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Coaching e Gestão de Desempenho - Apostila

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como: clientes, 
parentes, chefe e subordinados. 
No que diz respeito à avaliação 360°, ou avaliação por múltiplas fontes, 
Brandão et al. (2008) explicam que ela se baseia no fato de que uma avaliação 
realizada por diversos atores é mais rica e fidedigna do que aquela feita por 
uma única pessoa. Isso é positivo no sentido de que os envolvidos passam 
a compartilhar a responsabilidade pelo processo, e eventuais distorções na 
percepção de alguém podem ser debatidas ou mesmo diluídas nas avaliações 
realizadas pelos demais. Nessa configuração, a mensuração do desempenho 
profissional pode ser enriquecida, dado que a avaliação 360° pode contribuir 
para tornar mais preciso o diagnóstico de competências, sendo considerado 
uma das principais etapas da gestão por competências. 
11Coaching e gestão do desempenho humano
O termo gestão de desempenho se apresenta no contexto contemporâneo como 
uma proposição alternativa ao que convencionalmente se compreendia e se processava 
como avaliação do desempenho. Busca-se a diferenciação, ao propor não apenas 
uma comparação do desempenho, mas o desenvolvimento de mecanismos para o 
gerir, visando ao seu aprimoramento. Esse processo considera a interdependência 
entre planejar, acompanhar e avaliar, conforme apontam Brandão e Guimarães (2001). 
Brandão e Guimarães (2001) resgatam o sistema de gestão de desempenho 
apresentado por Guimarães, Nader e Ramagem (1998). Segundo esse sistema, 
no nível corporativo, o planejamento, o acompanhamento e a avaliação 
estão restritos à missão, à visão e aos objetivos macro. Nesse nível, o resul-
tado esperado é a sustentabilidade da organização. Já no nível divisional ou 
funcional, o interesse estará centrado nos objetivos e nas metas referentes a 
cada unidade produtiva da empresa, buscando a sua eficácia. O nível grupal 
terá a avaliação centrada sobre os projetos e processos de trabalho, ou seja, 
sobre a equipe. No nível individual, a avaliação se dará sobre o resultado 
do trabalho do indivíduo, do seu comportamento ou de ambos. Nos níveis 
grupal e individual, busca-se a qualidade dos produtos e serviços gerados 
pela organização. 
Brandão e Guimarães (2001) remetem a estudos anteriores, que defen-
dem que as organizações deveriam dispor de instrumentos de avaliação de 
desempenho em seus diversos níveis, do corporativo ao individual. Embora 
o coaching não se configure como um desses dispositivos, sua metodologia 
busca aprimorar o potencial do assessorado, de maneira que ele possa melhor 
responder aos dispositivos utilizados na organização e no setor no qual atua. 
O reconhecimento do coaching como um processo de aprimoramento 
de várias questões, inclusive das questões comunicacionais, que envolvem 
os efeitos de feedbacks adequados e o desenvolvimento da empatia no trato 
cotidiano, permite que a organização mobilize uma metodologia fundamental, 
que vai se alinhar ao ferramental de que já dispõe para a gestão do desempenho 
de seus colaboradores. Reis Neto, Silva e Ferreira (2018) reforçam, ao resga-
tarem reflexões de autores que discorrem sobre o tema, que a comunicação 
nas organizações deve ser dinâmica e atualizada com novas tecnologias, 
para aumentar o intercâmbio de conhecimento. Deve haver maior coesão e 
conectividade, para melhorar o valor de negócio e engajar funcionários. Isso 
Coaching e gestão do desempenho humano12
se alinha ao que Brandão e Guimarães (2001) apontam ao afirmarem que a 
gestão do desempenho não é resultante apenas das competências inerentes 
aos indivíduos, mas também dos atributos organizacionais. 
