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COACHING E CARREIRA Ana Clara Aparecida Alves de Souza Coaching e gestão do desempenho humano Objetivos de aprendizagem Descrever o processo de gestão do desempenho humano. Identificar o papel do coaching para feedbacks assertivos e as boas práticas de feedback. Relacionar comunicação, coaching e modelos de gestão do desempenho. Introdução O coaching, pelas premissas que o fundamentam, configura-se como uma metodologia que busca a potencialização do desempenho dos assessorados (coachees), de maneira que, independentemente da neces- sidade apresentada, o estímulo seja voltado tanto para questões pessoais quanto para questões profissionais. O processo é desafiador, uma vez que a proposição da metodologia não é identificar necessidades e entregar soluções, mas criar mecanismos que envolvem uma melhor comunica- ção, uma maior autoconsciência e uma maior responsabilidade sobre as próprias práticas. O coaching estimula a identificação de cenários e leva o assessorado a refletir sobre como as coisas se configuram, qual é a sua participação nessa configuração e como ele pode se moldar conforme aquilo que sabe e pode mobilizar. Assim, encontram-se respostas a partir da própria reflexividade. Neste capítulo, você vai compreender como ocorre o processo de gestão do desempenho. Nessa perspectiva, você vai avaliar o papel do coaching para feedbacks assertivos, reforçando boas práticas de feedback. Por fim, você vai analisar a relação entre comunicação, coaching e modelos de gestão do desempenho. Processo de gestão do desempenho A sociedade contemporânea está passando por um período de grandes trans- formações sociais, políticas, econômicas e culturais, às quais as organizações precisam se adaptar continuamente. Como exemplos, podemos citar os efeitos da globalização e as novas tecnologias de informação e comunicação, que afetam as relações sociais globalmente. Essas grandes transformações resultam em um processo de reestruturação produtiva, que abrange processos de racionalização organizacional e técnicas inovadoras incorporadas ao ambiente empresarial, como novas tecnologias e novos modelos de gestão. Na busca pela vantagem competitiva, diante desse ambiente em constante mudança, as organizações têm buscado maneiras de se aperfeiçoarem por meio da melhoria do seu desempenho, conforme lecionam Ribeiro e Reis Neto (2017). A gestão do desempenho começou a se apresentar como um mecanismo necessário às empresas a partir do surgimento do capitalismo e das grandes indústrias. É na concepção da administração como ciência que as escalas e os processos para avaliação do desempenho tomaram corpo e, desde então, evoluem com base nas diversas configurações possíveis da atualidade. Se- gundo Brandão e Guimarães (2001), inicialmente, a gestão de desempenho consistia em uma metodologia que buscava controlar o tempo e os movimentos. A partir daí, a gestão de desempenho evoluiu, passando a considerar outros fatores fundamentais do processo organizacional, incluindo questões mais particulares dos colaboradores. A gestão do desempenho consiste em um processo maior de gestão organizacional, que permite rever estratégias, objetivos, processos de trabalho e políticas de recursos humanos. O objetivo desses processos maiores é corrigir desvios, dando sentido de continuidade e sustentabilidade à organização. A proposição fundamental da gestão por desempenho é integrar subsistemas de recursos humanos (gestão de carreira, remuneração, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, entre outros) à estratégia da organização. Pode também empregar diferentes tipos de indicadores, relacionados ao resultado do trabalho ou ao comportamento ou processo utilizado para alcançá-lo. No nível Coaching e gestão do desempenho humano2 individual, a gestão de desempenho pode, por exemplo, avaliar o trabalhador pelos resultados decorrentes do trabalho realizado e pelos conhecimentos, habilidades e atitudes manifestadas — enfim, suas competências —, relevantes para a consecu- ção de objetivos