TrabalhosSuplementos_Estudo de Caso QUALIDADE NOS SERVIÇOS DE SAÚDE

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COM DEV XI’AN – REGISTRO ISO 9000 
 
Tom Gleave preparou este assunto sob a supervisão do Professor John Haywood-Farmer com o objetivo 
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No final de 1996, Ken Zelazny, gerente geral da COM DEV Xi’an (CDX), uma fábrica 
de componentes para satélite em Xi’an, China, se preparava para a reunião da diretoria 
da empresa em janeiro de 1997. O Sr. Zelazny sabia que a questão sobre a aderência da 
fábrica ao certificado ISO 9000 seria abordada. Ele queria que as vantagens e as 
desvantagens da certificação estivessem claras em sua cabeça e qual nível do ISO 9000 
seria mais adequado. 
 
COM DEV INTERNACIONAL 
 
A COM DEV International (CDI), de Cambridge, Ontário, era uma empresa de alta 
tecnologia. Desde sua origem em 1974, a CDI havia se tornado a maior exportadora de 
equipamentos de última geração de comunicação por satélite do Canadá e a maior 
fornecedora mundial de interruptores, filtros, multiplexadores e isolantes1 para satélites. 
No ano fiscal de 1996 (31 de outubro), a empresa, cujas ações passaram a ser vendidas 
publicamente em 1996, quando lançou uma oferta pública inicial de $70 milhões de 
dólares canadenses, tinha receitas de 101 milhões de dólares canadenses, rendimentos 
líquidos de 11,3 milhões de dólares e equidade de 55 milhões de dólares. As receitas 
cresceram de 52,1 milhões de dólares em 1991. A empresa previa que continuaria a 
crescer pelo menos 15 por cento por ano nos próximos anos; ela terminou o ano fiscal 
de 1996 com 94 milhões de dólares em serviços pendentes. 
 
A CDI possuia duas unidades operacionais. O Grupo Espaço (com sede em Cambridge, 
Ontário e Aylesbury, Inglaterra) projetava e fabricava uma linha completa de produtos e 
 
1 Multiplexadores e filtros eram amplamente usados em funções de entradas e saídas de cargas de 
satélites de comunicação para segmentar sinais de microondas. A segmentação ampliava a qualidade de 
transmissão ao aumentar a eficiência de roteamento, processamento e amplificação do sinal. Os 
isoladores eram usados como protetores de circuito caso o satélite passasse por flutuações de energia. 
 
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subsistemas de equipamentos para satélites comerciais, incluindo multiplexadores, 
filtros, interruptores e antenas de link intersatélite. Seus clientes incluíam as “seis 
grandes” principais contratadas do setor – Space Systems/Loral; Hughes Space and 
Communications; Lockheed Martin; Matra Marconi Space; Motorola; e, Alcatel Espace. 
 
O grupo Wireless2 (com sede em Dunstable, Inglaterra e Moncton, New Brunswick) 
fabricava dispositivos de comunicação sem fio de solo usados em diversos sistemas de 
microondas e radiofrequência. Seus principais clientes incluíam a Nokia, Nortel, 
Motorola e Lucent. 
 
Seus dois grupos comerciais eram complementares, de modo que, frequentemente, 
compartilhavam avanços tecnológicos e recursos de fabricação; A CDI via esta 
característica como uma principal vantagem competitiva. Por exemplo, muitas das 
principais tecnologias usadas pelo grupo Wireless foram adaptadas de tecnologias 
desenvolvidas anteriormente pelo grupo Espaço. Como o grupo Espaço já havia 
recuperado os custos de desenvolvimento, o grupo Wireless não teve de arcar com 
nenhum custo significante de pesquisa e desenvolvimento em seus preços. Como 
retorno, o grupo Wireless usou seu conhecimento superior em técnicas de produção em 
massa para ajudar o grupo Espaço a reduzir seus custos e tempo de produção. 
 
A CDI atribuiu seu sucesso a quatro fatores fundamentais. Primeiro, havia desenvolvido 
um programa de pesquisa e desenvolvimento dedicado e com objetivos claros. A 
empresa empregava mais de 100 cientistas e engenheiros e normalmente investia em 
torno de 25 por cento de suas receitas em atividades de pesquisa e desenvolvimento para 
melhorar seus processos e, mais importante, seus produtos. As patentes da empresa, que 
chegavam a mais de 70, eram provas de seu sucesso. A pesquisa e o desenvolvimento 
ajudaram a empresa a estabelecer um histórico consistente de apresentação de produtos 
inovadores ao mercado. A empresa tentou ficar pelo menos 15 por cento a frente de seus 
competidores em relação à tecnologia. Devido sua reputação de alta qualidade e 
inovação, em determinado momento, a CDI havia fornecido mais de 80 por cento do 
mercado mundial de isoladores, multiplexadores e filtros para satélite. Mais 
recentemente, sua participação de mercado havia erodido cerca de 60 por cento devido 
ao fato de alguns de seus clientes terem desenvolvido suas capacidades de fabricação 
própria. Segundo, os administradores seniores da CDI acreditavam que seu 
conhecimento amplo de oportunidades de mercado novas e emergentes permitia a 
empresa formulasse e executasse estratégias corporativas de modo antecipado em 
relação às condições de mercado em evolução. Terceiro, a empresa havia desenvolvido 
relacionamentos em longo prazo com firmas líderes em cada um dos seus mercados. 
Quarto, a empresa acreditava que seu acesso a tecnologias de solo e espacial lhe dava 
uma posição única no mercado de comunicação wireless. Várias tendências globais, 
incluindo a rápida desregulamentação do setor, o crescimento da demanda por 
comunicação móvel, e a necessidade dos países em desenvolvimento de oferecerem 
comunicações custos-eficientes, sugeriam um crescimento substancial de longo prazo 
para a CDI. 
 
