TCC FINAL WORD2

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CENTRO UNIVERSITÁRIO DO DISTRITO FEDERAL - UDF
RECURSOS HUMANOS
Treinamento e Desenvolvimento
Brasília - DF
2017
Rayane Venancio de Souza RGM: 15756050
RECURSOS HUMANOS
Treinamento e Desenvolvimento
Trabalho de conclusão de curso, apresentado a Universidade do Distrito Federal (UDF), como parte das exigências para a obtenção do título de aprovação de disciplina.
Brasília - DF
2017
Agradecimento
BANCA EXAMINADORA
________________________________________
Prof. (Nome do orientador)
Afiliações
________________________________________
Prof. (Nome do professor avaliador)
Afiliações
________________________________________
Prof. (Nome do professor avaliador)
Afiliações
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO.......................................................................................
07
2. DIAGNÓSTICO GERAL DA ORGANIZAÇÃO ......................................
08
2.1.
INFORMAÇÃO DO EMPRESÁRIO ......................................................
09
2.2.
DADOS DO EMPRESÁRIO ..................................................................
09
2.3.
DADOS DA EMPRESA ...................................................................
09
2.4.
ÁREA FINANCEIRA ..............................................................................
10
2.5.
ÁREA COMERCIAL ..............................................................................
10
2.6.
CONCORRÊNCIA .................................................................................
10
2.7.
ÁREA OPERACIONAL ..........................................................................
11
2.8.
ÁREA DE COMPRAS E ESTOQUE ......................................................
11
2.9.
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS ......................................................
11
2.10.
TECNOLOGIA E INFORMAÇÃO ..........................................................
12
2.11.
ADMINISTRATIVO ................................................................................
12
3.
DIAGNÓSTICO ESPECÍFICO ...............................................................
13
3.1.
5W2H .....................................................................................................
13
3.2.
MATRIZ GUT..........................................................................................
14
3.3.
DIAGRAMA DE ÁRVORE ......................................................................
14
3.4.
GESTÃO AMBIENTAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL ....................
16
3.5.
GRÁFICO ARANHA ...............................................................................
17
3.6.
ANÁLISE SWOT .....................................................................................
18
4.
REFERENCIAL TEÓRICO .....................................................................
19
4.1.
TREINAMENTO .....................................................................................
19
4.1.1.
PROCESSOS DE TREINAMENTO .......................................................
20
4.1.2.
ETAPAS DO TREINAMENTO ...............................................................
21
4.1.3 
EXECUÇÃO DO TREINAMENTO .........................................................
22
4.1.4.
AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DE TREINAMENTO .......................
25
4.2 
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS ..................................................
28
5.
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ..........................................................
31
6.
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................
34
7.
REFERÊNCIAS ......................................................................................
35
ATA DE ENTREGA
Eu Rayane Venancio de Souza, alunas do Centro Universitário do Distrito Federal-UDF, entreguei o presente relatório a Sr.(a) Teresa Cristina de Souza Silva, responsável do setor de Recursos Humanos e Administrativo, da Empresa Centro Clinico São Francisco Ltda e responsável pelo acompanhamento desde projeto durante sua realização.
Informamos que a atividade que a atividade foi elaborada na área de gestão de pessoas, especificamente sobre o processo de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), o qual é a área que julgou-se importante apresenta uma proposta de intervenção, pois, nota-se que a empresa não possui um treinamento adequado.
Desta forma, apresentei um modelo e implantação na área citada, esperando assim, colaborador com uma possível solução para ajudar essa organização.
Brasília, 30 de Maio de 2017.
____________________________________________________
Sra. Teresa Cristina de Souza Silva
____________________________________________________
Rayane Venancio de Souza (rayanevsouza20@gmail.com)
_______________________________________________________
Prof. Alano Nogueira Matias, Ph.D. (alano.matias@udf.edu.br)
RESUMO
A área de recursos humanos é uma crescente parte de uma organização, dentro dela, são tratados diversos assuntos como clima organizacional, recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento entre outros sistemas para um bom andamento de uma empresa. Este trabalho tem como objetivo demostrar a importância do treinamento e desenvolvimento, tendo como base de pesquisa a organização Centro Clínico São Francisco Ltda. Uma empresa do ramo de serviços médicos, fundada em 22\11\1996, onde começou seus trabalhos de prestação de seus serviços, é uma empresa de pequeno porte onde não tem filial e atende de forma particular e por convênios. Neste trabalho buscou-se apresentar uma proposta de consultoria a empresa Centro Clinico São Francisco Ltda. Na área de Recursos Humanos abordando a ferramenta: “Treinamento e Desenvolvimento”. 
PALAVRA-CHAVE: Administração. Treinamento e Desenvolvimento. Recursos Humanos.
