o padrão atingido.
Qualidade é um conceito holístico e inclui duas 
ideias diferentes de qualidade, ou seja, qualidade como 
“consistência” e qualidade como “adequação à finalidade’. 
As duas ideias acima são reunidas para criar qualidade 
como perfeição dentro do contexto da cultura de qualidade.
Portanto, qualidade reflete várias perspectivas de 
indivíduos, grupos de pessoas e sociedade. No contexto 
dos negócios, as pessoas podem ter várias opiniões sobre 
a qualidade, o que, é claro, pode mudar com o tempo e as 
situações.
Ferramentas da Qualidade 21
Eras da qualidade
Os sistemas para melhorar e gerenciar a qualidade 
evoluíram rapidamente nos últimos anos. Durante as 
duas últimas décadas, mais ou menos, atividades simples 
de inspeção foram substituídas ou complementada 
por controle de qualidade, garantia de qualidade foi 
desenvolvida e refinada, e agora muitas empresas, usando 
um processo de melhoria contínua e em toda a empresa, 
estão trabalhando para o TQM (Total Quality Managment ou 
Gerenciamento Total da Qualidade).
Dessa, quatro etapas podem ser identificadas: 
inspeção, controle de qualidade, garantia de qualidade e 
gerenciamento de qualidade total, agora vamos verificar 
cada uma delas?
A) Inspeção 
A inspeção envolve medir, examinar e testar produtos, 
processos e serviços em relação a requisitos específicos 
para determinar a conformidade. O uso da inspeção foi 
evidente ao longo da história da produção organizada. No 
final da Idade Média, medidas especiais foram tomadas 
para inspecionar o trabalho de aprendizes e artífices, a fim 
de proteger o Clã contra alegações de trabalho improvisado 
ou de má qualidade.
Em 1911, Frederick Winslow Taylor publicou “Os 
Princípios da Gestão Científica”, em que um dos conceitos 
de Taylor foi claramente definido como tarefas realizadas 
sob condições padrão. A inspeção era uma dessas tarefas e 
tinha como objetivo garantir que nenhum produto defeituoso 
saísse da fábrica ou da oficina; concentra-se no produto e na 
detecção de problemas no produto; envolve o teste de cada 
item para garantir que ele esteja em conformidade com as 
especificações do produto; é realizado no final do processo de 
produção; e depende de inspetores especialmente treinados.
Ferramentas da Qualidade22
Paladini (2012, p. 31) destaca que:
Taylor tinha uma visão muito simplificada e imediatista 
do processo produtivo, mas, ao mesmo tempo, prática 
e objetiva. Isso fica evidente quando ele enuncia seus 
elementos de aplicação da Administração Cientifica, 
que envolvem aspectos como a utilização da régua de 
cálculo e de instrumentos semelhantes para economizar 
tempo; o emprego de fichas com instruções de serviço: 
esquemas práticos para a classificação tanto dos produtos 
acabados quanto do material envolvido na fabricação etc. 
Na maioria dos casos, entretanto, nota-se a preocupação 
permanente de Taylor com o componente econômico 
dos sistemas produtivos.
A inspeção (Figura 4) era a única maneira de garantir 
a qualidade, o grau em que um conjunto de características 
inerentes cumpre os requisitos. Sob um sistema simples 
baseado em inspeção, uma ou mais características de um 
produto, serviço ou atividade eram examinadas, medidas, 
testadas ou avaliadas e comparadas com requisitos 
específicos para avaliar a conformidade com um padrão de 
especificação ou desempenho.
Figura 4: Inspeção baseada em características do produto.
Fonte: Freepik
Ferramentas da Qualidade 23
Em um ambiente de manufatura, o sistema era aplicado 
a bens e materiais recebidos, componentes manufaturados 
e conjuntos em pontos apropriados do processo e antes que 
os produtos acabados sejam transferidos para o depósito. 
Em situações de serviço, comercial e de serviço público, 
o sistema também era aplicado em pontos-chave, nos 
processos de produção e entrega. A atividade de inspeção 
é, em geral, executada por pessoal dedicado contratado 
especificamente para o propósito, ou por auto inspeção 
dos responsáveis por um processo.
Materiais, componentes, papelada, formulários, 
produtos e mercadorias que não estavam em conformidade 
com a especificação eram descartados, retrabalhados, 
modificados. Em alguns casos, a inspeção era usada para 
classificar o produto acabado, como, por exemplo, na 
produção de pérolas cultivadas.
Portanto, o sistema era um processo de triagem pós-
evento com nenhum conteúdo de prevenção que não fosse, 
a identificação de fornecedores, operações ou trabalhadores 
que estejam produzindo produtos serviços não-conformes. 
Havia uma ênfase em ações corretivas reativas rápidas e 
o pensamento era baseado em departamento. Sistemas 
simples baseados em inspeção geralmente são totalmente 
internos e não envolvem diretamente fornecedores ou 
clientes de nenhuma maneira integrada.
B) Controle da qualidade
Sob um sistema de controle de qualidade, espera-
se, por exemplo, encontrar especificações detalhadas 
de produto e desempenho, um sistema de controle de 
documentos e procedimentos, matérias-primas e atividades 
intermediárias de testes e relatórios de produtos, registro 
de dados elementares de desempenho de processos, e 
feedback das informações do processo para o pessoal e 
fornecedores apropriados.
Ferramentas da Qualidade24
As organizações cuja abordagem para o 
gerenciamento da qualidade é baseada em inspeção e 
controle de qualidade operam em um modo de detecção 
(isto é, encontrando e consertando erros). Em um ambiente 
de detecção a ênfase está no produto, procedimentos ou 
serviços prestados e nos processos de produção e entrega. 
Com uma abordagem de detecção da qualidade, os 
“produtos” não conformes são descartados, classificados e 
classificados, e as decisões são tomadas em concessões, 
retrabalhos, remistura, reparo, desclassificação, sucata e 
descarte. Não é incomum encontrar produtos passando 
por este ciclo mais de uma vez. Embora um sistema do 
tipo de detecção possa impedir que produtos, serviços e 
documentos não conformes sejam entregues ao cliente 
(interno ou externo), isso não os impede de serem feitos.
IMPORTANTE:
De fato, é questionável se tal sistema realmente 
encontra e remove todos os produtos e serviços 
não-conformes. A fadiga física e mental diminui 
a eficiência da inspeção e é comum dizer que, 
na melhor das hipóteses, 100% da inspeção é 
apenas 80% efetiva. Com frequência, constata-
se que, com uma abordagem de detecção, 
o cliente também inspeciona o produto/ 
serviço de entrada. Assim, o cliente torna-se 
parte do sistema de controlede qualidade da 
organização. 
Nesse tipo de abordagem, um produto não-conforme 
deve ser feito e um serviço deve ser entregue antes que 
o processo possa ser ajustado; isso é inerentemente 
ineficiente, pois gera desperdício em todas as suas diversas 
formas: toda a ação é “pós-evento” e retrógrada.
Ferramentas da Qualidade 25
Não se deve esquecer que a sucata, o retrabalho, 
o reteste, a reformação etc. são esforços extras e 
representam custos acima do orçado e que, em última 
instância, resultarão em uma redução do lucro líquido 
(Figura 5). Pois, encontrar e resolver um problema depois 
que uma não-conformidade foi criada não é um caminho 
efetivo para eliminar a causa raiz de um problema. Uma 
melhoria contínua e duradoura na qualidade só pode ser 
alcançada direcionando os esforços organizacionais para o 
planejamento e prevenção de problemas na origem.
Figura 5: Redução do lucro por meio de retrabalho, sucatas e reformação.
Fonte: Vexels (Vector Open Stock)
Exemplos de recursos adicionais adquiridos ao 
progredir de controle de qualidade para garantia de 
qualidade são, por exemplo, um sistema abrangente de 
gerenciamento de qualidade para aumentar uniformidade 
e conformidade, uso das sete ferramentas de controle de 
qualidade (Estratificação; Folha de verificação; Diagrama de 
Ferramentas da Qualidade26
Pareto; Diagrama de causa e efeito; Histograma; Diagrama 
de dispersão e; Gráfico de controle), controle estatístico do 
processo (CEP), Análise do Modo e do Efeito Falha (FMEA) 
e a coleta e uso de custos de qualidade. 