organizacionais, conforme apontam Brandão e Guimarães (2001). Nesse sentido, Brandão e Guimarães (2001) discorrem sobre as aproxi- mações possíveis entre a gestão de competências e a gestão de desempenho, conforme mostra a Figura 1. Os autores destacam a ênfase nas pessoas nesses processos, que buscam a melhoria do desempenho das organizações. Nessa perspectiva, a gestão de competências e a gestão de desempenho podem ser compreendidas como instrumentos que fazem parte de um movimento que se volta a oferecer alternativas eficientes à gestão das organizações. Figura 1. Processo de gestão de desempenho baseado em competências. Para se configurarem como práticas gerenciais inovadoras, Brandão e Guimarães (2001) defendem que a gestão de competências e a gestão de desempenho devem ter como objetivo, principalmente, o desenvolvimento das pessoas em um sentido mais amplo, não focando apenas na melhoria das performances profissional e organizacional. Dessa forma, competência e desempenho representariam um valor econômico para a organização e um valor social para o indivíduo. O coaching se centra nessa noção fundamental de potencialização do indivíduo nas suas mais diversas esferas sociais e busca promover essa po- tencialização por estímulos reflexivos e comunicacionais. Junto com a ino- vação dos instrumentos de gestão do desempenho, que trata de desenvolver 3Coaching e gestão do desempenho humano o indivíduo para além do âmbito profissional, surge o desafio de colocar essa mudança em prática. Para tanto, a implementação dessa nova perspectiva da gestão de desempenho deve vir acompanhada das práticas de aprendizagem coletiva, de desenvolvimento de equipes e de gestão do conhecimento. Assim, podem ser oferecidas múltiplas oportunidades de crescimento profissional, que estimulem as pessoas não apenas a desenvolver coletivamente competências, mas também a compartilhá-las. Na gestão de desempenho, o coaching pode ser utilizado como mecanismo para estimular o acompanhamento contínuo. Brandão et al. (2008) destacam que instrumentos de gestão do desempenho permitem que a organização identifique o gap existente entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências dispo- níveis internamente. A partir desse diagnóstico, a organização pode planejar ações, visando a captar e desenvolver competências. No final do processo, ocorre uma avaliação, em que os resultados alcançados são comparados com os que eram esperados, gerando informações para retroalimentar o processo. Cokins (2004) lembra que, mesmo com uma estratégia claramente defi- nida, os conflitos são uma condição natural nas organizações. Entretanto, a resolução de problemas e a melhoria no desempenho requerem cooperação, trabalho em equipe e pessoas que se esforcem visando ao benefício de todos. O autor exemplifica que algumas empresas de capital aberto são pressionadas por investidores a cortarem custos, para atender às expectativas de lucro, e isso, geralmente, se traduz em demitir funcionários. Entretanto, as decisões baseadas apenas em demissões e reduções de custos podem roubar de uma organização seus principais talentos. Dessa forma, é necessário que os sistemas de recursos humanos reconhe- çam os funcionários como ativos intangíveis a serem valorizados, cada um com habilidades e experiências únicas. Nesse sentido, a gestão deve buscar o aumento do lucro, obtendo mais de seus recursos existentes, em vez de removê-los com demissões. Esse imperativo aumenta o interesse na gestão de desempenho. Alinhando-se a essa perspectiva de validade e utilidade do processo de gestão de desempenho, Ribeiro e Reis Neto (2017) afirmam que identificar o profissional com desempenho superior, que traz resultados significativos para a empresa e que não deveria ser perdido para o mercado, é ainda um desafio, tanto para os gestores quanto para a área de recursos humanos,e mais ainda para o próprio profissional. Este, muitas vezes, não sabe se seu desempenho está de acordo com as expectativas, nem qual é o seu valor para a empresa. Faltam informações sobre onde ele poderá chegar caso