Estudo de caso Coca COla

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714-P07 
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Caso LACC # 714-P07 é a versão traduzida para Português do caso # 711-504 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base 
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D A V I D B . Y O F F I E 
R E N E E K I M 
Coca-Cola em 2011: Em busca de um novo modelo 
 
Muhtar Kent, CEO da Coca-Cola Company (Coca), suspirou aliviado. Em 3 de outubro de 2010 ele 
tinha, finalmente, negociado a maior aquisição da história da companhia: A compra da operação 
norte-americana da Coca-Cola Enterprises (CCE) por US$12 bilhões, o maior engarrafador 
franqueado da Coca. Com a aquisição, a Coca agora controlava aproximadamente 90% do volume 
total norte-americano, revertendo sua decisão de 1986 de se afastar do negócio de engarrafamento. 
Na maior parte do tempo, nos últimos 125 anos, a Coca esteve produzindo seu concentrado e 
focada em promover a demanda e lealdade dos clientes através de pesados investimentos no 
marketing da marca. O trabalho intensivo em capital de produzir bebidas, organizar as rotas dos 
caminhões e supervisionar distribuidores estava a cargo principalmente dos engarrafadores 
franqueados da Coca. Esse modelo de negócios serviu bem à companhia. A Coca tornou-se a maior 
empresa de refrigerantes do mundo, vendendo 1,7 bilhão de doses de bebidas todos os dias, para 
consumidores em mais de 200 países, através de mais de 300 parceiros no engarrafamento. A Coca foi 
considerada a marca mais reconhecida e poderosa do mundo, avaliada em US$70 bilhões em 2010.¹ 
Ao mesmo tempo, a Coca enfrentou diversos desafios no mercado americano, o que levou Kent a 
repensar a estratégia. A venda de refrigerantes já não era mais suficiente para saciar a sede e as 
preferências de paladar dos consumidores americanos. Refrigerantes gaseificados, que 
representavam 76% do volume global da Coca, tinham perdido parte de sua “efervescência” em meio 
a campanhas antiobesidade e movimentos por um “estilo de vida ativo”. Consumidores passaram a 
procurar bebidas alternativas “não-gaseificadas”, variando de chás até água de coco, que envolviam 
métodos de produção e distribuição diferentes do sistema tradicional da Coca. Questões mais amplas 
vieram à tona também, incluindo preocupações ambientais sobre embalagens e o aumento dos custos 
das commodities (vide Anexo 1 sobre desafios enfrentados pela Coca-Cola). A mídia digital e as redes 
sociais estavam também mudando o cenário mercadológico: a Coca não poderia mais contar apenas 
com a mídia tradicional para promover a preferência da marca. 
Apesar dos desafios, Kent estava confiante de que a Coca poderia alcançar seus objetivos – sua 
“visão para 2020” – de dobrar as receitas do sistema até o ano 2020 (vide Anexo 2 – Sumário da visão 
da companhia para 2020)². Comprar a CCE foi um importante componente para a realização desse 
objetivo. Kent afirmou: “Eu penso que não existe nenhum sistema melhor no mundo do que o 
modelo de franquias, mas ele tem que evoluir.” ³ Ainda existiam muitas formas de evolução para esse 
sistema. Por exemplo, deveria a Coca manter o negócio do engarrafamento e controlar toda a cadeia 
de valor? Ou deveria reorganizar a CCE e refranquear o engarrafamento, como foi feito no passado? 
Ou talvez, a Coca poderia manter a produção e refranquear a distribuição, a exemplo do que havia 
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714-P07 Coca-Cola em 2011: Em busca de um Novo Modelo 
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feito a indústria de cerveja? Para uma das mais bem-sucedidas companhias do mundo no último 
século, as respostas de Kent a essas questões tinham o potencial de redefinir o modelo de negócios da 
Coca para os próximos 100 anos. 
História 
A Coca-Cola foi inventada em 1886 por John Pemberton, um farmacêutico estabelecido em 
Atlanta, Geórgia.4 Ele misturou xarope com água gaseificada e vendeu a bebida usando uma máquina 
dispensadora de bebidas (soda fountain) em uma drogaria local. Cinco anos depois, Pemberton 
vendeu a mistura para Asa Candler, um negociante de Atlanta. Candler comercializou o refrigerante 
agressivamente tornando a Coca-Cola disponível por todo o estado em 1895. Ele manteve a fórmula 
em segredo e guardou-a em cofre de banco, criando uma aura de especulação generalizada sobre os 
ingredientes da fórmula. Convencido de que o futuro da Coca-Cola estava em ser vendido através 
das máquinas dispensadoras de bebidas, Candler vendeu os direitos de engarrafamento para dois 
advogados de Chattanooga (Tennessee) por U$$1, em 1899. Candler afirmou: “Nós não tínhamos 
nem dinheiro, nem cérebro, nem tempo para embarcar no negócio de engarrafamento.”5 
Contrariando a expectativa de Candler, o negócio do engarrafamento floresceu. Pelas próximas duas 
décadas, a equipe de Chattanooga criou uma rede regional de mais de 1000 engarrafadores, que 
costumavam ser de propriedade e operação local. 
Em 1916, Candler vendeu a Coca para um grupo de investidores, liderados por Ernest Woodruff, 
que abriu o capital da empresa naquele ano. Seu filho, Robert Woodruff de 33 anos, tornou-se o 
presidente, quatro anos depois, marcando o início de uma liderança que perdurou mais de seis 
décadas. Woodruff introduziu várias inovações para colocar a Coca bem perto do “desejo de 
consumo”, tais como a caixa de papelão com seis garrafas, as geladeiras vitrine com abertura no topo, 
as máquinas dispensadoras de bebidas e as máquinas automáticas. A Coca tornou-se sinônimo de 
“slogans publicitários” famosos como a “Pausa que Refresca” e “É a Coisa Real”. O portfólio de 
produtos da empresa expandiu-se com a compra da marca “Minute Maid” (1960) e pelo lançamento 
de novos refrigerantes aromatizados como Fanta e Sprite. 
Woodruff também recebeu o crédito por ter tornado a Coca-Cola um fenômeno internacional. 
Durante a Segunda Guerra Mundial ele prometeu que “todo homem uniformizado terá uma Coca-
Cola por 5 centavos de dólar, onde quer que ele esteja e quanto quer que isso custe para a 
companhia”. A Coca foi isentada do racionamento de açúcar em tempo de guerra pelas bebidas que 
ela vendia aos militares ou para os varejistas que serviam os soldados. Sessenta e quatro fábricas de 
engarrafamento foram criadas no exterior durante a guerra, por toda a Europa e Ásia, não apenas 
servindo soldados americanos, mas também permitindo a primeira exposição do produto para 
habitantes locais. Embora Woodruff tenha oficialmente se aposentado em 1955, na prática ele 
continuou atuando como patriarca da Coca-Cola até sua morte em 1985. Ele influenciou importantes 
decisões corporativas, incluindo a escolha de Roberto Goizueta para se tornar CEO em 1981, 
ignorando a escolha do CEO J. Paul Austin para seu próprio sucessor ao se aposentar. 
Era Goizueta (1981–1997) 
Goizueta, um engenheiro químico de Cuba, assumiu a Coca em meio a uma intensa “Guerra das 
Colas”. A PepsiCo (Pepsi) vinha enfraquecendo a liderança da Coca no mercado americano desde 
meados de 1970 através de um bem sucedido desafio de teste de sabores, que a Pepsi promoveu 
como parte de uma campanha jovem “Geração Pepsi”. Na batalha por maior participação no 
mercado, ambas as empresas forçaram agressivas promoções de preços; comprovadamente até 50% 
dos seus volumes combinados em supermercados eram vendidoscom descontos, impactando Do
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Coca-Cola em 2011: Em Busca de um Novo Modelo 714-P07 
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negativamente as margens. Os consumidores, acostumados a tais descontos, frequentemente 
mudavam de uma marca para outra, comprando qualquer uma que estivesse em promoção. Goizueta 
reagiu intensificando os gastos com publicidade da Coca-Cola. A maioria dos outros negócios da 
empresa, que não fossem refrigerantes, foram vendidos, incluindo vinhedos ou criação de camarão. 
O açúcar foi substituído por xarope de milho com alto teor de frutose, que custava 40% menos que o 
açúcar natural. 
A empresa lançou 11 novos produtos durante os anos 80, juntamente com uma maior variedade 
de embalagens. O maior sucesso foi o lançamento da Coca Diet em 1982. Inicialmente, a idéia de 
estender a marca registrada “Coca” para outro produto era considerada “heresia” por diversos 
conhecedores da empresa e também pelos engarrafadores. Goizueta, porém, insistiu e estreou a Coca 
Diet com o orçamento de marketing ($100 milhões no primeiro ano) mais caro da história da 
indústria de refrigerantes até hoje. No final de 1983, a Coca Diet havia se tornado o refrigerante diet 
mais vendido do mercado. 
Então, na esperança de criar mais um sucesso, como a Coca Diet, Goizueta decidiu mudar a 
fórmula de 99 anos de idade da Coca-Cola e substituí-la em abril de 1985 pela “Nova Coca” (New 
Coke). A nova Coca não apenas fracassou, mas também acabou lutando com o apego emocional que 
os consumidores tinham pela velha Coca. Goizueta admitiu “Nós sabíamos que algumas pessoas 
ficariam descontentes, mas não poderíamos nunca prever a profundidade do descontentamento 
delas.”6 Três meses mais tarde, Goizueta retornou para a fórmula original sob o nome “Coca Cola 
Clássica” (Classic Coke)7. O retorno levou o preço das ações da Coca-Cola à maior alta em 12 anos. 
No exterior a Coca continuou a expandir sua presença, mais precisamente pela Ásia e Europa 
Oriental. Após a queda do muro de Berlim em 1989, a Coca rapidamente investiu US$1,5 bilhão na 
região para desafiar a posição anterior da Pepsi. A Coca desenvolveu novas redes de engarrafadores 
e rotas de distribuição a partir da base, enquanto a Pepsi continuou contando com os engarrafadores 
estatais e redes existentes. Em 1992, a participação de mercado da Coca em diversos mercados da 
Europa Oriental, incluindo Hungria, Polônia e Tchecoslováquia, já tinha quase dobrado em relação 
ao ano anterior8. 
A Década Perdida 
Em 1997, a liderança de Goizueta teve um final abrupto com seu inesperado falecimento devido a 
um câncer de pulmão. “Ele era grande e brilhante”, recordou John Farrell, vice-presidente de 