Dessa forma, a garantia de qualidade é um sistema 
baseado em prevenção que melhora a qualidade de 
produtos e serviços e aumenta a produtividade, enfatizando 
o planejamento de produtos, serviços e processos. Esta é 
uma abordagem proativa em comparação com a detecção, 
que é reativa. Há uma clara mudança de ênfase dos 
processos a jusante para os processos a montante e de 
produto para processo.
Na abordagem de prevenção, há um reconhecimento 
do processo como definido por sua contribuição de 
pessoas, máquinas, materiais, métodos, gerenciamento e 
meio ambiente. Também traz um sentido mais claro e mais 
profundo de responsabilidade pela qualidade e elimina a 
causa básica do desperdício e da atividade que não agrega 
valor àqueles que realmente produzem e entregam o 
produto e serviço.
Mudar de detecção para prevenção requer não 
apenas o uso de um conjunto de ferramentas e técnicas, 
mas o desenvolvimento de uma nova filosofia operacional 
e abordagem que exige uma mudança no estilo de 
gerenciamento e na maneira de pensar. Isso exige que os 
vários departamentos e funções trabalhem e atuem juntos 
em equipes multifuncionais para descobrir a causa raiz dos 
problemas e buscar sua eliminação.
Portanto, o planejamento de qualidade e a melhoria 
contínua começam quando a alta administração inclui 
prevenção em oposição à detecção em sua política e 
objetivos organizacionais e começa a integrar os esforços 
de melhoria de vários departamentos.
Ferramentas da Qualidade 27
C) Gerenciamento Total da Qualidade (TQM)
Nos anos 1980 até os anos 1990, uma nova fase 
de controle e gerenciamento de qualidade começou. 
Isso ficou conhecido como Gerenciamento de Total da 
Qualidade. Tendo observado o sucesso do Japão em 
empregar problemas de qualidade, as empresas ocidentais 
começaram a apresentar suas próprias iniciativas de 
qualidade. O TQM, desenvolvido como uma frase genérica 
para o amplo espectro de estratégias, programas e técnicas 
focados na qualidade durante esse período, tornou-se o 
centro do foco do movimento de qualidade ocidental.
Uma definição típica de TQM inclui frases como: 
foco no cliente, envolvimento de todos os funcionários, 
melhoria contínua e integração da gestão da qualidade no 
total da organização. Embora as definições fossem todas 
semelhantes, houve confusão. Na subseção 1.4 dar-se 
ênfase ao TQM.
Ferramentas da Qualidade28
Contribuição dos gurus da qualidade
No mundo ocidental, os quatro especialistas em 
gestão de qualidade mais conhecidos são todos americanos, 
ou seja: Crosby (1979), Deming (1982), Feigenbaum (1983) 
e Juran (1988). Eles tiveram uma influência considerável 
no desenvolvimento do TQM em organizações em todo 
o mundo. Além das abordagens e filosofias desses quatro 
especialistas, a cultura japonesa de gestão de qualidade 
também é amplamente divulgada.
Nos últimos tempos, o trabalho e as ideias de vários 
especialistas em qualidade japoneses foram publicados 
em inglês. Eles incluem Imai (1986), Ishikawa (1985), Mizuno 
(1988), Nemoto (1987), Ozeki e Asaka (1990), Shingo (1986) 
e Taguchi (1986).
As ideias desses especialistas japoneses estão sendo 
aplicadas no Ocidente, mas talvez o trabalho de Imai, 
Ishikawa, Shingo e Taguchi seja o mais conhecido. É por 
esse motivo que é brevemente revisado aqui antes de 
considerar alguns dos conceitos familiares associados a 
como as empresas japonesas gerenciam um processo de 
melhoria contínua e em toda a empresa. Vamos ver esses 
especialistas?
A) Philip Crosby
O público de Crosby é principalmente a alta gerência: 
ele vende sua abordagem para eles e enfatiza o aumento 
da lucratividade por meio da melhoria da qualidade. Seu 
argumento é que maior qualidade reduz custos e gera 
lucros. Ele define qualidade como conformidade com 
requisitos não como bondade. O programa de Crosby 
tem 14 etapas que se concentram em como mudar a 
organização e tendem a ser um plano de ação específico 
para a implementação.
Ferramentas da Qualidade 29
As 14 etapas são: 1. Compromisso de gestão; 2. Equipe 
de melhoria de qualidade; 3. Medição de Qualidade; 4. Custo 
da avaliação da qualidade; 5. Sensibilização de qualidade; 
6. Ação corretiva; 7. Estabelecer um comitê ad hoc para o 
programa de zero defeitos; 8. treinamento de supervisor; 9. 
Zero dia de defeitos; 10. Estabelecimento de metas; 11. Erro 
na remoção do pedido; 12. Reconhecimento; 13. conselhos 
de qualidade e; 14. Faça de novo.
A abordagem da Crosby é baseada em quatro 
absolutos de gerenciamento de qualidade, resumidos como: 
a qualidade é definida como conformidade aos requisitos; 
o sistema para alcançar a qualidade é a prevenção e não a 
avaliação; o único padrão de desempenho é zero defeitos 
e; a medição da qualidade é o custo da qualidade.
B) William Edwards Deming
Se pensamento é que a qualidade, por meio de uma 
redução na variação estatística, melhora a produtividade e a 
posição competitiva. Seu pensamento inicial foi influenciado 
por Shewhart, considerado o pai do Controle Estatístico de 
Qualidade (CEP). Entre tantas contribuições um adas mais 
conhecidas é ciclo de melhoria continua o PDCA (planejar, 
fazer, checar, agir ou plan, do, check, act) (Figura 6).
Ferramentas da Qualidade30
Figura 6: O ciclo PDCA de Deming.
Fonte: Freepik
Deming define qualidade em termos de planejamento, 
conformidade e em função de vendas e serviços. A visão 
de Deming é que a gestão (TQM) e o aprimoramento da 
qualidade são responsabilidade de todos os funcionários 
da empresa. 
C) Armand Vallin Feigenbaum
Foi o chefe mundial de operações de manufatura 
da General Electric por uma década até o final da década 
de 1960. Também foi o criador do termo Controle Total da 
Qualidade (Total Quality control)”.
A principal contribuição de Feigenbaum para o tema 
do custo da qualidade foi o reconhecimento de que os 
custos da qualidade devem ser categorizados para serem 
gerenciados. Ele identificou três categorias principais: 
custos de avaliação, custos de prevenção e custos de falha.
Esse autor destaca que a gerência deve se 
comprometer com: fortalecer o próprio processo de 
Ferramentas da Qualidade 31
Fonte: Freepik
melhoria da qualidade; certificando-se de que a melhoria 
da qualidade se torne um hábito e; gerenciando qualidade 
e custo como objetivos complementares.
Feigenbaum destaca alguns aspectos sobre a 
qualidade: é um processo de toda a empresa; é o que 
o cliente diz que é; custo e soma enão uma diferença; 
requer tanto fanatismo individual quanto em equipe; 
é uma forma de gerenciar; qualidade e inovação são 
mutuamente dependentes; é uma ética; requer melhoria 
contínua; é o caminho mais eficiente em termos de custo 
e menor investimento de capital para a produtividade; 
é implementada com um sistema total conectado com 
clientes e fornecedores.
D) Joseph Juran
Foi um dos que mais contribuiu para a literatura de gestão 
da qualidade (Figura 7) do que qualquer outro profissional 
de qualidade. Como Deming, ele teve uma influência no 
desenvolvimento da gestão da qualidade em empresas 
japonesas. Juran foi o primeiro a ampliar o pensamento em 
controle de qualidade, enfatizando a importância da e a 
necessidade de uma infraestrutura de apoio.