permaneça na empresa. Coaching e gestão do desempenho humano4 Coaching e feedbacks A forma como se confi guram os feedbacks nas relações infl uencia diretamente o impacto que eles terão no desempenho futuro de quem os recebe. O coaching dedica atenção a como esses retornos podem ser aprimorados, de maneira a contribuir mais efetivamente para mudanças e refl exões sobre as práticas individuais. No livro Coaching for Performance, Whitmore (2012) destaca como elementos fundamentais da metodologia de coaching as abordagens de feedback e analisa as questões problemáticas que envolvem essa prática. Whitmore (2012) aborda de maneira assertiva e cautelosa o quão funda- mental o feedback é para o estabelecimento de boas relações de troca e para o estímulo sobre o desempenho apresentado, sempre visando a potencializá-lo. Para Whitmore (2012), feedback é uma palavra fundamental na caracterização da consciência, sendo um dos elementos centrais trabalhados em coaching. Nessa perspectiva, fala-se do feedback do ambiente, do corpo, das ações, das roupas usadas para aquecer, da posição manifestada em relação ao feedback de outras pessoas. Assim, trata-se da busca por um estágio amplo de consciência sobre a presença e sobre como o indivíduo está se sentindo em cada situação. O processo de feedback em organizações que têm lideranças mais autocrá- ticas e se percebem como positivamente democráticas trata o coaching apenas como um tema em curso, sem muita relevância transformacional. Nesses ambientes, uma vez que os colaboradores não têm autoridade igual aos líderes para responder aos feedbacks, eles não ousam esclarecer as questões aponta- das. Consequentemente, com o estabelecimento da ignorância, continua-se a rebaixar tanto a força de trabalho quanto a relevância do coaching, conforme aponta Whitmore (2012). No processo de desenvolvimento de feedback efetivo, o coaching emprega, sistematicamente, questões que levam a pessoa estimulada a buscar com atenção uma resposta, aplicando foco e precisão. Dessa forma, é possível criar um ciclo efetivo de feedback. Whitmore (2012) aponta algumas dessas questões: O que mais? Esse questionamento, usado no final da maioria das respostas, evocará um silêncio mais puro e reflexivo, enquanto permite que o coachee pense sobre novas possibilidades de reflexões. Se você soubesse a resposta, qual seria? Em diversas situações, o coachee faz um questionamento sobre a particularidade de uma situação, mas não há um esforço para buscar uma resposta possível por parte dele. Essa pergunta, por mais despretensiosa que possa parecer, permite que o coachee avance para além de um bloqueio. 5Coaching e gestão do desempenho humano Quais seriam as consequências disso para você ou para outras pessoas? Essa pergunta leva o coachee a um aprimoramento no senso de empatia, considerando os efeitos de suas ações e decisões sobre outras pessoas. Quais critérios você está usando? Questionar isso leva o indivíduo a refletir sobre as bases de suas reflexões e seus julgamentos, as ori- gens dos seus pensamentos, de modo que a consciência aumenta nesse processo. Qual é a parte mais difícil/desafiadora disso para você? Ao buscar a resposta para esse questionamento, o coachee visita as suas questões mais íntimas sobre receios e reflete sobre a situação apontada, perce- bendo como é afetado por ela. Que conselho você daria a um amigo na sua situação? Há momentos em que se busca respostas sem refletir sobre as possibilidades. Distanciar a questão do indivíduo, como se ele estivesse emitindo opinião a outro, ajuda-o a refletir sobre a própria condição. Imagine ter um diálogo com a pessoa mais sábia que você conhece ou pode imaginar. O que ela diria para você fazer nessa situação? As pessoas que admiramos são fundamentais como referência para as nossas ações. Pedir conselhos é sempre relevante, assim como tentar imaginar como aquela pessoa orientaria uma ação. O que você ganha/perde fazendo/dizendo isso? Calcular as conse- quências de escolhas e ações também se apresenta como uma refle- xão fundamental, que leva a um aprimoramento