1. INTRODUÇÃO
O mundo coorporativo está cada vez mais competitivo, as empresas procuram aumentar a produtividade de seus colaboradores tanto com menor custo, como menor uso dos recursos possíveis. Há algum tempo a área de Recursos Humanos, vem deixando de ser uma simples área de departamento de pessoas, para um agente de transformação dentro das organizações, provocando assim mudança no perfil das empresas, e visando aumentar a produtividade e dar motivação e satisfação aos seus colaboradores em suas áreas de atuação. Nesse intuito, a área de Recursos Humanos, procura promover o aperfeiçoamento e integração de seus colaboradores, com o objetivo de obter bons resultados através da qualificação e da capacitação. 
Segundo CHIAVENATO (2008):
Nos dias atuais o treinamento é tido como peça chave no processo de desenvolvimento organizacional e, nesse sentido, torna-se necessário pensar que, em um mundo capitalista, o ser humano constitui-se em uma das maiores riquezas das organizações, mesmo diante de tantas inovações.
Com isso, para que uma organização seja bem sucedida, é necessário que seus colaboradores sejam eficientes, ágeis e dispostos a assumir riscos, pois são eles que gerenciam o negócio, seja na produção ou vendas de produtos. Para conseguir esse objetivo é imprescindível o treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores.
O treinamento e desenvolvimento de uma pessoa é a junção das áreas da educação e aprendizagem, onde, primeiro transmitimos o conhecimento para a pessoa, ela absorve e aprende por meio de tentativa na prática chegando no seu estado final, aonde se desenvolve adquirindo novas habilidades e se tornarem mais eficientes naquilo que fazem. O processo de desenvolvimento de uma pessoa possui duas vertentes, de um lado é feito o treinamento somente quando há um problema ou necessidade, por outro lado há o treinamento do pessoal com um modelo planejado que antecipa as necessidades e problemas. 
2. DIAGNÓSTICO GERAL DA ORGANIZAÇÃO
As informações à seguir, foram obtidas através de um diagnóstico empresarial que avaliou as condições atuais da empresa nas áreas financeira, comercial, concorrência, operacional, compras e estoque, recursos humanos, tecnologia e informação, administrativo, gestão ambiental e responsabilidade social.
Esse diagnóstico baseou-se em um questionário que é um “instrumento de coleta de dados constituído por uma série de perguntas,que devem ser respondidas por escrito” (MARCONI E LAKATOS,1999).
De acordo com PARASURAMAN (1991), um questionário é um conjunto de questões, elaboradas para gerar os dados necessários para se atingir os objetivos de um projeto de pesquisa. O sucesso dessa etapa da pesquisa é fundamental para que os dados coletados atendam às necessidades do processo de análise.
RUIZ (1997), MARCONI e LAKATOS (1999) e HAIR et al. (2004), apresentam as seguintes vantagens para a utilização do questionário: economia de tempo, eliminação de deslocamentos, obtém um grande número de dados, atinge um determinado grupo de maneira simultânea, abrange uma ampla área geográfica, não necessita do pesquisador no campo, obtém respostas mais rápidas e precisas, mantém o respondente no anonimato, não há a influência do pesquisador, o respondente escolhe o melhor momento para respondê-lo e maior uniformidade na avaliação.
Diante do exposto, o questionário foi confeccionado e aplicado na empresa escolhida. A pessoa responsável por preencher o questionário teve o tempo necessário para elaborar as respostas, sendo facultativo escolher o assunto que poderia responder primeiro.
O questionário foi dividido em áreas para que assuntos semelhantes não ficassem separados e de forma a concentrar as informações pertinentes ao mesmo tema. Dentro destas áreas, é possível identificar as principais deficiências de uma empresa, fazendo o levantamento e análise da organização. 
Após a conclusão das respostas ao questionário foi feito um diagnóstico, no qual foram observados alguns pontos que podem interferir no crescimento da organização. Com base nas respostas e nos estudos teóricos, concluem-se alguns pontos importantes:
2.1.
Dados da Empresa
O Centro Clinico São Francisco Ltda, localizada no SCN Quadra 01, Bloco E, Nº 50, Ed. Central Park, Sala 209 a 211, Asa Norte - DF, atua no mercado desde 22/11/1996, prestando serviços médicos que buscam o bem estar, satisfação e qualidade dos seus pacientes. Mantendo-se atualizados no site: www.centerclinicmed.com.br , facebook: Center Clinic - Medicina e Estética @ centerclinicbsb,e telefones 61 3327- 1570, e-mail centerclinicteresa@yahoo.com.br, tendo hoje o número de empregados quatro funcionários efetivos e dois terceirizados. 