planejamento estratégico9. O valor de mercado da Coca havia atingido $147 bilhões, o preço da ação 
havia disparado mais de 5000%, e a Coca tinha se tornado uma das mais valiosas marcas do mundo. 
Ainda assim, a liderança da Coca lutou durante a década seguinte, começando com o sucessor de 
Goizueta, Douglas Ivester (vide Anexo 3a – Desempenho do preço da ação da Coca-Cola após a 
morte de Goizueta). A crise financeira asiática de 1997 tolheu os lucros da empresa, que gerava dois 
terços das vendas do exterior. Outra crise veio à tona na Bélgica em 1999 sobre supostos temores de 
contaminação, forçando a empresa a conduzir o maior “recall” (recolhimento de produto do 
mercado) de sua história. Ivester foi criticado por sua lentidão ao reagir e enfrentar um golpe grave 
para a imagem da Coca-Cola. 
O Conselho decidiu substituir Ivester por Douglas Daft (2000-2004). Ele tentou cortar custos e 
dispensou mais de 6000 funcionários durante o início dos anos 2000, a maior redução de mão-de-obra 
da Coca na história. Problemas legais envolvendo processo de discriminação racial e um teste de 
marketing questionável em torno da Burger King custou para a Coca acima de $200 milhões em 
acordos. A companhia começou a ser investigada pelas autoridades governamentais americanas sob Do
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suspeita de que inflava os lucros através do envio excessivo de xarope para seus engarrafadores no 
exterior, numa prática ilegal conhecida como “sobrecarga de canal”. No exterior, mais notícias de 
contaminação surgiram na Índia e Europa, maculando a já conturbada imagem da Coca. 
Diversas grandes oportunidades de expansão dos negócios da Coca se perderam. Em 2000, Daft 
tentou comprar a Quaker Oats por US$16bilhões, mas o negócio foi abortado no último minuto por 
vários diretores que consideraram o preço muito alto. 10 A Pepsi comprou a Quaker Oats ganhando a 
propriedade sobre o Gatorade, marca líder na categoria das bebidas desportivas, que rapidamente 
crescia. Em 2001, após dois anos de negociações, a Coca desistiu dos seus esforços de adquirir a 
“South Beach Beverage Co. (SoBe), apenas para assistir à aquisição pela Pepsi. Aproximadamente na 
mesma época, a Coca cancelou um plano de empreendimento conjunto (joint-venture) com a Procter & 
Gamble, no segmento de sucos e salgadinhos no valor de $4 bilhões. “Foi uma coisa atrás da outra” 
recordou-se Clyde Tuggle, Vice-Presidente Sênior para assuntos públicos e comunicações globais.11. 
“Nós não tínhamos as respostas certas, então continuamos aos tropeços, tentando descobrir como 
escapar da confusão nas nossas finanças, estrutura e reputação.” 
E. Neville Isdell substituiu Daft em abril de 2004, o terceiro CEO da Coca em sete anos. Ele era um 
veterano de 35 anos da Coca que havia sido chamado de volta de sua aposentadoria. “Neville era um 
diplomata de classe mundial e a companhia tinha sido bem sucedida quando trabalhou com esse tipo 
de líder”, recordou Farrell. Isdell retornou para encontrar uma empresa desmoralizada, lutando com 
vendas declinantes e marketing ineficiente. Ele trouxe uns 150 gerentes seniores de todas as partes do 
mundo, reunidos pela primeira vez em anos, e eles colaboraram para criar um “manifesto para o 
crescimento”, um novo plano estratégico para os próximos 10 anos. “Nós tínhamos que unir e 
motivar nosso pessoal novamente e isso foi exatamente o que Neville fez”, afirmou Farrell. O plano 
era revitalizar as marcas gaseificadas que eram o coração da Coca (Coca-Cola, Fanta e Sprite). Isdell, 
em seguida, destinou ao marketing $400 milhões para fortalecer o poder de sua marca12. Ele também 
expandiu a lista de produtos da Coca, incluindo bebidas não-gaseificadas como águas e chás 
aprimorados. 
Ao mesmo tempo, Isdell tentou trazer de volta vários gerentes seniores que haviam deixado a 
Coca durante seu período mais tumultuado, incluindo Muhtar Kent. Como filho de um diplomata 
turco, falava muitos idiomas e tinha vivido muito de sua vida profissional na Coca internacional. Ele 
era conhecido como agradável, mas implacável; movido por genuína paixão pelos negócios. Quando 
dirigiu uma cervejaria em Istambul, Kent era frequentemente visto conversando com consumidores 
nos supermercados e com clientes nos bares, oferecendo garrafas grátis de sua cerveja, na expectativa 
de convencê-los a mudar. Retornou para a Coca em 2005 a fim de liderar os negócios internacionais 
da empresa. Um ano mais tarde, as vendas globais já tinham aumentado 6%, o melhor ganho em seis 
anos13. Em 2008, Kent assumiu a posição de CEO em lugar de Isdell, que afirmou que pretendera ficar 
por uns poucos anos. Isdell, entusiasticamente descreveu Kent: “Ele possui uma das melhores redes 
de contatos do mundo, e é disso que precisamos no negócio em que estamos.” 14 Na sequência, os 
analistas notaram que o maior desafio para Kent seria descobrircomo recuperar o crescimento na 
América do Norte, o maior mercado de bebidas não-alcoólicas, prontas para beber (NARTD – non 
alcoholic, ready to drink) em meio à queda das vendas dos refrigerantes gaseificados (Vide Anexos 3b, 
4 e 5 – Desempenho do Preço das Ações e Demonstrações Financeiras Selecionadas). 
A Indústria do refrigerante 
As bebidas gaseificadas (refrigerantes) representavam nos Estados Unidos um mercado de varejo 
de US$74bilhões que prosperou sob intensa concorrência, entre Coca e Pepsi, por mais de um 
século.15 O consumo tinha constantemente crescido através dos anos, graças a preços atrativos e Do
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disponibilidade generalizada, atingindo um máximo de 864 porções de 237 mililitros por pessoa, por 
ano em 1998. Embora o consumo tenha declinado em meio à maior variedade de bebidas alternativas, 
o consumidor médio americano ainda consumiu 708 porções de refrigerantes ao ano em 2010 (Vide 
Anexos 6a e 6 b referentes aos números do consumo de várias bebidas). As megamarcas – marcas 
comerciais com volumes anuais excedendo 100 milhões de caixas de 5,7 litros – dominavam com 66% 
de participação de mercado dos refrigerantes gaseificados, com liderança de marcas da Coca (Vide 
Anexo 7 para as 10 maiores marcas de refrigerantes). 
O modelo de negócios dos refrigerantes envolvia quatro participantes básicos: produtores de 
concentrados como a própria Coca, engarrafadores, varejistas e fornecedores. 
Produtores de Concentrados 
Os produtores de concentrados misturavam ingredientes e aromas comuns e enviavam a mistura 
em recipientes para os engarrafadores. O processo de produção em si envolvia relativamente baixo 
investimento em maquinário, despesas gerais e mão-de-obra. Uma planta típica de produção de 
concentrado de bebida poderia custar entre $50 e $100 milhões para ser construída e poderia suprir 
diversos países. Em 2010 a Coca operava cerca de 30 plantas principais de concentrado de bebida 
para seu mercado inteiro de mais de 200 países. 
Marketing, pesquisa de mercado e manter relações com os engarrafadores eram elementos críticos 
para os donos de concentrados a fim de construir poderosas marcas globais. Em 2010 somente, a Coca 
gastou $2,9 bilhões em despesas com publicidade.16 “O valor desse negócio está na marca”, Kent 
insistia. “É muito mais do que somente bebida, é mais holístico.” A cooperação dos engarrafadores 
desempenhou importante papel na implementação conjunta de programas de marketing criados pela 
Coca. Para ajudar a influenciar os engarrafadores, a Coca destinou cerca de US$5bilhões em 2010 para 
seus engarrafadores e revendedores do mundo todo para se engajarem em promoções ou programas 
de marketing17. A empresa buscava acordos de desenvolvimento de clientes (CDAs - customer 
development agreement), onde engarrafadores usavam recursos fornecidos pela Coca, para assegurar 
espaço nas prateleiras dos varejistas nacionais como Walmart e cadeias de supermercados. 
Adicionalmente proprietários de concentrados negociavam diretamente com os maiores fornecedores 
de seus engarrafadores, para garantir preços baixos e fornecimento confiável dos ingredientes-chave. 
Engarrafadores 
Os engarrafadores compravam o concentrado ou xarope, acrescentavam água gaseificada e 
adoçantes e então envasavam as bebidas em garrafas ou latas. Cada bebida passava por uma linha de 
produção especializada e muito rápida que normalmente não era intercambiável entre os diferentes 
produtos e tamanhos de embalagens. O custo de uma fábrica grande com múltiplas linhas e 
armazenagem automatizada podia atingir centenas de milhares de dólares. Assim, o processo de 
engarrafamento de bebidas gaseificadas, também conhecido como “envasamento a frio”, era 
produtivo e mais lucrativo com refrigerantes de altos volumes e alta demanda. Os engarrafadores 
eram também responsáveis pela venda e entrega das bebidas aos clientes. CCE, o maior engarrafador 
da Coca, gerenciava aproximadamente 350 pontos de distribuição e em torno de 55.000 veículos em 
200918. Nas entregas diretas nas lojas (DSD - direct store delivery), os próprios engarrafadores 
abasteciam as prateleiras, rastreavam estoques e montavam mostruários nos pontos de venda, em vez 
de entregar bebidas aos armazéns dos varejistas. 
Sob esta configuração o custo das vendas de um engarrafador típico excedia metade do total de 
suas vendas. O concentrado e o adoçante representavam a maior despesa, seguidos da embalagem, 
mão-de-obra e despesas gerais. Quando outras despesas eram levadas em consideração, a média da Do
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margem operacional do engarrafador ficava em torno de 8%, em comparação com a margem 
operacional de 32% de um proprietário de concentrado (Vide Anexo 8 – Margens de Lucro). 
O acordo de franquia original da Coca de 1899 garantia aos engarrafadores o direito de 
manufatura e operação em um território exclusivo. Eles também ganhavam o direito de vender seu 
contrato de franquia para terceiros, transferindo todos os direitos perpetuamente. O preço do 
concentrado era fixo e não se permitia renegociações, mesmo se houvesse alteração nos custos dos 
ingredientes. Além disso, os engarrafadores poderiam trabalhar com marcas concorrentes que não 
