BURGUER KING ESTRATÉGIA DE EXPANSAO FUND MARKT Marketing

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Estratégia de expansão: o que o Burger King 
aprendeu abrindo 500 lojas em 5 anos 
Publicado em: 14 de agosto, 2017 | Atualizado em: 27 de setembro, 
2018 
Para expandir, tenha em mãos alguns ingredientes: um bom 
plano, uma execução assertiva e um sonho grande para dar o 
norte. Essa foi a receita do Burger King para crescer em alta 
velocidade. 
Dava para crescer mais. Completando a marca de seis anos no Brasil 
e 100 restaurantes abertos, nós sabíamos que o Burger King tinha 
potencial de ir mais longe. Depois de ser adquirido no final de 2010 
pelo Grupo 3G, foi em 2011 que a Burger King Company formou uma 
joint-venture com o fundo de investimentos Vinci Partners criando 
uma empresa praticamente nova: o Burger King Brasil. 
Dessa combinação de visão e sonho grande, nasceu uma meta: ter 
500 novos restaurantes em 5 anos. Se de 2004 a 2011 foram 108 
franquias abertas, de 2011 a 2016, nós queríamos bater cinco vezes 
esse número. Era preciso, para isso, colocar o pé no acelerador, mas 
com uma estratégia de expansão bem planejada e focada na 
execução que garantisse um crescimento em alta velocidade, sem 
correr o risco de colisão. Os bastidores dessa estratégia, compartilho 
com você nesse texto. 
Por que aquele mercado naquele momento? 
Na época, nós enxergávamos uma oportunidade enorme no mercado 
de alimentação fora do lar. Para você entender o contexto, imagine 
que, em 2011, o Brasil tinha o mesmo índice de alimentação fora do 
lar que os Estados Unidos na década de 1970! 
Alguns fatores econômicos e sociais como o aumento da participação 
das mulheres na economia, a dificuldade de mobilidade urbana e o 
número crescente de pessoas morando sozinhas nos levavam 
exatamente para esse ponto: as pessoas buscavam alimentação 
rápida, fora de casa e de qualidade. 
Recomendo a você empreendedor que faça o mesmo para o seu 
negócio: analise seu mercado e veja o crescimento que você está 
projetando para a sua empresa. Identifique como seu sonho fala 
com a demanda que o mercado tem aí fora. 
Um dos pontos-chave nesse período foram as pesquisas frequentes 
que fazíamos com o consumidor. 
Nosso lema sempre foi: entender o que o consumidor espera é 
mais importante do que o você quer entregar para ele. 
Dessas pesquisas, descobrimos uma coisa: as pessoas gostavam do 
nosso produto quando experimentavam, mas a maioria não ia aos 
restaurantes nem conhecia a marca. Precisávamos, antes de tudo, 
chegar até elas. Por isso desenhamos uma estratégia de 
comunicação direcionada para o público-chave, explicando quais 
eram nossos diferenciais de marca. Daí começamos a expandir o 
número de lojas para estar mais perto das pessoas e gerar algo 
importante: a conveniência. 
Com essas duas informações nas mãos: um mercado em 
expansão e um potencial alto de consumo, partimos para a 
execução. 
Éramos doze 
Eu sempre digo: entenda seu negócio, veja o potencial de 
crescimento, mas tenha as pessoas certas ao seu lado. Em 2011, 
éramos doze pessoas conectadas por um sonho grande de fazer a 
empresa crescer. Em um exercício conjunto criamos a Visão, a 
Missão e os Valores que norteariam nossa jornada. Decidimos que 
deveria ser algo verdadeiro, comungado e vivido por todos. Então 
criamos nossos valores básicos: visão de dono, foco no cliente, ética, 
alegria, meritocracia e simplicidade. E a partir daí começamos a criar 
a empresa que sonhávamos. 