O coaching busca promover, por meio da sua metodologia, um alinhamento 
entre as necessidades das organizações que o incorporam e as necessidades 
dos colaboradores, de maneira a estimular a reflexividade, a consciência e a 
responsabilidade. Cokins (2004) destaca o alinhamento com a noção atrelada à 
máxima de que “[...] primeiro, faça as coisas certas e depois faça bem as coisas 
certas”. Na perspectiva do autor, é fundamental que a organização busque, 
em seu processo comunicacional com os colaboradores, o alinhamento entre 
aquilo que é o sentido da sua existência e da sua estratégia com aquilo que os 
colaboradores estão fazendo. Dessa forma, um desafio envolve o quão bem a 
gerência executiva comunica sua estratégia. 
A Figura 3 ilustra o distanciamento que há entre os níveis, de modo que 
funcionários e gerentes, quando solicitados a descrever a estratégia de sua 
organização, não conseguem articulá-la adequadamente. Cokins (2004) alerta 
que muitos funcionários não têm a menor ideia sobre qual é a estratégia da 
organização, o que os leva a agirem reativamente diante dos problemas do 
dia a dia. Dessa forma, há uma lacuna de comunicação entre a missão ou 
visão da gerência e as ações diárias dos funcionários. O gerenciamento de 
desempenho pode fechar essa lacuna de comunicação, e o coaching pode ser 
um instrumento relevante nesse processo. 
Figura 3. Gap comunicacional em relação à estra-
tégia da empresa. 
Fonte: Adaptada de Cokins (2004).
13Coaching e gestão do desempenho humano
A gestão do desempenho é um desafio constante para as organizações. 
Desde a administração científica até os dias atuais, um processo de evolução 
dos mecanismos para avaliação de desempenho foi sendo configurado e 
aprimorado. A noção de gestão do desempenho se tornou mais ampla, para 
acompanhar as questões contemporâneas, e envolve diversos elementos de 
maneira sistêmica, não mais centrando-se apenas em um julgamento unilateral 
do chefe sobre o desempenho do funcionário. Nessa perspectiva atual, as 
organizações necessitam de mecanismos mais sensíveis às particularidades 
de seus colaboradores, de maneira que as questões mais fundamentais do seu 
desempenho possam ser consideradas. 
Um processo de comunicação mais sensível, envolvido na captação de 
elementos presentes nas relações que afetam o desempenho, é fundamental 
e permitirá o avanço ou o bloqueio de motivação, conforme a abordagem 
estabelecida entre as partes que interagem. Nessa relação entre comunicação 
e gestão do desempenho, o coaching se apresenta como uma metodologia que 
permite o acompanhamento das particularidades que afetam os colaboradores, 
visando a estimulá-los ao alcance de maior consciência e responsabilidade 
sobre as suas práticas. 
Em uma era digital e de informação rápida, é necessário que os processos desenvolvidos 
nas organizações possam acompanhar a evolução das relações apenas analógicas para 
as relações também digitais. Nessa perspectiva, é relevante refletir sobre como esse 
processo de gestão do desempenho pode se configurar com a utilização de recursos 
digitais, dado que as pessoas estão cada vez mais conectadas em dispositivos móveis. 
No link a seguir, você pode assistir a um vídeo da Revista Valor, no qual é destacado 
como as novas tecnologias estão influenciando a mensuração do desempenho nas 
empresas. Levar essas novas configurações digitais em consideração é fundamental 
para a mudança de cultura nas organizações. 
https://qrgo.page.link/KUUa2
Coaching e gestão do desempenho humano14
BRANDÃO; H. P. et al. Gestão de desempenho por competências: integrando a gestão 
por competências, o balanced scorecard e a avaliação 360 graus. RAP — Revista de 
Administração Pública, v. 42, n. 5, p. 875-898, 2008. Disponível em: http://www.scielo.
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BRANDÃO; H. P.; GUIMARÃES, T. A. Gestão de competências e gestão de desempenho: 
tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo? RAE — Revista de 
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COKINS, G. Performance management: finding the missing pieces (to close the intelli-
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GUIMARÃES, T. A., NADER, R. M., RAMAGEM, S. P. Avaliação de desempenho de pessoal: 
uma metodologia integrada ao planejamento e avaliação organizacionais.