fossem “cola”, além de terem a palavra final nas decisões de preço do varejo. Don Keough, presidente 
da Coca durante os anos 80, ironizou: “Todo engarrafador em seu leito de morte chama seu filho a 
seu lado e, em suas últimas palavras, diz: ‘Nunca os deixe [Coca] mexer nesse contrato.’”19 
Conflitos sobre as cláusulas desses contratos acabavam estourando em acirradas disputas legais 
para a Coca. Em 1971, a Comissão Federal de Comércio tentou denunciar que os proprietários de 
concentrados, incluindo a Coca, restringiam a concorrência ao garantir direitos de exclusividade de 
territórios aos engarrafadores. Mas após nove anos de litígio o Congresso aprovou uma lei que 
garantia aos produtores de concentrados o direito de manter essa prática. Enquanto isso, a crescente 
inflação da década de 1970 elevou o custo dos ingredientes a níveis sem precedentes. Desde uma 
alteração de contrato em 1921, a Coca vinha comprando todas as matérias-primas, exceto o açúcar, a 
preços correntes, mas vendendo o xarope aos engarrafadores com preços aos níveis de 1921. Após 
intensa negociação e disputas, os engarrafadores finalmente concordaram, em 1978, em incorporar a 
inflação ao custo dos ingredientes. Como compensação, a Coca prometeu investir mais em 
campanhas publicitárias de apoio. 
 Apesar dessas mudanças, as frustrações cresciam entre a Coca e seus engarrafadores 
franqueados. Na época em que Goizueta havia se tornado CEO, muitos franqueados haviam passado 
para a terceira geração de proprietários. Eles estavam acomodados em explorar a franquia, em vez de 
investir em novos equipamentos, tentar aumentar a sua participação no mercado ou intensificar a 
publicidade em meio à guerra das “colas”. 20 “Engarrafadores basicamente faziam o que eles queriam 
fazer e, consequentemente, o sistema americano não estava alinhado”, de acordo com Tuggle. 
Irritado pela falta de controle da Coca-Cola, Goizueta reverteu as táticas e começou a refranquear o 
negócio de engarrafamento em 1980. Ele comprou os negócios de engarrafadores que estavam 
atuando abaixo das expectativas, injetou neles dinheiro para recuperá-los e, em seguida, os revendeu 
para outros engarrafadores de melhor performance. 
A criação da CCE 
A aquisiçãomais significativa veio em 1985 quando Goizueta aproveitou a oportunidade de 
comprar dois dos maiores engarrafadores da Coca por US$ 2,4 bilhões. Isto trouxe uma terça parte do 
volume da Coca para seu controle direto. As compras também sobrecarregaram a Coca com uma 
dívida de longo prazo em torno de US$1 bilhão. Em 1986, Goizueta desmembrou as operações de 
engarrafamento em uma nova companhia de capital aberto: Coca-Cola Enterprises (CCE). A Coca 
manteve um grande controle, mas não majoritário, de 49% sobre a CCE e vendeu 51% ao público. 
“Nós queríamos a influência e o alinhamento, mas não o débito em nossos livros contábeis”, disse 
Tuggle. “Nós entendemos que desmembrar o negócio de engarrafamento era um passo natural, a 
coisa certa a fazer naquele momento.” 
A CCE, de fato, tornou-se o primeiro “engarrafador âncora” doméstico da Coca. A Coca 
continuou a comprar engarrafadores menores independentes e os vendia para a CCE. Então, a CCE 
dividiu geograficamente os territórios em largas regiões e redigiu novos contratos com fornecedores e Do
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varejistas. Em 1987 um novo contrato mestre para engarrafadores deu à Coca o direito de determinar 
os preços dos concentrados e outras condições de vendas para as bebidas gaseificadas, com sabor 
cola. A Coca adotou sua estratégia âncora também no exterior, criando engarrafadores âncora em 
cada continente e promovendo a consolidação. Em 1991, dois âncoras manejavam cerca de 22% do 
volume global da Coca. Em torno de 1996, oito âncoras distribuíam mais de 50%21. A Coca também 
melhorou suas margens de lucro pela década de 90, aumentando o preço do concentrado junto aos 
engarrafadores, frequentemente acima da inflação. 
Varejistas 
Supermercados representaram sozinhos o maior canal de distribuição com 37% de participação no 
mercado americano de bebidas gaseificadas. Engarrafadores lutavam para assegurar espaço em 
prateleiras que poderiam melhorar a visibilidade de seus produtos. Eles também buscavam estimular 
as compras por impulso, colocando geladeiras nas saídas, junto aos caixas ou nas entradas das lojas. 
Enquanto a lucratividade de cada varejista variava de acordo com o volume de vendas e custos de 
entregas, outros pontos de vendas populares incluíam as máquinas dispensadoras de bebidas e 
máquinas automáticas (31%), seguidos de supercentros (11%)22. (Vide Anexo 9 - Lucratividade por 
Canal de Varejo). 
As máquinas dispensadoras de bebidas (soda fountains) são “típicas dos EUA”, como descreveu 
Sandy Douglas, presidente da Coca-Cola norte-americana. “Faltava infra-estrutura para o 
desenvolvimento dos dispensadores no exterior, devido a fatores como manutenção dos 
equipamentos em alguns mercados e qualidade da água em outros”. Os varejistas e atacadistas de 
máquinas dispensadoras americanos geraram 34% da venda doméstica de concentrado, em 
comparação com os 5% das vendas por máquinas dispensadoras em pontos de venda no exterior23. O 
xarope para as máquinas era normalmente entregue a restaurantes, lanchonetes ou lojas de 
conveniência. Assim as misturas são feitas nas máquinas dispensadoras que depois enchem copos de 
vidro ou descartáveis. Nos Estados Unidos a Coca nunca franqueou esse negócio. Entretanto, em 
alguns casos a Coca pagava uma taxa a engarrafadores locais para entregarem xarope e fazerem a 
manutenção das máquinas. A competição pelas contas nacionais era especialmente intensa. As 
principais contas da Coca de máquinas dispensadoras incluíam McDonald’s (a maior conta nacional 
em termos de volume de vendas), Subway e Burger King. Por volta de 2010 a Coca mantinha 69% do 
negócio dos dispensadores nos EUA, em comparação com 20% da Pepsi. 24 
Uma tendência notável da década passada foi o crescimento dos revendedores de massa. Em 2010, 
cerca de 40% do volume total entregue engarrafado foram para dez clientes-chave nos Estados 
Unidos. A consolidação em mercados geograficamente relevantes significou mais poder de compra 
para grandes cadeias de varejo. Houve uma ocasião em que a Costco (o maior clube atacadista 
americano) temporariamente parou de oferecer os produtos da Coca, como forma de pressão para 
obter menores preços da Coca. Diversos varejistas queriam que as bebidas fossem entregues em seus 
armazéns em vez das entregas diretas nas lojas (DSD). O objetivo era cortar custos e oferecer 
melhores ofertas. Eles também queriam negociar diretamente com as companhias de concentrado o 
espaço nas prateleiras e programas de marketing. 
Fornecedores 
Donos de concentrados dependiam de poucos suprimentos-chave: corante caramelo, ácido 
fosfórico ou cítrico e cafeína. Engarrafadores eram mais dependentes do mercado de commodities 
porque eles precisavam de materiais de embalagem, como alumínio e plástico. Mais da metade de 
todos os refrigerantes vendidos nos Estados Unidos eram envasados em latas, seguidos de garrafas Do
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plásticas. Nos supermercados, pacotes de 12 latas e garrafas de 2 litros eram o formato de embalagem 
mais popular, enquanto a garrafa plástica de dose individual de 591,47 mililitros prevalecia em lojas 
de conveniência25. Os principais fabricantes de latas, como Ball e Rexam, haviam sido fornecedores 
de longa data e os donos de concentrado negociavam com eles em nome de seus engarrafadores. 
O surgimento das bebidas sem gás 
Uma mudança significativa nas preferências de gosto dos consumidores começou a despontar 
junto com o novo milênio em meio a chamados para um estilo de vida mais saudável. Os 
refrigerantes foram acusados de contribuir para a obesidade. O xarope de milho com alto teor de 
frutose ficou sob vigilância, por não ser ingrediente “natural”, como o açúcar de cana. A Coca reagiu 
aumentando o número de bebidas com baixa ou nenhuma caloria para mais de 800 bebidas 
diferentes. Em particular a Coca Zero (2005) se tornou um “hit” sensacional. Promovida como “o real 
sabor da Coca-Cola e zero caloria”, o refrigerante foi basicamente dirigido ao mercado do jovem 
adulto do sexo masculino. A Coca Zero registrou cinco anos consecutivos de aumentos das vendas de 
dois dígitos e tornou-se o mais bem-sucedido lançamento de refrigerante, desde a Coca Diet. A 
companhia também lançou diferentes tamanhos de embalagem, incluindo uma garrafa menor, de 
consumo individual com 473 mililitros. Separadamente, máquinas “Freestyle” que podiam oferecer 
100 tipos diferentes de refrigerante com sabor customizado, estrearam em 2009, na esperança de 
renovar o interesse dos consumidores pelas bebidas gaseificadas. 
Os esforços da Coca para revitalizar as marcas de refrigerantes, através de novas plataformas da 
mídia digital e campanhas globais em eventos desportivos como a Copa do Mundo, permitiram que 
as marcas da Coca saíssem bem à frente do seu mais próximo concorrente. A companhia conquistou 
42% de participação no mercado em todos os canais de varejo da categoria refrigerante, em 
comparação com 29% de participação do concorrente mais próximo, a Pepsi, e 17% de participação 
do Grupo Dr. Pepper Snapple (DPS).26 Entretanto, o crescimento real no mercado de bebidas não-
alcoólicas, prontas para beber (NARTD) veio de uma categoria diferente: bebidas não gaseificadas, 
também conhecidas como bebidas sem gás (still beverages). Essas bebidas incluem bebidas esportivas, 
água saborizada, chás e cafés prontos para beber, energéticos, sucos e néctares de frutas. 
Bebidas sem gás, em geral, representaram uma nova e excitante oportunidadede crescimento. A 
expectativa de crescimento, para os próximos cinco anos para a maioria das bebidas sem gás, 
superava 5%, enquanto a previsão para as bebidas gaseificadas era de redução.27 As bebidas sem gás 
geralmente obtinham preços mais altos do varejo, por caixa. Por exemplo, os néctares, em média, 
podiam ser vendidos por US$9,95 a caixa de 5.678 mililitros em comparação com US$7,85 para os 
