A maior rede de estudos do Brasil

Grátis
18 pág.
Coaching e Gestão de Desempenho - Apostila

Pré-visualização | Página 3 de 5

articular suas respostas. 
Isso é o estímulo à consciência incentivado nas premissas do coaching e 
ajuda no aprendizado sobre avaliar o próprio trabalho e, assim, tornar-se mais 
confiante. Nessa abordagem do gestor, o colaborador percebe o seu desem-
penho e a avaliação sobre ele, configurando a sua responsabilidade. Quando 
consciência e responsabilidade são otimizados, a aprendizagem ocorre. É o 
contrário do que ocorre quando o gestor apenas emite a sua opinião, caso 
em que o engajamento real do cérebro do colaborador provavelmente será 
mínimo, não havendo propriedade nem meios para medir o que foi assimilado, 
conforme aponta Whitmore (2012). 
Uma terminologia descritiva, e não de julgamento, evita evocar a defensi-
vidade de quem executou a tarefa. A defensividade deve ser evitada porque, no 
momento em que a verdade é exposta, em geral, a realidade tende a ser sufocada 
em justificativas imprecisas, que podem até ser aceitas pelos envolvidos, mas 
que não são base para a melhoria do desempenho. Whitmore (2012) ressalta 
que o feedback pessoal e dos outros é vital para o aprendizado e a melhoria 
de desempenho e deve abranger tanto os resultados da ação como a ação no 
processo em si. É preciso considerar que o processo de aprendizagem ocorre 
Coaching e gestão do desempenho humano8
tanto com as ações que produzem o resultado errado quanto com as que dão 
certo. O feedback pode ser fornecido pelo coach ou pelo coachee, sendo esse 
último, de longe, o melhor, pelas razões destacadas. 
Considerando o que foi exposto, pode-se fazer um questionamento: por que 
persistimos em empregar os meios menos eficazes de feedback? Whitmore 
(2012) responde que isso se dá porque nós olhamos para tudo do nosso ponto 
de vista, em vez daquele de quem está recebendo o retorno. Dessa forma, 
Whitmore (2012) reforça que, se realmente a intenção for tirar o melhor pro-
veito das pessoas e de si, é fundamental repensar e reorientar as reflexões e 
práticas, de maneira que o principal objetivo seja entender o que o receptor 
do feedback precisa para realizar bem a tarefa. Deve-se perguntar, dizer ou 
fazer o que for preciso para ajudá-lo a atender a essa necessidade. Os desejos 
pessoais de estar no controle dos direcionamentos precisam ser postos de lado 
para que o outro aprenda. O autor salienta que, embora seja difícil quebrar o 
padrão predominante de comportamento, é preciso quebrá-lo.
Algumas gestões estão inseridas em outras mais amplas. Ao considerarmos o grande 
guarda-chuva da gestão de pessoas, outras gestões estão inseridas para que, juntas, 
contemplem a perspectiva mais ampla. No link a seguir, você pode ler uma matéria do 
Portal Administradores.com que discorre sobre o desempenho das pessoas como um 
fator decisivo nos resultados organizacionais e salienta a relevância da sensibilidade 
que os gestores precisam ter sobre o elemento humano. Dessa forma, com base nessa 
leitura, é possível compreender como essas questões são mutuamente influenciadoras.
https://qrgo.page.link/FFHES
Comunicação, coaching e modelos 
de gestão do desempenho
Na busca por uma refl exividade que leve ao aprimoramento do desempenho, 
no processo de comunicação estabelecido no assessoramento, o coaching 
deve usar e, tanto quanto possível, encorajar o coachee a usar a terminologia 
descritiva, em vez da terminologia avaliativa. Isso ajuda a manter o desapego 
e a objetividade e reduz o aspecto autocrítico contraproducente que distorce 
a percepção, conforme leciona Whitmore (2012). 
9Coaching e gestão do desempenho humano
Na relação entre o processo comunicacional e a gestão do desempenho, o 
coaching se apresenta como uma metodologia de acompanhamento que pode ser 
fundamental, no sentido de identificar, pela própria reflexividade do assessorado, 
aquilo que ocorre e como pode vir a se configurar diferente. A comunicação 
promove valores organizacionais, orienta colaboradores nos processos de mu-