Figura 7: Gerenciamento da qualidade.
Ferramentas da Qualidade32
Juran define a qualidade como "adequação para 
o uso", que ele divide em qualidade no planejamento, 
qualidade na conformidade, disponibilidade e serviço 
de campo. Os objetivos da abordagem de Juran para a 
melhoria da qualidade são maior conformidade e menor 
custo, e as metas anuais são definidas na fase de definição 
de objetivos do programa. Ele desenvolveu uma trilogia de 
qualidade compreendendo planejamento de qualidade, 
controle de qualidade e melhoria de qualidade.
O plano de Juran para a qualidade engloba as 
seguintes características: criar consciência da necessidade 
e oportunidade de melhoria; defina metas para melhoria; 
organize para alcançar as metas; fornecer treinamento; 
realize projetos para resolver problemas; relatar o progresso; 
dê reconhecimento; comunicar os resultados; mantenha a 
pontuação; manter o impulso fazendo parte da melhoria 
anual do sistema e dos processos regulares da empresa.
As formas de abordar a gestão da qualidade, como 
sugerido por Crosby, Deming, Feigenbaum e Juran, são 
variações de um tema, pois, a diferença essencial é o foco 
da sua abordagem. De um modo geral, os ensinamentos 
desses quatro gurus podem ser caracterizados pelo 
foco principal de sua abordagem, como segue: Crosby 
(motivação para toda a empresa); Deming (controle 
estatístico de processo); Feigenbaum (gerenciamento de 
sistemas) e; Juran (gerenciamento de projetos).
Os pontos em comuns entre esses quatro gurus são: a 
importância do apoio e participação da alta administração; 
a necessidade de treinamento e educação da força 
de trabalho; o gerenciamento de qualidade exige um 
planejamento cuidadoso e uma filosofia de envolvimento 
em toda a empresa; programas de melhoria da qualidade 
devem representar atividades permanentes e contínuas.
Ferramentas da Qualidade 33
E) Walter Andrew Shewhart
É um nome altamente reverenciado entre 
engenheiros modernos como um homem da estatística, 
controle de qualidade e melhoria de processos em uma 
época em que o controle de qualidade envolvia o descarte 
de itens defeituosos após a fabricação. Shewhart é das 
personalidades mais respeitadas no campo de melhoria 
dos processos e da qualidade. Suas contribuições para 
ajustes de processo na fabricação ainda fundamentais para 
as diretrizes de qualidade Six sigma da indústria moderna.
DEFINIÇÃO:
Seis Sigma é uma metodologia de controle de 
qualidade desenvolvida em 1986 pela Motorola, 
Inc. O método usa uma revisão orientada por dados 
para limitar erros ou defeitos e processos. O Six 
Sigma enfatiza a melhoria do tempo de ciclo e, ao 
mesmo tempo, reduz os defeitos de fabricação a 
um nível de no máximo 3,4 ocorrências por milhão 
de unidades ou eventos. Em outras palavras, o 
sistema é um método para trabalhar mais rápido 
com menos erros. 
Shewhart é mais conhecido pelo gráfico de controle, 
para o controle de qualidade de processos modernos. Estes 
são seguidos até hoje com algumas melhorias, à medida 
que os processos de produção se tornam mais complexos. 
Reduzir as variações para melhorar a qualidade sempre 
foi um dos maiores desafios da indústria de manufatura. O 
reconhecimento se Shewhart de duas classes de variação, 
isto é, “causa especial” e "causa comum” levou-o a melhorar 
seu quadro de controle.
Uma das outras realizações bem conhecidas de 
Shewhart incluiu o PDCA também conhecido como o ciclo 
de Deming. No programa Seis sigma, o PDCA é renomeado 
Ferramentas da Qualidade34
como DMAIC (ou Define-Measure-Analyze-Improve-Control). 
A seguir iremos destacarmos as contribuições dos gurus 
ocidentais, agora vamos ver alguns especialistas orientais.
A) Masaaki Imai
Imai reuniu as várias filosofias de gestão, teorias, 
técnicas e ferramentas que ajudaram as empresas 
japonesas nas últimas quatro ou mais décadas a melhorar 
sua eficiência. A evidência publicada indica que o impacto 
do Kaizen (Figura 8) nas empresas japonesas tem sido 
considerável.
Figura 8: Kaizen o processo de melhoria incremental.
Fonte: Freepik (editado)
De forma sucinta, Kaizen é o processo de melhoria 
incremental, sistemática, gradual, ordenada e contínua que 
usa o melhor de todas as técnicas, ferramentas, sistemas 
e conceitos. O objetivo do Kaizen é garantir que todos em 
uma organização tenham a mentalidade de buscar uma 
melhoria natural contínua em qualquer coisa que façam. 
Também incentiva as pessoas a aceitar mudanças contínuas 
no local onde a ação é realizada.
Ferramentas da Qualidade 35
Os principais elementos do Kaizen: adaptabilidade de 
pessoas e equipamentos; uso da tecnologia existente para 
otimizar a capacidade; envolvimento criativo de todos os 
funcionários; atitude “faça um pouco melhor a cada dia”.
B) Kaoru Ishikawa
A contribuição de Ishikawa está em três áreas 
principais: (1) a simplificação e o uso generalizado das 
sete ferramentas básicas de controle de qualidade; (2) o 
movimento de qualidade em toda a empresa; e (3) círculos 
de qualidade.
Ishikawa desenvolveu o diagrama de causa e efeito e 
também foi responsável por reunir a seleção de ferramentas 
que agora são conhecidas como as sete ferramentas 
básicas de controle de qualidade. Seu argumento era que 
essas sete ferramentas, quando usadas juntas, poderiam 
ajudar a resolver a maioria dos problemas a organização.
C) Shigeo Shingo
Ele é mais conhecido por seu trabalho em SMED (Single 
Minute Exchange of Die), o sistema de prevenção de defeitos 
(poka-yoke) e, em conjunto com Ohno, o desenvolvimento 
do sistema de produção da Toyota. Shingo identificou 
três etapas principais de melhoria apor meio do SMED: 1. 
diferencie e separe a configuração interna (que só pode ser 
executada quando a máquina é desligada) da configuração 
externa (o que pode ser feito enquanto a máquina está 
em funcionamento); 2. desloque os elementos internos de 
configuração para a configuração externa e; 3. melhorar os 
métodos envolvidos em configurações internas e externas.
A contribuição que Shingo deu para o desenvolvimento 
do sistema de produção da Toyota é lendária e seu trabalho 
escrito delineia vários métodos (por exemplo, programação, 
layout do local de trabalho, controle de estoque SMED, 
avaliação de erros) para melhorar a qualidade e a produtividade.
Ferramentas da Qualidade36
D) Genichi Taguchi
Em suas ideias sobre a função da perda, Taguchi 
(1986) define a qualidade da seguinte forma: a qualidade 
de um produto é a perda transmitida à sociedade desde o 
momento em que o produto é embarcado. Essa conclusão 
sobre qualidade fornece a base para as ideias de Taguchi 
para o controle de qualidade off-line.
Controle de qualidade off-line significa otimizar o 
processo de produção e os parâmetros do produto de 
modo a minimizar as variações de item a item no produto e 
seu desempenho. Claramente, isso concentra a atenção no 
processo de planejamento.
Taguchi promove três etapas distintas planejamento 
em qualidade:
1. Projeto do sistema: a configuração básica do sistema 
é desenvolvida. Isso envolve a seleção de peças e materiais 
e a utilização de estudos de viabilidade e prototipagem. 
No projeto de sistemas, o conhecimento técnico e as 
habilidades científicas são primordiais.2. Parâmetros do projeto: os valores numéricos para 
as variáveis do sistema (parâmetros de produto e processo 
que são chamados de fatores) são escolhidos de modo que 
o sistema tenha um bom desempenho, não importando 
quais perturbações ou ruídos (por exemplo, variáveis 
incontroláveis) sejam encontrados. O objetivo é identificar 
níveis ótimos para esses fatores de controle, de modo que 
o produto e/ou processo seja menos sensível ao efeito de 
mudanças de fatores de ruído. A experimentação aponta 
essa combinação de níveis de parâmetro de produto/
processo. A ênfase no design de parâmetros está no uso 
de materiais e processos de baixo custo na produção do 
sistema. É o principal estágio de projetar em qualidade.