refrigerantes gaseificados. Bebidas sem gás geraram alta demanda em lojas de conveniência e postos 
de gasolina, desencadeando o consumo imediato de compras por impulso. Ao mesmo tempo, seus 
volumes de vendas eram relativamente baixos em comparação aos refrigerantes. No caso das bebidas 
energéticas, as margens brutas eram de até 35%, mas venderam somente em torno de um bilhão de 
caixas em 2009. A entrega em armazém costumava ser mais barata e preferida para essas bebidas de 
baixo volume, em comparação com o sistema DSD (entregas diretas nas lojas), usado para 
refrigerantes. 
Inicialmente a Pepsi ingressou rápida e agressivamente no mercado das bebidas sem gás. Entre 
2004 e 2006 mais de 70% das inovações da Pepsi foram em bebidas sem gás, enquanto a Coca focou 
fortemente em novas embalagens e extensões de linhas de refrigerantes29. Então, em 2007 a Coca 
entrou em uma onda de compras para diversificar seu portfólio. Comprou participação na linha de 
chás “Honest Tea”, e na “Innocent Drink” de Londres, que fazia bebidas geladas de frutas e outros 
ingredientes (smoothies). 30 A Coca também pagou US$4bilhões pela Energy Brands Inc. e ganhou Do
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controle sobre a “água vitaminada” (vitaminwater), uma popular água saborizada. Em torno de 2009, 
a Coca tinha assegurado 32% do mercado de não gaseificados em comparação com 43% da Pepsi, 
obtendo ganhos notáveis em diversas categorias-chave como os sucos e água saborizada. 31 
A Nova Dinâmica da Indústria 
As bebidas sem gás demandavam diversas mudanças para a Coca e os engarrafadores. A 
fragmentação do consumidor era alta, com grande número de marcas e unidades de manutenção de 
estoque (SKUs). Historicamente, com grandes marcas de refrigerantes, os engarrafadores podiam 
encher seus caminhões completamente com paletes (estrados de madeira usados para transportar 
bebidas) contendo uma só SKU. As bebidas sem gás, devido ao seu menor volume de vendas, 
frequentemente levavam a paletes divididos, com várias SKUs. As táticas de marketing e 
operacionais diferiam também. Com as bebidas sem gás, “nós muitas vezes estamos em um estágio 
onde temos uma marca e estamos tentando descobrir como obter a atenção inicial do consumidor e a 
disponibilidade do varejo”, diz Brian Kelley, Diretor de Suprimentos de Produtos na Coca-Cola 
Refreshments (CCR).32 Enquanto isso, as marcas de refrigerantes, compradas regularmente por quase 
todas as famílias nos Estados Unidos, impeliam a atenção dos donos da marca para os mínimos 
detalhes de exposição e postos de venda para “gerar qualquer crescimento que se possa conseguir 
num mercado já desenvolvido.” 
A concorrência não vinha apenas das maiores companhias de bebidas, mas também das marcas 
próprias. Em um mercado de US$10 bilhões de sucos e néctares, as marcas próprias eram mais 
populares em sucos de prateleira (podem ser mantidos sem refrigeração) e sucos congelados. 
Nenhum fabricante individual tem mais que 20% de participação do total do mercado americano.33 
Com água engarrafada, ambas a Coca e Pepsi prosperaram com suas marcas próprias no início dos 
anos 2000. Então, a recessão americana em 2008 obrigou os consumidores a migrarem para águas de 
marca própria mais baratas. Aquafina da Pepsi e Dasani da Coca viram sua participação cair mais de 
15% em um ano.34 Em 2009, o mercado de água engarrafada estava bloqueado em uma intensa 
competição de preços, pressionando as margens de lucros. “É um fenômeno de preço provocado 
pelas marcas próprias”, descreveu Joe Tripodi, Diretor de Marketing e Comercial. “Nós 
definitivamente vemos menos ameaça direta das marcas próprias para as nossas marcas principais, 
que são os refrigerantes cola.” 
Mais importante é que a própria Coca se envolveu fortemente na produção das bebidas sem gás, 
com frequência denominadas “produtos acabados”. De acordo com Kelley, “essas bebidas envolviam 
uma proposta completamente diferente dos refrigerantes, desde a linha de produção e o tipo de 
equipamento até a embalagem”. Elas geralmente envolviam um processo especial de preenchimento 
a quente, que pasteurizava as bebidas a uma determinada temperatura, para eliminar impurezas. 
Uma planta de preenchimento a quente, que poderia produzir de 6 a 8 milhões de caixas ao ano, 
podia custar US$20 milhões. A Coca vendia esses produtos acabados, preenchidos a quente, 
diretamente aos varejistas ou engarrafadores que entregavam as bebidas para as lojas. Na essência, os 
engarrafadores se viram perdendo no lucro associado à produção. Ao final da década, consta que os 
engarrafadores estavam somente produzindo 60% a 70% do total de unidades (SKUs) das bebidas 
líquidas refrescantes em comparação com até 85% do total de unidades (SKUs) que estavam 
produzindo em 2000.36 Além disso, as linhas de produção existentes com preenchimento a frio 
operavam com taxas de utilização da capacidade produtiva inferiores, em meio à fraca demanda por 
refrigerantes. Os engarrafadores, nesse ínterim, eram incapazes de aumentar os preços dos produtos 
o suficiente para compensar os crescentes custos das matérias primas, mão-de-obra e distribuição. 
Dos 70 engarrafadores independentes da Coca, aproximadamente metade parou totalmente de 
produzir, concentrando-se em vez disso na distribuição local e em esforços de marketing. Do
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No canal do varejo os engarrafadores lutaram com a demanda em declínio para seu mais lucrativo 
produto, a garrafa de refrigerante de 591 mililitros, vendida em postos de gasolina e lojas de 
conveniência. Por outro lado, café, bebidas energéticas e chás emergiram como bebidas mais 
vendidas nestes canais de consumo imediato. “Nós realmente nos vimos competindo dentro do nosso 
próprio sistema, engarrafadores versus a companhia, uma vez que os consumidores podiam escolher 
entre garrafas, latas ou copos das máquinas dispensadoras em lojas de conveniência” disse Steve 
Cahillane, CEO da CCR.37 Nos supermercados, uma loja podia ter mais que meia dúzia de pessoas da 
CCE e várias divisões da Coca sobrepondo-se na distribuição, gerenciamento de clientes e vendas de 
suas bebidas designadas. 
Novos desafios surgiram também com os acordos existentes junto às franquias de 
engarrafamento. Por exemplo, quando a Coca tentou que os engarrafadores mudassem a rota de 
distribuição para promover uma nova bebida em certos mercados, os engarrafadores levantaram 
pontos de conflito com os seus direitos de exclusividade territorial. Em 2006, cerca de 50 
engarrafadores americanos processaram a Coca por tentar entregar POWERADE para armazéns do 
Walmart. O caso só foi dirimido depois que a Coca concordou em achar um melhor modelo de 
divisão de lucros, como compensar os engarrafadores via royalties. 
Num esforço para rearranjar o fraturado sistema de engarrafamento, a Coca criou uma única 
organização interna chamada “BIG” – Grupo de Investimento dos Engarrafadores, consolidando sob 
o mesmo teto suas próprias operações de engarrafamento e investimentos. Analistas com frequência 
se referiam à unidade como “enfermaria de hospital”,porque a Coca comprou engarrafadores com 
problemas financeiros e tentou recuperá-los com o objetivo final de desmembrá-los novamente. Em 
2010, quatro anos após a criação do BIG, o grupo possuía 98 operações de engarrafamento ao redor 
do mundo e representava 23% das receitas operacionais líquidas da Coca. 38 
Com relação aos demais engarrafadores, incluindo a CCE, a Coca tentou melhorar o 
relacionamento implementando um modelo de preço baseado na incidência para concentrados 
selecionados. Acordos anteriores no mercado americano permitiam que a Coca vendesse seu 
concentrado a uma taxa fixa, independentemente de como os refrigerantes eram embalados e 
vendidos ao consumidor. Isso restringia os lucros da Coca ao crescimento de volume, ao passo que o 
lucro dos engarrafadores dependia de que tipos de embalagem vendiam e em quais canais. Sob o 
modelo da incidência, a Coca precificou o concentrado como uma porcentagem da receita dos 
engarrafadores. Isso também substituiu negociações anuais com acordos plurianuais. “O preço 
baseado na incidência alinhou totalmente a companhia e o engarrafador para impelir a receita, em 
vez de volumes. “Agora todos estavam de acordo para vender as mais lucrativas embalagens e 
conseguir uma divisão mais justa dos lucros”, disse o CFO Gary Fayard.39 
CCE em 2010 
Apesar das mudanças a CCE lidou com desafios adicionais próprios. A estratégia dos 
engarrafadores âncora da Coca, consolidando os engarrafadores nos Estados Unidos, havia 
continuado até meados da década de 2000, basicamente através da CCE. As vendas aumentaram e a 
CCE cresceu até controlar 75% do volume total de garrafas e latas da Coca norte americana. Ao 
mesmo tempo o peso da dívida da CCE excedia $19 bilhões em 2005 (Vide Anexo 10 – 
Demonstrações Financeiras Selecionadas da CCE). “A empresa teve que injetar uma enorme 
quantidade de capital para comprar engarrafadores da Coca”, admitiu Douglas. “Isso aumentou 
dramaticamente o nível da dívida da CCE, o que impactou a vontade e habilidade deles de investir 
no negócio”. As fábricas operavam com taxas de utilização baixas, juntamente com o excesso de 
capacidade de certas regiões geográficas. Investimentos de capital, como acrescentar uma máquina Do
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especial que pudesse integrar a embalagem ao final do processo das linhas de produção, vinham 
ocorrendo em outras partes, mas não na CCE. “O retorno financeiro de fazer esse tipo de 
investimento de capital é incrivelmente bom”, de acordo com Fayard, “mas a CCE estava 
financeiramente carente para poder tomar esse tipo de providência óbvia.” 
Em contraste, engarrafadores menores com cargas de dívidas mais leves estavam fazendo novos 
investimentos em busca de maiores inovações. Por exemplo, a Coca-Cola Bottling Consolidated, com 
sede na Carolina do Norte, investiu em novas embalagens – uma garrafa de 473 mililitros com preço 
módico e uma embalagem maior de 710 mililitros – em 2009. O engarrafador ultrapassou o mercado e 
viu um crescimento nas vendas dos refrigerantes. Ele também fez investimentos para melhorar e 