da consciência e da responsabilidade. Se alguém dissesse/fizesse isso para você, o que você sentiria/pen- saria/faria? O processo de pensar sobre como outra pessoa agiria no seu lugar é extremamente contributivo para que a pessoa reflita sobre as suas questões de maneira mais ampla e relacional, não isolada. Além desse exercício reflexivo estimulado pelo coach, o exercício de auto- feedback se mostra também essencial no processo de elevação da consciência e da responsabilidade. Os indivíduos podem passar a se perguntar sobre o que sentem, tocam, ouvem, veem, cheiram e pensam, de maneira a buscar respostas que potencializem a qualidade do retorno e a autopercepção. Em uma perspectiva geral, Whitmore (2012) identifica cinco tipos de feedback que são de uso comum e que variam de A, considerado o menos útil, para E, o mais produtivo e o único dos cinco que promove maiores benefícios de aprendizado e desempenho, conforme listado abaixo. Os demais, no melhor Coaching e gestão do desempenho humano6 dos casos, podem produzir uma melhora mínima de curto prazo e, no pior dos casos, causam mais declínio no desempenho e na autoestima. Destaca-se que os quatro primeiros são os mais amplamente e tradicionalmente utilizados nos círculos de negócios e podem parecer razoáveis, até que sejam examinados com cuidado. a) Exclamação do gestor: “Você é inútil”. Esse tipo de crítica persona- lizada pode ter um impacto destrutivo na autoestima e na confiança; seu efeito pode piorar ainda mais o desempenho futuro. Não contém nada de útil. b) Intervenção do gestor: “Este relatório é inútil”. Embora esse comentário crítico seja dirigido ao relatório, e não à pessoa, ele também prejudica a autoestima de quem o elaborou. Embora menos agressivo, ainda não fornece nenhuma informação sobre a qual o colaborador possa agir para corrigir. c) Intervenção do gestor: “O conteúdo do seu relatório era claro e con- ciso, mas o leiaute e a apresentação eram muito inferiores para seus leitores-alvo”. Esse retorno evita críticas e fornece ao colaborador alguma informação sobre o que corrigir, mas ainda é insuficiente nos detalhes. d) Intervenção do gestor: “Como você se sente sobre o relatório?”. A pessoa que elaborou o relatório passa a sentir a propriedade do traba- lho executado, mas é provável que dê uma resposta limitada a “Bem”, ou faça algum julgamento de valor do trabalho, como “Ótimo” ou “Ruim”, sem apresentar uma descrição útil. e) Intervenções do gestor: “Qual é o propósito fundamental do seu relató- rio? Até que ponto você acha que esse esboço alcança isso? Quais são os outros pontos que você acha que precisam ser enfatizados?”. Nessa configuração, em resposta a uma série de perguntas como essas, o colaborador apresenta uma descrição detalhada e sem julgamento do relatório e do pensamento por trás dele. Nesse sentido, Whitmore (2012) defende que a forma de feedback ilustrada em E acelera significativamente o aprendizado e melhora o desempenho. Para o autor, apenas o que se configura em E cumpre os melhores critérios de coaching. O processo de resposta e comunicação dos feedbacks, indo de um eixo mais julgador até chegar a um eixo mais descritivo e colaborativo, é destacado na Figura 2. 7Coaching e gestão do desempenho humano Figura 2. Processo de resposta e comunicação dos feedbacks, tendo em vista o melhor desempenho. Fonte: Adaptada de Whitmore (2012). É possível observar que, para responder às perguntas do gestor em E, o colaborador é obrigado a envolver seu cérebro e se envolver. Ele tem que se lembrar e formular seus pensamentos antes de poderarticular suas respostas. Isso é o estímulo à consciência incentivado nas premissas do coaching e ajuda no aprendizado sobre avaliar o próprio trabalho e, assim, tornar-se mais confiante. Nessa abordagem do gestor, o colaborador percebe o seu desem- penho e a avaliação sobre ele, configurando a sua responsabilidade. Quando consciência e responsabilidade são otimizados, a aprendizagem ocorre. É o contrário do que ocorre quando o gestor apenas emite a sua opinião, caso em que o engajamento