dança estrutural, propaga informações sobre intangíveis, constrói e protege a 
imagem da organização, conforme salientam Reis Neto, Silva e Ferreira (2018).
Ainda conforme esses autores, as mudanças ocorridas nas últimas décadas 
sinalizam o avanço da comunicação interna. Nessa perspectiva, o desempenho 
é adquirido por meio de uma cultura organizacional atenta para a valorização 
de pessoas e a retenção talentos. Os autores destacam que, quanto maior o 
índice de relacionamento interpessoal no interior da organização, mais é 
possível aumentar a confiança.
O coaching busca promover um processo de comunicação consciente e res-
ponsável, no qual os feedbacks, como destacado, possam ser fundamentalmente 
contributivos para a evolução do desempenho de quem os recebe. Tratando de 
feedback, Whitmore (2012) destaca a noção de feedforward (planejamento). 
O feedforward é uma antecipação de uma questão que possa surgir e visa a 
promover uma maior consciência do presente — uma consciência imediata 
que leva à eficiência fisiológica. Nessa perspectiva, é feito um planejamento, 
pelo adiantamento estimulado da descrição do que se pretende fazer.
A qualidade das perguntas feitas nesse processo determinará a qualidade do 
feedforward (planejamento). Por um estímulo comunicacional em coaching, o 
coachee poderá descrever para si mesmo, no processo de resposta ao coach, o 
que pretende fazer, tomando mais consciência e se antecipando. Nesse sentido, 
Whitmore (2012) destaca como questionamentos possíveis:
  “Quão confiante você está de que pode concluir isso a tempo?”
  “Sobre qual elemento você não tem certeza?”
  “Quais poderiam ser os obstáculos para alcançar isso?”
Assim, refletindo sobre essas questões, o coachee pode gerar para si mais 
responsabilidade e propriedade e ainda aumentar a consciência sobre outros 
fatores.
Outra questão fundamental destacada por Whitmore (2012) diz respeito 
à cultura da culpabilização nas organizações e à falta de ação sobre isso. 
O autor destaca que a culpa é endêmica para os negócios e para uma filosofia 
ditadora. A culpa se prende à história de medo e passado. A necessidade 
sinalizada pelo coaching é focar na aspiração, na esperança e no futuro.
Coaching e gestão do desempenho humano10
Relacionando o medo da culpa ao feedback, destaca-se que esse processo 
de temer inibe o reconhecimento honesto e a identificação das ineficiências 
de um sistema, comprometendo a possibilidade de ajustamentos necessários. 
Isso porque as correções apropriadas não podem ser colocar em prática sem 
esse feedback preciso. A mudança fundamental da cultura não acontecerá se 
a culpa estiver junto. Dessa forma, para um processo de feedback efetivo, é 
crucial superar essa dinâmica nociva. 
A avaliação de desempenho, conforme Marras e Tose (2012), é um 
acompanhamento sistemático das pessoas no trabalho. Esse instrumento de 
gestão inicialmente se focava em acompanhar o desempenho do trabalho 
de uma pessoa com base nas suas atividades; depois, passou a considerar 
também o comportamento das pessoas no desempenho do seu trabalho. 
O processo de aprimoramento do trabalho não se centra apenas na von-
tade individual do colaborador, mas nos estímulos e retornos que recebe 
dos líderes na organização, para que se possa identificar com mais clareza 
os pontos necessários de melhoria. Segundo Brandão e Guimarães (2001), 
tanto a gestão de competências quanto a gestão do desempenho propõem a 
associação entre a performance ou as competências da organização com as 
dos indivíduos membros dos seus quadros. 
Brandão e Guimarães (2001) destacam que as técnicas de avaliação de 
desempenho passaram de modelos de avaliação de mão única, quando o 
diagnóstico de pontos fortes e fracos era realizado unilateralmente pelo chefe, 
para um modelo de avaliação bilateral, no qual chefe e subordinado discutiam 
o desempenho deste. Então, passando para um formato mais contemporâneo, a 
avaliação de desempenho se tornou um modelo de avaliação 360º, que envolve 
a utilização de múltiplas fontes para a avaliação do colaborador,