Coaching e Gestão de Desempenho - Apostila

e mais ainda 
para o próprio profissional. Este, muitas vezes, não sabe se seu desempenho 
está de acordo com as expectativas, nem qual é o seu valor para a empresa. 
Faltam informações sobre onde ele poderá chegar caso permaneça na empresa. 
Coaching e gestão do desempenho humano4
Coaching e feedbacks 
A forma como se confi guram os feedbacks nas relações infl uencia diretamente 
o impacto que eles terão no desempenho futuro de quem os recebe. O coaching 
dedica atenção a como esses retornos podem ser aprimorados, de maneira 
a contribuir mais efetivamente para mudanças e refl exões sobre as práticas 
individuais. No livro Coaching for Performance, Whitmore (2012) destaca 
como elementos fundamentais da metodologia de coaching as abordagens 
de feedback e analisa as questões problemáticas que envolvem essa prática.
Whitmore (2012) aborda de maneira assertiva e cautelosa o quão funda-
mental o feedback é para o estabelecimento de boas relações de troca e para o 
estímulo sobre o desempenho apresentado, sempre visando a potencializá-lo. 
Para Whitmore (2012), feedback é uma palavra fundamental na caracterização 
da consciência, sendo um dos elementos centrais trabalhados em coaching. 
Nessa perspectiva, fala-se do feedback do ambiente, do corpo, das ações, das 
roupas usadas para aquecer, da posição manifestada em relação ao feedback de 
outras pessoas. Assim, trata-se da busca por um estágio amplo de consciência 
sobre a presença e sobre como o indivíduo está se sentindo em cada situação. 
O processo de feedback em organizações que têm lideranças mais autocrá-
ticas e se percebem como positivamente democráticas trata o coaching apenas 
como um tema em curso, sem muita relevância transformacional. Nesses 
ambientes, uma vez que os colaboradores não têm autoridade igual aos líderes 
para responder aos feedbacks, eles não ousam esclarecer as questões aponta-
das. Consequentemente, com o estabelecimento da ignorância, continua-se a 
rebaixar tanto a força de trabalho quanto a relevância do coaching, conforme 
aponta Whitmore (2012).
No processo de desenvolvimento de feedback efetivo, o coaching emprega, 
sistematicamente, questões que levam a pessoa estimulada a buscar com atenção 
uma resposta, aplicando foco e precisão. Dessa forma, é possível criar um 
ciclo efetivo de feedback. Whitmore (2012) aponta algumas dessas questões: 
  O que mais? Esse questionamento, usado no final da maioria das 
respostas, evocará um silêncio mais puro e reflexivo, enquanto permite 
que o coachee pense sobre novas possibilidades de reflexões.
  Se você soubesse a resposta, qual seria? Em diversas situações, o 
coachee faz um questionamento sobre a particularidade de uma situação, 
mas não há um esforço para buscar uma resposta possível por parte dele. 
Essa pergunta, por mais despretensiosa que possa parecer, permite que 
o coachee avance para além de um bloqueio.
5Coaching e gestão do desempenho humano
  Quais seriam as consequências disso para você ou para outras 
pessoas? Essa pergunta leva o coachee a um aprimoramento no senso 
de empatia, considerando os efeitos de suas ações e decisões sobre 
outras pessoas. 
  Quais critérios você está usando? Questionar isso leva o indivíduo 
a refletir sobre as bases de suas reflexões e seus julgamentos, as ori-
gens dos seus pensamentos, de modo que a consciência aumenta nesse 
processo. 
  Qual é a parte mais difícil/desafiadora disso para você? Ao buscar 
a resposta para esse questionamento, o coachee visita as suas questões 
mais íntimas sobre receios e reflete sobre a situação apontada, perce-
bendo como é afetado por ela. 
  Que conselho você daria a um amigo na sua situação? Há momentos 
em que se busca respostas sem refletir sobre as possibilidades. Distanciar 
a questão do indivíduo, como se ele estivesse emitindo opinião a outro, 
ajuda-o a refletir sobre a própria condição. 
  Imagine ter um diálogo com a pessoa mais sábia que você conhece 
ou pode imaginar. O que ela diria para você fazer nessa situação? 