automatizar seu sistema de pedidos. 
Concorrência 
A indústria das bebidas, apesar de ter tido em seu princípio um mercado fragmentado, seguiu em 
uma onda de consolidação massiva no século XXI. A guerra das colas entre Coca e Pepsi, em 
particular, teve um papel principal no desenho da forma de concorrência neste mercado. Enquanto a 
Coca e Pepsi possuíam 72% do mercado de refrigerantes, o Grupo DPS manteve o distante, mas 
sólido terceiro lugar. 
Pepsi 
A Pepsi foi criada em 1898 por um farmacêutico na Carolina do Norte. Como a Coca, a Pepsi 
expandiu-se através de uma cadeia de franquia de engarrafadores, mas com foco maior nas vendas 
do varejo do que nas vendas das máquinas dispensadoras. 40 Embora estivesse à beira da extinção 
algumas vezes, a Pepsi conseguiu reativar seus negócios, mais notavelmente nos anos 70. A Pepsi 
expandiu-se em outros negócios também, incluindo salgadinhos (Frito-Lay) e “fast-foods” (Pizza Hut, 
Taco Bell e Kentucky Fried Chicken). Em 1985, os produtos da Pepsi estavam disponíveis em 
aproximadamente 150 países pelo mundo. Até que em 1997, a Pepsi sofreu uma mudança brusca e 
desfez-se de seu negócio de restaurantes de $10 bilhões. Dois anos depois, deixou também o negócio 
de engarrafamento. O Pepsi Bottling Group (PBG) abriu o capital, com a Pepsi mantendo 35% de 
participação acionária. 
Outra aquisição centrada na onda das bebidas e salgadinhos se seguiu, culminando na compra da 
Quaker Oats em 2000 por US$13bilhões. O negócio deu à Pepsi controle sobre Gatorade, a maior 
marca não gasosa. O crescimento de dois dígitos do Gatorade em praticamente todos os canais de 
distribuição levou a significativos ganhos nas vendas de bebidas da Pepsi nos anos seguintes (Vide 
Anexo 11 da PepsiCo – Atuação Financeira). Em 2006, a Pepsi tinha mais da metade de participação 
no mercado total americano de bebidas sem gás. Então, a Pepsi tropeçou em meio à demanda 
declinante por bebidas desportivas, juntamente com erros de marketing relacionados a esforços para 
reposicionar a marca Gatorade e problemas relativos à embalagem do suco Tropicana. Um 
observador do setor assinalou: “É raro que uma empresa global cometa tantos erros quanto a Pepsi 
cometeu”41 Nesse meio tempo, muitas marcas de refrigerantes Pepsi experimentaram vendas fracas 
em meio à forte ênfase nas bebidas sem gás (Vide Anexo 7). 
Uma iniciativa-chave da estratégia do CEO Indra Nooyi para reviver o negócio foi fortalecer o 
portfólio dos produtos mais “saúde” e mais “bem estar”. Em alguns mercados, os refrigerantes com 
caloria haviam sido totalmente abandonados em favor das opções de baixa caloria. Novas campanhas 
publicitárias promoveram Sierra Mist Natural, aromatizado com açúcar e sem nenhum ingrediente 
artificial, e Pepsi Max, uma cola zero caloria. O bordão da inovação era “produto bom para você”, Do
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como Trop 50, um suco de laranja zero caloria, feito com adoçante natural stévia. A Pepsi também 
promoveu o “Power of One”, a combinação de suas várias ofertas de salgadinhos e bebidas. 
De acordo com esta abordagem dos negócios, em 4 de agosto de 2009, a Pepsi anunciou que 
compraria a participação acionária restante que ainda não possuía em dois de seus maiores 
engarrafadores, a PBF e Pepsi Américas. O preço de US$7,8 bilhões consolidou 80% do volume dos 
negócios da Pepsi norte americana. Nooyi afirmou: “A total integração nos negócios de bebidas nos 
permitirá trazer inovações de produtos e embalagens ao mercado com mais agilidade e reagir mais 
rapidamente às mudanças do mercado, como fazemos com nosso negócio de alimentação.”42 A Pepsi 
esperava gerar $400 milhões em sinergias antes dos impostos, todos os anos, começando em 2012.43 
Naquela época, a Coca recusou-se a comentar a decisão da Pepsi, mas indicou que se manteria 
firmemente seguindo o modelo de negócios das franquias. 
DPS 
Baseada no Texas, a DPS era a terceira maior do segmento das bebidas na América do Norte com 
aproximadamente 16% do mercado. Era também a número um na categoria refrigerante aromatizado. 
Marcas bem conhecidas da DPS incluíam: Dr. Pepper, Sunkist, A&W, Canada Dry e Snapple. Antes 
da decisão da Coca e Pepsi de comprar seus engarrafadores, a DPS já operava como uma única 
empresa integrando a dona da marca e o engarrafador. 
A DPS, anteriormente conhecida como Cadbury Schweppes, gerou mais da metade de seu lucrovendendo concentrados de bebidas. Mais de 50% da distribuição total era conduzida por 
engarrafadores terceirizados. No canal do varejo a DPS contava com a Walmart para 13% das vendas 
líquidas e tinha uma presença mais fraca nos canais de consumo imediato como lojas de 
conveniência.44 Enquanto a DPS lutava para encontrar seu próximo grande sucesso ou expandir-se no 
mercado das bebidas sem gás, a empresa contava com acordos de licenciamento como outra fonte de 
receita. Ambas a Coca e a Pepsi tinham recentemente concordado que cada uma pagaria $700 milhões 
por um acordo de licenciamento de 20 anos para distribuir algumas das mais populares marcas da 
DPS. 
Reversão de Táticas 
“Nossos clientes estão evoluindo rapidamente e nós precisamos de um sistema de produção mais inovador 
que atenderá o mercado mais rapidamente. Trata-se de fazer investimentos para fortalecer nossas marcas e criar 
a melhor infra-estrutura para ganhar espaço no mercado.” – CEO Muhtar Kent, 2010 
Em 25 de fevereiro de 2010, a Coca anunciou a maior mudança em seu modelo de negócios desde 
1986: ela também estava novamente assumindo o controle do negócio de engarrafamento pela 
compra das operações norte-americanas inteiras da CCE. Embora a maioria dos acionistas foi pega de 
surpresa, o CEO Kent afirmou que as conversas entre as duas partes vinham ocorrendo havia alguns 
anos. O negócio, avaliado em torno de US$12 bilhões, foi uma transação sem dinheiro. A Coca 
assumiu US$ 8,9 bilhões das dívidas da CCE e abriu mão de seus 34% de participação na CCE (em 
torno de $3 bilhões na época do anúncio). Enquanto isso, a CCE assumiu as operações de 
engarrafamento da própria Coca na Noruega e Suécia. Tinha também a opção de comprar as 
operações de engarrafamento alemãs da Coca em 18 a 36 meses após a aquisição ser concluída. De 
fato, a CCE se tornaria um engarrafador europeu. Os parceiros globais franqueados da Coca 
produziriam e entregariam 72% do volume mundial da Coca, em comparação com 80% antes da 
aquisição. Mas em termos de receitas, a Coca dependeria agora da América do Norte para gerar 
quase metade de suas vendas, em comparação com 25% antes do anúncio. Do
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Após envolver um custo, de uma só vez, de US$425 milhões, esperava-se que o negócio gerasse 
US$350 milhões em sinergias operacionais nos próximos quatro anos. A Coca já estava no caminho 
para alcançar essas sinergias, começando com US$150 milhões em 2011. Kelley, que chefiava o 
processo de integração, explicou: “Há uma série de reduções de custos da cadeia de suprimentos que 
podem ocorrer, da produção ao transporte e a compra de matéria-prima.” Por exemplo, a Coca e CCE 
juntas possuíam 120 fábricas. Estimativas aproximadas indicavam que a empresa precisava de 70% 
dessas plantas. Uma vez que a capacidade excessiva fosse eliminada, Kelley observou que a 
plataforma de produção da Coca poderia ser redesenhada para alocar recursos mais eficientes 
baseados nas perspectivas demográficas e de crescimento dos clientes. A Coca citou dados do censo 
americano projetando que 11 estados sulinos (começando na Califórnia, passando pela Flórida, até as 
Carolinas) seriam responsáveis por 80% de crescimento da população até 2020. Sistemas de 
tecnologia da informação (IT) e operações administrativas poderiam ser também coordenados, 
representando um ganho adicional na poupança de custos. 
Para gerar melhor eficiência estrutural, a Coca consolidou seus negócios da América do Norte em 
uma nova entidade: CCR. Consistia nas operações da CCE adquiridas, além dos negócios de 
alimentação norte-americanos da Coca, Minute Maid e Sucos Odwalla, operações da cadeia de 
suprimentos e operações de engarrafamento na Filadélfia. A nova unidade integrada teve US$20 
bilhões em vendas com aproximadamente 70.000 empregados. Cahillane, CEO da CCR, enfatizou que 
a companhia podia agora oferecer serviços abrangentes e harmonizados aos clientes. “Nós temos 
todo o nosso portfólio de produtos representado pela CCR, em vez de várias pessoas diferentes 
atendendo a mesma conta. Esta é uma importante sinergia que nós sabíamos que existia, mas não 
podíamos gerar antes.” Produtos, como suco de laranja Simply em doses individuais, puderam 
ganhar novos pontos de venda antes inacessíveis porque os engarrafadores não lidavam com 
distribuição refrigerada. Além disso, a Coca podia agora dedicar mais atenção a expandir seus pontos 
de venda, encorajada pelo sucesso na Filadélfia. A Coca assumiu a operação de engarrafamento 
problemática na Filadélfia em 2008 e identificou 64.000 novos pontos potenciais de vendas. Depois de 
agressivamente expandir sua presença nesses pontos, a Coca não apenas tomou a liderança da Pepsi 
em bebidas gaseificadas, mas também transformou a Filadélfia em um mercado lucrativo.45 
O próximo modelo dos negócios 
Executivos da sede da Coca-Cola foram unânimes ao concordarem que a compra da CCE norte-
americana ocorrida foi feita no melhor interesse de curto prazo da empresa. Tuggle explicou: “Todos 
tínhamos perdido confiança em nosso mercado norte-americano e comprar a CCE foi a melhor forma 
de juntar as partes quebradas.” Afinal, apesar das vendas lentas dos últimos anos, os Estados Unidos 
ainda representavam o maior mercado para os produtos não-alcoólicos, prontos para beber (NARTD) 
do mundo, com cerca de 20% do volume total do setor.46 Um aumento na riqueza do país também 
poderia impelir o consumo futuro, já que as despesas pessoais americanas per capita deveriam atingir 
$34.000 em 2020, a mais alta despesa per capita de qualquer país.47 A demografia poderia atuar a 
favor da Coca também. As projeções eram de 300 milhões de americanos nas áreas urbanas em 2020, 
impulsionadas pelo terceiro maior crescimento incremental de residentes urbanos em todo o mundo. 
Só a população de adolescentes estava previsto que crescesse para 31 milhões em 2020.48 Em termos 
de categoria de produtos, previa-se que as bebidas sem gás gerassem mais de 45% do valor 
incremental das vendas no varejo em 2020, criando um mix mais equilibrado com os refrigerantes. 
“Dadas essas projeções, nós devemos e podemos transformar a América do Norte em uma história de 
crescimento para atingir nossa visão para 2020”, declarou Cahilane. Do
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Ao mesmo tempo, a Coca enfrentou várias decisões para o futuro. Uma questão emergiu acerca 
dos 70 engarrafadores independentes americanos remanescentes. Cerca da metade deles estavam no 
negócio por um século, com direitos de propriedade de territórios que se estendiam pelo país. (Vide 
mapa do Anexo 12). Coletivamente eles representavam cerca de 10% do volume da Coca que era 
entregue engarrafado após a aquisição da CCE. Alguns executivos da Coca acreditavam que a 
companhia precisava de um relacionamento mais cooperativo com os engarrafadores para lidar com 
as questões dos clientes nacionais e distribuição. Engarrafadores menores tinham acordos de 
governança de cliente que autorizavam a Coca a negociar em benefício deles com os varejistas. 
Entretanto, Douglas observou que a Coca tinha que ser capaz de reagir de forma mais rápida e 
melhor às exigências do mercado, especialmente diante da decisão da Pepsi de controlar também seu 
engarrafamento americano. Alguns analistas de mercado insinuaram que a Coca poderia acabar 
precisando comprar os engarrafadores remanescentes para gerar uma cadeia de suprimentos 
plenamente eficiente. Só que muitos engarrafadores tinham conseguidoaltos lucros ao não fazer 
novos investimentos. A Coca teria que fazer ofertas muito generosas para conquistar engarrafadores 
mais agressivos. 
Outra decisão focou a criação de uma nova plataforma de produção que pudesse atender o 
mercado da maneira mais eficiente e eficaz. Como o negócio com bebidas sem gás continuava 
crescendo, a Coca planejou aumentar sua capacidade de produção de bebidas de preenchimento a 
quente. Entretanto, como nicho especializado, as bebidas sem gás eram consumidas em volumes 
menores e não requeriam tantas fábricas; as águas vitaminadas eram produzidas em 10 plantas em 
comparação com aproximadamente 100 plantas para refrigerantes. A empresa poderia continuar a 
manter plantas separadas para bebidas de preenchimento a quente e a frio, ou a Coca poderia criar 
algumas superfábricas que pudessem manejar os dois tipos de fabricação a longo prazo. Por exemplo, 
a Anheuser-Busch, a maior empresa de cervejas do mundo, tinha perto de 50% de participação do 
mercado americano, mas operava somente 12 cervejarias nos Estados Unidos.49 Possuir poucas 
fábricas poderia criar melhor visibilidade dos estoques, sem mencionar uma gestão e custos de 
transporte mais eficientes. 
No entanto os custos de transporte eram uma preocupação. O Diretor Financeiro Fayard observou 
que, se o preço do petróleo subisse acima de US$120 o barril no futuro, o custo de transporte poderia 
anular os benefícios de ter poucas grandes plantas. O atual raio de distribuição da CCR era em média 
de uns 210 quilômetros dos pontos de fabricação para os pontos de vendas. Pesquisas internas 
indicaram que reduzir o número de plantas e aumentar este raio para além de 330 quilômetros 
poderia baixar as margens de lucro. Possuir o negócio do engarrafamento também significava que a 
Coca tinha uma maior exposição aos custos das commodities. Matérias-primas agora consistiam em 
35% do total dos custos das mercadorias vendidas.50 Preços mais altos de commodities como adoçantes, 
alumínio e plástico já impactariam o custo da Coca em aproximadamente US$400 milhões em 2011. A 
companhia poderia conseguir aumentar os preços dos produtos para compensar estes custos, mas 
aumentar preços era arriscado numa economia doméstica com consumidores conscientizados sobre 
preços. 
Outros executivos acrescentaram que a marca popular Coca-Cola precisava permanecer mais 
local. O consumo dos refrigerantes era mais que o dobro da participação de 12% das cervejas no 
mercado de consumo de líquidos americano.51 A Coca possuía marcas no valor de US$15 bilhões que 
tinham giro rápido e requeriam menos tempo de produção. Baseados na alta velocidade das marcas, 
alguns executivos da Coca argumentavam que fazia mais sentido manter a produção perto dos 
clientes. Do
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Coca-Cola em 2011: Em Busca de um Novo Modelo 714-P07 
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Além dessas questões prementes, o CEO Kent tinha que olhar à frente e ponderar sobre uma 
questão estratégica ainda maior: qual seria o modelo de negócios ideal para a América do Norte no 
horizonte dos próximos 10 anos? Uma vez que a produção e distribuição da América do Norte tivesse 
sido reestruturada para se tornar uma operação eficiente, de classe mundial, deveria a Coca manter o 
negócio do engarrafamento? Refranqueá-lo? Ou manter a manufatura, mas franquear a distribuição? 
Uma opção óbvia era manter o engarrafamento. Aqueles em favor desse plano argumentavam que 
a Coca precisava ter todo o controle sobre refrigerantes e bebidas sem gás, especialmente dada a 
mudança na demanda dos consumidores. A Coca teria flexibilidade e agilidade para se ajustar às 
suas futuras preferências. Complexidades associadas ao fato de haver diferentes proprietários para 
máquinas dispensadoras e bebidas em garrafa/lata seriam eliminadas. Chahillane também observou: 
“A escala tem sido sempre um importante aspecto dessa indústria. Quanto maior ficamos, maior a 
nossa vantagem competitiva.” Como a consolidação nos canais de varejo tinha aumentado o poder de 
precificação dos varejistas, a Coca poderia também ganhar mais influência sobre seus clientes. 
Separadamente, de um ponto de vista dos clientes, seria mais fácil negociar com uma empresa 
unificada que manejava todas as bebidas, distribuição e serviço aos clientes. 
Outros executivos realçaram a importância do know-how local dos engarrafadores em seus 
respectivos territórios. Fayard observou: “Foram estes relacionamentos pelas comunidades locais que 
permitiram à Coca construir nosso impulso da marca (brand momentum) de baixo para cima.” Kelley 
reconheceu: “O maior valor agregado aos engarrafadores residia em seu poder de execução local, no 
fato de serem capazes de se envolver com seus consumidores. Nós simplesmente não poderíamos 
comercializar isso em nível nacional.” 
Para manter esse toque local, a Coca poderia refranquear o negócio e decompô-lo em alguns 
poucos engarrafadores maiores por região. Isto ainda geraria significativa economia de escala na 
produção. A Coca não teria que manter em seu balanço o alto investimento em ativos do negócio. O 
modelo de franquia tinha sido muito mais bem-sucedido fora dos Estados Unidos. Os engarrafadores 
âncora internacionais da Coca, como FEMSA, Amatil e Swire, haviam evitado muitos dos desafios 
enfrentados pela CCE. Por exemplo, a precificação baseada na incidência tinha existido na América 
Latina por mais de uma década antes de ser adotada nos Estados Unidos. Isso permitiu que a Coca 
gerasse margens operacionais saudáveis e fizesse novos investimentos na região, especialmente em 
comparação com a América do Norte (Vide Anexo 5). Mais empreendimentos conjuntos poderiam 
ser criados também. Muitos executivos apontaram para Jugos del Valle – Sucos Del Valle – uma 
parceria estabelecida entre a Coca e seus engarrafadores latino-americanos em 2007. Este apresentou 
crescimento de volume de 42% nos últimos dois anos e conquistou a liderança da região.52 Ao mesmo 
tempo, alguns alertaram que refranquear o engarrafamento americano criaria problemas complexos 
de propriedade novamente. Por exemplo, todos os engarrafadores regionais iriam produzir bebidas 
preenchidas a quente e a frio? Quem lidaria com os novos produtos ou fixaria os preços para as 
cadeias varejistas nacionais? 
Outros se inclinavam por um modelo de negócios diferente: manter a produção em casa, mas 
terceirizar a distribuição. Isto se assemelhava à indústria da cerveja, onde a distribuição da Anheuser-
Busch era realizada por 600 distribuidores independentes nos Estados Unidos. Alguns executivos 
argumentaram que uma entidade tinha que gerir o escopo e a escala das 500 marcas da Coca. Um 
sistema gerencial centralizado poderia negociar com grandes clientes nacionais. Licenciar caminhões 
e distribuidores, repetindo, manteria os conhecimentos e habilidades empresariais locais presentes 
nos pontos de vendas. O desafio permanecia em motivar os distribuidores. Se os engarrafadores não 
mais produziriam refrigerantes ou bebidas sem gás, haveria margem suficiente no negócio para 
torná-los distribuidores agressivos da Coca? Do
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714-P07 Coca-Cola em 2011: Em busca de um Novo Modelo 
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O que vem agora? 
O desempenho da Coca em 2010 e início de 2011 sinalizou que Kent estava dirigindo a empresa 
pelo caminho certo. O negócio na América do Norte registrou três trimestres consecutivos de 
crescimento, pela primeira vez em anos. A Coca Diet teve a maior vitória por assumir posição 
número dois entre os refrigerantes mais populares, lugar que era da Pepsi, uma posição que a rival 
tinha mantido pormais de duas décadas. Diversos observadores do setor reconheceram os esforços 
da Coca de revitalização do marketing de suas marcas de refrigerantes básicas. Mas Kent sabia que 
havia mais por fazer, especialmente a respeito do modelo de franquia de longo prazo. Ele continuava 
reiterando que “estamos absolutamente comprometidos com o sistema de franquias. Evoluir, sim, 
mas definitivamente formar parcerias nos negócios norte-americanos.” O que seria necessário para 
que a Coca vencesse em ambos os segmentos – bebidas gaseificadas e bebidas sem gás? Como 
promover uma nova década de crescimento e prosperidade? 
 
 
 
 
 
 
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Coca-Cola em 2011: Em Busca de um Novo Modelo 714-P07 
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Anexo 1 Desafios enfrentados pela Coca-Cola 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado pelo autor do estudo de The Coca-Cola Company, apresentação “Antecipando Nossa Visão para 2020” de 27 
de outubro de 2010, p. 38. 
 
 
Perfil 
Nutricional 
Ameaça dos 
Impostos 
Desperdício de 
embalagem 
Ceticismo 
Público 
Aumento nas 
Regulamentações 
Gerenciado do 
desperdício de 
água 
Escassez de 
Água 
Consolidação 
da Indústria 
Mudanças 
climáticas 
Aumento do 
custo das 
mercadorias 
Mão-de-Obra 
Mídia em constante 
evolução 
Artificialidade 
Obesidade 
Fatores Globais em 
Aceleração 
 
 
 
 
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Anexo 3a The Coca-Cola Company – Desempenho do Preço das Ações, desde a morte de Goizueta 
até Isdell como CEO, 1997–2007 
 
(Outubro 1997 = 100)Anexo 3b Coca-Cola Company – Atuação do Preço das Ações sob o CEO Kent, julho de 2008-2011 
(4 Julho, 2008 = 100) 
 
 
Fonte: Banco de dados ONE de Thomson Reuters, acessado em fevereiro de 2011. 
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Anexo 4 The Coca-Cola Company – Demonstrações Financeiras Selecionadas (em US$ milhões de 
dólares) 
 