2.2. Informações do Empresário
O Dr. Carlos Alberto de Souza Silva é o Diretor do Centro Clinico São Francisco Ltda, e responsável pelas tomadas de decisões dentro da organização. Trata-se de Médico formado pela Universidade de Brasília-DF, Residência Médica em Ginecologia-Obstetrícia no Hospital Materno Infantil de Brasília- DF, Especialista em Ginecologia-Obstetrícia pela FEBRASGO, Pós Graduação em Medicina do Trabalho pela Faculdade São Camilo- SP, Pós Graduação em Acupuntura pela Sociedade Médica de Acupuntura, Pós Graduação em Medicina Estética pela IAAM/ASIME, Pós Graduação em Cirurgia Plástica e Estética pela SMBCPE-RJ, Advogado Pós Graduação em Direito e Processo Civil-ATAME. O Diretor tem ampla experiência neste ramo de atividade, atua há 31 anos no mercado, mantendo sempre uma relação muito boa com seus colaboradores. Faz parte como societária, Teresa Cristina de Souza Silva, formada em Letras e Enfermagem, Pós Graduação em Oncologia e Enfermagem Dermatológica e Mestrado em Linguística e Rafael Procaci (Faturista). O empresário procura estar sempre atualizado no mercado.
2.3. Empresa (Missão, Visão e Valores)
A empresa tem como objetivo proporcionar o bem estar, satisfação, qualidade de vida, saúde e ambiente agradável com tecnologia de ponta, atendimento personalizado com os melhores profissionais com reconhecimento no país.
A empresa possui como valores: ética, responsabilidade, compromisso com o cliente, integridade, sinceridade, competência, trabalho em equipe, flexibilidade e dinamismo.
2.4.
Área Financeira 
A empresa recebe o faturamento econômico através de planilhas financeiras enviadas pelos convênios e pelo contador, onde o mesmo faz com o faturista. Apesar de não existir um controle de compras e vendas, está sempre atenta quanto aos gastos desnecessários. Os índices de resultados econômicos são positivos, exceto nos meses de janeiro e fevereiro, que são os dois meses mais fracos, devido à temporada de férias, que reduz a lucratividade na empresa.
2.5.
Área Comercial
A área comercial é dirigida pela Sra. Teresa Cristina de Souza Silva, que mantém os dados cadastrais dos pacientes da clínica sempre atualizados, a fim de manter a fidelidade dos mesmos, fazendo a divulgação através das redes sociais e divulgação externa através de convênios, inclusive atualizando sua logomarca e divulgando suas atividades. A empresa mantém seus produtos de acordo com a exigência do mercado, prestando serviços que atendem ás necessidades de seus pacientes. 
2.6.
Concorrência
A organização está em constante desenvolvimento e atuando bem no mercado, sem se preocupar com a concorrência, sendo este um dos fatores de menor preocupação.
2.7. 
Área Operacional
A área operacional da empresa visa concretizar a compra dos insumos necessários para a manutenção da clínica. Tais produtos são adquiridos de um fornecedor fixo, realizando o controle de produção através de relatórios enviados mensalmente para os convênios.
O centro de custo para formação de preços de seus produtos é definido pelo valor médio obtido do preço dos concorrentes, sendo os processos da área de produção claros, bem definidos e conhecidos pelos colaboradores da empresa.
2.8.
Área de Compras e Estoque
A empresa possui fornecedores fixos e faz compras no geral uma vez por mês e caso haja necessidade, repõe os produtos que estão em falta. Quanto à compra de produtos, a empresa não atua com a existência de estoque, uma vez que os produtos são de giro rápido e direcionado o mais breve possível aos pacientes. 
2.9.
Área de Recursos Humanos
Mensalmente, a Clínica São Francisco realiza, com seus colaboradores, reuniões, a fim de frisar sobre todos os requisitos de cada setor, para que os mesmos mantenham um bom desempenho de suas atividades, procurando sanar eventuais problemas internos, que possam surgir devido à algum imprevisto que afete o bom desenvolvimento do seu colaborador. O processo de recrutamento e seleção é feito por meio de indicações internas.
A organização entende a necessidade de um programa de treinamento e desenvolvimento, mas não encontra um tempo hábil tanto para executar o treinamento como para avaliar a diferença que este pode fazer dentro da organização.
 Possui um baixo índice de rotatividade, devido a sua forma de administração que incentiva e motiva seus colaboradores. A empresa possui regulamento interno e controle de ponto para seus funcionários. Os resultados, quanto ao comprometimento dos colaboradores, mostram ser positivos. 
Apesar de não existir um organograma formal, cada colaborador tem suas funções definidas e claras para o bom desempenho de suas atividades. A empresa sempre procura adaptar as necessidades individuais com as do trabalho dentro do possível, visando maior conforto ao colaborador. Todos são tratados com respeito e igualdade.
A empresa possui colaborados terceirados, sendo apenas um contador por meio de contrato formal e Office boy informalmente, solicitado à medida que necessita.