Mesmo amparados pela companhia global, o BK Brasil em 2011 era 
como uma scale-up: os planos de crescimento eram audaciosos, a 
velocidade de expansão muito alta e nós teríamos que crescer nesse 
mesmo ritmo para liderar todas as mudanças. 
Tivemos a oportunidade de visitar as empresas apoiadas pelos dois 
investidores, a Vinci e o Grupo 3G, extraindo elementos dessas 
culturas e adaptando o que funcionaria melhor no negócio de 
restaurantes. Por exemplo, um dos valores era a meritocracia: você 
é recompensado pelo que entrega e como entrega. O bônus sempre 
foi uma prática comum do Grupo 3G, mas como nós íamos traduzir 
isso para a ponta, para o time que trabalha diretamente no 
restaurante? 
Decidimos, a partir daí, criar uma nova forma de remuneração dos 
gerentes de restaurantes. Enquanto um restaurante comum oferece 
70% de salário fixo e 30% de comissão variável, nós fizemos o 
contrário: apenas 30% do salário é fixo e todo o resto é com base nos 
resultados alcançados por aquele restaurante. Assim, despertamos 
no gerente o senso de dono e o espírito empreendedor que fazem 
ele cuidar daquela unidade como se fosse dele, traduzindo isso 
também para todos os seus funcionários. 
Levou algum tempo para que os gerentes vissem que aquilo era 
real: quanto mais o restaurante entregasse, mais ele ganhava. 
Mas os resultados, desde então, comprovam que o modelo está 
funcionando. 
Três premissas para o sucesso, repetidas 500 vezes 
Para ganhar velocidade sem nos perdermos na complexidade do 
projeto, começamos com três premissas. 
Construir: 
 No local correto 
 No tempo planejado 
 Com o custo previsto 
1) No local correto 
Nós precisávamos entender quais eram as características de um 
restaurante bem localizado. Por isso, compramos os dados dos 5.500 
municípios brasileiros e começamos a estudar: classe social, número 
de trabalhadores, geradores de tráfego, escolas, postos de gasolina, 
shoppings, concorrência, fluxo de pedestre, fluxo de carros, quantas 
pessoas comiam fora de casa naquela região… Enfim, uma série de 
dados que poderiam ser cruzados para nos dar uma informação que 
evitaria o antigo: 
— Acho que aqui é um bom lugar para abrir um restaurante. 
Esse cruzamento nos ofereceu um mapa com as localizações mais 
propícias para a expansão e na sequência um recorte de localização 
que guiaria as decisões de investimento. E, com ele, poderíamos 
traçar o plano de crescimento por cidade e região. 
2) No tempo planejado 
Um dos grandes diferenciais do plano de expansão foi encarar que 
abrir um restaurante é um projeto, e como tal deve ser seriamente 
gerenciado, sem improvisos. Achamos um parceiro com ampla 
experiência em gerenciamento de grandes projetos que enxergou 
nosso potencial e resolveu investir na ferramenta para mapear todas 
as fases de abertura de um restaurante. Todas as fases, mesmo. 
Desde identificar o ponto, negociar a locação, assinar o contrato, 
conseguir as licenças, fazer os projetos, contratar as pessoas e 
treinar, até abrir e entregar as chaves para o responsável de 
Operações. 
Ao todo, identificamos 1.000 fases que envolvem o projeto de 
abertura de um restaurante. 
No começo, chegávamos a ter 100 dias de atraso entre a data 
planejada e o dia de inauguração de uma nova unidade. Com o 
tempo e essa visão de etapa a etapa, reduzimos esse atraso para 10 
dias. Levamos uns 2 anos aprendendo e diminuindo a distância entre 
os prazos, e hoje podemos dizer que a aderência ao planejado é 
grande: mais de 90% dos restaurantes são abertos no tempo 
previsto. 
