Plano de Gestão para uma empresa de ar condicionado

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Desenho de Plano de Gestão para uma 
Empresa de Serviços de Equipamentos de Ar 
Condicionado 
 
Roberto Toshio Katayama 
 
 
 
Projeto de Graduação apresentado ao 
Curso de Engenharia de Produção da 
Escola Politécnica, Universidade Federal 
do Rio de Janeiro. 
 
 
Orientadora:Maria Alice Ferruccio, D.Sc. 
 
 
Rio de Janeiro 
Julho/2014 
Desenho de Plano de Gestão para uma Empresa de 
Serviços de Equipamentos de Ar Condicionado 
 
Roberto Toshio Katayama 
 
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE 
DO CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA 
POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE 
JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS 
PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO. 
 
Examinada por: 
 
_______________________________________ 
Profª. Maria Alice Ferruccio, D.Sc. 
 
_______________________________________ 
Prof. Samuel Jurkiewicz, D Sc. 
 
_______________________________________ 
Carlos Alberto Ferreira de Carvalho, Mestrando 
 
 
 
Rio de Janeiro, RJ – Brasil 
Julho de 2014 
 
 
 
 
 
Katayama, Roberto Toshio 
Desenho de Plano de Gestão para uma empresa de serviços para 
equipamentos de Ar Condicionado / Roberto Toshio Katayama – Rio de Janeiro 
2014. 
 
Projeto de Graduação – UFRJ / Escola Politécnica / Curso de Engenharia de 
Produção, 2014. 
Referências bibliográficas: Pág. 38 
Orientadora: Maria Alice Ferruccio, D. Sc. 
1. Plano de Gestão2. Análise Estratégica3. Mercado de Serviços de Ar 
Condicionado. 
 I. Cosenza, Maria Alice FerruccioII. Universidade Federal do Rio de Janeiro. 
Escola Politécnica, Curso de Engenharia de ProduçãoIII. Desenho de Plano de 
Gestão para uma empresa de serviços para equipamentos de Ar Condicionado 
 
 
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ 
como partedos requisitos necessários para a obtenção do grau de 
Engenheiro de Produção. 
 
DESENHO DE PLANO DE GESTÃO PARA UMA EMPRESA DE SERVIÇOS 
DE EQUIPAMENTOS DE AR CONDICIONADO 
Roberto Toshio Katayama 
Julho/2014 
 
Orientadora: Maria Alice Feruccio, D. Sc. 
Curso: Engenharia de Produção 
 
Resumo 
Este projeto final tem como objetivo apresentar a montagem de um Plano de 
Gestão para uma empresa do mercado de serviços de Ar Condicionado no 
município do Rio de Janeiro com o intuito de fortalecer e municiar de ações 
para que esta possa ter um longo e sustentável crescimento. 
Incluem-se no projeto os detalhamentos da empresa, através de entrevistas, 
coleta de materiais, realização de workshops. Em posse do material informado, 
foi possível realizar uma análise estratégica da empresa, tanto do ponto de 
vista do mercado, como da análise interna, através de modelos de análises 
estratégicas. 
Através de workshops junto aos sócios, foi possível identificar o direcionamento 
da empresa, como também foi possível aplicar o modelo de geração de 
alternativas para poder criar um plano de ações. 
 
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial 
fulfillment of the requirements for the degree of Engineer. 
 
MANAGEMENT PLAN DESIGN FOR A COMPANY THAT PROVIDES 
SERVICES IN AIR CONDITIONING EQUIPMENT 
Roberto Toshio Katayama 
July/2014 
 
Advisor: Maria Alice Feruccio, D. Sc. 
Course: Industrial Engineer 
 
Abstract 
This undergraduate project has the objective of presentthe construction of a 
management plan for a company that provides services for air conditioning 
equipment in the Rio de Janeiro County, in order to improve and provide actions 
for this company to take a sustainable growth. 
In the project,we have details about the company, interviews, gathering 
information’s and workshops. Through the material, it was possible to analyze 
the company strategically, from the point of view of the market as an internal 
analysis, through high regarded models. 
Through workshops with the partner members, it was possible to identify the 
directions of the company. It was also possible to apply the model to generate 
alternatives in order to create a complete plan of actions. 
 
 
Agradecimentos 
Em primeiro, a minha amiga e companheira Inês,juntamente com toda a minha 
família e amigos por terem me apoiados em momentos tão difíceis e 
complicados da minha vida. 
Em segundo, a professora que me inspirou a mudar de Engenheiro Civil para 
Engenheiro de Produção, e que o destino se encarregou que fosse ela quem 
me orientasse não só no começo, mas no fim da minha faculdade. Obrigado, 
professora Alice. 
Em terceiro, a todo o corpo docente que sempre me apoiou para que 
contribuísse para o meu crescimento profissional e pessoal. 
Em quarto, a todos os funcionários da UFRJ que apesar dos pesares, 
conseguiram e me ajudaram de bom grado e com tanta boa vontade para que 
finalmente esse diploma tão próximo das minhas mãos. 
 1 
Sumário 
 
INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 4 
1 – ANÁLISE DA EMPRESA ....................................................................................... 7 
1.1 – SOBRE OS PROCEDIMENTOS E METODOLOGIAS ................................... 7 
1.2 – SOBRE A EMPRESA ......................................................................................... 9 
1.3 – SOBRE OS PRODUTOS E SERVIÇOS ............................................................ 9 
1.4 – SOBRE SEUS SETORES ................................................................................. 12 
1.4.1 – Comercial ................................................................................................... 13 
1.3.2 – Manutenção Preventiva .............................................................................. 13 
1.4.3 – Reparo e Instalação ..................................................................................... 14 
1.4.4 – Cobrança ..................................................................................................... 14 
1.4.5 – Marketing ................................................................................................... 15 
1.4.6 – Recursos Humanos e Departamento de Pessoal ......................................... 15 
1.4.7 – Financeiro ................................................................................................... 15 
2 – ANÁLISES DE MERCADO ................................................................................. 16 
2.1 – ANÁLISES DAS CINCO FORÇAS DE POTTER .......................................... 16 
2.2 – ANÁLISES SWOT ........................................................................................... 18 
2.2.1 – Forças (Strenght) ........................................................................................ 19 
2.2.2 – Fraquezas (Weakness) ................................................................................ 20 
2.2.3 – Oportunidades (Opportunities) ................................................................... 21 
2.2.4 – Ameaças (Threats) ...................................................................................... 23 
2.3 – DIRETRIZES ESTRATÉGICAS ...................................................................... 24 
3 – PLANEJAMENTO DAS ATIVIDADES ............................................................. 26 
3.1 - MELHORIA DA QUALIDADE ....................................................................... 30 
3.2 - AVALIAÇÃO DE NOVOS NICHOS DE MERCADO .................................... 32 
3.3 – AVALIAÇÃO DE NOVOS FORNECEDORES .............................................. 33 
3.4 - BUSCA DE TALENTOS .................................................................................. 34 
CONCLUSÕES FINAIS .............................................................................................. 36 
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ............................................................................ 38 
 
 2 
Índice de Figuras 
 
Figura 1: Cadeiade Valor adaptada à empresa .............................................................. 12 
Figura 2: Modelo das Cinco Forças de Potter ................................................................ 16 
Figura 3: Análise SWOT ................................................................................................ 18 
Figura 4: Modelo SWOT adaptado à empresa ............................................................... 19 
Figura 5: Modelo de Geração de Alternativas de Liam Fahey ....................................... 26 
Figura 6: Detalhamento de Ações Ano a Ano ................................................................ 29 
Figura 7: Avaliação de Expansão de Mercado ............................................................... 32 
 