2.10.
Tecnologia e Informação
A organização procura estar sempre atualizada com tecnologias avançadas, para execução de seus serviços, possuindo um bom fluxo de informações com os sistemas utilizados.
2.11. Administrativo
Há um regulamento interno da empresa que possui normas e orientações para o desenvolvimento das atividades internas, inclusive com manutenções de suas instalações físicas.
3. DIAGNÓSTICO ESPECÍFICO
Neste diagnóstico serão apresentadas as ferramentas que foram utilizadas para identificar pontos fortes e fracos da empresa, e mostrar as ações para melhoria estratégica organizacional. 
Foram utilizadas ferramentas, como a Matriz GUT, utilizada nas tomadas de decisões e soluções de problemas na organização, onde é identificada a gravidade dos problemas, a urgência e a tendência,causando uma imagem negativa à empresa, será apresentado de forma sucinta; o Diagrama de Árvore, utilizada para identificar os problemas, como as causas, efeitos , ações e soluções na organização e a Matriz SWOT, onde é analisado os pontos de fortes e fracos no ambiente interno e as ameaças e oportunidades no ambiente externo, com isso é possível desenvolver um plano de ação que reduza os riscos aumentando as chances de sucesso do negócio. 
3.1.
5W2H
É um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da empresa, funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, por que será feito, onde será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, como será feito e quanto custará.
	5W2W
	What
	 Why
	Where
	Who
	When
	How
	How Much
	Significado
	O que é feito? 
	Por que é feito?
	Onde é feito? 
	Quem irá fazer?
	 Quando será feito? 
	Como será feito?
	Quanto irá custa? 
	Respostas
	É introduzida uma formação habilidades por meio de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) para melhorar e afinar as habilidades de seus colaboradores
	Porque a função de treinamento é contribuir para tornar uma pessoa competente para exercer as suas atividades, aumentar sua capacidade para suas funções atuais e prepará-la para novas oportunidades.
	É feito na instituição "Centro Clínico São Francisco Ltda."
	Teresa Cristina de Souza Silva (Adm.)
	Uma vez por mês
	É feito segundo as normas da ISO 10015 (dividindo em quatro: Módulos para melhoria, comunicação, atendimento
	Não há custos
FONTE:http://www.sobreadministracao.com/o-que-e-o-5w2h-e-como-ele-e-utilizado/
Por meio desta análise, obtemos informações que nos auxiliam no controle de planejamento de atividades a serem executadas pelos colaboradores geral da organização, onde os envolvidos saberão exatamente o que será feito, por que será, onde será, quem fará, quando, como e quanto custará.
3.2. 
Matriz GUT
É uma ferramenta bastante utilizada pelas empresas, principalmente, com intuito de priorizar os problemas e consequentemente trata-los, levando em conta suas gravidades, urgências e tendências. 
	Problemas
	Gravidade
	Urgência
	Tendência
	G x U x T
	Processo de integração do novo colaborador
	2
	3
	4
	24
	Retorno do Investimento em treinamento
	4
	5
	3
	60
	Sistema de avaliação de desempenho
	2
	2
	1
	4
	Organograma
	2
	2
	1
	4
	Falta de Planejamento
	5
	4
	3
	 60
	Falta de Comunicação
	4
	3
	3
	 36
	Dificuldades de Treinamento
	5
	5
	4
	100
 FONTE: http:/www.portal-administracao.com/2014/01/matriz-gut-conceito-e-aplicacao.html?m=1
Essa matriz especifica é um indicador das áreas de uma organização com mais problemas, nela é identificado à gravidade do problema, a urgência em tempo repercutido causando assim uma imagem negativa a empresa. 
3.3. 
Diagrama de Árvore
O Diagrama de Árvore é uma forma de identificar as causas de um problema. Serve também para o desdobramento em tarefas e ações de um objetivo a ser atingido ou para o desdobramento de desejos, transformando-os em especificações exatamente como feito no QFD – Quality Function Deployment (Desdobramento da Função Qualidade).
FONTE: ORIBE, Claudemir Y. Diagrama de Árvore: a ferramenta para os tempos atuais. Banas Qualidade, São Paulo: Editora EPSE, ano XIII, n. 142, março 2004, p. 78-82
Desta forma, o diagrama acima, mostra os problemas identificados na empresa, à qual procuramos sanar cada item que traz possíveis irregularidades que não são pertinentes a organização. 
A empresa analisada apresenta problemas nas áreas de endomarketing, avaliação de desempenho e embora existam funções bem definidas não possui organograma.
3.4.
Gestão Ambiental e Responsabilidade Social
	RÉGUA DE AVALIAÇÃO
	NA
	0
	1
	2
	3
	4
	CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
	Não se Aplica
	Não Existe
	Fraco
s/ aplicação
s/ evidência
	Regular
c/ aplicação
s/ evidência
	Bom
c/ aplicação
c/ evidência
	Ótimo
Rotina
Exemplar
	Subtotal
	Somatório de todos os pontos da tabela
	a) Empresa conhece as questões ambientais relacionadas à sua atividade principal?
	3
	b) A empresa tem um plano de gestão ambiental que vise minimizar o impacto de suas atividades ao meio ambiente?
	3
	c) A empresa faz a coleta seletiva de resíduos sólidos?
	4
	d) A empresa tem um programa de reciclagem
	0
	e) A empresa desenvolve ações de responsabilidade social?
	4
	f) A organização desenvolve atividades educativas com a comunidade em que está inserida?
	0
	g) A empresa desenvolve atividades que economizam água.
	0
	h) A empresa desenvolve atividades que economizam energia.
	0
	i) A empresa possui sistemas de controle que visem a eliminação de desperdícios.
	3
3.5.
GRÁFICO ARANHA
O gráfico de radar/aranha é uma representação gráfica das diferenças entre o desempenho real e ideal. Ele é útil para definir o desempenho e identificar pontos fortes e fracos.
FONTE: http://www.manufacturingterms.com/Portuguese/Radar-Chart.html
De acordo com LABUSCHAGNE et al., 2005; BRASIL, 2007; WEBER, 2008:
“No âmbito empresarial, assim como ocorre na sociedade em geral, para alcançar o desenvolvimento sustentável corporativo, as empresas necessitam ser sustentáveis ambiental, social e economicamente. A verdadeira sustentabilidade corporativa exige a integração dessas três dimensões na gestão das empresas, o que pode levar a transformações no modelo empresarial para assegurar a sustentabilidade das operações em longo prazo. Verifica-se que o desenvolvimento sustentável demanda das empresas, entre outros elementos: capacitação dos empregados e da comunidade na qual está inserida; participação em projetos comunitários e ambientais na região em que está instalada; adoção de estratégias empresariais que assegurem o lucro do empreendimento hoje, protegendo, sustentando e aumentando os recursos humanos e naturais que serão necessários no futuro, e agregação de valor na economia do país, no qual a empresa está realizando seus negócios” 
Por meio do gráfico, observa-se que a empresa tem uma boa aplicação na gestão ambiental e responsabilidade social, é possível analisar que é uma organização que tem uma visão para diminuir os desperdicios gerais e se preocupa com o meio ambiente, a fim de minimizar os impactos que possam causar no meio que ela estar inserida. 
3.6.
ANÁLISE SWOT
É utilizada para identificar os pontos fortes e fracos de uma organização, assim como as oportunidades e ameaças das quais a mesma está exposta. Essa ferramenta é geralmente aplicada durante o planejamento estratégico, promovendo uma análise do cenário interno e externo, com o objetivo de compilar tudo em uma matriz e assim facilitar a visualização das características que fazem parte da sigla.
	AMBIENTE INTERNO
	AMBIENTE EXTERNO
	FORTES
	FRACOS
	AMEAÇAS
	OPORTUNIDADES
	· Localização acessível
· Boa infraestrutura
· Qualidade no atendimento
· Motivação dos funcionários.
· Boa integração entre colaboradores e diretores
	· Marketing
· Comunicação interna
· Planejamento
· Treinamento
	· Concorrência
· Qualidade de produção
· Custo mensal
	· Parceria
· Inovação 
· Crescimento
· Capacitação
FONTE:http://www.portal-administracao.com/2014/01/analise-swot-conceito-e-aplicacao.html
Com base no diagnóstico da empresa Centro Clínico São Francisco, foi identificado os pontos fortes e fracos no ambiente interno, e às ameaças e oportunidades do ambiente externo, representado na análise SWOT, acima. Desta forma, se torna mais fácil para a organização traçar uma estratégia competitiva forte e que funcione, com isso é possível fazer com que o plano de ação consiga reduzir os riscos e aumentar as chances de sucesso do negócio.
4. REFERENCIAL TEÓRICO
4.1. TREINAMENTO
Treinamento é um processo de assimilação cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou a sua otimização no trabalho.
Treinamento produz um estado de mudança no conjunto de Conhecimento, Habilidades e Atitudes de cada trabalhador,uma vez que implementar ou modificar a bagagem particular de cada um. Todos nós somos possuidores de uma bagagem de conhecimentos, habilidades, e atitudes referentes à trajetória particular de cada um (MARRAS, 2002).
Segundo CHIAVENATO (2009):
o treinamento é um processo educacional que é aplicado de forma sistêmica, por meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. Existe uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. O treinamento é focalizado no presente, para o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo.
“O desenvolvimento de pessoas é orientado para os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão exigidas. Os dois constituem processos de aprendizagem”. (CHIAVENATO, 1999).
No desenvolvimento profissional, o treinamento tem a finalidade de melhorar o desempenho do colaborador nas suas funções além de aperfeiçoar suas habilidades e conhecimentos. Sendo essencial dentro da organização, pois a organização que faz este investimento para qualificar seu funcionário, no qual este executará suas tarefas produzindo mais e contribuindo para resultados dentro da organização. 
A palavra treinamento tem muitos significados (YODER, 1956) considera o treinamento como um meio para desenvolver a força de trabalho dentro dos cargos ocupados. (WAITE, 1952) interpreta mais amplamente, considerando treinamento para um adequado desempenho no cargo e estendendo o conceito para uma nivelação intelectual através da educação geral.
De acordo com (CHIAVENATO, 1999), citato por KELIN e MARCELO em (treinamento & desenvolvimento como instrumento para retenção de talentos)
Treinamento é um processo educacional aplicado nas organizações a fim de aperfeiçoar profissionalmente as habilidades dos seus colaboradores, e assim torná-los mais produtivos, criativos e inovadores, esse é um conceito moderno de treinamento (CHIAVENATO, 1999).
Podemos também pensar no treinamento como forma de investimento, onde você aplica na educação de uma pessoa para aumentar a produtividade dela dentro da empresa.
4.1.1. PROCESSOS DE TREINAMENTO 
Os processos e atividades de treinamento devem atuar de forma integrada com os outros órgãos e atividades da área de recursos humanos, que se relacionam diretamente com o treinamento, como: 
Recrutamento e Seleção: encaminha ao treinamento informações de capacitação sobre os novos funcionários.
Acompanhamento e Avaliação: Fornece informações sobre promoção, previsão de vagas com as necessidades de capacitação e informações fornecidas por entrevistas de desligamento e avaliação de desempenho.
Administração de cargos e de remuneração: canaliza informações inerentes aos cargos.
Administração de benefícios: troca informações sobre relações sócio funcionais dos funcionários.
PENA E FREIRE (2003), analisando de acordo com os aspectos logísticos, para que o planejamento possa garantir eficácia dos resultados:
Espaço Físico: matérias, equipamentos
Metodologia: se existe trabalho prévio
Participante: detalhes administrativos
Instrutores: nomes, hospedagens.
Treinamento requer, tarefas, tais como:
· Adaptação às modificações do conteúdo do trabalho e transformações tecnológicas
· Desenvolver gestores
· Preparar profissionais para as necessidades de novas atividades e ocupações
· Preparar pessoas para substituir as que vão saindo das organizações
4.1.2. ETAPAS DO TREINAMENTO 
A primeira parte importante do treinamento é fazendo um levantamento de necessidades do problema de acordo com CHIAVENATO (2009):
1) Avaliação do desempenho: permite monitorar o desempenho das pessoas, identificar as necessidades de treinamento ou aconselhamento e averiguar as áreas da empresa que reclamam uma atenção imediata em relação ao desempenho ou resultados alcançados.
2) Observação: verificar onde ocorre evidência de trabalho ineficiente como excessiva quebra de equipamento, atraso em relação ao cronograma, gargalos de produção, perda excessiva de matéria prima, número acentuado de problemas disciplinares, alto índice de ausências, rotatividade elevada, etc.
3) Questionários: pesquisas por meio de questionários e listas de verificação (checklists) que identifiquem os problemas de produção que evidenciem necessidades de treinamento.
4) Entrevistas com supervisores e gerentes: contatos diretos com supervisores e gerentes para solucionar problemas por meio de treinamento.
5) Reuniões interdepartamentais: Discussões interdepartamentais acerca de assuntos concernentes aos objetivos e outros assuntos administrativos podem indicar necessidade de treinamento.
6) Exames de funcionários: testes sobre conhecimento do trabalho de funcionários que executam determinadas funções ou tarefas para verificar carências de conhecimentos específicos ao cargo.
4.1.3. EXECUÇÃO DO TREINAMENTO
A execução ou implementação do programa de treinamento constitui a terceira etapa do processo de treinamento: em função das necessidades diagnosticadas (seja no nível da organização, dos recursos humanos ou das tarefas e operações) e elaboradas a programação, o próximo passo é a execução.
A execução do treinamento pressupõe sempre o binômio: instrutor e aprendiz. Os aprendizes são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa que necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos e competências relacionadas com alguma atividade ou trabalho. Os instrutores são pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa, experientes ou especializadas em determinada atividade ou trabalho que transmitem seus conhecimentos, de maneira organizada, aos aprendizes. (CHIAVENATO, 2009)
“Os planos de treinamento existem para aumentar a produtividade, motivar e melhorar a atitude, preparando o colaborador para progredir na carreira”. (BOOG E BOOG, 2013).
Quando esses objetivos são atingidos, o plano pode ser considerado um sucesso real e inquestionável. Não obstante os bons comentários e a satisfação de todos, somente na prática os resultados validarão os esforços e os investimentos aplicados. Por isso, devemos comparar os aspectos objetivos e subjetivos do desempenho de cada colaborador assistido pelo plano, antes e depois do treinamento. 
Treinamento e Desenvolvimento atuam de forma independente da operação final da empresa e, portanto, requer uma gestão integral, englobando:
· Planejamento coerente com os planos da empresa, para desenvolver as competências essências para o seu sucesso.
· Organização dos recursos necessários para cumprir esse plano.
· Execução dos planos dentro da melhor relação custo-benefício, com qualidade e profissionalismo.
· Controle para aprimoramento dos planos, melhora de resultados operacionais da empresa, e justificação de investimos.
“Há uma variedade de abordagens no aspecto da execução do treinamento. Há cinco diferentes abordagens ao papel da gerência de linha na execução do treinamento”. (HOWARD, 2000).
1) O supervisor faz tudo: em algumas empresas, o supervisor tem a total responsabilidade por todo o tipo de treinamento que lhe é inteiramente delegado; 
2) O supervisor delega a um assistente: algumas vezes o supervisor delega a função de treinar a determinada pessoa, que executa completamente o treinamento por si próprio ou então com a ajuda do supervisor;
3) O supervisor com orientação: algumas empresas delegam especificamente a função de treinar ao supervisor, dando lhe a total responsabilidade, mas oferecendo-lhe adequada orientação e instrução quanto ao efetivo trabalho;
4) O supervisor com assessoria: outras empresas, geralmente as maiores, delegam ao supervisor a função de treinar, mas oferecem-lhe aos serviços de assessoria de staff ou especialistas externos de treinamento;
5) O supervisor nada faz: algumas empresas tiram toda a responsabilidade formal do supervisor imediato pelo treinamento e a delegam integralmente ao administrador de treinamento.
Esta etapa inclui, entre outras ações: 
· Delegação de responsabilidades;· Produção do material didático;
· Reserva de espaços dentro ou fora da organização;
· Reserva de hospedagem, transporte, alimentação e outras conveniências para os participantes;
· Realização propriamente do treinamento, se possível com o acompanhamento do responsável pelo T&D da empresa.
A fase de execução varia bastante, dependendo do treinamento planejado. Um detalhe importante para o profissional de RH é que todas as despesas devem ser cuidadosamente documentadas, pois elas serão um elemento importante na avaliação dos resultados.
Diferenças de Treinamento e Desenvolvimento podem ser visualizadas na tabela abaixo: (PEQUENO, 2012)
	Treinamento
	Desenvolvimento
	Visa suprir carências específicas de um funcinário para o desempenho de seu cargo.
	Visa crescimento integral da pessoa, de maneira que ela desenvolva ou aprofunde competências importantes para ela e para a organização.
	Em função corretiva: o funcionário deveria apresentar determinadas competências hoje, mas não as apresenta.
	Em função preventiva: no futuro, será bom que aquela pessoa apresente aquelas competências.
	Em foco no curto prazo.
	Em foco no médio e longo prazo.
	Voltado ao cargo.
	Voltado à pessoa.
	Específico e pontual.
	Procura entender a totalidade e é abrangente.
Desta forma, conclui-se, que a execução do treinamento vem posterior ao levantamento das necessidades diagnosticadas, para assim, entrar em execução.
Segundo o autor CHIAVENATO (2009), à execução do treinamento exige um instrutor que ministrará o curso e o aprendiz que necessita do treinamento, seja para melhorar seus conhecimentos e suas competências funcionais, sendo pré requesito para ser um instrutor, ser experiente, especializado e ter métodos de ensino especializado.
Já os autores BOOG E BOOG (2013) consideram que os planos de treinamento são ferramentas motivacionais que preparam o empregado para aumentar sua produtividade. Há uma necessidade de comparar os aspectos objetivos de cada assistido pelo plano, para se chegar ao suceso do treinamento. Um professor de T&D tem que planejar seu curso coerente com os planos da empresa com os recursos necessários para sua implementação, executar com o melhor custo benefício, e buscar sempre aprimorar seus planos de treinamento.
O autor HOWARD (2000) menciona cinco diferentes abordagens para a execução do treinamento, sendo elas: o supervisor faz tudo; o supervisor delega e assiste; o supervisor com orientação delega a função dando-lhe responsabilidade, mas oferecendo orientação; o supervisor com assessoria onde o supervisor treina com o apoio de um serviço especializado de assessoria; e por ultimo, o supervisor nada faz, ou seja, o treinamento é delegado integralmente ao administrador de treinamento.