3. Tolerância no planejamento: se o sistema não for 
satisfatório, a tolerância no planejamento é usado para 
melhorar o desempenho, apertando as tolerâncias.
Ferramentas da Qualidade 37
Portanto, a atenção dada ao que é comumente 
denominado “métodos de Taguchi” tem sido amplamente 
utilizada por organizações que examinam a utilidade do 
planejamento experimental na realização de melhorias. 
Independentemente dos sucessos derivados do uso de 
seus métodos, o nível de consciência que ele promoveu no 
planejamento de experimentos é uma grande conquista.
Ferramentas da Qualidade38
Gestão da qualidade Total (TQM)
O TQM é um aprimoramento da maneira tradicional de 
se fazer negócios. É uma técnica comprovada que garante a 
sobrevivência em competições de classe mundial. A cultura 
e as ações de uma organização podem ser transformadas 
mudando apenas as ações de gerenciamento. O TQM 
(Figura 9) é uma abordagem abrangente e estruturada para 
a gestão organizacional que busca melhorar a qualidade 
de produtos e serviços por meio de refinamentos contínuos 
em resposta ao feedback contínuo.
Figura 9: Total Quality Management.
T
Total Quality Management
Q M
Segundo Andreoli e Bastos (2017) o TQM é uma arte 
de gerenciar o todo para alcançar a excelência. O TQM 
também é definido como uma filosofia e um conjunto de 
benchmarks que representam a base de uma organização 
em contínuo aprimoramento. É uma aplicação de métodos 
quantitativos e recursos humanos para melhorar todos 
os processos dentro de uma organização e exceder as 
necessidades do cliente no presente e no futuro. O TQM 
integra técnicas fundamentais de gerenciamento, esforços 
de melhoria existentes e ferramentas técnicas sob uma 
abordagem disciplinada.
Ferramentas da Qualidade 39
O TQM é baseado nos seguintes princípios:
a) A responsabilidade principal pela qualidade do 
produto recai sobre a alta administração. A gerência 
deve criar uma estrutura organizacional, processo de 
planejamento do produto e de produção, incentivos que 
encoraje e recompense a boa qualidade.
b) A qualidade deve ser focada no cliente e avaliada 
usando padrões baseados no cliente. Um produto não é 
fácil de usar e um serviço não é cortês e rápido, a menos 
que os clientes digam que estão. Esse fato exige que as 
organizações trabalhem de perto com seus clientes para 
determinar o que os clientes desejam nos produtos e como 
eles recebem valor dos produtos.
c) O processo de produção e os métodos de trabalho 
devem ser projetados conscientemente para alcançar 
a conformidade de qualidade. Usando as ferramentas 
e equipamentos adequados, os processos à prova de 
erros, treinando os funcionários nos melhores métodos e 
fornecendo um bom ambiente de trabalho, ajudam a evitar 
defeitos em vez de capturá-los. Além disso, sistemas de 
produção rigorosamente sincronizados, com comunicação 
rápida entre os trabalhadores, promovem a rápida 
identificação e solução de problemas de qualidade.
d) Todos os funcionários são responsáveis por obter 
uma boa qualidade do produto. Isso se traduz em auto 
inspeção pelos próprios trabalhadores, e não por pessoal 
de controle de qualidade separado. Requer que os 
trabalhadores cooperem na identificação e resolução de 
problemas de qualidade.
e) A qualidade não pode ser inspecionada em um produto, 
portanto, acerte na primeira vez. Fazer certo ou fazer certo da 
primeira vez deve ser o objetivo de todo trabalhador. Métodos 
como poka-yoke e configurações de máquinas estruturadas 
que aumentam a chance de fazê-lo corretamente na primeira 
vez devem ser utilizados o máximo possível.
Ferramentas da Qualidade40
f) A qualidade deve ser monitorada para identificar 
problemas rapidamente e corrigi-los imediatamente. Os 
métodos estatísticos podem desempenhar um papel útil 
no monitoramento da qualidade e na identificação rápida 
de problemas. Mas a auto inspeção e a avaliação do 
trabalho pelos funcionários e as avaliações de qualidade 
do cliente são componentes importantes do mecanismo 
de monitoramento da qualidade.
g) A organização deve se esforçar para melhorar 
continuamente. A excelente qualidade do produto é o 
resultado de os funcionários se esforçarem para melhorar 
continuamente a qualidade e a produtividade do produto, 
usando experiência e experimentação. No entanto, a 
melhoria contínua não acontece sozinha ou isolada. 
Estruturas organizacionais, procedimentos e políticas de 
trabalho devem ser estabelecidos para promover e acelerar 
a melhoria contínua. Uma variedade de mecanismos 
organizacionais tem sido usada para promover a melhoria 
contínua, como equipes de trabalho, círculos de qualidade 
e sistemas de sugestões. Cada um desses métodos utiliza 
trabalhadores diretamente envolvidos no processo de 
produção como fonte primária de ideias de melhoria.
h) As empresas devem trabalhar com seus 
fornecedores e estender os programas de TQM para 
garantir insumos de qualidade. Para muitas empresas 
de manufatura, componentes e materiais adquiridos 
representam mais de 50% de seus custos de produção. Da 
mesma forma, mais de 80% dos custos são os custos de 
bens destinados à revenda. Se os fornecedores estiverem 
fornecendo componentes, materiais ou bens de baixa 
qualidade, a empresa compradora achará impossível 
alcançar um alto nível de qualidade em bens e serviços 
que produz. De fato, muitas empresas agora exigem que 
os fornecedores tenham programas de gerenciamento de 
qualidade certificados por clientes ou por uma organização 
Ferramentas da Qualidade 41
de certificação reconhecida, como a International 
Organization for Standardization (ISO).
O objetivo da TQM é fornecer um produto e serviço 
de qualidade aos clientes, o que, por sua vez, aumentará a 
produtividade e diminuirá os custos. Com um produto de maior 
qualidade e menor preço, a posição competitiva no mercado 
será aprimorada. Esta série de eventos permitirá que uma 
organização alcance seus objetivos de lucro e crescimento com 
maior facilidade. Além disso, a força de trabalho terá segurança 
no trabalho, o que criará um local satisfatório para trabalhar.
O TQM exige uma mudança cultural. Quadro 2 compara 
o estado anterior com o estado do TQM para elementos de 
qualidade típicos. Essa mudança é substancial e não será 
realizada em um curto período de tempo. As pequenas 
organizações poderão fazer a transformação muito mais 
rapidamente do que as grandes organizações.
Quadro 2: Característica da qualidade em um produto.
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
Elemento de 
qualidade de 
culturas novas e 
antigas
Estado anterior TQM
 Definições
 Prioridades
 Decisões
 Ênfases
 Erros
 Responsabilidade
 Solução de 
 problemas
 Aquisição
 Cumprimento da 
função do gerente
 Orientado para o 
produto
 Curto prazo
 Detecção
 Operação
 Controle de 
 qualidade
 Gerentes
 Preço
 Planejar, atribuir, 
controlar e orientar
 Orientado para o 
cliente
 Longo prazo
 Prevenção
 Sistema
 Todos os controles
 Equipes
 Parceria de custos 
do ciclo de vida
 Delegar, treinar e 
facilitar
Ferramentas da Qualidade42
Muitas organizações, especialmente as com 
pequenos nichos, sentem-se confortáveis com seu estado 
atual. Eles estão satisfeitos com a quantidade de trabalho 
que está sendo realizado, os lucros e a percepçãode que 
os clientes estão satisfeitos. Organizações com essa cultura 
veem pouca necessidade de TQM até que eles começam 
a perder participação de mercado. Uma vez que uma 
organização utiliza o TQM, ela enfrenta alguns obstáculos 
para sua implementação bem-sucedida. Alguns dos 
obstáculos são os seguintes:
a) Falta de compromisso com a gestão – para que 
um esforço organizacional seja bem-sucedido, deve haver 
compromisso com o gerenciamento do tempo e recursos 
organizacionais. A finalidade deve ser clara e continuamente 
comunicada a todo o pessoal. A gerência deve aplicar 
consistentemente os princípios do TQM.
b) Incapacidade de mudar a cultura organizacional – 
mudar a cultura de uma organização é difícil e requer tempo. 