real do cérebro do colaborador provavelmente será mínimo, não havendo propriedade nem meios para medir o que foi assimilado, conforme aponta Whitmore (2012). Uma terminologia descritiva, e não de julgamento, evita evocar a defensi- vidade de quem executou a tarefa. A defensividade deve ser evitada porque, no momento em que a verdade é exposta, em geral, a realidade tende a ser sufocada em justificativas imprecisas, que podem até ser aceitas pelos envolvidos, mas que não são base para a melhoria do desempenho. Whitmore (2012) ressalta que o feedback pessoal e dos outros é vital para o aprendizado e a melhoria de desempenho e deve abranger tanto os resultados da ação como a ação no processo em si. É preciso considerar que o processo de aprendizagem ocorre Coaching e gestão do desempenho humano8 tanto com as ações que produzem o resultado errado quanto com as que dão certo. O feedback pode ser fornecido pelo coach ou pelo coachee, sendo esse último, de longe, o melhor, pelas razões destacadas. Considerando o que foi exposto, pode-se fazer um questionamento: por que persistimos em empregar os meios menos eficazes de feedback? Whitmore (2012) responde que isso se dá porque nós olhamos para tudo do nosso ponto de vista, em vez daquele de quem está recebendo o retorno. Dessa forma, Whitmore (2012) reforça que, se realmente a intenção for tirar o melhor pro- veito das pessoas e de si, é fundamental repensar e reorientar as reflexões e práticas, de maneira que o principal objetivo seja entender o que o receptor do feedback precisa para realizar bem a tarefa. Deve-se perguntar, dizer ou fazer o que for preciso para ajudá-lo a atender a essa necessidade. Os desejos pessoais de estar no controle dos direcionamentos precisam ser postos de lado para que o outro aprenda. O autor salienta que, embora seja difícil quebrar o padrão predominante de comportamento, é preciso quebrá-lo. Algumas gestões estão inseridas em outras mais amplas. Ao considerarmos o grande guarda-chuva da gestão de pessoas, outras gestões estão inseridas para que, juntas, contemplem a perspectiva mais ampla. No link a seguir, você pode ler uma matéria do Portal Administradores.com que discorre sobre o desempenho das pessoas como um fator decisivo nos resultados organizacionais e salienta a relevância da sensibilidade que os gestores precisam ter sobre o elemento humano. Dessa forma, com base nessa leitura, é possível compreender como essas questões são mutuamente influenciadoras. https://qrgo.page.link/FFHES Comunicação, coaching e modelos de gestão do desempenho Na busca por uma refl exividade que leve ao aprimoramento do desempenho, no processo de comunicação estabelecido no assessoramento, o coaching deve usar e, tanto quanto possível, encorajar o coachee a usar a terminologia descritiva, em vez da terminologia avaliativa. Isso ajuda a manter o desapego e a objetividade e reduz o aspecto autocrítico contraproducente que distorce a percepção, conforme leciona Whitmore (2012). 9Coaching e gestão do desempenho humano Na relação entre o processo comunicacional e a gestão do desempenho, o coaching se apresenta como uma metodologia de acompanhamento que pode ser fundamental, no sentido de identificar, pela própria reflexividade do assessorado, aquilo que ocorre e como pode vir a se configurar diferente. A comunicação promove valores organizacionais, orienta colaboradores nos processos de mu- dança estrutural, propaga informações sobre intangíveis, constrói e protege a imagem da organização, conforme salientam Reis Neto, Silva e Ferreira (2018). Ainda conforme esses autores, as mudanças ocorridas nas últimas décadas sinalizam o avanço da comunicação interna. Nessa perspectiva, o desempenho é adquirido por meio de uma cultura organizacional atenta para a valorização de pessoas e a retenção talentos. Os autores destacam que, quanto maior o índice de relacionamento interpessoal no interior da organização, mais é possível aumentar a confiança. O coaching busca promover um processo de comunicação consciente e res- ponsável, no qual os feedbacks, como