Se você está em processo de expansão do seu negócio, recomendo 
que faça esse exercício: tenha uma equipe especializada em gestão 
de projetos e desenhe o fluxo total do que planeja fazer — incluindo 
todas as etapas possíveis — entre o dia que você decide abrir uma 
nova loja até o dia da inauguração. É natural que esse fluxo não saia 
completo logo de início. No nosso caso, levou três anos para 
entendermos quais eram todas as 1.000 fases e mais como 
estabelecer o benchmark para cada passo. Este será um processo 
vivo, que sempre se atualizará no tempo. Mas essa visão de 
considerar cada loja como um projeto o ajuda a ter mais controle 
sobre os prazos e recursos utilizados, identificando gargalos que 
podem atrasar a execução do plano, seja por prazo ou por custo. 
3) Com o custo previsto 
Outra mudança importante para dar velocidade à expansão foi 
internalizar trabalhos que até então eram feitos por empresas 
contratadas, como o gerenciamento da obra e a gestão dos projetos. 
Quando começamos a abrir 100 restaurantes por ano, nãodava mais 
para colocar a obra nas mãos de uma empresa de fora. Queríamos 
a visão de dono no processo. Assim, fizemos um acordo de 
sociedade com a empresa responsável, internalizamos a construção 
do restaurante. Essa mudança fez nosso custo cair drasticamente, 
aumentou o controle financeiro, a aderência aos prazos planejados e 
aumentou a qualidade de entrega dos restaurantes. 
Se no começo o custo era 15% maior do que o planejado, nos 
últimos 3 anos, conseguimos chegar até a 5% abaixo do previsto. 
Já a gestão dos projetos era liderada por uma empresa contratada, 
durante três anos. Foi em 2014 que aprendemos e decidimos criar 
uma área de Gestão de Projetos dentro da companhia, para olhar 
para a expansão de forma integrada e com maior controle. 
Estratégia de crescimento 
1) Começamos com lojas próprias 
Até 2011, toda a rede do BK era formada por franquias. No novo 
plano, vimos que as lojas próprias nos dariam mais controle sob o 
ritmo de crescimento e o sucesso dos restaurantes. Assim, 
compramos de alguns dos nossos franqueados algumas unidades 
estratégicas que nos deram escala e conhecimento operacional e, ao 
mesmo tempo, começamos a abrir novos restaurantes próprios. 
Essa era a estratégia principal até o início de 2016. Porém, quando 
a rede cresceu, ficou mais conhecida e ganhou maior 
competitividade, decidimos retomar também o modelo de franquias. 
Começamos a ver oportunidades em áreas onde não se justificava 
ter uma operação própria, por conta da distância e da eficiência 
operacional. Assim, procuramos bons empreendedores locais que 
conseguiam operar um número menor de restaurantes e fariam um 
trabalho regional melhor do que nós daqui de São Paulo. 
Criamos um círculo virtuoso do negócio, e hoje nossos franqueados 
têm condições de negociação melhores do que em 2010 por conta 
do tamanho da rede, e conseguem expandir a marca do Burger King 
para cidades como Manaus, Palmas e Santarém que nós sozinhos 
teríamos maior dificuldade para operar. 
Se você está exatamente nesse momento de decidir expandir por loja 
própria ou franquias, cabe uma reflexão: como ter velocidade de 
crescimento e controle operacional da marca que esta criando 
para o consumidor? Lógico que entra na equação o acesso ao 
capital para financiar a abertura de novas lojas. 
Em algumas situações, faz mais sentido aumentar o ritmo de 
crescimento, financiando com capital próprio e abrindo lojas 
inteiramente suas para acelerar o conhecimento de marca. Em 
outras, você pode ter um mix de investimento alavancando com 
capital externo, sem diminuir seu controle. Há ainda a possibilidade 
de contar com franqueados que sejam seus braços e “sócios” no 
processo de crescimento. 
2) Compramos dados para guiar as decisões 
No início do projeto, fizemos um acordo: nenhuma decisão seria 
tomada sem o embasamento de dados. Das campanhas que 
colocamos no ar às decisões de produto, tudo teria o apoio de dados 
e pesquisas. Nenhuma decisão seria baseada no “feeling”. 