Os indivíduos resistem à mudança quando se acostumam 
a fazer um determinado processo que se torna o caminho 
mais fácil.
c) Planejamento inadequado – todos os constituintes 
de uma organização devem estar envolvidos no 
desenvolvimento de um plano de implementação e 
quaisquer modificações que ocorram à medida que o 
plano evolua. De particular importância é a comunicação 
de duas vias de ideias entre todo o pessoal durante o 
desenvolvimento do plano e sua implementação. O 
objetivo deve ser atingir a satisfação do cliente para não 
atingir metas financeiras ou de vendas.
d) Falta de treinamento e educação contínuos – 
treinamento e educação é um processo contínuo para 
todos em uma organização. As necessidades devem ser 
determinadas e um plano deve passa a ser desenvolvido 
para atingir essas necessidades. Treinamento e educação 
Ferramentas da Qualidade 43
são os mais eficazes quando a gerência sênior realiza o 
treinamento sobre os princípios da TQM. O treinamento 
informal ocorre comunicando os esforços de TQM a todo o 
pessoal em uma base contínua.
e) Estrutura organizacional incompatível e indivíduos e 
departamentos isolados – diferenças entre departamentos 
e indivíduos podem criar problemas de implementação. O 
uso de termos multifuncionais ajuda a derrubar barreiras de 
longa data. O processo de reestruturação, a fim de tornar 
uma organização mais sensível às necessidades do cliente, 
pode ser desejado. Indivíduos que não adotam a nova filosofia 
podem ser obrigados a deixar a organização. A adesão aos seis 
conceitos básicos minimizará o problema ao longo do tempo.
f) Técnicas de medição ineficazes e falta de acesso a 
dados e resultados – as principais características de uma 
organização devem ser medidas para tomar decisões 
efetivas. Para melhorar um processo, é necessário medir um 
efeito de ideias de melhoria. Acesso a dados e recuperação 
rápida é necessário para tornar-se um processo efetivo.
g) Atenção inadequada aos clientes internos e externos 
– as organizações precisam entender as mudanças nas 
necessidades e expectativas de seus clientes. Mecanismos 
eficazes de feedback que fornecem dados para a tomada 
de decisões são necessários para esse entendimento. Uma 
maneira de superar esse obstáculo é dar às pessoas certas 
um acesso direto aos clientes. Quando uma organização não 
capacita indivíduos e equipes, ela não pode responsabilizá-
los pela produção de resultados.
h) Uso inadequado de capacitação e trabalho em 
equipe – toda vez que possível, as equipes precisam ter 
o treinamento adequado e, pelo menos no começo, um 
facilitador e as recomendações da equipe devem ser 
seguidas. Os indivíduos devem ter poderes para tomar 
decisões que afetem a eficiência de seus processos ou a 
satisfação de seus clientes.
Ferramentas da Qualidade44
i) Falha em melhorar continuamente – a falta de 
melhoria contínua do processo, produto e serviço deixará 
qualquer organização em maus “lençóis”.
EXPLICANDO MELHOR:
Podemos sintetizar o TQM da seguinte forma: 
Começa com o conhecimento fornecido pelos 
gurus da qualidade (Shewhart, Deming, Juran, 
Figenbaum, Ishikawa, Crosby e Taguchi). Eles 
contribuíram para o desenvolvimento de princípios 
e práticas, ferramentas e técnicas (como por 
exemplo, manutenção produtiva total, ferramentas 
de gerenciamento, controle estatístico de 
processos, qualidade por planejamento, entre 
outros). Algumas dessas ferramentas e técnicas 
são usadas na atividade de realização de produtos 
e serviços. O feedback de clientes internos e 
externos ou de partes interessadas fornece 
informações para melhorar continuamente o 
sistema, produto e serviço de uma organização. 
Portanto, uma organização não começará a 
transformação para o TQM até que esteja ciente 
do fato de que a qualidade do produto e do serviço 
deve ser melhorada. A consciência surge quando 
uma organização perde participação de mercado 
ou percebe que qualidade e produtividade andam 
de mãos dadas. Também ocorre se o TQM for 
mandado por um cliente ou se a gerência perceber 
que a TQM é a melhor maneira de administrar um 
negócio e competir nos mercados doméstico e 
mundial.
Ferramentas da Qualidade 45
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu 
mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de 
que você realmente entendeu o tema de estudo 
deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. 
Você deve ter aprendido que a qualidade tem 
significados diferentes para pessoas diferentes. É 
uma filosofia com dimensões e pode ser resumida 
como “fazer as coisas corretamente” para 
competitividade e lucratividade. Qualidade é um 
conceito holístico e inclui duas ideias diferentes de 
qualidade, como por exemplo “adequação ao uso”. 
No mundo dos negócios, as pessoas podem ter 
várias opiniões sobre a qualidade, o que, é claro, 
pode mudar com o tempo e as situações. Muitas 
pessoas, em vez de se envolverem com diferentes 
definições de qualidade, desenvolveram alguns 
princípios e conceitos subjacentes do TQM. Assim, 
o TQM varia de organização para organização e 
de um país para outro, mas tem certos princípios 
essenciais que podem ser
implementado para garantir maior participação de 
mercado, aumentar os lucros e reduzir custos. 
Ferramentas da Qualidade46
BIBLIOGRAFIA
ANDREOLI, Taís Pasquotto: BASTOS, Livia Tiemi. 
Gestão da qualidade: melhoria contínua e busca pela 
excelência. Curitiba: InterSaberes, 2017.
CARPINETTI, Luiz Cezar Ribeiro. Gestão da qualidade: 
conceitos e técnicas. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2016.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: 
teoria e prática. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2012.
Nara Stefano
Ferramentas 
da Qualidade
Unidade 2
Livro didático 
digital
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Diretora Editorial 
ANDRÉA CÉSAR PEDROSA
Projeto Gráfico 
MANUELA CÉSAR ARRUDA
Autor 
NARA STEFANO
Desenvolvedor 
CAIO BENTO GOMES DOS SANTOS
Olá. Meu nome é Nara Stefano. Tenho Pós-Doutorado 
em Engenharia de Produção da Universidade Federal de 
Santa Catarina, tenho Doutorado em Engenharia de Produção 
pela Universidade Federal de Santa Catarina. Fiz Mestrado em 
Engenharia de Produção, com ênfase na área da qualidade e 
Produtividade da Universidade Federal de Santa Maria. Graduação 
em Economia pela Universidade Federal de Santa Maria. Com 
experiência empresarial na área de Economia e Administração 
com ênfase em Economia Industrial, Métodos Quantitativos e 
Custos. Faço diversas assessorias e consultorias em empresas 
de serviços (pequeno e médio porte) com relação à gestão e 
implementação de métodos de custeio, principalmente o Activity 
Based Costing, com várias implantações desses sistemas. Atuo, 
principalmente, nos seguintes temas de pesquisa: melhoria da 
performance dos negócios utilizando inteligência artificial (lógica 
fuzzy) e avaliação do desempenho; avaliação e diagnóstico da 
aprendizagem tecnológica em incubadoras; evidenciação da 
Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual em empresas de 
médio e grande porte; implantação de Planejamento Estratégico 
e Sistemas da qualidade; Gestão de custos; Gestão em serviços; 
Análise multicriterial; Gestão da inovação e empreendedorismo. 