 3 
Índice de Tabelas 
 
Tabela 1: Distribuição do Faturamento Anual por Produto ........................................... 10 
Tabela 2: Faturamento Mensal do Último Ano .............................................................. 11 
Tabela 3: Distribuição dos funcionários por tempo de empresa .................................... 20 
 4 
INTRODUÇÃO 
 
O mercado cada vez mais competitivo exige que as empresas tenham um 
planejamento mais elaborado. Essa competitividade pode ser confirmada 
através do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - 
SEBRAE (2013, pág. 3), divulgando a estatística que mostra que “a taxa de 
sobrevivência das empresas com até dois anos de atividade foi de 75,6%”. 
Em função desse cenário, é objeto deste projeto, elaborar um Plano de Gestão 
para uma empresa localizada no segmento de serviços para equipamentos de 
ar condicionado. 
Este projeto tem por objetivo melhorar o desempenho da empresa. e em 
consequência, alavancar seu crescimento. Também busca avaliar situações 
que futuramente possam colocar a empresa em risco, ou que tenha como 
consequência sua competitividade reduzida. 
Este projeto tem como expectativa, ser referência para criação de planos de 
gestão, independentemente de setor econômico da empresa. Através da 
aplicação de metodologias e procedimentos semelhantes, espera-se que 
qualquer empresa consiga elaborar um plano de gestão de forma integral, 
atendendo assim às suas expectativas. 
Espera-se que este projeto seja referência para criação de soluções e ações, 
para ideias e desenvolvimentos, para empresas localizadas no mesmo 
segmento de mercado, e inclusive em mercados que tenham semelhanças ou 
comportamentos parecidos. 
Não serão foco desse projeto as análises financeiras, de marketing e jurídicas. 
O plano de operações apresenta-se parcialmente através de algumas ações, 
mas não será abordado em sua plenitude. 
Não serão abordadas neste projeto algumas metodologias em detalhes 
sugeridas ao longo do processo. Os métodos serão apresentados e indicados, 
 5 
porém com o intuito de que a empresa possua um referencial no 
desenvolvimento de suas ações. 
Dentro das hipóteses aplicadas ao projeto, podemos destacar que a empresa 
se encontra estabelecida em seu mercado e que sua sobrevivência não é sua 
questão principal. 
Além desta hipótese, o mercado considerado no escopo deverá ser o mais 
abrangente possível, sendo considerados todos os tipos de serviços adjacentes 
e todos os portes de equipamentos de ar condicionado (desde o pequeno, 
como o aparelho de “janela”, ao de grande porte). 
A metodologia aplicada será feita através de uma coleta de dados sobre os 
produtos e todas as áreas da empresa: Produção, Marketing, Comercial, 
Departamento de Pessoal e Recursos Humanos, Financeiro e Compras. 
Também foram realizados workshops e atividades de desenvolvimento para 
melhor entendimento da situação e aplicação das metodologias. 
Num primeiro capítulo serão apresentados os formatos desta coleta de dados, 
apresentando a metodologia aplicada. Também serão apresentados os 
resultados desta etapa inicial, apresentando detalhamento de produtos e de 
setores empresariais. 
Num segundo capítulo será apresentada uma análise estratégica da empresa 
completa, utilizando modelos de avaliação. Para avaliação do mercado, será 
utilizado o Modelo das Cinco Forças, seguindo o método sugerido por Michael 
E. Potter (1998). E em complemento a esta análise, será realizada uma 
análise Strenght-Weakness-Opportunity-Threaten (SWOT) para obter uma 
avaliação interna de forma abrangente. Também serão apresentadas as 
diretrizes e seus desdobramentos que guiam a empresa para se adequar as 
estratégias com as ações necessárias, utilizando os modelos de Missão, Visão, 
Valores e Objetivos. 
 6 
No terceiro capítulo, serão avaliadas as propostas de implantação e de 
mudanças com vista a melhorias para empresa, se apoiando principalmente no 
modelo de Geração de Alternativas de Liam Fahey (1999). 
Na última etapa, será apresentado por fim as conclusões e considerações 
finais. 
 7 
1 – ANÁLISE DA EMPRESA 
1.1 – SOBRE OS PROCEDIMENTOS E METODOLOGIAS 
Após contato inicial com os sócios da empresa, foi definido que o projeto seria 
realizado com o objetivo de preparar e direcionar a empresa de forma 
estratégica. Assim, foi elaborado o planejamento do projeto em três etapas: 
1. Coleta de dados 
2. Avaliação de estratégias e direcionamento 
3. Planejamento de ações 
Na primeira etapa, foram realizadas entrevistas para o entendimento sobre a 
empresa. Foram realizadas três reuniões: 
 Reunião sobre a empresa e seus produtos: Esta reunião deve duração 
de aproximadamente duas horas, onde foram coletados dados gerais 
sobre a empresa e produtos. Reunião realizada no formato de entrevista, 
com questões previamente formuladas, onde foram abordados vários 
assuntos sobre o objeto de trabalho. 
 Reunião sobre os setores da empresa e alocação de pessoal: Esta 
segunda reunião teve com o intuito de entender quais eram os setores, e 
foram apresentados alguns materiais como a cadeia de valores e dados 
sobre os colaboradores. Reunião também executada em formato de 
entrevista. 
 Reunião para apresentação de dados coletados: Esta reunião teve 
duração também de duas horas, para apresentar os dados coletados, 
em forma de gráficos e tabelas aprovados pelos sócios. 
Após as reuniões, o material foi compilado, sendo debatido mais adiante 
através do capítulo atual. 
Na etapa seguinte, após definidas as metodologias de avaliação estratégica, 
foram realizados também quatro workshops: 
 8 
 Workshop aplicando o Modelo de Cinco Forças de Potter: Foi 
apresentado o modelo e aplicado o conceito para o mercado em questão. 
 Workshop aplicando o Modelo SWOT: Foi apresentado o modelo e 
aplicada para a empresa. Já foi apresentado um modelo parcial, pois 
devida a coleta e ao workshop anterior, foi possível deduzir alguns dos 
pontos discutidos. 
 1º Workshop avaliando as Diretrizes Organizacionais: Foi avaliado o 
norte da empresa, explicando os conceitos de Missão, Visão, Objetivo e 
Valores. 
 2º Workshop avaliando as Diretrizes Organizacionais: Não foi possível 
finalizar apenas com um workshop, exigindo uma continuidade para a 
geração das diretrizes. 
Todos os workshops tiveram duração média de quatro horas. O resultado desta 
metodologia foi apresentado no capítulo de Análises de Mercado. 
Na última etapa, o planejamento foi realizado também através de workshops: 
 Workshop aplicando o Modelo de Fahey: Explicado o modelo e foram 
geradas as alternativas para a empresa. 
 Workshop para elaboração dos quatro objetivos menores: As 
informações do workshop anterior foram compiladas em apenas quatro 
objetivos. 
 Workshop para elaboração das ações menores: Foram definidas ações 
de menor esforço e pontuais para as construções dos objetivos menores. 
 Workshop para agrupamento por Objetivos: as ações menores foram 
agrupadas em menores divisões para um entendimento mais 
abrangente. 
 Reunião para apresentação dos dados apresentados: Foram 
apresentados os dados finais paraque o material servisse de apoio para 
a empresa. 
 9 
Os resultados destes workshops foram apresentados na etapa de 
Planejamento de Atividades. Estes workshops tiveram duração aproximada de 
três a quatro horas. 
Nas reuniões sempre estiveram presente os dois sócios, mas nos workshops 
estiveram presentes não só os dois sócios, mais um responsável pela área 
administrativa e outro pela área de produção. 
 