Hoje, essas ferramentas de desenvolvimento de mercado são 
internalizadas pelo time de Business Intelligence e alguns institutos 
de pesquisa são contratados em casos específicos. Mas, 
independentemente da ferramenta, o mais importante é construir 
essa cultura, incentivar o time de inteligência de mercado a cruzar as 
variáveis antes de sair com a conclusão. 
Ao lançarmos uma campanha publicitária, por exemplo, usamos 
sempre pesquisas com consumidores para medir o impacto de 
construção de marca e o potencial de vendas da campanha. 
Assim, ao longo do tempo, esse volume de dados vai nos 
apresentando alguns padrões que podem ser replicados de um 
restaurante para outro, escalando o que deu certo e o que não deu. 
3) Evoluímos para um modelo preditivo de vendas 
Um desses padrões que encontramos é uma correlação dos dados 
demográficos, econômicos e geográficos com as vendas de uma 
unidade. Assim, quando queremos abrir um novo restaurante, 
imputamos os dados relativos àquela região, e esse modelo de 
inteligência de mercado nos dá uma previsão das vendas. 
É claro que, em alguns casos, mesmo com esses dados, alguns 
restaurantes não se saem bem. Em outros casos, acontece 
exatamente o oposto: o restaurante começa a vender muito mais do 
que foi previsto. Nas duas situações, o plano de ação é o mesmo: 
cruzar as variáveis para entender, de um lado, o que não funcionou, 
e do outro, o que deu muito certo, retroalimentando o modelo. 
Esse acúmulo de aprendizados vai tornando o modelo cada vez 
mais inteligente e preciso para ser usado de referência na 
construção de novos restaurantes. 
Crescer em alta velocidade significa separar a Operação da 
Expansão 
Quando você cresce muito rápido, tende a misturar operação com 
crescimento. Mas, você não pode atrapalhar a experiência do 
consumidor ou a gestão dos colaboradores porque está construindo 
novos restaurantes em paralelo. 
É por isso que no BK, nós dividimos os dois times: 
O time de Expansão, formado por cerca de 40 pessoas, está 
preocupado com a localização, o prazo da construção e quanto vai 
custar um novo restaurante. São essas as métricas de sucesso do 
trabalho deles. Já o time de Operações, que conta com 9 mil 
pessoas, está focado em entregar a melhor experiência para o 
consumidor depois que o restaurante abriu. São eles que gerenciam 
os colaboradores, a qualidade do serviço e o funcionamento das 
unidades. 
A operação é o que paga o arroz e feijão hoje, enquanto a 
expansão está olhando para o que a empresa vai ser amanhã. 
Enquanto o time de Operações tem como meta a lucratividade dos 
restaurantes em funcionamento, o time de expansão tem outros 
indicadores. Para eles, a meta não é só o número de restaurantes 
abertos neste ano, mas também a quantidade de unidades que estão 
em processo de construção para abrirem no ano seguinte — nos 
próximos seis meses ou um ano. Se você começa o ano com apenas 
30 restaurantes em processo de abertura, mas sua meta é ter 50, 
você não vai cumprir o processo — escolher a melhor localização, 
maximizar os ganhos e otimizar os custos. Você vai olhar apenas 
para a velocidade de abertura, no menor tempo possível, o que pode 
estourar o orçamento previsto, ou pior, abrir unidades em regiões 
pouco promissoras. 
Um restaurante de rua leva, em média, um ano para ser aberto. 
Assim, a meta de expansão está relacionada ao número de 
restaurantes em processo de abertura. Para abrir no ano que 
vem, você precisa começar a prospectar agora. 
Mas, por que crescer nessa velocidade? 
Quando olhamos para trás, não encontramos histórico de uma rede 
de fast-food que expandiu nessa velocidade aqui no Brasil. E isso 
aconteceu porque tínhamos um sonho grande claro que só seria 
alcançado por meio do crescimento. 