Os clientes estavam interessados principalmente em qualidade e projeto. Como 
funcionavam os produtos em ambiente hostil do espaço (com suas variações extremas 
de temperatura e altos níveis de radiação), como eles atendiam as especificações, sua 
 
2 Este grupo era anteriormente conhecido como grupo Fase. 
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massa e mão de obra eram dimensões importantes para a qualidade e o projeto. 
Mudanças no projeto e nas especificações eram freqüentes na medida em que se 
planejava um satélite desenvolvido. Deste modo, os fornecedores deviam ser flexíveis. 
O preço costumava ser uma preocupação secundária. A velocidade e a consistência da 
entrega eram menos importantes; apesar de algumas cargas terem janelas de lançamento 
extremamente apertadas, os contratantes costumavam incluir tempos de segurança em 
seus cronogramas. 
 
Alguns clientes, como a Hughes Space and Communications, e a Space Systems/Loral, 
que eram duas das maiores contratadas do setor, também tinham suas própriascapacidades de tecnologia de ponta na fabricação destes produtos. Empresas como estas 
tendiam a avaliar cada compra possível com cuidado. 
 
Em resposta a sua queda na participação de mercado, a CDI passou a desenvolver um 
conjunto de produtos padrão que poderiam ser aplicados por várias configurações 
satélite. Esta ação permitiria a CDI se tornar mais competitiva por meio de economias 
de escala. Nas palavras do Sr. Zelazny: “A nova dinâmica dita que se você quiser os 
negócios, você precisa fabricar as peças na metade do tempo e com a metade dos custos 
que você fazia no passado.” A maioria dos principais programas de satélite recebia 
ofertas destes seis principais contratados, que, se tivessem sucesso em suas ofertas, 
subcontratariam parte do trabalho para empresas como a CDI. Cada uma destas 
empresas tinha seus próprios requisitos de projeto mesmo quando faziam propostas para 
o mesmo projeto de satélite. Como um dos maiores contratados sempre tinha excelentes 
chances de garantir uma oferta, os subcontratados tinham de ser capazes de responder 
de acordo. 
 
Cerca de 20 empresas estatais chinesas fabricavam os componentes para os programas 
de satélite da China. Apesar do Sr. Zelazny acreditar que a CDX seria bastante 
competitiva com estas empresas com base na qualidade, ele estava preocupado com a 
capacidade da CDX de penetrar efetivamente no mercado devido às relações de longo 
prazo entre muitos fabricantes Chineses e seus fornecedores. Apesar das relações de 
negócios serem importantes em qualquer economia, na China e em outros países 
asiáticos elas eram críticas. Era necessário um investimento significante em tempo e 
esforço para desenvolver guanxi (relações de confiança) entre funcionários seniores e 
suas empresas. Entretanto, uma vez estabelecido e devidamente mantido, o guanxi dava 
acesso a oportunidades de negócios para as empresas que não estavam disponíveis para 
estrangeiros. Guanxi indicava que o negócio seria firmado, sempre que possível, com as 
partes relacionadas excluindo suas contrapartes não relacionadas. 
 
COM DEV XI’AN 
 
Xi’an, com uma população de sete milhões, se localizava 900 quilômetros a sudeste de 
Pequim, na província chinesa central de Shaanxi. Por séculos, Xi’an foi a capital da 
China; era o terminal leste da famosa rota comercial com a Europa, Rota da Seda, e um 
local de descobertas arqueológicas famosas, como os guerreiros de terracota. A cidade 
atualmente era um dos maiores centros de desenvolvimento tecnológico do país e 
possuía a maior porcentagem de cientistas e técnicos da China. 
 
A COM DEV Xi’an (CDX), com uma equidade inicial de 1 milhão de dólares, foi 
criada em junho de 1996 como um empreendimento conjunto entre a CDI (60 por 
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cento) e a Xi’an Institute of Space Radio Technology (XISRT) (40 por cento). Ambas 
as partes contribuíram com dinheiro e equipamentos na proporção de sua participação 
no empreendimento. 
 
A XISRT era de propriedade da Academia Chinesa de Espaço e Tecnologia, uma 
poderosa agência governamental que direcionava o desenvolvimento da ciência e da 
tecnologia na China. Desde sua criação em 1965, a XISRT se tornou um dos maiores 
institutos de alta tecnologia da China. Ela desenvolveu e fabricou a maior parte das 
cargas espaciais da China, assim como sistemas de telemetria, rastreamento e controle, e 
unidades de solo relacionadas. Devido ao histórico de sucessos da XISRT, a China 
esperava que ela continuasse a ter uma função crítica no desenvolvimento dos 
programas de satélites comerciais do País. A CDI e a XIRST esperavam que a CDX por 
fim se tornasse totalmente auto-suficiente na produção completa de multiplexadores, 
interruptores e isolantes para a XISRT, para outros fabricantes de satélites da China e 
para o grupo Espaço da CDI. 
 
A estratégia da CDI para entrar no mercado chinês começou em janeiro de 1995, 
quando a empresa, liderada por seu fundador e presidente, Dr. Val O’Donovan, 
determinou que estabelecer uma presença na China daria para a CDI uma oportunidade 
potencialmente grande a longo prazo. A CDI foi atraída para a China por diversos 
motivos. Ela não apenas era uma das regiões com o crescimento mais acelerado no 
mundo, mas também possuía uma infraestrutura limitada e um investimento doméstico 
significante. O governo Chinês estava comprometido em construir e lançar vários 
satélites comerciais antes do ano 2000 para melhorar a infraestrutura de comunicação do 
país e sua capacidade de monitorar recursos naturais e clima. Além disso, os fabricantes 
teriam uma vantagem significativa não apenas no mercado chinês, mas também ao se 
aproveitar da mão de obra capacitada de custo relativamente barato para vendas em 
qualquer outra parte do mundo. Por fim, havia vantagens nítidas para entrar cedo no 
mercado e estabelecer alianças com os principais participantes do país. 
 