1.2 – SOBRE A EMPRESA 
A empresa em estudo é de pequeno porte, atuando no segmento de serviços 
de equipamento de Ar Condicionado, localizado no estado e no município do 
Rio de Janeiro, e possui dezenove anos de experiência de mercado, criada em 
1995. 
Atualmente, a empresa hoje apresenta aproximadamente vinte e três 
funcionários, realizando serviços e vendas de equipamentos de ar 
condicionado. Destes vinte e três funcionários, cinco estão localizados no setor 
administrativo e os demais no setor de produção. 
 
1.3 – SOBRE OS PRODUTOS E SERVIÇOS 
Abaixo serão apresentados os produtos e serviços oferecidos pela empresa: 
 Manutenção Preventiva: É um serviço executado periodicamente nos 
equipamentos do cliente, com o objetivo de limpar, corrigir e acertar o 
equipamento, garantindo uma maior sobrevida. Além disso, garante 
também uma melhor qualidade do ar para as pessoas que se encontram 
no ambiente instalado. Esse tipo de serviço inclui também atendimentos 
mediante contato para verificação dos equipamentos, caso não haja o 
funcionamento em condições plenas. 
 10 
 Reparo ou Manutenção Corretiva: É um serviço executado de acordo 
com a demanda, para a correção do equipamento no caso de má 
utilização ou fadiga de peças do equipamento. 
 Projetos: É um serviço para a execução de projetos de refrigeração, em 
conformidade com o órgão regulamentador, no caso o Conselho 
Regional de Engenharia e Meio Ambiente – Rio de Janeiro (CREA-RJ), 
e conforme necessidades do cliente. 
 Venda de Equipamentos: É a venda de equipamentos de ar 
condicionados, de todos os portes, menos o do tipo “janela” com uso 
residencial. Atualmente, o maior foco hoje da empresa são máquinas de 
pequeno e médio porte, de 12.000 British Thermal Units (BTU´s) de 
potência até 120.000 BTU´s de potência. 
 Instalação: É o serviço de instalação de equipamento vendido, 
normalmente está relacionado ao produto acima mencionado, pois após 
a compra do equipamento é necessário instalar. 
Em conversa com o sócio da empresa sobre os produtos da empresa, a 
Manutenção Preventiva possui maior participação no faturamento da empresa, 
conforme gráfico 1: 
 
Fonte da empresa interna, adaptado pelo autor. Período: 12 meses. Ano: 2013. 
Tabela 1: Distribuição do Faturamento Anual por Produto 
 
 11 
Todos os produtos possuem influências do fator de sazonalidade. Quando a 
temperatura na cidade é maior, como no verão, é natural que a procura pelos 
serviços aumentem. Esse fator pode ser comprovado através do gráfico 2: 
 
Fonte da empresa interna, adaptado pelo autor. Período: 12 meses. Ano: 2013. 
Tabela 2: Faturamento Mensal do Último Ano 
 
Pode ser avaliado no gráfico acima que a receita do serviço de Manutenção 
Preventiva é uma receita que apresenta um faturamento com mais constância 
que os demais serviços. 
Além disso, em reunião, foi informado que o melhor produto no entendimento 
dos sócios também é a Manutenção Preventiva, pelos seguintes motivos: 
 É um produto que tem menor variação conforme a sazonalidade, mas 
apresenta um aumento de custo no verão. Devido ao fato de a 
temperatura ambiente estar alta, o esforço exigido pela máquina é 
aumentado, gerando uma maior quantidade de visitas para avaliação do 
maquinário. 
 Pelos processos e pela condição do equipamento, estas visitas 
informadas acima tem por consequência a geração dos serviços de 
 12 
Reparo. De forma simplificada, quanto mais Manutenção Preventiva, 
maior a quantidade de Reparos. 
 É um produto que não é regulada pela demanda, desta forma gera uma 
receita contínua e fixa. 
 
1.4 – SOBRE SEUS SETORES 
Kotler (2000) apresenta o conceito de cadeia de valor, e através de material 
coletado, os setores de produção da empresa e sua importância foram 
representados através da Cadeia de Valor adaptada, apresentada na figura 
abaixo: 
Manutenção
- Produção
Planejamento
Reparo e Instalação
Produção
CobrançaComercial
RH & Departamento Pessoal
Financeiro
Marketing
 
Fonte: Adaptado de Cadeia de valor de Kotler (2000) 
Figura 1: Cadeia de Valor adaptada à empresa 
 
 13 
1.4.1 – Comercial 
Esta área é responsável pela confecção das propostas de todos os serviços 
executados pela empresa. 
A Teoria das Restrições de Chase (2003) desenvolve um modelo através das 
restrições que determinam o desempenho do sistema e, portanto, influenciam 
diretamente na lucratividade e na rentabilidade das organizações. O 
responsável pelo setor é o sócio da empresa, sendo avaliado como um dos 
pontos de estrangulamento da produção pelo próprio sócio. É avaliado desta 
forma, porque todas as propostas são desenhadas, avaliadas, negociadas e 
acompanhadas em caso de aprovação pelo mesmo responsável. 
 
1.3.2 – Manutenção Preventiva 
A área de Manutenção Preventiva é composta por equipes individuais que são 
responsáveis pelas visitas periódicas, geralmente mensais, mas existem 
algumas exceções que são realizadas bimestralmente ou trimestralmente. 
Cada equipe é responsável pelos clientes de uma área pré-definida. Cada área 
é definida por localidade geográfica, normalmente são divididos pelas divisões 
dos bairros da cidade. 
As equipes também são responsáveis pelo atendimento emergencial. Caso o 
atendimento seja solicitado até às 14:00 horas do dia, o atendimento deve ser 
feito no mesmo dia. A equipe é informada no momento da solicitação devendo 
executar o primeiro atendimento. Caso a solicitação seja feita posterior às 
14:00 horas, será executado no dia seguinte. Neste caso, a equipe será 
informada no começo do dia seguinte sobre o atendimento que deverá realizar 
no dia. 
 14 
A programação diária é realizada pelo próprio funcionário quando não tem 
nenhuma programação ou visita estabelecida, sendo este um ponto de atenção 
informado pelos sócios. 
 
1.4.3 – Reparo e Instalação 
O setor pode ser dividido em dois segmentos: 
No primeiro segmento é organizada a programação das atividades, sendo as 
atividades definidas previamente no dia anterior a execução. Nesta etapa, 
acontece a separação do material e equipamento necessário e alocação da 
equipe para a realização do serviço. 
No segundo segmento, é executado o serviço de Reparo e Instalação. 
Normalmente, realizada por equipes de duas pessoas, geralmente um 
Mecânico e um Auxiliar de Mecânico. 
Do ponto de vista técnico, são pessoas que possuem conhecimento técnico 
mais elevado que as equipes de manutenção, pois precisam executar serviços 
que exigem maior qualidade técnica. 
Em alguns casos, onde o serviço é extenso, existe a possibilidade de ser 
utilizada mais de uma equipe por serviço. 
 