destacado, possam ser fundamentalmente contributivos para a evolução do desempenho de quem os recebe. Tratando de feedback, Whitmore (2012) destaca a noção de feedforward (planejamento). O feedforward é uma antecipação de uma questão que possa surgir e visa a promover uma maior consciência do presente — uma consciência imediata que leva à eficiência fisiológica. Nessa perspectiva, é feito um planejamento, pelo adiantamento estimulado da descrição do que se pretende fazer. A qualidade das perguntas feitas nesse processo determinará a qualidade do feedforward (planejamento). Por um estímulo comunicacional em coaching, o coachee poderá descrever para si mesmo, no processo de resposta ao coach, o que pretende fazer, tomando mais consciência e se antecipando. Nesse sentido, Whitmore (2012) destaca como questionamentos possíveis: “Quão confiante você está de que pode concluir isso a tempo?” “Sobre qual elemento você não tem certeza?” “Quais poderiam ser os obstáculos para alcançar isso?” Assim, refletindo sobre essas questões, o coachee pode gerar para si mais responsabilidade e propriedade e ainda aumentar a consciência sobre outros fatores. Outra questão fundamental destacada por Whitmore (2012) diz respeito à cultura da culpabilização nas organizações e à falta de ação sobre isso. O autor destaca que a culpa é endêmica para os negócios e para uma filosofia ditadora. A culpa se prende à história de medo e passado. A necessidade sinalizada pelo coaching é focar na aspiração, na esperança e no futuro. Coaching e gestão do desempenho humano10 Relacionando o medo da culpa ao feedback, destaca-se que esse processo de temer inibe o reconhecimento honesto e a identificação das ineficiências de um sistema, comprometendo a possibilidade de ajustamentos necessários. Isso porque as correções apropriadas não podem ser colocar em prática sem esse feedback preciso. A mudança fundamental da cultura não acontecerá se a culpa estiver junto. Dessa forma, para um processo de feedback efetivo, é crucial superar essa dinâmica nociva. A avaliação de desempenho, conforme Marras e Tose (2012), é um acompanhamento sistemático das pessoas no trabalho. Esse instrumento de gestão inicialmente se focava em acompanhar o desempenho do trabalho de uma pessoa com base nas suas atividades; depois, passou a considerar também o comportamento das pessoas no desempenho do seu trabalho. O processo de aprimoramento do trabalho não se centra apenas na von- tade individual do colaborador, mas nos estímulos e retornos que recebe dos líderes na organização, para que se possa identificar com mais clareza os pontos necessários de melhoria. Segundo Brandão e Guimarães (2001), tanto a gestão de competências quanto a gestão do desempenho propõem a associação entre a performance ou as competências da organização com as dos indivíduos membros dos seus quadros. Brandão e Guimarães (2001) destacam que as técnicas de avaliação de desempenho passaram de modelos de avaliação de mão única, quando o diagnóstico de pontos fortes e fracos era realizado unilateralmente pelo chefe, para um modelo de avaliação bilateral, no qual chefe e subordinado discutiam o desempenho deste. Então, passando para um formato mais contemporâneo, a avaliação de desempenho se tornou um modelo de avaliação 360º, que envolve a utilização de múltiplas fontes para a avaliação do colaborador,como: clientes, parentes, chefe e subordinados. No que diz respeito à avaliação 360°, ou avaliação por múltiplas fontes, Brandão et al. (2008) explicam que ela se baseia no fato de que uma avaliação realizada por diversos atores é mais rica e fidedigna do que aquela feita por uma única pessoa. Isso é positivo no sentido de que os envolvidos passam a compartilhar a responsabilidade pelo processo, e eventuais distorções na percepção de alguém podem ser debatidas ou mesmo diluídas nas avaliações realizadas pelos demais. Nessa configuração, a mensuração do desempenho profissional pode ser enriquecida, dado que a avaliação 360° pode contribuir para tornar mais preciso o diagnóstico de competências, sendo considerado uma das principais etapas da gestão por competências. 