Após 18 meses de estudo e planejamento, a CDI e a XISRT formalizaram sua parceria. 
Apesar de participarem de uma cerimônia de assinatura de contrato no Grande Salão do 
Povo em Pequim, havia pouca pompa pelo empreendimento conjunto no Canadá. A 
diretoria da empresa consistia nestas cinco pessoas: 
 
 Dr. Val O’Donovan, um imigrante Irlandês que se mudou para o Canadá em 
1963 e mais tarde fundou a CDI, era presidente da diretoria da CDI e da CDX. 
 Keith Ainsworth, que foi uma das primeiras pessoas recrutadas pelo Dr. 
O’Donovan em 1974, era o presidente da CDI. 
 Roy Gibson, que era o antigo diretor geral da Agência Espacial Européia. 
 O Dr. Zhang Wei, que possuía diploma de engenharia pela McMaster University 
em Hamilton, Ontário, na década de 1980, era o diretor administrativo da 
XISRT e atuava como vice-diretor da diretoria da CDX. 
 Xie Jun, que era diretor de qualidade da XISRT e um treinado engenheiro 
Chinês. 
 
O gerente geral da CDX era Ken Zelazny, um canadense de 35 anos que trabalhou em 
vários cargos na CDI durante seus 15 anos na empresa. O Sr. Zelazny era formado pelo 
programa de tecnologia de engenharia eletrônica no DeVry Institute of Technology em 
Toronto e havia concluído vários cursos de desenvolvimento de gerenciamento 
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executivo durante sua carreira. Em 1994, ele começou uma operação em pequena escala 
no Colorado para fornecer um importante cliente da CDI. Como a CDX, ela montava, 
sintonizava e testava filtros e multiplexadores. Auxiliando o Sr. Zelazny em Xi’an, 
como vice-gerente geral, havia Huangpu Xiewen, um engenheiro de 32 anos. A XISRT 
o havia nomeado para o cargo, apesar dele não ter experiência anterior trabalhando com 
ocidentais e de ter habilidades muito rudimentares no idioma Inglês. Entretanto, o Sr. 
Huangpu passou a ter aulas de inglês assim que se juntou a CDX e teve uma melhora 
considerável durante seus seis primeiros meses no trabalho. O Sr. Zelazny e o Sr. 
Huangpu passaram a trabalhar juntos em um hotel localizado nas proximidades da Zona 
de Alta Tecnologia do Leste de Xi’an. Até o momento, a empresa não possuía 
instalações permanentes, apesar de estar tentando garantir 880 metros quadrados de 
espaço para fabricação e escritórios na Zona Leste. Ela possuía uma instalação muito 
menor e temporária na área. Apesar dos detalhes ainda precisarem ser finalizados no 
contrato de arrendamento, parecia que eles seriam capazes de terminar em breve um 
contrato que dariaà CDX vários incentivos fiscais e de investimentos e um lar 
permanente. 
 
Como gerente geral da CDX, o Sr. Zelazny gerenciava virtualmente quaisquer detalhes 
relacionados ao empreendimento conjunto e tinha ordens para ser auto-suficiente e 
lucrativo. Uma de suas principais responsabilidades era trabalhar com o Sr. Huangpu 
para contratar novos funcionários, incluindo engenheiros e técnicos. Eles criaram um 
processo de seleção adaptado da abordagem usada pela CDI; incluía testes de habilidade 
mental e destreza manual. Em alguns momentos foi difícil contratar funcionários 
capazes porque, diferente das empresas estatais que dominavam a economia chinesa por 
40 anos, a CDX não oferecia auxílio moradia. Conforme o Sr. Zelazny sugeriu, “as 
pessoas que queriam trabalhar para nós tinham de estar dispostas a abandonar a tigela de 
ferro”. A CDX oferecia como pagamento para seus funcionários de 600 a 1.200 rmb3, 
dependendo do cargo; a maior parte dos funcionários técnicos recebia 800 rmb por mês. 
Estas taxas eram competitivas com aquelas de outros empreendimentos conjuntos entre 
as empresas Chinesas e estrangeiras em funcionamento na região de Xi’an. A empresa 
também planejou pagar um bônus de desempenho anual, equivalente a um mês extra de 
salário para os funcionários que atendessem ou superasse as expectativas e a pagar hora 
extra. Diferente dos seis dias de trabalho por semana na maioria das empresas estatais, a 
CDX esperava funcionar cinco dias por semana. Além disso, a empresa oferecia aos 
seus funcionários a chance de trabalhar em um ambiente de nível mundial e a ter acesso 
a tecnologias e ferramentas de ponta. 
 
As pessoas que pareciam mais interessadas em trabalhar para a CDX eram os jovens 
com educação universitária em ciências ou engenharia que acreditavam que trabalhar 
para uma empresa de investimento conjunto estrangeiro seria benéfico para suas 
carreiras. Dadas as diferenças consideráveis entre os estilos de gerenciamento e 
operação ocidental e chinês, o Sr. Zelazny foi diligente ao estabeler expectativas de 
desempenho para todos os novos funcionários. Ele explicou claramente para cada novo 
contratado que como a CDX usaria principalmente técnicas de administração ocidentais, 
os novos funcionários precisariam adequar seus comportamentos de acordo, caso 
desejassem ter sucesso na empresa. Após concordar em trabalhar para a CDX, cada 
novo contratado participava da orientação obrigatória da empresa e seminários de 
treinamento de produto. Em dezembro de 1996, a CDX contratou 10 pessoas, incluindo 
 
3 Renminbi, a moeda da China. Em dezembro de 1996, a taxa de câmbio era de 8,3 rmb por dólar 
americano e 6,09 rmb por dólar canadense. 
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quatro engenheiros que trabalhavam no laboratório de sala limpa, classe 100.000, de 10 
metros quadrados4. Entretanto, esta instalação, apesar de pequena, fornecia para a 
empresa o ambiente de trabalho sanitário necessário para produzir peças de satélite. O 
Sr. Zelazny esperava contratar, pelo menos, mais 20 engenheiros e técnicos no ano 
seguinte. 
 