1.4.4 – Cobrança 
 A área de Cobrança é uma área com uma pessoa alocada com o objetivo de 
efetuar a cobrança dos serviços prestados. 
No caso do serviço de Manutenção Preventiva são emitidos boletos mensais, já 
nos serviços de Reparo e outros serviços são emitidos boletos de acordo com 
a demanda, normalmente ao fim do serviço prestado. 
 15 
1.4.5 – Marketing 
O setor de marketing é relativamente novo na empresa, tendo apenas um ano 
de criação e hoje conta apenas com uma pessoa neste setor. Esta é 
responsável pela busca de novos contratos de manutenção e contenção no 
caso de contratos com risco de cancelamento. 
O foco deste setor é na venda do serviço de Manutenção Preventiva. 
 
1.4.6 – Recursos Humanos e Departamento de Pessoal 
O setor ainda está sendo desenvolvido por uma pessoa em compartilhado com 
o de Cobrança. Possui o suporte de uma empresacontábil para a coleta e 
manutenção da maioria dos documentos pessoais e geração e cálculo e 
emissão de impostos trabalhistas. 
 
1.4.7 – Financeiro 
O setor está sobre a responsabilidade de uma pessoa que tem o suporte de 
uma empresa terceirizada com especialização contábil para apresentação de 
balancetes entre outros. A empresa contábil está responsável também pela 
emissão de impostos, contato com a Receita Federal, emissão de impostos, 
entre outros. 
 16 
2 – ANÁLISES DE MERCADO 
Neste capítulo, será realizada uma abordagem estratégica, aplicando modelos 
estratégicos. Serão realizadas duas análises: aplicação do modelo das Cinco 
Forças de Potter (1998) e o modelo SWOT. 
 
2.1 – ANÁLISES DAS CINCO FORÇAS DE POTTER 
 
Conforme Michael E. Porter (1998, pág. 142), “a essência da formulação 
estratégica é lidar com a competição”. A competição tem sua raiz em sua 
respectiva economia subjacente e existem foças competitivas que vão bem 
além do que esteja representado unicamente pelos concorrentes estabelecidos 
nesse setor em especial. 
Desta forma, Potter elaborou o modelo abaixo como referência: 
 
Fonte: Michael E. Porter (1998) 
Figura 2: Modelo das Cinco Forças de Potter 
 17 
Através deste modelo, podemos definir as forças em dois níveis: fortes e fracas. 
Estes níveis serão utilizados para avaliação do mercado em questão: 
Rivalidade Entre Concorrentes: ALTO - Preços e qualidade são as principais 
disputas no mercado de serviços de Ar Condicionado. Os baixos preços 
cobrados por empreiteiros têm deixado o mercado mais competitivo, além de 
aplicação de mão-de-obra não qualificada com intensidade, tem feito o 
mercado se tornar altamente competitivo, ainda mais sem uma devida 
fiscalização por parte do governo e das instituições responsável. 
Além disso, esse segmento possui muitas empresas, apenas do mesmo 
fornecedor de equipamentos de ar condicionado são mais de cem empresas no 
mesmo município, ressaltando que são aproximadamente oito fornecedores 
nesse setor. 
Pode se dizer que a qualidade administrativa e de gestão desses novos 
concorrentes é baixa, pois seus gerentes e sócios normalmente são pessoas 
que trabalhavam para empresas do ramo e conseguiram se destacar 
tecnicamente. Gerando assim, concorrentes fortes do ponto de vista técnico, 
mas com problemas gerenciais e organizacionais. 
Poder de Negociação dos Clientes: BAIXO - O poder de negociação do 
cliente é baixo, pois estes costumam ter um baixo conhecimento técnico sobre 
o assunto tratado. No entanto, há de ressaltar, que com a facilidade de acessos 
a diversos orçamentos em pouco tempo essa negociação tem aumentado. 
Poder de Negociação dos Fornecedores: ALTO - O poder de negociação 
dos fornecedores é alto, devido às baixas quantidades de fornecedores de 
maquinário. Além do mais, equipamentos mecânicos também é um mercado 
em que não permite uma fácil entrada de novos fornecedores. 
Além disso, os materiais utilizados nesse setor, apenas os fornecedores de 
maquinário conseguem produzir a maioria de peças para reposição. 
 18 
Ameaça de Entrada de Novos Fornecedores: ALTO - Existem vários 
empreiteiros e outros que fazem a instalação e até manutenção de 
equipamento, mas com baixa qualidade. Alguns destes com o tempo e a 
experiência, acabam por entrar no mercado como concorrentes diretos. 
Ameaça de Produtos Substitutos: BAIXO - Existem equipamentos de 
ventilação, mas considerando a posição geográfica, onde as temperaturas 
anuais são excessivamente altas, é praticamente inviável um produto substituto 
realmente eficaz. 
 
2.2 – ANÁLISES SWOT 
 
A análise tem por fim: 
 Efetuar uma análise interna e externa da empresa 
 Identificar pontos chaves para a gestão da empresa 
 Avaliar opções estratégicas 
Segue abaixo modelo para referência dos dados: 
 
Fonte: O autor, Adaptado. 
Figura 3: Análise SWOT 
 
 19 
 
Conforme modelo, sendo avaliada da seguinte forma a empresa: 
Forças
 Empresa com muita experiência;
 Possui equipes com experiência;
 Clientes com contratos de longo prazo;
 Contrato com fornecedores já previamente 
estabelecidos.
Oportunidades
 Mercado em Mudança;
 Concorrentes com baixa qualidade;
 Novo Mercado: Trepanação e Congelamento;
 Novo Mercado: Outsourcing (Terceirização);
 Novo Mercado: Equipamentos com Alta 
Complexidade (Chillers);
 Novo Mercado: Limpeza de dutos;
 Novo Mercado: Qualidade do Ar.
Fraqueza
 Fase de transição => dívidas antigas;
 Cultura empresarial antiga e resistência às 
mudanças;
 Baixa retenção da mão de obra;
 Baixa velocidade na entrega de serviços
 Alta dependência de pessoas chaves;
 Baixa qualidade contábil.
Ameaças
 Grande quantidade de concorrentes;
 Facilidade de novos entrantes no mercado;
 Poucos fornecedores de equipamento;
 Barateamento dos equipamentos;
 Utilização de splits;
 Redução na manutenção preventiva;
 Mercado com escassez de mão de obra 
especializada.
 
Fonte: O autor, Adaptado. 
Figura 4: Modelo SWOT adaptado à empresa 
 
Segue uma avaliação de cada um dos itens para cada um dos campos: 
2.2.1 – Forças (Strenght) 
 
Empresa com muita experiência: A empresa em questão já possui mais de 
dezenove anos de vida, o que permite que seu nome já esteja consolidado e 
seja uma empresa que busca crescimento no mercado e não apenas sua 
sobrevivência. 
Possui equipes com experiência: A maior parte do pessoal, cerca de 61,0% 
possui mais de cinco anos de experiência no mercado de Ar Condicionado 
permitindo que sejam efetuados serviços com qualidade. Cerca de 78,0% 
possuem mais de três anos de empresa, conforme Tabela 3. 
 20 
22%
17%
22%
39%
Menos de 3 anos
Entre 3 e 5 anos
Entre 5 e 10 anos
Mais de 10 anos
 
Fonte da empresa interna, adaptado pelo autor. 
Tabela 3: Distribuição dos funcionários por tempo de empresa 
 
 
Clientes com contratos de longo prazo: Existem contratos com mais de 
quinze anos de duração, o que gera uma grande acessibilidade por parte do 
cliente e também uma grande confiança. Isso permite também que os serviços 
sejam mais rápidos, por se saber, o modelo, localização, tempo de uso do 
equipamento desses clientes. 
Contrato com fornecedores já previamente estabelecidos: A maioria dos 
fornecedores já está cadastrada e conhecem a empresa, permitindo contratos 
de longo prazo. Além disso, permite também uma facilidade tanto na entrega 
como na liberação de materiais. 
 