1) Quando você ganha escala, tem maior poder de 
negociação 
Nos primeiros restaurantes que abrimos em 2011, nós tínhamos que 
pagar para conquistar um ponto de venda, tanto para o shopping 
center, quanto para tirar o outro lojista de lá. Hoje, com o tamanho da 
marca, muitos shopping olham o Burger King como uma âncora e 
chegam até a pagar um pedaço da construção para ter um 
restaurante nosso lá. 
Além disso, o poder de negociação com os fornecedores é muito 
maior. Lá no início, alguns diziam não ter interesse em fornecer para 
nós porque o volume era pequeno. Hoje, conseguimos negociar 
melhores preços porque compramos em escala. Essa é uma 
vantagem que se reflete no custo do produto e, consequentemente, 
na sua margem de lucro. 
2) Se você acertar na proposta de valor, sua marca começa 
a crescer 
Além do poder de barganha, você também passa a ser reconhecido 
em locais onde não era antes. Hoje, nós conseguimos abrir em 
cidades mais distantes porque o reconhecimento da marca Burger 
King já chegou lá. 
Para mensurar o impacto da expansão no fortalecimento da nossa 
marca, usamos duas métricas: 
Awareness (reconhecimento de marca) que significa: eu conheço 
o Burger King. 
Preference (preferência de marca) quesignifica: entre todas as 
opções de fast-food, eu prefiro BK. 
Em 2010, quando perguntávamos ao consumidor: você conhece o 
Burger King? Metade dizia que sim, porém outra metade nem nos 
conhecia. Hoje, essa mesma pesquisa gera um resultado bem maior: 
95% conhecem o Burger King. Agora, o segundo passo é aumentar 
nossa taxa de preferência. Em São Paulo, para nosso público-chave 
já temos 25% da preferência e crescendo. 
3) Crescimento rápido gera oportunidade para as pessoas 
Se você tem pessoas boas com você, elas também querem cresce. 
Gente boa e com potencial nunca se acomoda. E se a empresa 
cresce, as pessoas crescem junto. Esse círculo virtuoso surge 
quando você tem espaço para promover aqueles que já estão dentro 
e abrir as portas para receber gente nova, disposta a construir o 
negócio com você. 
Para nós, sair de 12 para 10 mil pessoas em cinco anos é reflexo 
de uma coisa: nossos valores e jeito de ser fazem as pessoas 
quererem trabalhar com a gente. Se não fosse isso, nunca 
teríamos reunido tanta gente em tão pouco tempo. 
Quando me perguntam qual o segredo desse crescimento, minha 
resposta é que não tem segredo. O que fez a diferença foi ter, desde 
o ponto de partida, gente boa alinhada aos valores e perseguindo o 
mesmo sonho. Não sei se faríamos a mesma coisa se nossa equipe 
fosse desalinhada, mas meu palpite é que, sem esse time, nada disso 
seria possível. 
1- Quais os principais diferencias do Burger King no Brasil? 
2- Quais os fatores apresentados no texto indicam uma 
inclinação para o marketing buscado pelo Burger King? 
3- A relação entre empresa em expansão X funcionários 
valorizados poderia ser um dos diferenciais da rede? 
4- Como gerir uma organização que em 5 anos sai de 12 
colaboradores para 10 mil pessoas? 
5- Qual foi o principal diferencial da proposta de valor do Burger 
King? 
6- A estratégia adotada pela gestão do Burger King em separar 
a área de expansão da área de operação, foi bem-sucedida, isso 
funcionaria com a mesma efetividade em outros seguimentos? 
7- Como as ferramentas de businness intelligence pode 
impactar para que as organizações criem vantagem 
competitivas para os seus concorrentes? Traga para a 
discussão exemplos de outras empresas que buscam essa 
pratica no mercado e como essas práticas trouxeram 
resultados.