QUALIDADE NA CHINA 
 
A abordagem ocidental de gerenciamento de qualidade não era difundida na China. 
Apesar da quantidade de operações certificadas com o ISO 9000 ainda ser muito 
limitada, mais empresas buscavam a certificação nos últimos anos devido ao aumento 
da integração da China com os mercados globais. O Anexo 1 apresenta informações 
sobre ISO 9000. Uma das empresas era a Xi’an Aircraft Corporation, uma fabricante e 
montadora dos principais componentes e subsistemas para as maiores empresas de 
aeronáutica do mundo, como a Boeing e a MacDonnell Douglas. Reconhecendo que 
seus clientes estrangeiros exigiam produtos modernos, a Xi’an Aircraft buscou e 
conseguiu o registro no ISO 9001 no início da década de 1990. O grau de aceitação dos 
clientes que a empresa possuía com base na qualidade de seus produtos era questão de 
orgulho para muitos dos moradores da região. A XISRT obteve um conjunto prescrito 
de requisitos de processos de qualidades estabelecidos pelo governo chinês, tendo o que 
se acreditava ser a versão chinesa do ISO 9000. A pedido do Sr. Zelazny, o grupo 
Espaço enviou Joe Kane, seu diretor de qualidade do produto, para visitar a ZISRT e 
para avaliar o estado dos seus sistemas de qualidade. Após visitar as instalações, o Sr. 
Kane disse acreditar que os padrões estavam bem documentados e que ele se sentiria 
seguro ao usar a XISRT como fornecedora caso os padrões fossem usados de verdade. 
 
O Sr. Zelazny chegou a conclusão que as abordagens chinesas eram consideravelmente 
diferentes de seu conceito de gerenciamento de qualidade. Ele comentou: 
 
Normalmente penso que os chineses desejam a qualidade, mas parece que 
faltam as diretrizes de como consegui-la. Em grande parte, isto ocorre devido ao 
objetivo primário da maioria das empresas estatais, que historicamente 
produziram uma quantidade especifica de bens em épocas específicas, 
independente das demandas do cliente. Obviamente, este não é um processo 
voltado para o mercado. Muitos chineses não sentiam a necessidade de oferecer 
produtos de qualidade para seus clientes. Na verdade, os funcionários são pagos 
independente de produzirem mercadoriasde qualidade ou não. 
 
Entretanto, tenho a impressão de que mais pessoas, especialmente a geração 
mais nova, estão começando a entender a necessidade da qualidade. O desafio 
não será tornar as pessoas interessadas em qualidade. Na verdade, será manter 
seu interesse. Uma coisa que aprendi nos últimos seis meses, e do trabalho de 
outras pessoas na região, é que se você relaxar seus sistemas de qualidade 
apenas um pouco, eles se deteriorarão rapidamente. E depois você terá de ser 
extremamente agressivo para levá-los de volta a um estado aceitável. 
 
 
 
 
4 A sala limpa class-100.000 eram um ambiente com menos de 100.000 partículas no ar por metro 
cúbico de ar filtrado. O ar não filtrado normalmente possui centenas de vezes esse número de partículas 
de impurezas. 
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PRODUÇÃO NA FÁBRICA DE XI’AN 
 
Para iniciar o empreendimento conjunto, cada membro fundador contratou a CDX para 
executar um projeto em seu primeiro ano de operações. O grupo Espaço da CDI fez um 
pedido de compras para a CDX de cerca de 25 modelos de isoladores de banda-KU 
(usados para proteger canais de satélite) para uma das sete linhas de produtos. Os 
produtos variavam de 15 a 250 centímetros cúbicos e a partir de 35 gramas de massa. 
Apesar dos projetos e materiais usados na produção dos isoladores serem relativamente 
sofisticados para a maioria dos outros negócios, o Sr. Zelazny se referia a eles como “o 
mais próximo de um produto de base no negócio de peças para satélites”. Além de 
ajudar na receita da CDX, o grupo Espaço buscava liberar parte de sua capacidade de 
modo que pudesse se concentrar mais no projeto e desenvolvimento de outros produtos 
de maior valor agregado e mão de obra menos intensiva. O desafio da CDX era produzir 
um grande volume de isoladores enquanto reduzia gradativamente o tempo de produção 
e os custos. 
 
A produção dos isoladores estava marcada para ter início em janeiro de 1997 sob uma 
taxa de 50 unidades por mês. O objetivo original era fazer comque a CDX criasse os 
projetos, adquirisse os materiais, fabricasse os componentes, montasse o produto final e 
os testasse. Pela experiência, a CDI sabia que a fase de projeto poderia demorar muitas 
semanas a muitos meses, dependendo das especificações do cliente. Esta fase envolveria 
as seguintes etapas: 
 
1. O cliente, neste caso o Grupo Espaço da CDI, enviaria as especificações. 
2. O fornecedor (CDX) conduziria simulações por computadores usando as 
especificações do cliente sobre a banda de freqüência operacional, capacidade de 
gerenciamento de energia, resistência à temperatura, massa, etc. 
3. Com base nas melhores simulações, o fornecedor cria protótipos dos 
componentes usando materiais adequados para voo comprados de fontes 
aprovadas e guardados no inventário. A CDX esperava obter a maior parte de 
seus suprimentos com a XISRT e dois outros fornecedores chineses que eram 
pré-qualificados com base em seus históricos com os programas de satélite da 
China. Materiais qualificados para voo também seriam usados para a produção 
comercial subsequente. 
4. O fornecedor produzia um desenho técnico de voo aprovado com base no 
protótipo finalizado. Este processo envolvia uma equipe de produção, 
engenheiros eletricistas e mecânicos trabalhando com o departamento de 
controle de qualidade. 
5. O cliente aprovava os planos e os protótipos. O desenho técnico aprovado de 
voo era usado como base para todas as futuras produções de um isolante 
determinado. 
 