2.2.2 – Fraquezas (Weakness) 
 
Fase de Transição: A empresa em questão está passando por uma transição 
de cadastro, devido a uma nova restruturação, o que gera uma nova transição 
para o pessoal interno e externo, gerando certa desconfiança. 
Consequentemente, o cadastro anterior gera débitos que são necessários 
 21 
quitar, gerando um grande problema de alocação de orçamentos. Os balanços 
que foram apresentados não são favoráveis devidos aos Débitos de Longo 
Prazo. 
Cultura empresarial antiga e resistente à mudança: A empresa ainda possui 
alguns hábitos de épocas anteriores, tendo ainda utilização de papel na maioria 
dos seus processos e existe certa resistência a novos modelos e formatos de 
processos. 
Um bom exemplo é que ainda parte do processo comercial ainda é feito em 
papel. 
Baixa retenção da mão de obra: A empresa em sua política anterior não 
conseguiu manter os melhores colaboradores, permitindo que alguns talentos 
tenham saído, devido aos baixos salários e benefícios. 
Baixa velocidade na entrega dos serviços: A empresa por não possui os 
melhores prestadores em conjunto com a cultura empresarial antiga onde os 
serviços tinham um longo tempo de execução, gera uma demora nos serviços. 
Alta dependência de pessoas chaves: Devido ao fato de ter pouca retenção, 
apenas algumas pessoas acabam se tornando chaves para o crescimento da 
empresa. Essas pessoas são responsáveis por boa parte da execução dos 
serviços, tendo um acúmulo de serviços e conhecimento com essaspessoas. 
Baixa qualidade contábil: Os controles contábeis estão em péssima 
qualidade e poucas informações que possam ser retiradas, inclusive não 
permitindo realizar um Plano Financeiro para empresa. 
 
2.2.3 – Oportunidades (Opportunities) 
 
Mercado em Mudança: O mercado está em mudança, pois existem novos 
modelos e conceitos novos de máquinas, além de novas tecnologias. Os 
 22 
preços dos equipamentos caíram drasticamente nos últimos dez anos. Além de 
ter tido um aumento da capacidade do maquinário e novas tecnologias que 
reduzem o consumo de energia, gerando assim novas demandas e novas 
adaptações. 
Concorrentes com baixa qualidade técnica: Devido a maior simplicidade dos 
equipamentos com a implantação de novas tecnologias, o que permite faz com 
que pessoas sem embasamento técnico entrem no mercado, mas com baixa 
qualidade. Surgindo assim uma oportunidade também no que se trata de 
Reengenharia, onde o foco é na revisão da instalação e na correção do 
maquinário ou de sua tubulação ou instalação anexa. 
Novo Mercado: Trepanação e Congelamento: A empresa possui experiência 
em serviços que exigem mão de obra e materiais específicos, como a 
trepanação e congelamento. Existem poucas empresas atuando nesse 
segmento. 
A trepanação é a realização de furos circulares em tubulações e tanques 
pressurizados. É um serviço realizado com equipamento mecânico 
especializado. 
O congelamento é um serviço que aplica o congelamento de fluidos no interior 
de tubulações permitindo que se realize o serviço como corte de tubos, 
inserção de registros, inserção de tubulações, entre outros. 
Novo Mercado: Outsourcing (Terceirização): Existe uma possibilidade no 
mercado de executar um modelo de contrato diferente através do Outsourcing. 
Nesse modelo, a empresa é proprietária do equipamento instalado no cliente e 
é responsável pela troca de peças e manutenção. Tem uma grande vantagem 
para o cliente no que diz respeito ao fato de desonerar o patrimônio do cliente. 
Esse modelo de contrato é o modelo mais usual hoje para um equipamento 
que passou pelos mesmos problemas do Ar Condicionado, o mercado de 
Impressoras. 
 23 
Novo Mercado: Equipamentos com Alta Complexidade: Uma parte do 
mercado é especializada em equipamentos com alta complexidade como os 
Chillers. São equipamentos mais caros e pesados, gerando margem maior, 
mas necessitando de investimento maior e mão de obra mais especializada. 
Novo Mercado: Limpeza de dutos: Há espaços também para uma 
necessidade de um serviço que hoje é feito em parceria com outras empresas, 
mas que é altamente solicitado devido às especificações das agências 
controladoras do governo, como a Vigilância Sanitária. É a utilização de 
equipamentos mecânicos na limpeza de dutos e sua higienização, incluem-se 
também as grelhas e defletores. 
Novo Mercado: Qualidade do Ar: É um nicho de mercado parecido com o 
anterior, é um serviço também regulamentado e fiscalizado pela Vigilância 
Sanitária, mas exige a necessidade de profissionais especializados, além de 
equipamentos e materiais de custo elevado para a devida realização do serviço. 
É a avaliação da qualidade do ar, se está em condições conforme regulamento, 
avaliando contagem de fungos, bactérias, concentração de carbono (CO2), 
poeira, temperatura e umidade. 
 
2.2.4 – Ameaças (Threats) 
 
Grande quantidade de concorrentes, Facilidade de novos entrantes no 
mercado e Poucos fornecedores de equipamento: Esse tema foi 
devidamente já abordado anteriormente pela Análise das Cinco Forças de 
Potter. 
Barateamento dos equipamentos: O baixo custo dos equipamentos faz com 
que a manutenção cada vez seja menos viável, assim como é preferível à troca 
de equipamentos que o reparo dos mesmos. 
Utilização de Splits: A utilização cada vez maior desse tipo de equipamento 
que possui maior capacidade de resfriamento e menos tecnologia facilita a 
 24 
entrada de cada vez maior de pessoas nesse mercado. Além de gerar também 
um conhecimento técnico cada vez menor, pois a instalação elétrica e 
hidráulica e de dutos é cada vez mais desnecessária. 
Redução da Manutenção Preventiva: Além disso, o serviço de manutenção 
preventiva é cada vez mais necessário, em parte pela utilização de 
equipamentos do tipo splits, e também por evolução tecnológica de 
equipamentos. 
Mercado com escassez de mão de obra especializada: Além disso, o 
mercado encontra-se com falta de mão de obra técnica especializada nesse 
setor. Isso faz com que o investimento em treinamento de mão de obra seja 
grande e de longo prazo. 
 