Tenho mais de 5 anos de experiência na elaboração de materiais 
para EaD, experiência em escritae revisão de livros na área de 
Administração, Economia, Contabilidade, Logística e Engenharia 
de Produção.
Sou apaixonado pelo que faço e adoro transmitir minha 
experiência de vida àqueles que estão iniciando em suas 
profissões. Por isso fui convidada pela Editora Telesapiens a 
integrar seu elenco de autores independentes. Estou muito feliz 
em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho. 
Conte comigo!
Autor 
NARA STEFANO
INTRODUÇÃO: 
para o início do 
desenvolvimen-
to de uma nova 
competência;
DEFINIÇÃO: 
houver necessidade 
de se apresentar 
um novo conceito;
NOTA: 
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE: 
as observações 
escritas tiveram 
que ser prioriza-
das para você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado 
ou detalhado;
VOCÊ SABIA? 
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e 
links para aprofun-
damento do seu 
conhecimento;
REFLITA: 
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou 
discutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO: 
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das 
últimas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma ativi-
dade de autoapren-
dizagem for aplicada;
TESTANDO: 
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
Iconográficos
Olá. Meu nome é Manuela César de Arruda. Sou a responsável pelo pro-
jeto gráfico de seu material. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de 
aprendizagem toda vez que:
SUMÁRIO
Introdução......................................................................................10
Competências................................................................................11
Ferramentas para o controle e melhoria da qualidade...........12
O porquê do uso das ferramentas........................................................12
As sete ferramentas da qualidade.......................................................16
Ferramentas gerenciais da qualidade...............................................33
PDCA E MASP......................................................................................................41
Bibliografia.....................................................................................49
Ferramentas da Qualidade 9
UNIDADE
02
Ferramentas da Qualidade10
Você sabia que sob um sistema de controle 
da qualidade, espera-se, por exemplo, encontrar 
especificações detalhadas de produto e desempenho, 
um sistema de controle de documentos e procedimentos, 
matérias-primas e atividades intermediárias de testes e 
relatórios de produtos, registro de dados elementares de 
desempenho de processos, e feedback das informações 
do processo para o pessoal e fornecedores apropriados. 
Isso mesmo. Com o controle da qualidade, haverá algum 
desenvolvimento da atividade de inspeção básica em 
termos de sofisticação de métodos e sistemas, auto 
inspeção por operadores aprovados, uso de informações e 
as ferramentas e técnicas que são empregadas. Embora o 
principal mecanismo para impedir que produtos e serviços 
fora da especificação sejam entregues aos clientes é a 
inspeção de triagem, as medidas de controle da qualidade 
levam a um maior controle do processo e a uma menor 
incidência de não conformidade. Mas como controlar a 
qualidade? Para tanto existe ferramentas, as amis simples 
as mais complexa? Entendeu? Ao longo desta unidade 
letiva você vai mergulhar neste universo das ferramentas 
da qualidade!
INTRODUÇÃO
Ferramentas da Qualidade 11
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 2. Nosso 
objetivo é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes 
competências profissionais até o término desta etapa de 
estudos:
1. Conhecer o porquê do uso das ferramentas.
2. Compreender as sete ferramentas da qualidade.
3. Identificar as ferramentas gerencias da qualidade
4. Verificar o que é PDCA e MASP
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo 
ao conhecimento? Ao trabalho!
COMPETÊNCIAS
Ferramentas da Qualidade12
Ferramentas para o controle e melhoria 
da qualidade
Ao término deste capítulo você será capaz de 
entender o que são e para que servem as ferramentas 
da qualidade. Isto será fundamental para o exercício de 
sua profissão. As pessoas que tentaram utilizar essas 
ferramentas sem a devida instrução tiveram problemas ao 
coloca-las em prática. E então? Motivado para desenvolver 
esta competência? Então vamos lá. Avante!
O porquê do uso das ferramentas
Os carpinteiros usam um kit de ferramentas projetadas 
para funções específicas. Seus martelos, por exemplo, 
são usados para pregar pregos e suas serras para o corte 
de madeira. Estes e outros permitem que um carpinteiro 
construa casas. Eles, os carpinteiros, são as ferramentas 
físicas. Os carpinteiros usam um kit de ferramentas (Figura 
1) projetadas para funções muito específicas. Seus martelos, 
por exemplo, são usados para a condução de pregos e suas 
serras para o corte de madeira. Estes e outros permitem que 
um carpinteiro construa casas. Eles são ferramentas físicas.
Ferramentas da Qualidade 13
Figura 1 – Analogia de um kit de ferramenta com as ferramentas da qualidade
Fonte: Freepik
As ferramentas da qualidade total também permitem 
que os funcionários de hoje, sejam engenheiros, tecnólogos, 
trabalhadores de produção, gerentes ou funcionários do 
escritório, façam seu trabalho. Praticamente ninguém 
pode funcionar em uma organização que tenha adotado a 
qualidade total sem algumas ou todas essas ferramentas.
Ao contrário do kit do carpinteiro, essas são 
ferramentas intelectuais. Eles não são de madeira e aço 
para serem usados com músculos; elas são ferramentas 
para coletar e exibir informações de maneira a ajudar o 
cérebro humano a captar pensamentos e ideias. Quando 
pensamentos e ideias são aplicados a processos físicos, 
os processos produzem melhores resultados. Quando eles 
são aplicados à resolução de problemas ou à tomada de 
decisões, melhores soluções e decisões são desenvolvidas.
Em 1968, Kaoru Ishikawa escreveu um livro intitulado 
Gemba no QC Shuho para introduzir técnicas e práticas 
de controle da qualidade aos trabalhadores do Japão. Foi 
Ferramentas da Qualidade14
projetado para ser “usado para auto estudo; treinamento de 
funcionários por capatazes; ou em grupos de leitura de QC 
(quality circle)” no local de trabalho japonês.
É neste livro que as sete ferramentas básicas de 
controle da qualidade foram apresentadas pela primeira 
vez. Em 1971, uma tradução em inglês do livro de Ishikawa, 
intitulada Guide to Quality Control, foi publicada pela Asian 
Productivity Organization. Este livro tem sido amplamente 
utilizado e ainda é um recurso valioso ao usar as sete 
ferramentas básicas.
As sete ferramentas básicas de controle da 
qualidade, como originalmente identificadas Ishikawa, são: 
Estratificação; Folha de verificação; Diagrama de Pareto; 
Diagrama de causa e efeito; Histograma; Diagrama de 
dispersão e; Gráfico de controle. Essas sete são consideradas 
as ferramentas tradicionais porque são as apresentadas 
no livro de Ishikawa. No entanto, outra ferramenta básica, 
o fluxograma, é considerada igualmente valiosa. Como 
o fluxograma é uma ferramenta tão valiosa, ele às vezes 
substitui uma ferramenta menos usada (como diagramas 
de dispersão) na lista de sete.
Dependendo de qual livro ou artigo você ler, uma 
lista das sete ferramentas básicas pode excluir uma ou 
mais das listadas acima e incluir um favorito pessoal do 
autor específico. Independentemente de quais ferramentas 
estão listadas, o critério fundamental é que a ferramenta 
seja uma técnica estruturada para coletar e analisar dados.
As ferramentas de identificação são a folha de 
verificação e o fluxograma. Ambos são usados para ajudar 
a identificar e quantificar onde equais problemas existem. 
Uma vez identificada uma área problemática, as ferramentas 
de priorização podem ser usadas. As ferramentas de 
priorização consistem em histogramas, gráficos de Pareto 
e gráficos. Essas ferramentas ajudam o usuário a organizar, 
entender, interpretar e apresentar os dados coletados. 
Ferramentas da Qualidade 15
Com essas informações, o usuário agora pode priorizar 
quais problemas trabalhar e em que ordem eles devem ser 
tratados.
NOTA:
Como essas ferramentas fornecem gráficos 
e tabelas muito fáceis de entender, elas 
também podem ser consideradas as principais 
ferramentas de comunicação do grupo. Com 
um problema específico identificado, as 
ferramentas de análise podem ser usadas. As 
ferramentas de análise são o diagrama de causa 
e efeito, o diagrama de dispersão e as cartas 
de controle (histogramas também podem ser 
considerados uma ferramenta de análise). 
Essas ferramentas são usadas para examinar e 
investigar as causas do problema. Eles também podem 
sugerir possíveis ações corretivas. Deve-se notar que 70 a 
80% de todos os problemas podem ser resolvidos usando 
planilhas de cheques, diagramas de Pareto e diagramas de 
causa e efeito.
As ferramentas de gerenciamento da organização 
ajudam a organização a coletar e analisar dados para 
que os funcionários entendam e interpretem informações 
facilmente. Os modelos de gerenciamento da qualidade 
exigem planejamento extensivo e coleta de informações 
relevantes sobre os usuários finais. Os feedbacks e 
expectativas dos clientes precisam ser cuidadosamente 
monitorados e avaliados para fornecer produtos da 
qualidade superior.
As ferramentas de gerenciamento da qualidade 
auxiliam os funcionários a identificar os problemas comuns 
que estão ocorrendo repetidamente e também suas causas 
Ferramentas da Qualidade16
principais. Também, as ferramentas de gestão da qualidade 
desempenham um papel crucial na melhoria da qualidade 
dos produtos e serviços. Com a ajuda das ferramentas de 
Gestão da Qualidade, os funcionários podem facilmente 
coletar os dados, bem como organizar os dados coletados, 
o que ajudaria ainda mais na análise dos mesmos e, 
eventualmente, chegar a soluções concretas para produtos 
de melhor qualidade.
As ferramentas de gerenciamento da qualidade 
facilitam a compreensão dos dados e permitem que 
os funcionários identifiquem os processos para corrigir 
defeitos e encontrar soluções para problemas específicos.
Sobre as sete ferramentas da qualidade Pezzato et al. 
(2018) destaca:
A utilização das sete ferramentas contribui para o controle 
e a melhoramento da qualidade, uma vez que permitem 
a organização de dados e informações a serem utilizadas 
em todos os processos organizacionais. Dessa forma, 
o principal objetivo da aplicação das ferramentas é 
identificar os maiores problemas por meio das análises 
adequadas, visando à melhor solução deste.
A seguir na próxima seção iremos discutir sobre as 
sete ferramentas da qualidade.
As sete ferramentas da qualidade
As sete ferramentas discutidas a seguir, representam 
aquelas geralmente aceitas como ferramentas básicas 
da qualidade total. Alguns autores incluiriam outros, e 
discutiremos alguns dos outros brevemente neste capítulo. 
Pode-se argumentar que o JIT (Just-in-time), o controle 
estatístico de processos e a implantação de funções de 
qualidade são ferramentas da qualidade total. Mas estas 
Ferramentas da Qualidade 17
são mais do que ferramentas: são sistemas completos sob 
o guarda-chuva da qualidade total.
Uma ferramenta, como um martelo, existe para ajudar 
a fazer um trabalho. Se o trabalho inclui melhoria contínua 
(Figura 2), resolução de problemas ou tomada de decisão, 
então essas sete ferramentas se encaixam na definição. 
Cada uma dessas ferramentas é uma forma de gráfico para 
a coleta e exibição de tipos específicos de dados.
Figura 2 – Melhoria contínua
Fonte: Pixabay
Por meio do recurso de coleta e exibição, os dados tornam-
se informações úteis, que podem ser usadas para resolver 
problemas, aprimorar a tomada de decisões, acompanhar o 
trabalho que está sendo feito e até prever o desempenho e os 
problemas futuros. Os gráficos organizam os dados para que os 
indivíduos possam compreender imediatamente a mensagem. 
Isso seria praticamente impossível sem os gráficos, dado a 
quantidade imensa de dados que estão presentes no local de 
trabalho. Vamos ver essas ferramentas?
A) Estratificação
A estratificação é uma ferramenta simples, apesar 
de seu nome. Envolve investigar a causa de um problema 
Ferramentas da Qualidade18
agrupando dados em categorias. Os grupos podem incluir 
dados relativos ao ambiente, às pessoas envolvidas, à (s) 
máquina (s) usada (s) no processo, materiais e assim por 
diante. Agrupar dados por elemento ou característica 
comuns facilita a compreensão dos dados e a obtenção de 
insights deles.
A Figura 3 o exemplo de informações estratificadas 
mostra em uma empresa, com relação ao número de 
acidentes do trabalho o qual pode ser estratificado por 
setor, por tipo de acidente, por período etc.
Figura 3 – Exemplo de gráfico estratificado
Fonte: Oliveira (2015, p. 64)
Não há nenhum limite nas direções que a 
estratificação pode tomar. Por exemplo, os operadores 
poderiam ter sido estratificados por idade, treinamento, 
sexo, estado civil, equipes, experiência ou outros fatores. 
As máquinas poderiam ter sido estratificadas por idade, 
data de manutenção, ferramentas e localização (e no caso 
de máquinas semelhantes, mas não idênticas, por marca 
Ferramentas da Qualidade 19
e número do modelo). De maneira similar, procedimentos 
operacionais, ambiente, inspeção, tempo, materiais e assim 
por diante, podem ser introduzidos.
B) Folha de verificação
Folhas de verificação são formulários usados para 
coletar dados sistematicamente. Eles dão ao usuário um 
“lugar para começar’ (um grande obstáculo para alguns) 
e fornecem uma estrutura para coletar os dados. Eles 
também ajudam o usuário a organizar os dados para uso 
posterior. Os dados reunidos em uma folha de verificação 
podem ser usados na construção de histogramas, gráficos 
de Pareto, cartas de controle, etc.
Os benefícios primários das folhas de verificação são 
que eles são muito fáceis de usar e entender e podem 
fornecer um panorama claro da situação. As folhas de 
verificação permitem essencialmente que o usuário fale 
com fatos (um princípio fundamental do gerenciamento da 
qualidade total). A Figura 4 mostra um exemplo de folha de 
verificação.
Figura 4 – Exemplo de folha de verificação para defeitos.
Fonte: Carpinetti (2016, p. 78)
Ferramentas da Qualidade20
Existem muitos tipos de folhas de verificação que 
podem ser e estão sendo usadas. Alguns tipos podem ser: 
folhas de verificação de localização de defeitos, folhas de 
verificação de registro e folhas de verificação de causa do 
defeito (Quadro 1).
Quadro 1: Tipos de folha de verificação.
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
Tipo de folha 
de verificação
Breve descrição
De localização 
de defeitos
É um esboço, desenho ou imagem do 
produto sendo produzido. A localização 
e a natureza dos problemas ou defeitos 
são marcadas no diagrama. Esse tipo 
de folha de verificação geralmente leva 
a uma rápida ação corretiva.
De verificação 
de registro
É usada para contar o número de ocor-
rências de diferentes tipos de defeitos. 
Ao saber qual tipo de defeito ocorre 
com mais frequência, ações apropria-
das podem ser tomadas para reduzir o 
número total de defeitos.
De causa do 
defeito
Quando se quer mais informações 
sobre a causa de um defeito são ne-
cessárias, uma folha de verificação de 
causa de defeito é usada.
Portanto, a folha ou lista de verificação pode ser 
útil de várias maneiras. No contexto da qualidade, para é 
investigar a relação cliente-fornecedor (a técnica pode ser 
aplicada a clientes internos ou externos). Pode ajudar a 
investigar os requisitos e prioridades do cliente, na melhoria 
e definição dos processos ena criação de uma avaliação do 
desempenho de tais processos e na satisfação do cliente. 
Ferramentas da Qualidade 21
Qualquer aplicação em particular pode usar perguntas 
mais detalhadas ou específicas e pode ser apoiada pela 
aplicação selecionada de medidas estatísticas.