Entretanto, em outubro de 1996, o Sr. Zelazny decidiu que o empreendimento conjunto 
não seria capaz de gerenciar todas as responsabilidades necessárias para levar seus 
produtos ao mercado. Em suas palavras: 
 
Pensei que havia um risco muito grande em relação a equipamento, software e 
propriedade intelectual, então foi decidido que deveríamos engatinhar antes de 
andar. É claro, em determinado momento, teríamos que mostrar que somos 
capazes de andar ao ampliar o escopo de nossas atividades para incluir projeto, 
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aquisição e produção de componentes. Nós teremos de descobrir ou desenvolver 
fornecedores locais. 
 
O Grupo Espaço concordou em projetar as unidades, obter os materiais necessários e 
fabricar o componente isolador, limitando assim a função da CDX de montar, sintonizar 
e testar. A CDX compraria kits com valores variando de $2 a $230, franco a bordo em 
Cambridge, e os revenderia para a CDI com preços entre $8 e $611, franco a bordo em 
Cambridge. Como o grupo Espaço esperava que a CDX passasse por uma curva de 
aprendizado significante, ele impôs poucas restrições de cronograma. Além disso, estes 
produtos representavam uma mudança significativa para a CDI. Normalmente, ela 
projetava e produzia componentes para satélite de uma vez, para cumprir uma ordem 
específica. Entretanto, a empresa decidiu que, no futuro, os sistemas de satélite seriam 
cada vez mais produzidos em massa a partir de componentes padrões. A linha de 
produtos da CDX era a primeira aventura da CDI em uma linha de componentes 
padrões; portanto, a CDX tinha a liberdade de produzir para estoque, não para 
programas específicos envolvendo os principais contratados. 
 
Os isoladores consistiam em 40 partes. Os dois maiores componentes de abrigo eram 
produzidos em Cambridge; cada um demorava uma hora para ser produzido em uma 
máquina CNC. Os outros componentes, incluindo seis significantes e peças pequenas de 
hardware, fixadors, cabos, imãs, materiais de ferrita e magnético, etc., foram comprados 
de fornecedores externos. A CDI enviou componentes para a CDX no formato de kit. 
Quando chegou a hora de montar o lote de 10 a 25 isoladores, os kits foram retirados do 
inventário e passados para os técnicos de montagem que concluíram as operações de 
montagem. Depois, as unidades montadas eram sintonizadas na frequência de operação 
adequada e passava por uma série de testes de condição ambiental. Apesar da taxa de 
defeitos de pré-entrega ser de cinco por cento, a taxa de sucateamento era basicamente 
nula, já que os produtos rejeitados eram re-trabalhados. Uma vez concluídas, as 
unidades eram devolvidas para Cambridge. O tempo total de trabalho exigido para 
montagem, sintonia e teste de cada unidade era de, aproximadamente, 20 homem/hora. 
Normalmente demorava oito a nove semanas para que uma unidade voltasse de 
Cambridge para Xi’an e retornasse: cinco semanas para chegar a Xi’an, uma semana nas 
instalações da CDX e de duas a três semanas para voltar para Cambridge. Apesar das 
empresas usarem companhias de transporte aéreo para este transporte, cada remessa 
tinha de passar pela alfândega em Pequim, Xi’an e no Canadá, gerando o atraso. 
 
A XISRT pediu que a CDX participasse em uma licitação de um contrato para produzir 
um multiplexador de banda-C, com saída de nove canais, um dispositivo que faria parte 
de um satélite comercial Chinês. Caso a empresa ganhasse a licitação, o Sr. Zelazny 
esperava que a produção tivesse início em abril de 1997. Ele comentou sobre este 
produto: 
 
Este produto é bem diferente dos isoladores de banda KU. É um projeto que 
exige engenharia intensiva e única. Absolutamente nada é padronizado nesta 
unidade. Ela apresenta um conjunto de desafios completamente diferentes dos 
isoladores. 
 
O Sr. Zelazny sabia que se a CDX vencesse a licitação, ele teria que pedir ajuda para o 
Grupo Espaço mais uma vez. 
 
OS PENSAMENTOS DO SR. ZELAZNY SOBRE O REGISTRO DO ISO 9000 
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O Sr. Zelazny descreveu seus pensamentos sobre a certificação ISO para a CDX. 
 
Estive pensando um pouco sobre esta decisão e sei que preciso apresentar 
meu ponto de vista para a diretoria. Obter o ISO daria várias vantagens para 
a CDX e para a CDI. Também geraria algumas desvantagens. Tenho certeza que 
não pensei em tudo. 
 