2.3 – DIRETRIZES ESTRATÉGICAS 
 
Nesta etapa serão aplicados os conceitos da empresa de Missão, Visão e 
Objetivo e seus desdobramentos. 
A Missão da empresa, conforme Adalberto A. Fischmann (1987, pág. 25), “é o 
papel que desempenha a empresa junto à sociedade”. 
Desta forma, a Missão da empresa foi definida juntamente com os sócios, 
como “Proporcionar qualidade de vida a sociedade, através do bem-estar, do 
crescimento e da excelência dos seus serviços aos seus clientes e seus 
colaboradores”. 
Conforme John E. Gamble (2012, pág. 15), “uma visão estratégica descreve 
“para onde vamos” – o curso e a direção traçados e o futuro foco da empresa 
em relação a produto, mercado, cliente e tecnologia”. 
 25 
Desta forma, a Visão definida pela empresa é “buscar a excelência de serviços 
para seus clientes, fornecedores e colaboradores, se tornando uma referência 
para o mercado e para a sociedade”. 
A visão estratégica convergirá em metas específicas de desempenho gerando 
assim seus objetivos, Conforme o mesmo John E. Gamble (2012, pág. 19), “a 
finalidade empresarial do estabelecimento de objetivos é converter a visão 
estratégica em metas específicas de desempenho”. 
Então, desta forma será definido um objetivo de longo prazo para empresa com 
meta a estabelecer as de menor prazo. Foi descrito como longo prazo, o 
período de cinco anos. Sendo assim, o grande objetivo, descrito para a 
empresa de Ar Condicionado é “estar entre as dez maiores empresas em 
faturamento de serviços de refrigeração do estado do Rio de Janeiro, e atuar 
em novos segmentos, nos próximos cinco anos”. 
Os valores da empresa se referem às crenças, e princípios que devem orientar 
as ações da empresa, sua cultura e as decisões de seus funcionários e 
colaboradores. 
Foram definidos quatro valores para a empresa que são a Qualidade, a 
Transparência, a Integridade e a Força de Vontade. 
Desta forma, estabelecido os pontos principais e seu norte, a empresa está 
pronta para estabelecer seus objetivos menores. 
 
 
 26 
3 – PLANEJAMENTO DAS ATIVIDADES 
 
Após a avaliação inicial feita anteriormente, através de workshops realizados 
junto aos sócios, foi aplicado o modelo do processo de geração de alternativas. 
O desenho de diretrizes e objetivos de longo prazo é facilitado, conforme Liam 
Fahey: 
14
 
Fonte: Liam Fahey (1999, pág. 238) 
Figura 5: Modelo de Geração de Alternativas de Liam Fahey 
 
Assim, desta forma, foram elaboradas vários objetivos menores para compor 
um objetivo maior. Ao fim da atividade, o objetivo foi dividido em quatro 
menores que compõe o inicial. Foram descrito abaixo os quatro objetivos 
menores gerados através desta metodologia: 
Melhoria da Qualidade – Conforme Michael Potter e Philip Kotler (2000), a 
vantagem competitiva está intrinsicamente ligada ao conceito de criação de 
Isabela
Realce
Isabela
Realce
 27 
valor para o cliente. A mais importante criação de valor no entendimento das 
atividades é a qualidade dos serviços. Conforme apresentado, o mercado 
possui serviços com baixa qualidade gerando a necessidade de cada vez mais 
atender aos anseios dos clientes, inclusive com o aumento de exigência 
também verificada nos modelos estratégicos. Qualquer serviço adicional, 
principalmente qualitativo, que possa agregar valor entregue é um quesito para 
ganhar espaço nestetipo de mercado. 
Este objetivo será abordado de forma específica em ações relacionadas 
principalmente a Processos. Uma das conclusões dessas ações é avaliar se a 
setor Comercial realmente é o gargalo do processo. No entanto, foram 
sugeridas algumas ações para o setor, buscando um melhor desempenho. E 
também como resultado dessas ações, através de um melhor controle e 
índices de desempenho, a atuação específica com o setor de Qualidade passa 
a ser determinante. 
Objetiva-se com esse objetivo menor, também melhorar tempos de entrega de 
serviços, melhorar a prevenção de erros, evitar ações duplicadas e desta forma, 
baratear os custos de produção. 
Avaliação de novos nichos de mercado – Pelo mesmo fato de haver muita 
competitividade é necessário buscar novos nichos de mercado e maiores 
complexidades na instalação dos serviços. Conforme W. Chan Kim (2005, pág. 
173), ele coloca como lema “não concorra com os rivais – torne-os irrelevantes”, 
buscando assim, mercados adjacentes onde é possível uma fácil entrada e 
uma melhor gratificação. 
Será avaliada a entrada ponto a ponto em cada nicho de mercado, sendo 
avaliados os estudos e os setores por ordem de maior facilidade. 
Avaliação de novos fornecedores – Além de reestruturar todo o setor de 
materiais e patrimônio, é necessário buscar mais fornecedores de 
equipamentos para aumentar a capacidade de instalação e melhorar a relação 
da empresa. 
Isabela
Realce
Isabela
Realce
Isabela
Realce
 28 
Será quebrado em um conjunto de ações avaliando incialmente o setor 
Financeiro-Contábil, em conjunto com medidas de Organização Estrutural, 
sendo o foco na questão de controle de materiais e patrimônio. Em terceiro e 
último ponto, foram agrupadas ações específicas com relação aos 
Fornecedores e Estoque. 
Busca de talentos – Num setor como o de serviços, a qualidade da mão de 
obra é fundamental para que a empresa possa progredir, pois conforme 
Eduardo Santiago Spiller (2011, pg. 39), “cada funcionário da linha de frente é, 
de certo modo, um administrador, (...) ao controlar seu próprio comportamento 
em relação ao cliente.”. 
E para tornar ainda mais importante, o mercado tem apresentado uma 
escassez de mão de obra, necessitando um treinamento forte e um cuidado 
com a retenção de talentos. 
Também foram agrupados três grandes grupos: Remuneração e Benefícios, 
Treinamento e Outros, sendo o terceiro um agrupado de ações relacionados ao 
grupo e ao setor de Departamento Pessoal e Recursos Humanos. 
As ações foram distribuídas ao longo dos cinco anos, prazo informado no 
Objetivo Maior. Através destes objetivos de longo prazo, serão estabelecidos 
objetivos de curto prazo para poder atender a essa demanda. Desta forma, 
podemos fazer uma tabela onde avaliamos o tempo de execução das ações 
dividido por objetivos menores. Assim, apresenta-se abaixo o modelo resultado 
dos workshowps: 
Isabela
Realce
Isabela
Realce
Isabela
Realce
 29 
Avaliação e redesenho 
de processos
Avaliação de KPI
Restruturação do setor 
Comercial
Aplicação dos KPIs e 
adequação ao ERP da 
empresa
Aplicação de 
Padronização de Modelos 
de Proposta
Aplicação do Balanced
Scorecard
Implementação de setor 
de Qualidade
Aplicação de Pesquisa de 
Satisfação do Cliente
Coleta de informações 
de performance
Quebra de custos por 
processos
Reavaliação da estrutura 
e dos processos
Implementação do ciclo 
PDCA
Avaliação do setor de 
Marketing 
Redesenho do setor de 
Marketing
Estudo no setor de 
Trepanação e 
Congelamento
 Aplicação de nova área 
de Trepanação e 
Congelamento
Estudo em Outsourcing
 Aplicação de área de 
Outsourcing
Estudo em Qualidade do 
Ar
Estudo em Instalação de 
Alta Complexidade
 Aplicação de área de 
Qualidade do Ar
Aplicação de Instalação 
de Alta Complexidade
Estudo em Limpeza de 
Dutos
 Aplicação em Limpeza 
de Dutos
 Estruturação contábil
 Mapeamento e 
organização da estrutura 
de patrimônio e materiais
 Avaliação e 
renegociação de dívidas
Adaptação do ERP para 
inclusão de Materiais e 
Compras
Aplicação de 
Orçamentos
Avaliação de novos 
fornecedores
 Quebra por centro de 
custos
Negociação e 
fechamento com novos 
fornecedores
Montagem de estoques
Avaliação de Estoques
Avaliação da Qualidade 
dos fornecedores
Estudo de avaliação de 
Remuneração do mercado
Desenho de cargos e 
salários
Desenho de Modelo de 
Treinamentos
Estruturação de Plano de 
Carreira
Avaliação e Implantação 
de benefícios
Aplicação de 
Treinamentos
 Utilização de bônus 
(remuneração variável) 
por avaliação de 
desempenho
Aplicação de Pesquisas 
de Clima anual
Avaliação de 
Treinamento
Utilização de head-
hunters para busca de 
talentos
Ano Cinco –
Alcançando o Topo
Ano Quatro –
Buscando 
Alternativas
Ano Três –
Crescimento Forte
Ano Dois – Buscando 
Investimentos
Ano Um – Melhorias 
Internas e 
Estabilidade
O
b
je
ti
vo
 1
O
b
je
ti
vo
 2
O
b
je
ti
vo
 3
O
b
je
ti
vo
 4
 