11Coaching e gestão do desempenho humano O termo gestão de desempenho se apresenta no contexto contemporâneo como uma proposição alternativa ao que convencionalmente se compreendia e se processava como avaliação do desempenho. Busca-se a diferenciação, ao propor não apenas uma comparação do desempenho, mas o desenvolvimento de mecanismos para o gerir, visando ao seu aprimoramento. Esse processo considera a interdependência entre planejar, acompanhar e avaliar, conforme apontam Brandão e Guimarães (2001). Brandão e Guimarães (2001) resgatam o sistema de gestão de desempenho apresentado por Guimarães, Nader e Ramagem (1998). Segundo esse sistema, no nível corporativo, o planejamento, o acompanhamento e a avaliação estão restritos à missão, à visão e aos objetivos macro. Nesse nível, o resul- tado esperado é a sustentabilidade da organização. Já no nível divisional ou funcional, o interesse estará centrado nos objetivos e nas metas referentes a cada unidade produtiva da empresa, buscando a sua eficácia. O nível grupal terá a avaliação centrada sobre os projetos e processos de trabalho, ou seja, sobre a equipe. No nível individual, a avaliação se dará sobre o resultado do trabalho do indivíduo, do seu comportamento ou de ambos. Nos níveis grupal e individual, busca-se a qualidade dos produtos e serviços gerados pela organização. Brandão e Guimarães (2001) remetem a estudos anteriores, que defen- dem que as organizações deveriam dispor de instrumentos de avaliação de desempenho em seus diversos níveis, do corporativo ao individual. Embora o coaching não se configure como um desses dispositivos, sua metodologia busca aprimorar o potencial do assessorado, de maneira que ele possa melhor responder aos dispositivos utilizados na organização e no setor no qual atua. O reconhecimento do coaching como um processo de aprimoramento de várias questões, inclusive das questões comunicacionais, que envolvem os efeitos de feedbacks adequados e o desenvolvimento da empatia no trato cotidiano, permite que a organização mobilize uma metodologia fundamental, que vai se alinhar ao ferramental de que já dispõe para a gestão do desempenho de seus colaboradores. Reis Neto, Silva e Ferreira (2018) reforçam, ao resga- tarem reflexões de autores que discorrem sobre o tema, que a comunicação nas organizações deve ser dinâmica e atualizada com novas tecnologias, para aumentar o intercâmbio de conhecimento. Deve haver maior coesão e conectividade, para melhorar o valor de negócio e engajar funcionários. Isso Coaching e gestão do desempenho humano12 se alinha ao que Brandão e Guimarães (2001) apontam ao afirmarem que a gestão do desempenho não é resultante apenas das competências inerentes aos indivíduos, mas também dos atributos organizacionais. O coaching busca promover, por meio da sua metodologia, um alinhamento entre as necessidades das organizações que o incorporam e as necessidades dos colaboradores, de maneira a estimular a reflexividade, a consciência e a responsabilidade. Cokins (2004) destaca o alinhamento com a noção atrelada à máxima de que “[...] primeiro, faça as coisas certas e depois faça bem as coisas certas”. Na perspectiva do autor, é fundamental que a organização busque, em seu processo comunicacional com os colaboradores, o alinhamento entre aquilo que é o sentido da sua existência e da sua estratégia com aquilo que os colaboradores estão fazendo. Dessa forma, um desafio envolve o quão bem a gerência executiva comunica sua estratégia. A Figura 3 ilustra o distanciamento que há entre os níveis, de modo que funcionários e gerentes, quando solicitados a descrever a estratégia de sua organização, não conseguem articulá-la adequadamente. Cokins (2004) alerta que muitos funcionários não têm a menor ideia sobre qual é a estratégia da organização, o que os leva a agirem reativamente diante dos problemas do dia a dia. Dessa forma, há uma lacuna de comunicação entre a missão ou visão da gerência e as ações diárias dos funcionários. O gerenciamento de desempenho pode fechar essa lacuna de comunicação, e o coaching pode ser um instrumento relevante nesse processo. Figura 3. Gap comunicacional em relação à estra- tégia da empresa. Fonte: Adaptada de Cokins (2004). 