Há vários motivos pelos quais acredito que devemos obter um dos certificados 
do padrão da série ISO 9000. Primeiro, ser certificado iria aprimorar nosso 
prospecto competitivo. Se nós formos certificados e nossos principais 
competidores não, nossos clientes nos perceberiam claramente como tendo 
operações de maior qualidade. Tal ação também demonstrariaque somos líderes; 
tal posição seria importante devido ao número crescente de participantes no 
setor que passaram a exigir que seus fornecedores fossem certificados para pré-
qualificar para licitações de contratos. Se não nos certificarmos e caso nossos 
competidores o façam, estaríamos em uma desvantagem competitiva por que 
teríamos que fazer mais esforços para garantir a nossos clientes que nossos 
produtos são qualificados para voo. Com a presença crescente de empresas de 
serviços de auditoria terceirizada na China, tais como a Moody’s International, 
me parece que mais empresas Chinesas estão, pelo menos, interessadas em 
obter a certificação. Eu suspeito que isso seja mesmo uma tendência devido a 
dúvidas persistentes que alguns clientes estrangeiros possuem em relação à 
qualidade da mercadoria produzida na China. E, é importante que nós tenhamos 
uma presença na Ásia. Criar a CDX foi um bom início. Certificá-la com o ISO 
9000 reduziria ainda mais o risco de qualidade percebido e ajudaria nossos 
esforços de marketing na Ásia. 
 
Segundo, a série ISO 9000 fornece uma estrutura que podemos usar para avaliar 
o estado de nossos recém-cridos sistemas de qualidade em relaçãoa nossa 
posição competitiva desejada na China e em outros locais. Devido a nossa 
ordem de servir tanto clientes chineses quando não-chineses, acredito que 
estabelecer e aderir a um sistema de qualidade internacionalmente reconhecido 
nos ajudaria a manter um nível aceitável de excelência para clientes tanto na 
China quanto fora dela. Ao iniciar o processo de certificação, nós podemos usar 
as diretrizes ISO para mapear um caminho para se obter um nível adequado de 
qualidade. Como o registro exige que nós documentemos de modo rigoroso 
nossos procedimentos, e realmente os sigamos, nós teríamos que garantir um 
alto nível de disciplina em nossos sistemas de gerenciamento de qualidade. 
 
A essência do ISO é você falar o que irá fazer, e depois cumprir com o que 
disse. E, em caso de discrepância, você toma uma ação remediadora. Essa 
abordagem estruturada ao gerenciamento de qualidade não apenas beneficia a 
CDX, mas também fornece oportunidades de aprendizado organizacional ao 
expor possíveis problemas nos processos e procedimentos que a CDI utiliza em 
suas outras operações. 
 
Um terceiro possível benefício a ser aplicado a um projeto ISO 9000 é que deve 
nos ajudar a desenvolver uma mentalidade sobre qualidade entre os 
funcionários. Envolver nossa equipe no processo de certificação desde o início 
nos oferece um veículo conveniente para promover a necessidade de nos 
conscientizarmos e entendermos a qualidade e a melhora contínua na 
organização. Como ainda estamos na fase inicial, nós podemos incutir os 
benefícios da qualidade na cultura da empresa de modo mais fácil do que se o 
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fizermos anos depois. O processo de certificação nos forneceria a oportunidade 
de aproximar a diferença nas mentalidades entre os funcionários que 
trabalharam na economia centralizada chinesa e aqueles que estão acostumados 
com uma abordagem voltada mais para a qualidade e para o cliente. Como 
empresas de auditoria terceirizadas oferecem treinamento de equipe e revisão de 
documentação do ISO 9000, nós podemos usá-las para facilitar o ensino. 
 
Discuti a questão informalmente com os membros de nossa diretoria e, apesar 
destes fatores, sei que não será fácil vender a ideia para eles. A XISRT está 
particularmente preocupada com o custo do processo de registro. 
 
Estimo que seria necessário um único pagamento de 25 a 30 mil dólares para 
que uma empresa terceirizada conduzisse uma auditoria completa em nossos 
sistemas de gerenciamento de qualidade. Essa taxa incluiria as duas auditorias 
de acompanhamento exigidas por ano. Além dessa taxa, nós podemos esperar 
um custo interno de, aproximadamente, 75 mil dólares para organizar nossos 
sistemas, documentá-los, treinar nossos funcionários, etc. Os custos de um novo 
registro em dois ou três anos seriam muito menores. A taxa seria em torno de 15 
mil e o aumento dos custos internos seria praticamente nulo. Estes custos são 
bem baixos; o custo para a maioria das empresas de nosso tamanho costuma ser 
entre 250 e 500 mil dólares para obter o registro. Entretanto, conforme o Dr. 
Zhang observou, a XISRT possui recursos financeiros bastante limitados para 
cobrir sua parte dos custos. E, mesmo 25 mil dólares é um valor 
consideravelmente substancial para os padrões chineses. Apesar de podermos 
considerar um valor relativamente baixo, isto poderia pagar o salário anual de 
10 a 15 técnicos chineses. Apesar de ser difícil quantificar os custos antes do 
tempo, o Dr. Zhang acredita que eles seriam consideráveis a longo prazo; as 
despesas que identificamos podem ser apenas a ponta do iceberg. 
 
O Dr. Val O’Donovan também tinha suas reservas em relação ao registro no 
ISO. Há uma pressão, especialmente na Europa, pela conformidade com o ISO. 
A empresa já possui uma reputação de grande qualidade, e ele não tem certeza 
se haveria retorno de investimento em uma certificação ISO. 
 