Fonte: resultado Workshop entre empresa e autor 
Figura 6: Detalhamento de Ações Ano a Ano 
 30 
3.1 - MELHORIA DA QUALIDADE 
 
As ações deste objetivo podem ser agrupadas em três pontos de atuação: 
 Processos: Durante a avaliação, foi avaliada a necessidade de 
redesenhar os processos para que haja uma melhoria na velocidade de 
entrega dos serviços. Além do mais, existem poucos índices de 
controles, em inglês, Key Performance Indicators (KPI), para retirada de 
informações gerenciais, inviabilizando inclusive análises mais profundas 
e avaliação sobre o estado dos processos. 
Esse desenho também permite que seja feita a implantação do modelo 
de Balanced Scorecard, um modelo para aplicação de medição e gestão 
de desempenho, onde envolve não só a questão financeira e processual, 
como também clientes e adição de inovações. 
Além disso, permite que se adeque os indicadores de controle ao 
sistema de controle integrado de gestão empresarial, em inglês, 
Enterprise Resourcing Planning (ERP) definido e utilizado pela empresa, 
facilitando assim a retirada de relatórios e acompanhamento. 
Por isso, são sugeridos os seguintes planos de ação ao longo dos cinco 
anos: 
 Avaliação e redesenho de processos (Ano Um) 
 Avaliação de KPI´s (Ano Um) 
 Aplicação dos KPI´s e adequação ao ERP da empresa (Ano Dois) 
 Aplicação do Balanced Scorecard (Ano Três) 
 Quebra de custos por processos (Ano Quatro) 
 Coleta de informações de desempenho (Ano Quatro) 
 Reavaliação da estrutura e dos processos (Ano Cinco) 
 Comercial: O setor comercial da empresa hoje se apresenta como um 
gargalo para os processos, conforme informado em entrevista. Isso 
 31 
poderá ser confirmado no redesenho de processos, além de poder 
implantar melhorias indiretas para esse setor. 
Além disso, é sugerida a aplicação de uma padronização nas propostas. 
Foi compreendido que existe algo em torno de 50 tipos de propostas que 
representam praticamente 95% propostas, onde existe somente a 
variação do modelo e da potência do maquinário do cliente. A 
padronização tanto de avaliação de custos permite uma maior 
velocidade na cotação de preços, como na utilização de tempo utilizado 
na avaliação e na confecção. Desta forma, sugere-se o seguinte plano 
de ação: 
 Restruturação do setor Comercial (Ano Um) 
 Aplicação de Padronização de Modelos de Proposta (Ano Dois) 
 Qualidade: Para que se possa aplicar um modelo efetivo de qualidade, 
existe a necessidade de se possuir números para avaliar efetivamente o 
nível de serviço aplicado e o percebido pelo cliente. Por isso, que essa 
etapa não ocorre concomitantemente com as demais do objetivo. 
Além disso, é sugerido que se aplique o ciclo de qualidade, conforme 
modelo Plan-Do-Check-Act (Modelo PDCA) de modelo de qualidade 
para poder continuar a evolução. Desta forma, é sugerido um plano de 
ação após a implantação do Balanced Scorecard: 
 Implantação de setor de Qualidade (Ano Três) 
 Aplicação de Pesquisade Satisfação do Cliente (Ano Quatro) 
 Implantação do ciclo PDCA (Ano Cinco) 
 
 
 
 32 
3.2 - AVALIAÇÃO DE NOVOS NICHOS DE MERCADO 
 
 
Este objetivo tem dois agrupamentos, um inicial com o intuito de rever a 
situação atual do setor de Marketing e o segundo com o intuito de avaliar e 
planejar a entrada nos novos nichos de mercado. 
O primeiro agrupamento de ações tem apenas duas ações previstas logo para 
o Ano Um. Todas possuem o objetivo de tornar o Marketing da empresa mais 
efetivo, pois hoje, ele só cobre uma das ofertas: 
 Avaliação do setor de Marketing (Ano Um) 
 Redesenho do setor de Marketing (Ano Um) 
Este objetivo pode ser definido através do seguinte plano de ação em cima dos 
nichos já devidamente apresentados anteriormente no capítulo de análise do 
mercado: 
 
Fonte: resultado Workshop entre empresa e autor 
Figura 7: Avaliação de Expansão de Mercado 
 
 
 33 
A previsão é de iniciar um a dois nichos de mercados por ano, sendo efetivado 
de forma lenta e avaliando o quanto o mercado aceita os novos serviços 
ofertados pela empresa. 
Durante o tempo de estudo, deve ser estipulado inicialmente o investimento 
inicial em material, pessoal, equipamento e precificação aplicada no mercado, 
assim como o retorno, a margem de lucro para o devido sucesso. Também 
deve ser avaliado como será vendido o produto, através de um planejamento e 
organização de marketing. 
Durante a etapa seguinte, espera-se que a empresa tenha todas as condições 
para atender e entregar o produto conforme desenhado. Ao longo do tempo, 
deve ser revisto e avaliado o rendimento por produto, para confirmar sua 
viabilidade e aceitação, anteriormente descrito. 
 
3.3 – AVALIAÇÃO DE NOVOS FORNECEDORES 
 
Neste objetivo, dividimos em três pontos de atuação: 
 Financeiro-Contábil: Antes de se buscar melhorias externas, é 
necessária a correção interna, por isso, é necessário um acerto das 
contas internas: 
 Estruturação contábil (Ano Um) 
 Avaliação e renegociação de dívidas (Ano Dois) 
 Organização Estrutural: Além de organizar a parte financeira, é 
necessária também a estruturação do setor de materiais e patrimônio, 
que se encontra sem o devido controle, gerando perdas e estoques 
desnecessários. 
 34 
A necessidade de incluir no sistema interno da empresa de gestão 
(sistemas ERP) o controle de materiais e as compras que hoje se 
encontram em sistemas obsoletos, em alguns casos até em papel. 
 Mapeamento e organização da estrutura de patrimônio e 
materiais (Ano Um) 
 Adaptação do ERP para inclusão de Materiais e Compras (Ano 
Dois) 
 Aplicação de Orçamentos (Ano Três) 
 Quebra por centro de custos (Ano Quatro) 
 Fornecedores e Estoque: Após coleta e entendimento de como funciona 
o setor de compras, assim como também os ciclos de compra e 
quantidade média, a renegociação com fornecedores torna-se possível. 
Também é possível avaliar a formação de estoques e entender dados 
essenciais como estoque mínimo e preços ótimos (quantidade x preço): 
 Avaliação de novos fornecedores (Ano Três) 
 Negociação e fechamento com novos fornecedores (Ano Quatro) 
 Montagem de estoques (Ano Quatro) 
 Avaliação de Estoques (Ano Cinco) 
 Avaliação da Qualidade dos fornecedores (Ano Cinco) 
 