C) Diagrama de Pareto
O princípio de Pareto foi definido pela primeira vez em 
um artigo escrito pelo Dr. Joseph M. Juran em 1950. Enquanto 
estudava defeitos da qualidade como jovem engenheiro na 
década de 1920, o Juran observou um fenômeno que ele 
chamou de “os poucos vitais e muitos triviais”. Ele descobriu 
que, se os defeitos da qualidade fossem organizados em 
ordem de frequência de ocorrência, relativamente poucos 
desses defeitos representavam a maior parte dos defeitos.
Mais tarde, em seus trabalhos, Juran novamente 
observou que um fenômeno semelhante existia no 
absenteísmo dos funcionários, causas de acidentes e 
outras áreas gerenciais. No final da década de 1930, 
enquanto trabalhava temporariamente na General Motors, 
um dos executivos revelou à Juran que esse fenômeno 
também existia em outros campos. Durante esse período, 
o Dr. Juran descobriu o trabalho de Vilfredo Pareto, um 
economista do século 19 que havia feito extensos estudos 
sobre a distribuição desigual da riqueza.
Pareto observou que 80% da riqueza pertencia a 
apenas 20% da população. Pareto desenvolveu vários 
modelos matemáticos para quantificar essa distribuição 
desigual. A observação de Pareto a respeito da economia 
foi semelhante à observação de Juran.
O poder do princípio de Pareto vem de como ele é 
ilustrado por meio do gráfico de Pareto e da facilidade com 
que esse gráfico pode ser entendido. Um gráfico de Pareto 
é basicamente um gráfico de barras no qual as barras são 
organizadas em ordem decrescente de altura, começando 
à esquerda.
Ferramentas da Qualidade22
A Figura 5, mostra o exemplo de um gráfico de Pareto 
para a frequência de problemas em serviço de distribuição 
e entrega.
Figura 5 – Exemplo de gráfico de Pareto.
Fonte: Oliveira (2015, p. 67)
Para realizar a análise de Pareto Carpinetti (2016) 
menciona as seguintes etapas:
1. escolher os tipos de problemas ou causas que se 
deseja comparar. Essa escolha é realizada com dados 
coletados ou por meio do brainstorming (discussão em 
grupo);
2. eleger a unidade de comparação.
3. definir o período de tempo sobre o qual dados serão 
levantados;
4. coletar os dados no local;
5. listar as categorias da esquerda para a direita no 
eixo horizontal na ordem de frequência de ocorrência;
6. acima de cada categoria, desenhar um retângulo 
cuja altura signifique a frequência ou custo para tal 
categoria; e
7. do topo do mais alto retângulo, uma linha pode ser 
acrescentada para significar a frequência cumulativa das 
categorias.
Ferramentas da Qualidade 23
DEFINIÇÃO:
O brainstorming é um método de gerar ideias, 
normalmente composto por 4 ou 12 indivíduos para 
solução de problemas. O processo é relativamente 
simples. O líder do grupo descreve o problema e 
responde a todas as perguntas enviadas pelos 
membros. Depois disso, o grupo gera ideias que 
são gravadas sem comentários ou anotadas em 
quadros brancos ou às vezes em adesivos post-
it. Após cerca de meia hora (ou quando as ideias 
terminam), as ideias são avaliadas pelo grupo. 
Aqueles que oferecem mais valor aparente 
estão sendo submetidos a uma avaliação mais 
aprofundada que em que se pode desenvolver 
essas ideias. 
Portanto, os gráficos de Pareto têm uma variedade 
de aplicações. Além de fornecer um meio para estudar e 
melhorar a qualidade, eles também fornecem um meio para 
estudar e melhorar a eficiência, desperdício de material, 
conservação de energia, questões de segurança, reduções 
de custo, etc.
D) Diagrama de causa e efeito (ou diagrama de Ishikawa)
O diagrama de causa e efeito foi elaborado por Kaoru 
Ishikawa em 1943, no momento em que ele explicava 
a alguns engenheiros da Kawasaki Steel Works como 
muitos fatores podem ser resolvidos e relacionados. Por 
esse motivo, esse diagrama também é conhecido como 
diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe. Esse diagrama 
é geralmente utilizado onde há apenas um problema e as 
possíveis causas são de natureza hierárquica.
O efeito (um problema específico ou uma característica/
condição da qualidade) é considerado como sendo a 
cabeça, e as possíveis causas e sub causas do problema ou 
Ferramentas da Qualidade24
característica/condição da qualidade, a estrutura “óssea do 
peixe”. Os diagramas ilustram de maneira clara as possíveis 
relações entre algum efeito identificado e as causas que o 
influenciam. Eles também ajudam a descobrir as causas de 
um problema e a gerar ideias de melhoria.
É importante definir claramente o problema ou 
anormalidade, fornecendo o máximo de detalhes possível 
para permitir a identificação de possíveis causas. Essa pode 
ser uma tarefa difícil, e o líder da equipe deve assumir a 
responsabilidade de definir um problema gerenciável 
(se for muito grande, pode ser necessário subdividir em 
vários subproblemas) para garantir que os esforços e 
contribuições da equipe sejam maximizados de maneira 
construtiva. Existem três tipos de diagrama:
1) Diagrama de causa e efeito 5M – a estrutura ou 
ramos principais do “osso’ compreendem tipicamente 
Maquinaria, Mão de obra, Método, Material e Manutenção. 
Muitas vezes as equipes omitem a manutenção e, portanto, 
usam um diagrama 4M, enquanto outras podem adicionar 
um sexto M (Meio ambiente). O diagrama 4M, 5M ou 6M é 
útil para aqueles com pouca experiência na construção de 
diagramas de causa e efeito. Em áreas não manufatureiras, 
os quatro Ps (Políticas, Procedimentos, Pessoas e Planta – 
fábrica) são às vezes considerados mais apropriados. 
2) Diagrama de causa e efeito do processo: geralmente 
é usado quando o problema encontrado não pode ser 
isolado em uma única seção ou departamento. Assim, 
é comum mapeá-lo usando um fluxograma e procurar 
identificar as possíveis causas do problema em cada estágio 
do processo. Se o fluxo de processo é tão grande a ponto de 
ser incontrolável, os subprocessos ou etapas do processo 
devem ser identificados separadamente. Cada etapa do 
processo é então discutida e ideias desenvolvidas, usando, 
por exemplo, um formato 4M, 5M ou 6M. As principais 
causas são identificadas para análise posterior.
Ferramentas da Qualidade 25
3) Diagrama de causa-e-efeito de análise de 
dispersão –é normalmente usado depois que um diagrama 
4M/5M/6M foi concluído. As principais causas identificadas 
pelo grupo são então tratadas como ramos separados e 
expandidas pela equipe.
A Figura 6 apresenta um exemplo do diagrama causa-
e-efeito para causas da alta dispersão do resultado de um 
processo de fabricação.
Figura 6 – Exemplo de diagrama causa-e-efeito
Fonte: Carpinetti (2016, p. 84)
Portanto, o diagrama de Ishikawa é útil para explorar 
questões pouco conhecidas e tem poder como um 
dispositivo para incentivar a participação entre os afetados 
pelo processo que está sendo investigado. Também pode 
ser usado em sentido inverso como um diagrama de “efeito 
de solução”. Isso permite a exploração das consequências 
de um curso de ação proposto.
Ferramentas da Qualidade26
E) Histograma
O histograma é um tipo de gráfico de barras que exibe 
visualmente a variabilidade de um produto ou processo. 
Ele mostra as várias medidas de tendência central 
(média, moda e média). Ele pode ser usado para ilustrar 
se as especificações do produto estão sendo atendidas. 
Um histograma também pode ser usado para estudar e 
identificar a distribuição da variável em estudo. 
A construção de um histograma se dá por meio de 
dois eixos. A linha de base (eixo x) é dividida de acordo com 
as divisões dos dados, e a frequência de exibição vertical 
(eixo y). Uma barra (ou coluna) é desenhada para cada 
divisão. É convencional que os comprimentos dos grupos 
(eixo x) sejam iguais, o que significa que a variação nas 
barras é apenas na altura.
Oliveira (2016,