Alguns membros da diretoria questionaram a relevância dos padrões ISO 9000 a 
longo prazo. Desenvolvimentos recentes no gerenciamento da qualidade 
levaram a criação de abordagens alternativas para sistemas de qualidade, 
procedimentos e padrões. Por exemplo, nos últimos três anos, os Três Grandes 
fabricantes de carros da América do norte implementaram gradativamente uma 
nova série de padrões de sistemas de qualidade conhecidos como QS-9000. Esta 
abordagem para o gerenciamento da qualidade é amplamente baseada na série 
ISO 9000 de modo que incorpora mais de 20 princípios de qualidade. 
Entretanto, se difere ao enfatizar os requisitos de montagem que são específicos 
para a fabricação de automóveis. Muitas pessoas esperam que este movimento 
incentive outras indústrias a desenvolverem seus próprios requisitos específicos 
para os sistemas de gerenciamento da qualidade, em detrimento dos requisitos 
interpretados vagamente prescritos pelo ISO. Caso o setor de satélites decida 
seguir este caminho, um investimento na certificação ISO não dará grande 
retorno. Uma consequência inoportuna do QS-900 é que os compradores 
parecem estar mais interessados que os fornecedores tenham a certificação QS-
9000 do que na excelência de seus produtos. Outra abordagem alternativa é o 
Malcom Baldrige National Quality Award, que se torna cada vez mais popular 
nos Estados Unidos. O critério do prêmio enfatiza a satisfação do cliente, o 
desenvolvimento de relacionamentos bem-sucedidos de negócios e melhora na 
relação custo-eficácia e competitividade. O comitê do prêmio Baldrige presume 
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que os processos da empresa estão sob controle e, portanto, concede poucos 
pontos nesta área. 
 
Em relação ao nível de certificação, nós não temos muita escolha. Se formos 
adiante, nós teremos que obter o nível que cubra nossas atividades. Entretanto, 
apesar do ISO 9002 parecer melhor para nossas operações atuais, quando 
aumentarmos nosso escopo, o 9001 se tornará mais apropriado. A pergunta é, 
devemos ir adiante agora ou faz mais sentido esperar? 
 
 
A DECISÃO 
 
Com a reunião da diretoria se aproximando rapidamente, o Sr. Zelazny teria que decidir 
o que ser feito em relação ao certificado ISO 9000. Ele percebeu que tal ação geraria 
vantagens definitivas e algumas desvantagens sérias. O Sr. Zelazny deveria pesar os 
diferentes argumentos e, se decidisse recomendar a adoção do ISO, analisar qual nível 
do ISO 9000 seria mais adequado para a CDX. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A Richard Ivey School of Business agradece o apoio generoso do The Richard and Jean Ivey 
Fund no desenvolvimento deste caso como parte da RICHARD AND JEAN IVEY FUND ASIAN 
CASE SERIES 
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Anexo 1 
 
A SÉRIE ISO 9000 DE PADRÕES DE QUALIDADEi 
 
O ISO 9000 foi uma série de padrões adotados em 1987 pela Organização Internacional 
para Padronização (ISO) com base na Europa. Mais de 100 países reconheceram a série 
ISO 9000 para certificação de padrões de qualidade. Apesar do certificado ISO ter se 
iniciado e crescido primeiramente na Europa, no final da década de 1990 se tornava 
cada vez mais popular na América do norte. Era comumver avisos proeminentes do 
lado de fora das fábricas indicando que ela possuía certificação em nível especificado. 
 
A série 9000 abrangia cinco classificações principais numeradas de 9000 a 9004. 
Apesar do ISO 9000 e 9004 serem apenas diretrizes para operações, a 9001, 9002 e 
9003 eram padrões bem definidos de controle de qualidade: 
 
 O 9000 era uma diretriz que descrevia como selecionar e usar um sistema 
adequado de gerenciamento da qualidade e padrão de controle de qualidade. 
 O 9001 era um modelo para controle de qualidade usado quando o fornecedor 
tivesse que garantir a conformidade com requisitos específicos durante todas as 
etapas em sua cadeia de suprimentos (projeto, desenvolvimento, aquisição, 
produção, instalação e serviço). 
 O 9002 era um modelo de controle de qualidade usado quando um fornecedor 
tivesse que garantir a conformidade com requisitos específicos durante as etapas 
de aquisição, produção, instalação e serviço para levar um produto ao mercado. 
 0 9003 era um modelo para controle de qualidade usado quando um fornecedor 
tivesse que garantir a conformidade com os requisitos específicos apenas durante 
as etapas de inspeção final e de teste do produto. 
 O 9004 era uma diretriz que descrevia elementos do gerenciamento da qualidade 
e sistemas de qualidade. 
 
Os padrões ISO 9000 possuíam 20 elementos que estavam relacionados ao modo como 
os sistemas eram operados e como eram executados (veja abaixo). Cada elemento se 
aplicava em algum nível em cada um dos três modelos para controle de qualidade. A 
série era intencionalmente vaga, de modo que a empresa poderia identificar e interpretar 
seus próprios requisitos de acordo com a natureza específica de seus negócios. Um 
princípio importante da abordagem ISO era que a empresa, não o ISO, determinava os 
padrões de qualidade a serem assegurados. Em efeito, ao invés de se preocuparem com 
a qualidade dos produtos e serviços da empresa, as séries eram padrões que lidavam 
com a administração de seus sistemas de qualidade. 
 
Uma empresa poderia usar um dos três métodos para cumprir os marcos do ISO. 
Primeiro, conduziria uma auditoria de suas próprias operações e compararia seus 
processos em relação aos padrões do ISO 9000, Segundo, poderia pedir a um ou mais de 
seus clientes para fazer uma auditoria em suas operações usando os padrões da série 
como um marco. Terceiro, poderia pedir para uma agência de padrões para executar 
uma auditoria independente. Este último método era considerado a forma mais rigorosa 
de certificação e era o único método no qual uma empresa poderia ser registrada 
oficialmente como tenho alcançado o nível ISO 9000. A implementação de um sistema 
ISO 9000 era considerada como um grande empreendimento empresarial; normalmente 
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exigia de seis meses a dois anos para se conseguir o registro. Uma empresa com 
processos bem documentados normalmente exige menos tempo do que aquelas menos 
cuidadosas. Uma vez que a administração aprovava um projeto ISO, as empresas 
costumavam a seguir as seguintes etapas para obter o registro: 
 
 Planejamento do produto e atribuição de responsabilidade 
 Treinamento dos funcionários principais 
 Avaliação das práticas e procedimentos existentes 
 Documentação de práticas e procedimentos de produção 
 Implementação de procedimentos 
 Auditoria interna e/ou pré-avaliação independente de terceiros 
 Avaliação independente formal 
 Certificação e registro 
 
Os 20 elementos a serem abordados por um sistema de qualidade ISO 9000ii 
 
1. Responsabilidade de administração. 
 A política de qualidade será definida, documentada, compreendida 
implementada e mantida. 
 As responsabilidades e autoridades para todos os profissionais 
especificando obtendo e monitorando a qualidade serão definidas. Os 
recursos internos de verificação serão definidos, treinados e financiados. 
Um gerente designado irá garantir que o programa seja implementado e 
mantido. 
 
2. Sistema de qualidade 
 Os procedimentos serão preparados e implementados. 
 
3. Revisão de contrato. 
 Novos contratos (e ordens de compra) serão revisados para observar se os 
requisitos estão definidos de modo adequado, se estes concordam com a 
proposta e podem ser implementados. 
 
4. Controle de projeto 
 O projeto será planejado. 
 Os parâmetros das especificações do projeto serão definidos. 
 Os resultados, incluindo características cruciais do produto serão 
documentados. 
 Será verificado se os resultados estão de acordo com os requisitos das 
especificações. 
 As mudanças serão controladas. 
 
5. Controle de documento 
 A geração, distribuição e alterações dos documentos serão controladas 
 
6. Aquisição 
 Possíveis subcontratados e subfornecedores serão avaliados em relação a 
sua capacidade de fornecer os requisitos declarados. 
 Os requisitos serão claramente definidos nos dados de contrato. 
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 A eficiência dos sistemas de controle de qualidade do subcontratado será 
avaliada. 
 
7. Material fornecido pelo cliente 
 Qualquer material fornecido pelo cliente será protegido contra perdas ou 
danos 
8. Identificação e rastreamento de produto 
 Os produtos serão identificados e rastreados por item ou lote durante 
todas as etapas de produção, entrega e instalação. 
 
9. Controle de processo. 
 Os processos de produção e instalação serão definidos, planejados e 
executados sob condições controladas: instruções documentadas, 
controles de processo, aprovação de processos e equipamentos, e 
critérios para mão de obra. 
 Os processos especiais que não puderem ser verificados após o fato serão 
monitorados e controlados durante os processos. 
 
10. Inspeção e teste 
 Os materiais que estiverem chegando serão inspecionados ou verificados 
antes do uso. 
 Passarão por inspeção e teste de processo. 
 Passarão por inspeção final e teste antes da liberação do produto 
finalizado. 
 Os registros de inspeção e de teste serão mantidos; 
 
11. Situação de inspeção e teste 
 A situação da inspeção e dos testes será mantida para os itens na medida 
em que eles avançam pelas várias etapas de processamento. 
 Os registros mostrarão quem realizou a liberação do produto em 
conformidade. 
 
12. Inspeção, medida e teste de equipamento 
 Equipamento usado para demonstrar o desempenho será controlado, 
calibrado e mantido: 
 Identificar as medidas a serem realizadas. 
 Identificar os instrumentos afetados. 
 Calibrar os instrumentos (indicadores de procedimento e situação). 
 Verificar periodicamente a calibragem. 
 Avaliar medidas de validade se encontradas em calibragem. 
 Controlar condições ambientais no laboratório de metrologia. 
 A medida da incerteza e da capacidade do equipamento deve ser 
conhecida. 
 O Hardware ou software de teste usados serão verificados antes do uso e 
novamente durante. 
 
13. Controle de produto fora de conformidade 
 Os produtos fora de conformidade serão controlados para evitar uso ou 
instalação inadvertidos. 
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 A revisão e eliminação de produtosfora de conformidade serão feitas 
formalmente. 
 
14. Ação corretiva 
 As causas de problemas serão identificadas e corrigidas 
 A eficiência das ações corretivas será avaliada. 
 
15. Manuseio, armazenamento, embalagem e entrega 
 Os procedimentos para manuseio, armazenamento, embalagem e entrega 
serão desenvolvidos e mantidos. 
 Os controles de manuseio evitarão danos e deterioração 
 O armazenamento seguro será fornecido. Será verificado se há deterioração 
no produto em estoque. 
 Os processos de embalagem, preservação e marcação serão controlados. 
 A qualidade do produto após a inspeção final será mantida. Isso pode incluir 
controles de entrega. 
 
16. Registros de qualidade 
 Os registros de qualidade serão identificados, coletados, indexados, 
arquivados, armazenados, mantidos e dispostos. 
 
17. Auditorias internas de qualidade 
 As auditorias serão planejadas e executadas, e os resultados serão 
informados para a administração. 
 Quaisquer problemas encontrados serão corrigidos 
 
18. Treinamento 
 As necessidades de treinamento serão identificadas e fornecidas. 
 Os registros de treinamento serão mantidos. 
 As tarefas selecionadas podem precisar de indivíduos qualificados. 
 
19. Serviços 
 As atividades de serviço serão executadas por procedimentos por escrito e 
atenderão aos requisitos. 
 
20. Técnicas estatísticas 
 As técnicas estatísticas serão identificadas e usadas para verificar a 
aceitabilidade da capacidade do processo e de caracterísricas do produto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
i Grande parte do material deste Anexo foi retirada de R.B. Chase and N.J. Aquilano, Production and 
Operations Management: Manufacturing and Services, Irwin, Chicago, 1995, PP 191-196. 
ii Fonte: D.R. Arter, Desmystifying the ISO 9000/290 Series Standards, Quality Progress, November 1992, 
p66. 
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