3.4 - BUSCA DE TALENTOS 
 
E por fim, este objetivo será definido em três campos: 
 Remuneração e Benefícios: Para retenção de talentos, é 
importantíssimo o entendimento de que para um comprometimento do 
colaborador é necessário que ele se sinta valorizado, através de uma 
boa remuneração e benefícios. 
 35 
Também é necessário aplicar incentivos por metas alcançadas, podendo 
assim instituir-se remunerações variadas para incentivar um bom 
desempenho. Desta forma, o plano de ação fica estabelecido da 
seguinte forma: 
 Estudo de avaliação de Remuneração do mercado (Ano Um) 
 Desenho de cargos e salários (Ano Um) 
 Estruturação de Plano de Carreira (Ano Dois) 
 Avaliação e implantação de benefícios (Ano Dois) 
 Utilização de bônus (remuneração variável) por avaliação de 
desempenho (Ano Três) 
 Treinamentos: Devido à dificuldade em obter mão de obra qualificada e 
com experiência, é necessário gerar sua própria mão de obra. Através 
deste planejamento, a empresa acredita estar gerando novos talentos: 
 Desenho de Modelo de Treinamentos (Ano Um) 
 Aplicação de Treinamentos (Ano Dois) 
 Avaliação de Treinamento (Ano Três) 
 Outros: Existe uma necessidade de entender como está a empresa em 
seu clima organizacional, sendo necessárias pesquisas de clima para 
melhor entendimento. Outro fator é a necessidade de utilizar 
especialistas em achar talentos (head-hunters) para encontrar 
profissionais capazes de realizar serviços cada vez mais específicos e 
especializados. 
 Aplicação de Pesquisas de Clima anual (Ano Quatro) 
 Utilização de head-hunters para busca de talentos (Ano Cinco) 
 
 36 
CONCLUSÕES FINAIS 
 
Após a avaliação inicial feita, através de coletas de informações, entrevistas e 
workshops realizados junto aos sócios, aplicando análises estratégicas e 
alinhado as diretrizes empresariais, finalizamos o planejamento de gestão para 
empresa, modulado em ações de curto e longo prazo. Desta maneira, é 
possível desenvolver melhorias em todos os desempenhos em diversos 
setores da empresa. 
Além disso, a análise do mercado permitiu vislumbrar oportunidades para o 
crescimento da empresa dentro de suas capacidades. Diversas alternativas 
foram avaliadas para entrada em novos nichos de mercados, evitando desta a 
forma a disputa num mercado saturado. 
Contribuiu-se também, dando a devida importância dos colaboradores 
principalmente num mercado do setor de serviços. Permitem-se aplicações de 
algumas metodologias para cobrir, não só as necessidades do colaborador 
assim como sua satisfação. 
Espera-se que assim, este plano de gestão e estas metodologias aplicadas 
sirvam para a geração de outros de forma coesa, para que permita um melhor 
crescimento e desenvolvimento da competitividade num setor onde não existe 
tanta estruturação nem planejamento. 
Também permite que outras empresas em mercados que possuam ou que 
enfrentem problemas parecidos utilizem esse projeto para referência e possa 
desta forma complementar seu desempenho, buscando soluções ou métodos 
parecidos. 
É importante que haja o devido acompanhamento, podendo ser aplicadas 
também metodologias de Gestão de Projetos para que o que seja planejado 
seja devidamente realizado. Como o plano de gestão não é um documento fixo 
sem a possibilidade de alterações, é sugerido pelo autor que o plano deve ser 
 37 
acompanhado ao fim de um ano e feita às devidas alterações, pois nem 
sempre é possível concretizar o que se foi planejado. É recomendada uma 
reavaliação anual para o seu correto emprego. 
Além de ser necessária também a aplicação de metodologias de Gestão de 
Mudanças, permitindo uma maior aderência e consequentemente o 
engajamento de todos os níveis da empresa para que o plano de gestão tenha 
sucesso. 
Deve ser avaliado futuramente, de forma mais profunda a avaliação de alguns 
outros setores empresariais, sendo necessário um plano financeiro, jurídico e o 
de marketing. O plano de Operação foi trabalhado parcialmente através do 
desenho da cadeia de valor e da necessidade de um redesenho de processos, 
juntamente com a aplicação de outros conceitos como Key Points Indicators 
(KPI´s) e o Balanced Scorecard. 
Desta forma, apresenta-se também uma necessidade de melhor estudo sobre 
a melhor aplicação e desenvolvimento destes modelos e metodologias. 
Por fim, espera-se que a empresa alcance seus objetivos e consiga crescer 
num mercado cada vez mais competitivo e com tecnologias cada vez mais 
inovativas. 
 38 
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 
 
 
Chase, Richard; Davis, Mark; Aquilano, Nicholas. Fundamentos da Administração 
da Produção. Porto Alegre: Bookman, 2001. 
 
Fahey,Liam; Randall, Robert M.. MBA : curso prático : Estratégia. Rio de Janeiro : 
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Fischmann, Adalberto A.. Implementação da Estratégia : identificação e análise de 
problemas. São Paulo : Universidade de São Paulo, USP, 1987. 
 
Gamble, John E.; Thompson, Artur A. Fundamentos da administração estratégica : a 
busca pela vantagem competitiva. Porto Alegre : AMGH, 2012. 
 
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make the competition irrelevant. Cambridge : HBSP, 2005. 
 
Kotler, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio. Tradução 
Bazán tecnologia e Linguística; Revisão técnica Arão Sapiro. São Paulo: Pearson 
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Potter, Michael E.; Montgomery, Cynthia A.. Estratégia : a busca da vantagem. Rio 
de Janeiro : Campus, 1998. 
 
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE. Coleção 
Estudos e Pesquisas: Sobrevivência das Empresas no Brasil. Brasília, 2013. 
 
Spiller, Eduardo Santiago et al. Gestão de serviços e marketing interno. Rio de 
Janeiro : Editora FGV, 2011. 
 
 
 
	INTRODUÇÃO
	1 – ANÁLISE DA EMPRESA
	1.1 – SOBRE OS PROCEDIMENTOS E METODOLOGIAS
	1.2 – SOBRE A EMPRESA
	1.3 – SOBRE OS PRODUTOS E SERVIÇOS
	1.4 – SOBRE SEUS SETORES
	1.4.1 – Comercial
	1.3.2 – Manutenção Preventiva
	1.4.3 – Reparo e Instalação
	1.4.4 – Cobrança
	1.4.5 – Marketing
	1.4.6 – Recursos Humanos e Departamento de Pessoal
	1.4.7 – Financeiro
	2 – ANÁLISES DE MERCADO
	2.1 – ANÁLISES DAS CINCO FORÇAS DE POTTER
	2.2 – ANÁLISES SWOT
	2.2.1 – Forças (Strenght)
	2.2.2 – Fraquezas (Weakness)
	2.2.3 – Oportunidades (Opportunities)
	2.2.4 – Ameaças (Threats)
	2.3 – DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
	3 – PLANEJAMENTO DAS ATIVIDADES
	3.1 - MELHORIA DA QUALIDADE
	3.2 - AVALIAÇÃO DE NOVOS NICHOS DE MERCADO
	3.3 – AVALIAÇÃO DE NOVOS FORNECEDORES
	3.4 - BUSCA DE TALENTOS
	CONCLUSÕES FINAIS
	REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA