AULA 03 - GESTÃO DE PESSOAS

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GESTÃO DE PESSOAS
AULA 3
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.ª Erika Gisele Lotz
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CONVERSA INICIAL
Olá, seja bem-vindo(a)! Esta aula tem por objetivo apresentar a você os aspectos constituintes da
gestão de desempenho humano nas organizações. Assim, você conhecerá o conceito de desempenho,
os níveis da gestão de desempenho e a gestão de desempenho individual. Distinguirá
acompanhamento de performance e gestão de desempenho, à luz dos clientes finais de cada processo.
Você também conhecerá os benefícios da gestão de desempenho e será apresentado ao novo
modelo de gestão de desempenho, aquele praticado tendo em vista os modelos ágeis de gestão.
Aprenderá sobre as diferenças entre o modelo tradicional de gestão de desempenho e o modelo ágil,
assim como sobre o importante papel do líder/gestor nesse processo.
Terá a oportunidade de conhecer modalidades de avaliação de desempenho, assim como os
pontos de alerta no processo que podem impactar de modo não tão positivo o resultado da
avaliação. Conhecerá as etapas sequenciais da avaliação de desempenho, o feedback, o feedfoward e
o plano de desenvolvimento individual.
Bons estudos!
TEMA 1 – GESTÃO DE DESEMPENHO
“É impossível avaliar a força que possuímos sem medir o tamanho do obstáculo que podemos
vencer.” (H. W. Beecher)
Quando se trata da gestão de pessoas, tão importante quanto adotar critérios válidos para trazer
a pessoa certa para o lugar certo também é ter cuidado e atenção ao desempenho, à gestão do
desempenho e ao desenvolvimento das pessoas na organização.
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1.1 O QUE É DESEMPENHO?
Ao buscarmos o significado da palavra desempenho, encontramos os seguintes registros:
1. recuperação daquilo que estava empenhado; resgate;
2. cumprimento de obrigação ou tarefa; execução;
3. modo de agir ou de se comportar; atuação, comportamento;
4. grau de eficiência no cumprimento de determinada função.
Ao analisarmos o conceito, temos que desempenho é resultado dos conhecimentos, habilidades,
atitudes, comportamentos, valores e emoções que foram empenhados no decorrer da realização de
uma tarefa ou cumprimento de uma missão.
Assim, desempenho ou performance é o resultado direto de algo ou alguém e pode se dar em
escala individual/funcional; setorial e organizacional. É a ação intencional decorrente da aplicação de
potenciais e competências, que permite o alcance de objetivos desejados. Devido à influência de
variáveis distintas, o indivíduo não pode ser responsabilizado isoladamente pelos resultados obtidos
(Souza, 2009).
Cabe aqui destacar a ênfase dada pelo autor supracitado, de que é preciso nos mantermos alerta
ao fato de que o desempenho, ou seja, a entrega final, pode sofrer influências de fatores externos,
que podem potencializar ou diminuir o desempenho individual.
Portanto, é importante ter em perspectiva que o desempenho humano nas organizações deve
considerar a ação de múltiplos fatores, e por esse motivo ser realizada de forma sistêmica. O que
significa considerar os diversos elementos que o influencia, tais como: assertividade da escolha do
profissional com as habilidades e competências técnicas e comportamentais congruentes com as
demandas do cargo; clareza de metas de produtividade individual, da área e da organização e do
clima organizacional; a qualidade da comunicação e dos processos internos; estrutura disponível ao
exercício das atribuições do cargo; qualidade do relacionamento com o gestor imediato e a saúde do
clima organizacional. Apenas para elencar alguns exemplos.
Figura 1 - Desempenho humano nas organizações
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O desempenho individual é resultado, portanto, do grau de competências técnicas e
comportamentais que o profissional carrega e desenvolve por meio de experiências. Mas não se
pode desconsiderar, no desempenho individual, a relação desse profissional com fatores ambientais,
sejam estes de ordem de estrutura física, sejam de ordem relacional.
1.2 GESTÃO DE DESEMPENHO
Para iniciarmos este tema, novamente trazemos à reflexão a afirmação de Peter Drucker: “o que
pode ser medido pode ser melhorado”. É assim também com o desempenho humano nas
organizações. Daí a relevância dos processos de acompanhamento de performance e gestão de
desempenho nas organizações. Por meio da gestão de desempenho, é possível identificar
oportunidades de fortalecimento e aumento da performance, seja no nível do indivíduo, do grupo e
da organização.
A gestão de desempenho é um processo com inputs e outputs, ou seja, entradas e saídas, como
ilustra o Quadro 1.
Quadro 1 – Entradas e saídas
Nível individual Nível da área/setor Nível organizacional
Entrada Saída Entrada Saída Entrada Saída
Análise de
critérios.
Apresentação
de
Recebimento de
feedback.
Acordo de plano
individual de
Consolidação de
desempenho
versus padrão
Revisão do plano de ação
setorial. Levantamento de
aprendizados por meio das
estratégias utilizadas.
Análise do
ambiente
organizacional
– interno e
externo.
Revisão do
plano
estratégico
organizacional.
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desempenho
versus
padrões.
Oferta de
feedback.
ação – Plano de
Desenvolvimento
Individual (PDI).
estabelecido por
meio de OKRS e
KPIs.
Estruturação de planos de
ação.
Consolidação
de
desempenho
versus padrão
para toda a
organização.
Estruturação dos
planos de ação.
Fonte: Elaborado com base em Malheiros, 2014.
Conforme ilustra o quadro apresentado, a gestão de desempenho apresenta três níveis: o
institucional, o da área e o individual. Para que o processo de gestão de desempenho tenha a devida
acurácia, é fundamental que exista clareza sobre metas e objetivos de cada cargo, de cada área e da
organização como um todo. Essa clareza é obtida por meio da especificação de OKRs e KPIs,
conforme apresentado em conteúdos anteriores. Nesta aula, vamos nos ater à gestão de
desempenho individual. A gestão do clima organizacional será objeto de estudo posterior.
1.2.1 GESTÃO DO DESEMPENHO INDIVIDUAL
A gestão de desempenho individual é um processo que parte da clareza do que se espera em
relação às entregas do cargo, os desafios enfrentados e a serem enfrentados pelo profissional no
exercício de suas atribuições, por análises críticas e apreciativa e pela definição de metas de
desenvolvimento individual. A Figura 2 a seguir apresenta maiores detalhes sobre o processo.
Figura 2 - Gestão do desempenho individual
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Fonte: Elaborado com base em Malheiros, 2014.
Ao realizar uma breve análise das informações trazidas pela figura acima, você identifica
claramente o ciclo PDCA de gestão e melhoria contínua dos processos. Melhoria esta que só é
possível por meio da sinergia entre o setor de RH da empresa e o gestor da área, que no dia a dia da
operação acompanha os resultados, identifica os pontos fortes das políticas, passa feedbacks a
respeito de programas de treinamento e desenvolvimento.
3.3 BENEFÍCIOS DA GESTÃO DE DESEMPENHO
A gestão de desempenho promove ganhos para todos os atores envolvidos no processo: o
profissional; a área; o gestor da área; e a organização, conforme destaca o Quadro 2.
Quadro 2 – Benefícios da gestão de desempenho
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Tendo em vista os ganhos que promove a todos os envolvidos, a gestão de desempenho deve
ser cuidadosamente orquestrada, numa parceria entre o setor de RH e o gestor da área.
TEMA 2 – ACOMPANHAMENTO DE PERFORMANCE E AVALIAÇÃO
DE DESEMPENHO
“Acompanhamento de performance? Avaliação de desempenho? Não é tudo a mesma coisa? O gestor
responde um questionário, às vezesa empresa oportuniza que a gente faça uma alta avaliação. O
gestor dá uma nota, às vezes a gente fica contente, às vezes não… Porque aprece que ele só enxerga o
que interessa para ele. Essa nota às vezes ajuda a gente a progredir de nível… Ou não… Aí voltamos
para casa como se tivéssemos que voltar para a primeira página do livro e ler tudo de novo para ver o
que a gente não aprendeu”.
O “desabafo” que inicia este tema nos ajuda a compreender a relevância da separação entre os
processos de acompanhamento de performance à luz dos OKRs e a avaliação de desempenho à luz
dos KPIs, muitas vezes a serem realizados por um comitê de avaliação, que tem por objetivo apoiar a
tomada de decisão sobre encarreiramento, remuneração variável, bônus, entre outros.
Sobre a separação dos processos, a seguir trataremos do preparo para conduzir os processos.
2.1 SEPARAÇÃO DOS PROCESSOS
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Qual o objetivo da avaliação de desempenho? Municiar o RH de informações para tomar
decisões a respeito de mérito e promoções? Ou identificar oportunidades de desenvolvimento dos
profissionais e construir estratégias para elevar a performance?
Quando a resposta é os dois, temos uma importante análise a realizar: a análise a respeito dos
instrumentos utilizados para cada propósito.
Homem de Mello (2019, p. 13) explica:
Será que o mesmo instrumento é eficaz para a estes dois objetivos? Não estaríamos utilizando a
mesma rede para pescar peixes de tamanhos bem distintos? E por quê? Processos que levam
tomada de decisão sobre carreira, bônus e promoções e processos que alicerçam desenhos de
programas e estratégias de crescimento e desenvolvimento, tem clientes finais diferentes.
Dessa forma, clareza de propósito é a chave para compreendermos a diferenciação entre
acompanhamento de performance e avaliação de desempenho, sob a ótica de quem é o cliente final:
Acompanhamento de performance: tomada de decisão sobre progressão, bonificações, entre
outros. Cliente final: colaborador.
Avaliação de desempenho: crescimento e desenvolvimento, levantar oportunidades de
aprendizagem. Cliente final: empresa.
Assim, se os clientes são diferentes, questiona Homem de Mello (2019, p. 13), “como vamos fazer
um processo de avaliação comum aos dois objetivos?”.
Faz sentido criarmos um mesmo carro para atender aos mercados de luxo e de serviços de
vigilância? Colocarmos uma sirene na Mercedes e bancos de couro reguláveis eletronicamente
numa viatura policial? Como somos grandes fãs do design centrado no usuário (UCD), queremos
que nossas ferramentas — e os processos que dão vida a elas — sejam otimizadas para quem mais
deve extrair valor delas. (Homem de Mello, 2019, p. 15)
Assim, é essencial que a abordagem adotada pela organização para avaliar desempenho e
promover desenvolvimento leve em consideração os eixos da entrega e dos comportamentos. Além
disso, que considere o potencial e o quanto chave é a entrega desse profissional para os resultados
da organização. O Quadro 3 apresenta os sinalizadores mais marcantes de cada processo.
Quadro 3 – Propósitos diferentes, processos diferentes
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Fonte: Elaborado com base em Homem de Mello, 2019.
É importante observar que cada processo se vale de um tipo de avaliação tendo em vista o
resultado que deseja produzir. O acompanhamento de performance trabalha com avaliações
diagnóstica e formativa, ao passo que na avaliação de desempenho, encontramos avaliação de
controle e de classificação. Justamente porque devem apoiar a tomada de decisão sobre bônus,
promoções, desligamentos, entre outros.
Quadro 4 – Acompanhamento de performance e avaliação de desempenho
ACOMPANHAMENTO DE PERFORMANCE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Objetivo: Crescimento e desenvolvimento.
Objetivo: Tomada de decisão sobre promoções, realizar
ranqueamento de performance
Práticas Práticas
Elaboração de um instrumento que dialogue com
os comportamentos requeridos para o exercício
da função e para as entregas do cargo.
Autoavaliação.
Avaliação do gestor.
Rodadas de feedback e feedfoward.
Plano de desenvolvimento individual.
Adoção de escalas quantitativas
Comparação entre performances
Ranqueamento de performance
tendo em vista KPIs
Resultado para tomada de decisões estratégicas de
gestão de pessoas
Instrumento Instrumento
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Avaliação diagnóstica: identificar o desempenho
do profissional. É o ponto de partida e fornece
elementos para a elaboração de planos de
treinamento e desenvolvimento.
Avaliação formativa: ocorre ao longo de todo o
processo de trabalho. O foco é auxiliar o
profissional no desempenho das atividades
reforçando pontos positivos e sinalizando
oportunidades de melhorias. São avaliações de
oportunidade e ocorrem de modo informal.
Avaliação de controle: ocorre no final de um período e
encerra um ciclo de avaliação. Tende a ocorrer
anualmente e é concluída com a atribuição de um
conceito ou nota. É a avaliação oficial e formal que irá
gerar o documento que será utilizado para a
remuneração variável, promoção entre outros.
Avaliação de classificação: tem por objetivo construir
um ranking de desempenho caso a empresa adote
política de premiação por desempenho.
Dessa forma, temos por resultado do acompanhamento de performance a elaboração do Plano
de Desenvolvimento Individual. Como resultado da avaliação de desempenho, a tomada de decisão
sobre progressão na carreira e a elegibilidade à remuneração variável, bônus, entre outros.
2.2 ACOMPANHAMENTO DE PERFORMANCE
Acompanhar vem do latim companio, de cum panis, companhia, “aquele com quem se repartia o
pão” (cum, com; panis, pão). Acompanhar remete a “estar junto com”, “seguir na mesma direção” e
compartilhar do mesmo sentimento.
O acompanhamento e a performance são formativos, apreciativos e devem ocorrer em ciclos
curtos, durante o processo de trabalho. Tem por objetivo contribuir com o desempenho do
profissional, destacar pontos de força e identificar oportunidades de desenvolvimento, tendo em
vista os desafios que o profissional irá enfrentar no próximo ciclo de atividades. (Lotz, 2021)
A aprendizagem é a palavra-chave do acompanhamento de performance. É um processo de
mudança de comportamento obtido por da experiência construída por fatores emocionais,
neurológicos, relacionais e ambientais. A aprendizagem é fruto da interação entre estruturas mentais
e o meio ambiente.
2.3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A avaliação de desempenho incide sobre métricas e KPIs de modo a proporcionar o “julgamento
sistemático para justificar aumentos salariais, promoções, transferências e, muitas vezes, demissões
de funcionários”, como explica Chiavenato (2014, p. 211).
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O ideal sobre elegibilidade a recompensas e remunerações variáveis, assim como para
progressão de nível no plano de carreira da organização, é que tal tomada de decisão passe pelo
Comitê de Avaliação. Esse comitê tem por objetivo “zelar pelos critérios de avaliação e possibilitar
maior aceitação das avaliações pelos demais colaboradores da empresa. A avaliação é realizada a
partir dos fatores estabelecidos na descrição das atividades e, consequentemente, no número de
graus atribuídos para cada fator” (Marras, 2012).
É importante ter em perspectiva que a avaliação de desempenho é o processo de reflexão crítica
sobre o desempenho de uma pessoa, comparando-o a um referencial preestabelecido. Tem por
objetivo contribuir para aprimorar o desenvolvimento das pessoas. A avaliação de desempenho
contempla os aspectos técnicos do desempenho (uso de máquinas, equipamentos); os aspectos
processuais (execução de procedimentos); e os comportamentais (relacionais).
Portanto, para que exista uma avaliação eficaz, é fundamental que esse referencial seja
estabelecidocom critérios claros e objetivos e que estejam fortemente atrelados aos requisitos do
cargo, à cultura e aos objetivos estratégicos da organização.   
2.3.1 O novo modelo de gestão de desempenho
O novo modelo de gestão de desempenho é fluido e ágil. Os atores, ou seja, gestores/líderes e o
setor de RH abordam e enfrentam os desafios e os problemas do desempenho; conversam
abertamente sobre estratégias que para ultrapassar tais desafios; atuam como parceiros, dado que
compartilham de objetivos comuns, que quando alcançados promovem ganhos aos envolvidos.
O acompanhamento de performance não é um fim, mas um meio para identificar os avanços de
desempenho profissional, as oportunidades de melhoria à luz dos gaps identificados entre o que a
empresa espera e o que o profissional entrega. À luz dessa avaliação, o gestor pode fundamentar o
feedback, apoiar o feedfoward e construir junto ao profissional metas de desenvolvimento,
promovendo acompanhamento e apoio contínuo para a elevação dos patamares de resultados.
É fundamental que o gestor da área ofereça ao setor de RH feedbacks sobre a eficácia dos
instrumentos de avaliação de desempenho. De nada adianta preencher formulários extensos e
detalhados sobre a performance do colaborador se tais informações não assegurarem
direcionamentos para melhoria contínua e segurança para tomada de decisões de carreira e a
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remuneração do profissional. É um cuidado contínuo, que além de respeitoso deve salvaguardar as
informações para tomada de decisão assertiva do gestor da área em relação à sua equipe.
E é possível que ao estudar este tema você esteja se perguntando sobre baseado em que
especificamente os autores têm proposto essa separação de processos de acompanhamento de
performance e de avaliação de desempenho. Encontramos as respostas nos modelos de gestão ágil,
cuja gênese se deu na indústria de desenvolvimento de softwares e que vem ganhando notoriedade
em esfera global dada a sua eficiência e produtividade.
TEMA 3 – DESEMPENHO INDIVIDUAL EM TEMPOS DE GESTÃO ÁGIL
Em se tratando da gestão do desempenho individual, não poderíamos fechar nossos olhos a
toda essa profunda transformação que vem ocorrendo em virtude da crescente adoção dos métodos
ágeis de gestão.
Os métodos ágeis surgiram “na indústria de Tecnologia da Informação para resolver problemas
comuns a quase toda organização que precisa gerenciar projetos: as etapas de produção muito
longas e sem entregas definidas; a falta de clareza e comunicação entre os times; o desalinhamento
entre equipe e cliente e outros” (Tameirão, 2021).
Os métodos ágeis estão alicerçados em ciclos curtos, interativos e incrementais de entrega,
assinalados pela inspeção e adaptações com o objetivo de promover melhorias contínuas nos
processos, para a equipe e para o cliente final. Os métodos ágeis oportunizam ambientes ágeis de
desenvolvimento, alicerçados em equipes com autonomia, tendo em vista a elevada competência de
auto-organização e autogestão para o alcance de metas e objetivos.
Atualmente, os métodos ágeis são adotados globalmente e voltados a todo tipo de atividade
produtiva, seja ela industrial ou de serviços, dado que a experiência vem demostrando serem mais
eficazes e produtivas do que os modelos tradicionais. E o que afinal é gestão ágil?
A gestão ágil é um formato de administração em que o principal foco é aumentar a
produtividade da empresa, tornando o trabalho dos colaboradores mais rápido e eficiente, além de
reduzir desperdícios de tempo e de material. Tem como objetivo fazer da produção da empresa um
local de melhoria contínua, na qual a companhia está sempre buscando por novas formas de
aprimorar os seus processos (Fatoretto, 2020).
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Peter Drucker, ao afirmar que “no início de um projeto podemos fazer tudo, mas não sabemos
nada. Ao final do projeto sabemos tudo, mas já não podemos fazer nada” acaba por tecer uma crítica
instigante aos modelos tradicionais de gestão. A gestão ágil é pautada em ciclos breves, sendo que a
cada ciclo, um conjunto de funcionalidades predeterminado é entregue.
Quadro 5 – Gestão tradicional Waterfall versus Gestão Ágil
TRADICIONAL
Maior comunicação com o cliente no início e
no final do processo.
Comunicação continuada com o cliente durante
todas as etapas.
ÁGIL
Geralmente, possuem etapas de
implementação mais longas.
Etapas de implementação interativas e mais curtas.
Os requisitos são definidos
antecipadamente.
Os requisitos evoluem ao longo do projeto.
Escopo definido no início do projeto.
Escopo definido ao longo do projeto com
especificidades e ajustes contínuos.
Interação entre as equipes etapas
específicas.
Interação entre as equipes durante todas as etapas.
Testes acontecem no final. Testes acontecem a cada interação.
Fonte: Elaborado com base em Matsumoto, 2019.
Por meio da adoção de métodos ágeis, a empresa e o time do projeto são altamente adaptáveis
às mudanças inesperadas que apesar do planejamento impecável possam vir a ocorrer no decorrer
da caminhada e que não tinham como terem sido previstas antecipadamente. Sendo assim, a gestão
ágil “é uma abordagem leve para o gerenciamento de projetos. Ou seja, o projeto é todo dividido em
etapas menores, para que seja mais fácil aplicar mudanças sem comprometer a qualidade”
(Matsumota, 2019).
3.1 GESTÃO TRADICIONAL E GESTÃO ÁGIL
O modelo de gestão — tradicional ou ágil — promove profundas influências na forma de gerir o
desempenho individual. O Quadro 6 destaca as principais características de cada modelo.
Quadro 6 – Acompanhamento tradicional versus OKRs
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Em relação às novas tecnologias e modelos ágeis de gestão, temos que a “velocidade interativa
dessa nova realidade torna processos anuais ou semestrais obsoletos, pois não mais representam a
velocidade com que as coisas acontecem no trabalho e no mercado. Portanto, processos que antes
eram anuais passam a ser semestrais, trimestrais ou até mais frequentes” (Mello, 2019, p. 20).
Assim, tem se desenhado a gestão do desempenho individual à luz dos OKRs e KPIs. Os OKRs
“dividem o foco da gestão de desempenho na transparência dos objetivos, na accountability em
todos os níveis hierárquicos e na motivação e no engajamento das pessoas. Esse novo cenário traz
consigo a necessidade da área de RH se reinventar”, explica Herrero Filho (2021, p. 204).
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A título de ilustração, tomemos as inovações de organizações do Vale do Silício, que têm
“chacoalhado” as práticas de RH e inspirado novas práticas para a gestão do desempenho. Tais
empresas, ao repensar os antigos modelos, consideram o perfil das novas gerações, a exemplo dos
millennials.
Empresas como Netflix, Facebook, Adobe e Google têm adotado práticas cada vez mais
inovadoras de acompanhamento de performance. No Quadro 7, você pode conferir algumas das
práticas adotadas por elas.
Quando 7 – Modelos de avaliação centrados em talentos
Fonte: Elaborado com base em Mello, 2019.
As mudanças nas práticas em acompanhamento de performance e avaliação de desempenho
têm sido adotadas também por organizações não consideradas baluartes da meritocracia tradicional,
a exemplo da General Eletric (GE), ao utilizar feedback fluido avançando em práticas ágeis de gestão
de desempenho.
É essencial que os processos de gestão de desempenho individual também acompanhem os
modelos ágeis de Gestão Industrial e Social 4.0, para que possam ser compatíveis com as
necessidades de aprimoramento e desenvolvimento do trabalhador e do time de trabalho em ritmo
desse novo modelo de gestão, sob pena de existir um descompasso entre as entregas da gestão ágil
e o desenvolvimento das pessoas na organização.
3.2 GESTÃO ÁGIL E O OLHAR PARA O PAPEL DO LÍDER
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De acordo com Klaus Schwab (2016), fundador do Fórum Econômico Mundial, a Indústria 4.0 é
responsável por aprimorar processos, tornar cada vez mais assertiva e ágil a comunicação e promover
ganhos em eficiência e produtividade. Ele ainda alerta que essa revolução 4.0 demanda muito mais
competências voltadas à tecnologia e enfatiza a relevância das habilidades humanas, tais como
empatia e liderança.
E quem são os líderes da gestão 4.0 ? Líderes “não são mais administradores. Agora, eles
carregam consigo à responsabilidade da cultura e do propósito da empresa. Líder é um treinador que
ajuda seu time se construir e desenvolver” (Alves, 2021).
Com a gestão 4.0, compete ao gestor/líder estimular o desenvolvimento do time, identificar e
atuar de forma ágil sobre gaps e oportunidades de capacitação e aprimoramento, e com isso
assegurar o aprendizado e a alta performance.
Por ter um foco maior no cliente, com a gestão 4.0, os líderes acabam desempenhando um novo
papel, atuando mais como facilitadores e agregadores do que, meramente, como um tradicional
chefe. Por conta disso, o desafio do gestor está em entender seu potencial e o de sua equipe para
criar um ambiente tecnológico capaz de extrair o melhor das habilidades de cada um. Sob o contexto
da gestão 4.0, as habilidades que mais oferecem um diferencial na hora de lidar com o cliente são as
que envolvem capacidade de inovação, espírito empreendedor, curiosidade, criatividade, imaginação,
inteligência social e inteligência emocional.
Para concretizar tal propósito, gestores/líderes criam ciclos de entregas ágeis, eficientes e
precisos, agindo em tempo real à oportunidade de aprendizado que se apresenta, sem que tenham
que “esperar” pela avaliação anual formal.
A Indústria 4.0, assinalada pela transformação digital, exige comportamento ágil por parte de
líderes/gestores, de modo que tenham subsídios para tomar decisões em tempo real e de forma
descentralizada.
A luz dos modelos de gestão ágil, a forma de realizar o acompanhamento de performance e a
gestão do desempenho individual estão caminhando para um novo modelo.
No mundo da Revolução Industrial e Social 4.0, das inovações disruptivas, tecnologias e mídias
digitais, não é possível realizar a avaliação do desempenho da organização uma vez por ano. Os
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esforços das pessoas, o desempenho de todos os níveis da organização e os resultados precisam
ser avaliados em tempo real. (Herrero Filho, 2021, p. 115)
TEMA 4 – CONSIDERAÇÕES SOBRE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Até aqui, discutimos sobre a relevância da clareza das métricas, OKRs e KPIs dos cargos.
Discutimos também a relevância da separação dos processos de acompanhamento de performance e
de avaliação de desempenho, dado que cada processo tem um cliente final diferente. Mas será que
tais aspectos esgotam os cuidados no momento de avaliar o desempenho de um profissional?
Certamente não esgotam! É essencial ter o cuidado não apenas com o instrumento a ser utilizado,
mas sobretudo com o olhar de quem avalia.
4.1 MODALIDADES DE AVALIAÇÃO
Existem muitas modalidades de avaliação de desempenho disponíveis no mercado, desde as que
contemplam a análise individual, a análise entre colaborador e gestor, até as mais complexas, a
exemplo da 360 graus. O Quando 8 apresenta algumas das modalidades.
Quadro 8 – Modalidades de avaliação de desempenho individual
Modalidades Características
Autoavaliação Realizada por si e para si. Muito útil quanto aplicada pela empresa, ocasião em que o gestor também pode
fazer uma avaliação que depois será analisada em conjunto com a avaliação que o próprio colaborador fez
de si.
Avaliação 180
graus
O gestor imediato avalia o desempenho de cada membro de sua equipe, à luz dos critérios de
desempenho, metas, OKRs e KPIs. Essa modalidade oportuniza orientação, aconselhamento, informação e
acordo de desenvolvimento individual. Muito útil quando combinada com a autoavaliação.
Avaliação 360
graus
O profissional é avaliado por uma série de avaliadores, a exemplo do gestor imediato, pares, liderados e em
alguns casos inclui-se na avaliação clientes e fornecedores. Essa modalidade oportuniza feedback dos
atores que compõem o entorno desse profissional.
Avaliação de
Desempenho
por
Competências
Mensura o desempenho do profissional, relacionando-o com as competências ideais para o desempenho
de sua função e para o cumprimento dos objetivos organizacionais. Dessa forma, considera três fatores
básicos: o CHA: C – Conhecimento: aptidões cognitivas, “saber algo”; H – Habilidade: domínio psicomotor,
“saber fazer” ou know-how; e A – Atitude: fator motivador, “querer fazer”, ou seja, a ação expressa pelo
comportamento. Tem por objetivo mensurar o grau de contribuição de cada colaborador para a
organização, assim como a qualidade da execução das responsabilidades, destacando os pontos fortes, os
pontos que pedem atenção para desenvolvimento e fortalecimento e o potencial de cada membro do time.
Modalidade de avaliação de caráter eminentemente quantitativo, correspondem aos resultados alcançados
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Metas e
resultados
pelo colaborador em determinado período. Tem por objetivo identificar se o avaliado atendeu às
expectativas da organização. Por ser baseada em números OKRs e KPIs , tende a ser uma modalidade de
avaliação objetiva, segura e de elevada assertividade. Modalidade de avaliação que se mostra útil para
ranquear colaboradores por nível de produtividade.
Fonte: Elaborado com base em Software de Avaliação, 2021.
A escolha da modalidade de avaliação provavelmente não será uma escolha isolada do gestor da
área, mas sim um modelo avaliado e selecionado pela área de RH com apoio do Comitê de Avaliação,
assim como o desenho do instrumento terá participação ativa do setor de pessoas da empresa.
Atualmente, as empresas têm contratado softwares de gestão de pessoas que apresentam tal
funcionalidade, competindo apenas à parametrização dos aspectos a serem avaliados.
A adoção da tecnologia para a avaliação de desempenho traz múltiplos benefícios, que incluem
a agilidade, a possibilidade de cruzamento de dados, a análise de relatórios, entre outros. Além
dessas modalidades de avaliação, também podemos destacar a adoração de avaliação do líder pelo
seu time. O gestor é responsável por conduzir a equipe para os objetivos da área e da organização.
Por isso, é essencial coletarmos as impressões do time a respeito de sua forma de fazer a condução
dessa jornada. Tal avaliação permite identificar os pontos fortes do modelo de gestão do líder, assim
como identificar oportunidades de desenvolvimento em questões técnicas e sobretudo relacionais.
4. 2 PONTOS DE ATENÇÃO
“Para quem só sabe usar martelo, todo problema é um prego.” (Abraham Maslow)
Podemos ter um instrumento muito bem elaborado, com métricas claras, mas é essencial que o
setor de RH e o gestor da área realizem um trabalho conjunto sobre o propósito e os ganhos do
acompanhamento de performance e avaliação de desempenho, à luz do desenvolvimento e da
cultura da aprendizagem. Por esse motivo, é essencial atentar aos seguintes aspectos:
preparar a organização para o processo: esclarecendo junto a todos os membros da empresa o
real objetivo e os ganhos para os atores envolvidos;
escolher um período apropriado para a realização das análises, incluindo o calendário de
devolutivas e feedbacks dos gestores para os colaboradores;
fortalecer a cultura da aprendizagem e desenvolvimento: por meio da adoção e do rigoroso
acompanhamento e mentoria na jornada da realização do PDI;
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disseminar a diferença entre avaliação e julgamento, sendo a primeira alicerçada em critérios, e
não em apreço pessoal; e a segunda, realizada à luz de filtrosindividuais que podem levar a
distorções.
Ao tratarmos das possíveis distorções, que são causadas por “vícios” de avaliação, o Quadro 9
elenca algumas que podem ocorrer de forma frequente, sobre as quais tanto o gestor quanto o RH
da empresa podem agir sobre, com o objetivo de inibi-las ou eliminá-las.
Quadro 9 – Distorções frequentes nas avaliações
  Distorção   Características
  Subjetivismo Atribuir ao avaliado qualidades e defeitos do próprio avaliador; ou avaliar em função de valores e
objetivos pessoais, que não coincidem com os valores, objetivos e interesses da organização.
  Unilateralidade Valorizar aspectos que o avaliador julga importantes, mas não o são para a empresa ou para a posição
que o avaliado ocupa.
  Tendência
central
Não assumir valores extremos por medo de prejudicar os fracos ou de assumir responsabilidades pelos
que são avaliados como excelentes. Se alguém for avaliado muito mal, poderá surgir a pergunta: por que
nenhuma providência foi tomada? E se for avaliado muito bem: estará o avaliado em condições de
assumir a posição do avaliador?
  Efeito de halo Julgar todas as características como um conjunto homogêneo, sem considerar as diferenças de cada
item da avaliação, isto é, todos os itens da avaliação recebem o mesmo conceito, correspondente à
impressão geral do avaliado.
Recenticidade
(ou falta de
memória)
Ater-se apenas aos últimos acontecimentos, omitindo fatos ocorridos há mais tempo, mas dentro do
período de avaliação.
 
Supervalorização
da avaliação
Crença de que o processo de avaliação de desempenho é capaz de resolver todos os problemas
apresentados pelas pessoas no ambiente de trabalho. A correção e desenvolvimento das pessoas só
ocorre por meio de ações.
  Desvalorização
da avaliação
Crença de que a avaliação de desempenho seja algo apenas uma tarefa burocrática imposta pela
organização e em nada contribui para o desenvolvimento e desempenho das pessoas.
  Falta de técnica Desconhecimento de técnicas para a condução de uma avaliação realizando-a utilizando somente o
senso comum.
  Força do hábito Insensibilidade para apontar variações do avaliado com relação a ele mesmo em períodos anteriores.
  Posições
contrárias
Interpretações equivocadas da finalidade da avaliação, que tem como objetivo melhorar o desempenho
na atual função ou fornecer informações para tomada de decisão em relação ao avaliado.
Fonte: Elaborado com base em Lacombe e Heilborn, 2003.
Ao analisarmos as mais frequentes distorções, podemos identificar o quanto é necessário a ação
preparatória e de sensibilização dos avaliadores, de modo eliminar possíveis distorções, que só fazem
promover fissuras nas relações e descomprometimento por parte do profissional que venha a se
sentir lesado por conta do “julgamento” do gestor.
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TEMA 5 – FEEDBACK, FEEDFOWARD E PDI
“Sorte é o que acontece quando a preparação encontra a oportunidade.” (H.W. Beecher)
A gestão de desempenho só faz sentido se utilizar o processo de acompanhamento e avaliação
para criar estratégias que fortaleçam a cultura do aprendizado e do desenvolvimento. Por esse
motivo, é fundamental olharmos para os passos seguintes para a conclusão desse ciclo do processo,
conforme ilustra a Figura 3.
Figura 3 – Distorções frequentes nas avaliações
Somente dando sequência às etapas das conversas de feedback e feedfoward, desenho,
realização e acompanhamento de PDI que de fato fechamos o ciclo da gestão de desempenho.
5.1 FEEDBACK
“Você não tem o direito de sair da presença de uma pessoa sem a deixar melhor e mais feliz.”
(Madre Teresa de Calcutá)
Feedback é um termo de língua inglesa em que feed é traduzido por alimentar e back, retroceder.
O feedback é um instrumento essencial para a aprendizagem e o desenvolvimento no âmbito das
organizações, dado que tem origem em uma avaliação, ou seja, um olhar crítico e apreciativo sobre
uma determinada prática ou resultado.
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A avaliação é um processo abrangente da existência humana, que implica na reflexão crítica sobre a
prática, na direção de identificar avanços, resistências e possibilidades do avaliado. Também
contribui para a tomada de decisão sobre estratégias para superar os obstáculos e atingir os
resultados desejados. (Vasconcellos, 1995 citado por Gramms e Lotz, 2014)
O feedback, portanto, em muito se distancia de um ataque pessoal, mas é por essência uma
ferramenta altamente positiva para desenvolvimento do indivíduo e do grupo. O Quadro 10
apresenta os pressupostos do feedback.
Quadro 10 – Pressupostos do feedback
Pressupostos Aplicação
O feedback é
uma
oportunidade
de melhoria.
Uma crítica pode ser uma consultoria grátis para o aprimoramento do processo ou do resultado (eficiência
e eficácia). Identificar oportunidade de melhoria e refletir a respeito, permite a mudança de curso e a
autocorreção.
O feedback é
uma
ferramenta de
aprendizagem.
Existe a tendência de o feedback ser considerado um ataque pessoal. Quando isto ocorre, o indivíduo se
envolve com os aspectos emocionais e deixa de ver com a clareza necessária a oportunidade de melhoria
que o feedback pode representar. Ao conseguir afastar o sentimento de ser pessoalmente atacado, o
colaborador se torna hábil em utilizar o feedback como ferramenta para melhorar seus resultados.
O foco do
feedback é a
tarefa e não a
pessoa.
Separar o comportamento do indivíduo. O indivíduo é maior do que seu comportamento, que pode ser
modificado. Ouvir atentamente sem se defender, pois o pensamento da defesa impede que se ouça o que
está sendo dito e, consequentemente, se perca a oportunidade de melhorar.
A crítica deve
ser analisada a
partir de
evidências e
fatos.
Ao receber um feedback, deve-se buscar provas que fundamentem a veracidade da afirmação. Cada
argumento da crítica deve ser avaliado em separado e buscadas evidências para embasar a análise.
O feedback
deve ser
recebido
como um
presente.
O presente do feedback pode vir em papel pardo e amassado. O que está sendo dito pode causar um
impacto negativo no primeiro momento, por isso merece reflexão. Considere e agradeça o feedback
como se fosse um presente e retire dele todos os possíveis benefícios para a melhoria.
Fonte: Gramms e Lotz, 2014.
Quando gestor e colaborador compreendem os pressupostos do feedback, é possível tornar a
conversa apoiadora e enriquecedora, dado que ambos estão no mesmo time e o objetivo é ganhar o
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jogo.
É imperativo que seja ofertado com cuidado, pois uma fala descuidada ou “um único detalhe
perdido ou palavra mal comunicada pode estragar tudo e colocar o engajamento, a motivação e o
comprometimento a perder”, explica Hermann (2016, p. 15). Por isso, é fundamental que o gestor
cultive o hábito de planejar, mesmo que mentalmente o feedback que oferecerá ao membro do time.
Planejar o feedback contribui no sentido de esclarecer o resultado que se deseja obter com aquela
conversa. Daí a relevância de considerar os seguintes aspectos: o que falar, por que falar, como falar,
quando falar e onde falar.
Quadro 11 – Planejamento do feedback
Aspecto Cuidados
O que
falar
Abordar pontos específicos dos comportamentos que necessitam aprimoramento.
Por que
falar
Fundamentar as razões pelas quais o comportamento precisa ser modificado, informar qual é o impacto
causado pelo comportamento atual para o indivíduo, para o grupo e para a organização e discutir acerca do
comportamento esperado e seus impactos.
Como
falar
A comunicação está embasada não apenas naquilo que é verbalizado, mas também nas mensagens não
verbais. Por isso, a importância de prestar atenção no tom de voz, na posição do corpo, na expressão facial e no
ritmo de respiração.
Quando
falar
Escolher o momento oportuno para falar. Certificar-se de que é o momento certo de oferecer aquela
informação.Atenção para não o fazer quando estiver ocorrendo uma situação adversa ou emergencial.
Onde
falar
Procurar um local reservado para dar feedback. Elogios podem feitos em público. Oferecer feedback corretivo
acerca de um comportamento exige respeito, por isso é fundamental oferecer privacidade.
Fonte: Gramms e Lotz, 2013.
Um modelo de feedback que tem angariado popularidade no âmbito organizacional é o
Feedback SCI, desenvolvido pelo The Center for Creative Leadership com o propósito de construir e
ampliar a capacidade de liderança nas organizações. O modelo, que acompanha a metodologia da
Comunicação Não Violenta (CNV) , que afasta o julgamento, olha para os fatos e trata a
comunicação de forma clara e compassiva, encontrando sustentação em três pilares: situação,
comportamento e impacto, como ilustra o Quadro 12.
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Quadro 12 – Feedback SCI
Em se tratando desse modelo de feedback, é essencial lidar com aquilo que é em despeito
daquilo que poderia ter sido. A beleza do fato de lidar com a realidade é que ela permite identificar o
que é importante fazer para modificar os resultados. O feedback contribui para a tomada de decisão
sobre estratégias para superar os obstáculos e atingir os resultados desejados (Lotz, 2018;
Vasconcellos, 1995).
5.2 FEEDFOWARD
“O que nos parece uma provação amarga pode ser uma bênção disfarçada.” (Oscar Wilde)
“O insucesso é apenas uma oportunidade para recomeçar de novo com mais inteligência.” (Henry
Ford)
Quando os resultados obtidos em termos de desempenho do profissional se distanciam dos
desejados, gestor e colaborador estão diante de uma excelente oportunidade de refletir sobre
comportamentos, processos e a partir daí levantar aprendizados, tendo em vista perguntas muito
simples:
O que pode ser feito de forma diferente da próxima vez?
O que podemos aprender com esse resultado?
De que maneira essa situação sinaliza oportunidades de desenvolvimento de competências?
O que é possível fazer agora para inibir a ocorrência desse resultado no futuro?
Essas perguntas convidam a olhar para a frente, para a adoção de novas perspectivas e
comportamentos. É então que entra em cena o feedfoward. O termo foi desenvolvido por Marshall
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Goldsmith, coach norte-americano e um dos mais influentes especialistas em gestão, segundo a
American Management Association.
O feedfoward tem por propósito gerar acompanhamento sistêmico e, principalmente, de
alavancar o processo de desenvolvimento. Acompanha e expande o potencial do processo de
feedback, pois segmenta e clarifica o que fazer para alcançar o objetivo desejado (Lotz, 2021).
É importante destacar que o feedfoward contribui para o desenvolvimento de todos no ambiente
de trabalho, oportunizando:
escolher uma mudança de comportamento que faça uma diferença positiva na vida;
descrever esse comportamento para os colegas;
pedir duas sugestões para essa mudança de comportamento;
ouvir as sugestões e tomar notas sem fazer comentários;
agradecer pelas sugestões;
perguntar aos outros os que eles gostariam de ver acontecer e de mudar.
O feedfoward completa o processo de aprendizagem, instiga olhar para a frente, para o campo
das possibilidades, para os aprendizados e as ações a serem tomadas para produzir resultados
diferentes da próxima vez, e assim consolidar a cultura do desenvolvimento e da melhoria contínua.
5.3 PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL (PDI)
“As pessoas que vencem nesse mundo são as que procuram as circunstâncias de que precisam e,
quando não as encontram, as criam.” (Bernard Shaw)
O Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) é um plano que registra as ações cujo propósito é
identificar, nutrir e fortalecer competências comportamentais e técnicas tendo em vista a alta
performance, a melhoria contínua, o desenvolvimento da carreira e os objetivos estratégicos do
escritório. Compõe o modelo de gestão alicerçado na cultura da aprendizagem e melhoria contínua.
O PDI é uma cocriação entre o profissional e gestor imediato, onde o profissional é 100%
responsável por realizar as ações de desenvolvimento o gestor imediato atua como mentor e
apoiador no decorrer da jornada, oferecendo feedbacks sobre os resultados obtidos tendo em vista a
adoção de novos comportamentos.
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O PDI tem por objetivo:
criar, disseminar e fortalecer a cultura de aprendizagem e melhoria contínua;
favorecer a cultura da mentoria e da parceria entre gestor e profissional;
definir metas e formalizar acordos de desenvolvimento de competências;
programar ações de desenvolvimento;
acompanhar execução das ações e melhoria contínua.
O PDI é um documento que pode seguir a lógica do 5W2H, método que tem por objetivo
registrar as ações a serem empreendidas para o fortalecimento de determinada competência. Note
que o PDI não se debruça somente aos pontos de atenção ou de fragilidade do profissional, mas
também ao fortalecimento dos pontos fortes do profissional. Os pontos fortes são núcleos doadores
de força, e por isso é fundamental que sejam nutridos.
O PDI pode incluir estratégias de mentoring, de coaching, leituras, filmes, cursos para
desenvolvimento de competências técnicas, entre outros.
Para finalizar, é sempre bom atentar para o fato de que o desenvolvimento do profissional não é
de competência única e exclusiva da empresa, colocando-o em posição reativa e se desenvolvendo
apenas quando a empresa oferta a oportunidade.
O desenvolvimento profissional é antes de tudo uma escolha pessoal. Em tempos de internet, há
que considerar uma rica oferta de programas de desenvolvimento tanto de competências técnicas
quanto comportamentais a disposição de todos. Programas inclusive gratuitos.
Em outros termos, é fundamental que o profissional assuma o protagonismo de sua carreira e
desenvolvimento. Caso a empresa oferte programas de desenvolvimento profissional, cabe a este
extrair o mais alto aprendizado. Caso não, cabe a ele traçar uma rota de desenvolvimento para
melhorar sua performance.
FINALIZANDO
Nesta aula, você aprendeu sobre desempenho e as etapas da gestão de desempenho e
compreendeu que este é fruto das competências individuais e que também sofre influências de
fatores externos, tais como as condições de trabalho, o relacionamento com pares e gestores e o
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clima organizacional. Observou a distinção entre o acompanhamento de performance e a avaliação
de desempenho como processos distintos, dado os clientes diferentes. Enquanto o acompanhamento
de performance tem como cliente final o colaborador e seu desenvolvimento, a avaliação de
desempenho tem por objetivo a tomada de decisões sobre progressão e carreira e elegibilidade para
recompensas e bônus. Distinguiu também o modelo tradicional do modelo ágil de acompanhamento
de performance, assim como o relevante papel do gestor no processo de desenvolvimento do time.
Conheceu as modalidades de avaliação de desempenho e os cuidados com as distorções nas
avaliações. Compreendeu a importância do feedback e da construção do Plano de Desenvolvimento
Individual para fechar todo o ciclo de gestão do desempenho nas organizações.
REFERÊNCIAS
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Disponível em: <https://www.gupy.io/blog/rh-4-0>. Acesso em: 26 ago. 2021. 
COMUNICAÇÃO Não Violenta: O que é e como usá-la no dia a dia para vivermos melhor? Blog
Escola em Movimento. Disponível em: <https://escolaemmovimento.com.br/blog/comunicacao-
nao-violenta/>. Acesso em: 26 ago. 2021.
FATORETTO, M. As metodologias da Gestão Ágil. Escola EDTI, 4 set. 2020. Disponível em:
<https://www.escolaedti.com.br/gestao-agil>. Acesso em: 26 ago. 2021.
GONÇALVES, D. Gestão 4.0: o que todo gestor precisa saber.CIO, 25 abr. 2019. Disponível em:
<https://cio.com.br/carreira/gestao-4-0-o-que-todo-gestor-precisa-saber/>. Acesso em: 26 ago.
2021.
GRAMMS, L. C.; LOTZ, E. G. Aprendizagem organizacional. Curitiba: Instituto Federal do Paraná,
2013
_____. Coaching e mentoring. Curitiba: InterSaberes, 2014.
HERRERO FILHO, E. Os OKRs e as métricas exponenciais: a gestão ágil da estratégia digital. Rio
de Janeiro: Alta Books, 2021.
LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração, princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.
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LOTZ, E. G. Retenção de talentos. Curitiba: InterSaberes 2021
MATSUMOTA, L. Três diferenças da gestão tradicional e ágil. Digital Strategy and IT Innovation,
29 jul. 2019. Disponível em: <https://leonardo-matsumota.com/2019/07/29/tres-diferencas-da-
gestao-tradicional-e-agil/>. Acesso em: 26 ago. 2021.
 SCHWAB, K. The Fourth Industrial Revolution: what it means and how to respond. World
Economic Forum, 14 jan. 2016. Disponível em: <https://www.weforum.org/agenda/2016/01/the-
fourth-industrial-revolution-what-it-means-and-how-to-respond/>. Acesso em: 26 ago. 2021.
TAMEIRÃO, N. Metodologias ágeis: o que são e quais os principais tipos. Blog da Samba, 20
ago. 2021. Disponível em: <https://sambatech.com/blog/insights/metodos-ageis/>. Acesso em: 26
ago. 2021.
VASCONCELLOS, C. S. Avaliação: concepção dialética do processo de avaliação escolar. São
Paulo: Libertad, 1995.
 A autoavaliação clarifica, reforça e fortalece a ideia dos critérios de desempenho na mente do
profissional.
 O conceito de gestão 4.0 foi inspirado na Quarta Revolução Industrial, a qual é marcada pela
convergência de tecnologias digitais, físicas e biológicas. Por ter surgido devido à Indústria 4.0, é
necessário, para fazer uso desse tipo de gestão e andar lado a lado com as exigências competitivas
do mercado, que os gestores sigam três premissas básicas: automatização do produto, integração de
todos os setores do negócio e virtualização dos processos (Gonçalves, 2019).
 
 Entende-se por competência o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que o
profissional deve possuir, de acordo com a atividade. A avaliação de desempenho por competências
é definida como uma análise sistemática do desempenho de cada profissional da empresa, em
função das tarefas que desempenha, das metas que possui, das atitudes que são esperadas e dos
resultados a serem alcançados, além do seu potencial de desenvolvimento. (Software de Avaliação,
2021).
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 É uma abordagem que busca a resolução de conflitos por meio de diversas práticas que
estimulam a compaixão e a empatia. Baseia-se em habilidades de linguagem e comunicação que
fortalecem a capacidade de continuarmos humanos mesmo em condições adversas. Seu foco é
reformular a maneira pela qual nos expressamos e também ouvimos os outros, porque nós sempre
focamos no falar. Segue as seguintes etapas: observação; sentimento; necessidade; pedido. (Escola
em Movimento, 2021)
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