1985 1990 1995 2000 2005 2007 2008 2009 2010a 
 
Receitas Totais 7.904 10.236 18.127 17.354 23.104 28.857 31.944 30.990 35.119 
Custo da mercadoria vendida 4.194 4.209 6.940 6.204 8.242 10.406 11.374 11.088 12.438 
Lucro Bruto 3.710 6.028 11.187 11.150 14.862 18.451 20.570 19.902 22.681 
Despesas de Vendas, Gerais e 
Administrativas 2.665 4.076 7.161 6.016 8.739 10.945 11.774 11.358 13.084 
Lucro Operacional 1.045 1.952 4.026 5.134 6.123 7.252 8.796 8.544 9.337 
Lucro Líquido 722 1.382 2.986 2.177 4.872 5.981 5.807 6.824 11.809 
Caixa e investimentos C.Prazo 865 1.492 1.315 1.892 4.767 4.308 4.979 9.213 11.337 
Imobilizado Líquido 
(propriedades, instalações e 
equipamentos) 1.884 2.386 4.336 4.168 5.831 8.493 8.326 9.561 14.727 
Ativos Totais 6.898 9.278 15.041 20.834 29.427 43.269 40.519 48.671 72.921 
Passivos Totais: 3.919 5.429 9.649 11.518 13.072 21.525 19.657 23.325 41.604 
Debito Longo Prazo 889 536 1.141 835 1.154 3.277 2.781 5.059 14.041 
Capital Total 2.979 3.849 5.392 9.316 16.355 21.744 20.862 25.346 31.317 
 
 Indicadores (%) 
 Margem Bruta 46,9% 58,9% 61,7% 64,3% 64,3% 64,0% 64,4% 64,2% 64,6% 
Margem de Lucro Líquido 9,1% 13,5% 16,5% 12,5% 21,1% 20,7% 18,2% 22,0% 33,6% 
Debito Longo 
Prazo/Patrimônio 29,8% 13,9% 21,2% 9,0% 7,1% 15,1% 13,6% 20,4% 44,8% 
Passivo Total/Ativo Total 41,9% 58,5% 64,2% 55,3% 44,4% 49,7% 49,5% 49,0% 57,1% 
Retorno sobre Ativos 10,5% 13,9% 17,4% 15,1% 12,1% 12,4% 13,1% 12,0% 9,6% 
Retorno sobre Capital 16,8% 20,6% 27,7% 20,9% 16,9% 17,2% 18,0% 15,9% 12,7% 
Retorno sobre Patrimônio 24,2% 37,7% 56,2% 23,1% 30,2% 31,2% 27,6% 29,9% 41,9% 
 
Fonte: Base de Dados Capital IQ, acessado em fevereiro de 2011, e The Coca-Cola Company’s 10K, 1985. Ano Fiscal da Coca 
termina em 31 de dezembro. 
 
a As demonstrações financeiras de 2010 incluem a integração do negócio de engarrafamento norte-americano da CCE. A 
aquisição se completou no quarto trimestre de 2010, resultando em mudanças significativas em certos aspectos 
financeiros, como lucro líquido e total de passivos. 
 
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Anexo 5 The Coca-Cola Company – Desempenho por Segmentos 
Operacionais Regionais Selecionados (em US$ milhões de 
dólares) 
 
2008 2009 2010 
 
 América Latina: 
 Receita Líquida Total 3.835 3.882 4.121 
Lucro Operacional 2.099 2.042 2.405 
Ativos Operacionais 1.849 2.480 2.298 
Investimentosa 199 248 379 
Margem Operacional 57,9% 55,2% 62,0% 
 
 America do Norte: 
 Receita Líquida Total 8.280 8.271 11.205 
Lucro Operacional 1.584 1.699 1.520 
Ativos Operacionais 10.845 10.941 32.793 
Investimentosa 4 8 57 
Margem Operacional 19,3% 20,7% 13,6% 
 
 Investimentos em 
Engarrafamento:b 
 Receita Líquida Total 8.931 8.320 8.313 
Lucro Operacional 264 179 227 
Ativos Operacionais 7.935 9.140 8.398 
Investimentosa 4.873 5.809 6.426 
Margem Operacional 3,0% 2,2% 2,8% 
 
 
Fonte: Adaptada pelo autor do estudo do Relatório Anual de 2010 da Coca-Cola Company. Os resultados de 2010 refletiram 
a aquisição do negócio de engarrafamento da CCE. A informação é informada de forma consolidada, refletindo taxas 
de câmbio das moedas estrangeiras. 
a Consiste principalmente de investimentos pelo método da equivalência patrimonial, valores mobiliários e investimentos não 
comercializáveis em companhias de engarrafamento. 
b Refere-se à participação de investimento da Coca em seu engarrafamento interno. 
 
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Anexo 6a Consumo de Bebidas Não-Alcoólicas, Prontas para Beber (NARTD) Selecionadas 
Ano 1985 1990 1995 2000 2005 2006 2007 2008 2009 2010 
Refrigerantes Gaseificados: 645 750 814 849 821 803 772 741 719 708 
Normais 517 527 600 639 579 566 541 522 504 496 
Diet 128 223 214 210 242 237 231 219 215 212 
Água Engarrafadaa 72 130 162 211 312 336 360 342 330 334 
Caféb 430 419 341 269 262 269 256 254 253 253 
Cháb 117 112 109 112 112 112 114 117 117 120 
Sucos 130 136 142 152 131 133 130 122 122 115 
Bebidas Esportivasc -- -- 21 35 68 76 78 74 64 68 
Bebidas Energéticasd -- -- -- -- 9 14 18 19 19 20 
Água de torneira, híbridos 
e outros 577 459 497 505 439 420 395 460 514 534 
Fonte: Adaptada pelo autor do estudo a partir do Informativo Beverage Digest Fact Book 2011. Dados representam porções de 
237 mililitros por pessoa por ano. 
a Água engarrafada inclui qualquer embalagem, de consumo individual ou grandes volumes. 
b Dados de café e chá baseados na média móvel de três anos. 
c Bebidas esportivas eram incluídas no segmento “Água de torneira, híbridos e outros” antes de 1992. 
d Dados sobre bebidas energéticas não eram disponíveis antes de 2005. 
 
Anexo 6b - Mudanças Ano após Ano no Volume das Bebidas Gaseificadas, baseado em caixas de 5,7 
litros (%) 
 
Fonte: Criado pelo autor do estudo a partir de dados do Beverage Digest Fact Book 2011, p.29. Taxas de crescimento excluem 
bebidas energéticas. 
 
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Coca-Cola em 2011: Em busca de um Novo Modelo 714-P07 
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Anexo 7 As 10 Principais Marcas de Refrigerantes dos Estados Unidos 
 
Participação no Mercado Venda por Milhões de Caixas 
Clas-
sifi-
cação Nome (Proprietário) Em 2010 Em 2005 
% 
Variaçãoa Em 2010 Em 2005 
% 
Variaçãoa 
1 Coca-Cola (Coke) 17,0% 17,6% -0,7% 1.590,0 1.796,0 -2,4% 
2 Diet Coke (Coke) 9,9% 9,8% 0,2% 926.9 999.0 -1,5% 
3 Pepsi-Cola (Pepsi) 9,5% 11,2% -3,2% 891.5 1.141.8 -4,8% 
4 Mt, Dew (Pepsi) 6,8% 6,5% 0,9% 633.3 659.7 -0,8% 
5 Dr Pepper (DPS) 6,3% 5,7% 2,0% 592.0 578.4 0,5% 
6 Sprite (Coke) 5,6% 5,7% -0,4% 525.5 581.0 -2,0% 
7 Diet Pepsi (Pepsi) 5,3% 6,0% -2,5% 498.2 613.1 -4,1% 
8 Diet Mt, Dew (Pepsi) 2,0% 1,4% 7,4% 187.5 140.5 5,9% 
9 Diet Dr Pepper (DPS) 1,9% NA NA 174.5 NA NA 
10 Fanta (Coke) 1,8% 1,6% 2,4% 170.5 167.7 0,3% 
Fonte: Criado pelo autor do estudo a partir de dados do Beverage Digest Fact Book 2006 e 2011. 
a Baseado em uma taxa de crescimento anual composta (CAGR). 
 
 
Anexo 8 Margem de Lucros dos Produtores de Concentrado e Engarrafadores (%) 
 
Produtor do 
Concentrado 
 
Engarrafador Típico 
 
Dólares por 
Embalagens 
Iguais 
% da Receita 
Líquida 
 
Dólares por 
Embalagens 
Iguais 
% da Receita 
Líquida 
Receita Líquida $0,98 100% Receita Líquida $4,63 100% 
Custo das 
mercadorias vendidas $0,22 22% 
Custo das mercadorias 
vendidas $2,67 58% 
Lucro Bruto $0,76 78% Lucro Bruto $1,97 42% 
Marketing Direto $0,21 21% Marketing Direto $0,45 10% 
Venda & Entrega $0,00 0% Venda & Entrega $0,85 18% 
Geral & Administ. $0,24 24% Geral & Administ. $0,31 7% 
Lucro Operacional $0,30 32% Lucro Operacional