13Coaching e gestão do desempenho humano A gestão do desempenho é um desafio constante para as organizações. Desde a administração científica até os dias atuais, um processo de evolução dos mecanismos para avaliação de desempenho foi sendo configurado e aprimorado. A noção de gestão do desempenho se tornou mais ampla, para acompanhar as questões contemporâneas, e envolve diversos elementos de maneira sistêmica, não mais centrando-se apenas em um julgamento unilateral do chefe sobre o desempenho do funcionário. Nessa perspectiva atual, as organizações necessitam de mecanismos mais sensíveis às particularidades de seus colaboradores, de maneira que as questões mais fundamentais do seu desempenho possam ser consideradas. Um processo de comunicação mais sensível, envolvido na captação de elementos presentes nas relações que afetam o desempenho, é fundamental e permitirá o avanço ou o bloqueio de motivação, conforme a abordagem estabelecida entre as partes que interagem. Nessa relação entre comunicação e gestão do desempenho, o coaching se apresenta como uma metodologia que permite o acompanhamento das particularidades que afetam os colaboradores, visando a estimulá-los ao alcance de maior consciência e responsabilidade sobre as suas práticas. Em uma era digital e de informação rápida, é necessário que os processos desenvolvidos nas organizações possam acompanhar a evolução das relações apenas analógicas para as relações também digitais. Nessa perspectiva, é relevante refletir sobre como esse processo de gestão do desempenho pode se configurar com a utilização de recursos digitais, dado que as pessoas estão cada vez mais conectadas em dispositivos móveis. No link a seguir, você pode assistir a um vídeo da Revista Valor, no qual é destacado como as novas tecnologias estão influenciando a mensuração do desempenho nas empresas. Levar essas novas configurações digitais em consideração é fundamental para a mudança de cultura nas organizações. https://qrgo.page.link/KUUa2 Coaching e gestão do desempenho humano14 BRANDÃO; H. P. et al. Gestão de desempenho por competências: integrando a gestão por competências, o balanced scorecard e a avaliação 360 graus. RAP — Revista de Administração Pública, v. 42, n. 5, p. 875-898, 2008. Disponível em: http://www.scielo. br/pdf/rap/v42n5/a04v42n5.pdf. Acesso em: 1 ago. 2019. BRANDÃO; H. P.; GUIMARÃES, T. A. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo? RAE — Revista de Administração de Empresas, v. 41, n. 1, p. 8-15, 2001. Disponível em: http://www.scielo. br/pdf/rae/v41n1/v41n1a02.pdf. Acesso em: 1 ago. 2019. COKINS, G. Performance management: finding the missing pieces (to close the intelli- gence gap). Hoboken: John Wiley & Sons, 2004. GUIMARÃES, T. A., NADER, R. M., RAMAGEM, S. P. Avaliação de desempenho de pessoal: uma metodologia integrada ao planejamento e avaliação organizacionais.Revista de Administração Pública, v. 32, n. 6, p. 43-61, 1998. MARRAS, J. P.; TOSE, M. G. L. S. Avaliação de desempenho humano. 1. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. REIS NETO, M. T.; SILVA, L. C. F.; FERREIRA, C. A. A. Influence of internal communication on the organizations’ performance: proposition of model. Future Studies Research Journal: Trends and Strategies, v. 10, n. 2, p. 214-237, 2018. Disponível em: https://www. revistafuture.org/FSRJ/article/view/376. Acesso em: 1 ago. 2019. RIBEIRO, J. S. A. N.; REIS NETO, M. T. Gestão do desempenho como ferramenta para vantagem competitiva sustentável. Desafio Online, v. 5, n. 2, p. 261-275, 2017. Disponí- vel em: www.spell.org.br/documentos/ver/46469/gestao-do-desempenho-como- -ferramenta-para-vantagem-competitiva-sustentavel--/i/pt-br. Acesso em: 1 ago. 2019. WHITMORE, J. Coaching para aprimorar o desempenho. São Paulo: Clio Editora, 2012. 15Coaching e gestão do desempenho humano
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