As pessoas que admiramos são fundamentais como referência para as 
nossas ações. Pedir conselhos é sempre relevante, assim como tentar 
imaginar como aquela pessoa orientaria uma ação. 
  O que você ganha/perde fazendo/dizendo isso? Calcular as conse-
quências de escolhas e ações também se apresenta como uma refle-
xão fundamental, que leva a um aprimoramento da consciência e da 
responsabilidade. 
  Se alguém dissesse/fizesse isso para você, o que você sentiria/pen-
saria/faria? O processo de pensar sobre como outra pessoa agiria no 
seu lugar é extremamente contributivo para que a pessoa reflita sobre 
as suas questões de maneira mais ampla e relacional, não isolada. 
Além desse exercício reflexivo estimulado pelo coach, o exercício de auto-
feedback se mostra também essencial no processo de elevação da consciência 
e da responsabilidade. Os indivíduos podem passar a se perguntar sobre o que 
sentem, tocam, ouvem, veem, cheiram e pensam, de maneira a buscar respostas 
que potencializem a qualidade do retorno e a autopercepção. 
Em uma perspectiva geral, Whitmore (2012) identifica cinco tipos de 
feedback que são de uso comum e que variam de A, considerado o menos útil, 
para E, o mais produtivo e o único dos cinco que promove maiores benefícios 
de aprendizado e desempenho, conforme listado abaixo. Os demais, no melhor 
Coaching e gestão do desempenho humano6
dos casos, podem produzir uma melhora mínima de curto prazo e, no pior dos 
casos, causam mais declínio no desempenho e na autoestima. Destaca-se que 
os quatro primeiros são os mais amplamente e tradicionalmente utilizados nos 
círculos de negócios e podem parecer razoáveis, até que sejam examinados 
com cuidado.
a) Exclamação do gestor: “Você é inútil”. Esse tipo de crítica persona-
lizada pode ter um impacto destrutivo na autoestima e na confiança; 
seu efeito pode piorar ainda mais o desempenho futuro. Não contém 
nada de útil.
b) Intervenção do gestor: “Este relatório é inútil”. Embora esse comentário 
crítico seja dirigido ao relatório, e não à pessoa, ele também prejudica 
a autoestima de quem o elaborou. Embora menos agressivo, ainda não 
fornece nenhuma informação sobre a qual o colaborador possa agir 
para corrigir.
c) Intervenção do gestor: “O conteúdo do seu relatório era claro e con-
ciso, mas o leiaute e a apresentação eram muito inferiores para seus 
leitores-alvo”. Esse retorno evita críticas e fornece ao colaborador 
alguma informação sobre o que corrigir, mas ainda é insuficiente 
nos detalhes.
d) Intervenção do gestor: “Como você se sente sobre o relatório?”. 
A pessoa que elaborou o relatório passa a sentir a propriedade do traba-
lho executado, mas é provável que dê uma resposta limitada a “Bem”, 
ou faça algum julgamento de valor do trabalho, como “Ótimo” ou 
“Ruim”, sem apresentar uma descrição útil.
e) Intervenções do gestor: “Qual é o propósito fundamental do seu relató-
rio? Até que ponto você acha que esse esboço alcança isso? Quais são 
os outros pontos que você acha que precisam ser enfatizados?”. Nessa 
configuração, em resposta a uma série de perguntas como essas, o 
colaborador apresenta uma descrição detalhada e sem julgamento do 
relatório e do pensamento por trás dele.
Nesse sentido, Whitmore (2012) defende que a forma de feedback ilustrada 
em E acelera significativamente o aprendizado e melhora o desempenho. 
Para o autor, apenas o que se configura em E cumpre os melhores critérios 
de coaching. O processo de resposta e comunicação dos feedbacks, indo de 
um eixo mais julgador até chegar a um eixo mais descritivo e colaborativo, é 
destacado na Figura 2. 
7Coaching e gestão do desempenho humano
Figura 2. Processo de resposta e comunicação dos feedbacks, tendo em vista o melhor 
desempenho.
Fonte: Adaptada de Whitmore (2012).
É possível observar que, para responder às perguntas do gestor em E, o 
colaborador é obrigado a envolver seu cérebro e se envolver. Ele tem que se 
lembrar e formular seus pensamentos antes de poder