Segundo PEQUENO (2012) a estapa do treinamento inclui: 
· Delegar responsabilidades;
· produzir material didático;
· Reserva de sala de aula;
· Reserva da logística de hospedagens, transportes, alimentação e etc.;
· com o acompanhamento do responsável de T&D executar o treinamento.
Finalizando, é importante que para estabelecer uma melhor avaliação de resultados, o profissional de RH tenha cuidadosamente documentada todas as despesas.
4.1.4. AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DE TREINAMENTO
A avaliação em nível de resultados tem por objetivo verificar em que medida o treinamento provocou mudanças pretendidas pela organização. Constitui, naturalmente, atividade bastante complexa, pois é muito difícil separar os efeitos do treinamento dos efeitos de outros eventos e atividades (GIL, 2001).
Para CHIAVENATO (2009) um dos problemas mais sérios relacionados com qualquer programa de treinamento refere-se à avaliação de sua eficiência. 
A avaliação deve considerar dois aspectos principais:
1)
Determinar até que ponto o treinamento realmente produziu as modificações desejadas no comportamento dos empregados;
2) 
Verificar se os resultados do treinamento apresentam relações com a consecução das metas da empresa.
Além destas questões básicas, será necessário determinar se as técnicas de treinamento empregadas são as efetivas que outras que poderiam ser consideradas. O treinamento poderá ser também comparado com outras abordagens para desenvolver os recursos humanos, tais como, aprimoramento das técnicas de seleção ou reestudo das operações de produção.
1) Avaliação no nível da organização - no nível organizacional o treinamento deve ser um dos meios para aumentar a eficácia organizacional e proporcionar resultados, tais como:
a) Aumento da eficácia organizacional
b) Melhoria da imagem da empresa
c) Melhor relacionamento entre empresas e funcionários
d) Facilidades nas mudanças e na inovação
e) Aumento da eficiência 
2) 
Avaliação no nível dos recursos humanos - no nível dos recursos humanos o treinamento deve proporcionar resultado como:
a)
Redução da rotatividade (tunover) de pessoal
b)
Redução do absenteísmo
c)
Aumento da eficiência individual dos empregados
d)
Aumento das habilidades das pessoas
e)
Mudanças de atitudes e de comportamentos das pessoas
3) Avaliação no nível das tarefas e operações - no nivel das tarefas e operações o treinamento pode proporcionar resultados como:
a)
Aumento da produtividade
b)
Melhoria da qualidade dos produtos e serviços
c)
Redução no fluxo da produção
d)
Redução no tempo de treinamento
e)
Redução no índice de acidentes
f)
Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos
Sob um ponto de vista mais amplo, o treinamento parece ser uma resposta a um quadro de condições ambientais extremamente mutais e a novos requisitos necessários e crescimento organizacional.
Treinamento deve atender tres critérios de eficácia:
1) Critério da relevância: O treinamento deve desenvolver seus esforços em direção aos tópicos e alvos mais importantes.
2) Critério da transferibilidade: Refere-se ao grau em que as habilidades e comportamentos adquiridos em situações de aprendizagem podem ser aplicados a situação de trabalho.
3) Critério do alinhamento sistêmico: Refere-se ao grau em que os comportamentos aprendidos e aplicados em alguma área da organização podem ser também aplicados em outras áreas do sistema.
FONTE: http://gpparaconcursos.blogspot.com.br/2012/12/processo-de-treinamento.html
É importante ressaltar que a estratégia de não legislar em causa própria traz grande benefícios:
Melhor dizer, o gestor de T&D não pode, ele mesmo, avaliar o seu próprio trabalho. Quem deve fazê-lo é o seu cliente interno, como manda a lógica cabe ao gestor de T&D orientar e instrumentalizar o cliente interno, para que este conduza o processo e, mais adiante, reporte o que obtiver. O principio é: quem não avalia e é prerrogativa do cliente interno manifestar-se a respeito da validade do serviço (de T&D) que lhe foram prestados. (MILIONI, 2004)
Os treinamentos realizados, tendo em vista a metodologia aplicada em cada um deles, podem desenvolver, com maior ou menor intensidade, diversos aspectos relacionados aos conhecimentos, habilidades e atitudes dos treinandos. Portanto, a avaliação dos resultados deve pautar-se na análise de todos estes aspectos (CARVALHO, 1993).
BOOG (2001) propõe também quatro níveis de avaliação. O primeiro deles refere-se à Avaliação de Reação. O segundo nível trata da Avaliação de Aprendizado que busca avaliar conhecimentos e habilidades resultantes do treinamento. O terceiro nível refere-se à Avaliação dos Comportamentos no trabalho, ou seja, busca identificar as alterações comportamentais desenvolvidas a partir dos treinamentos que geraram desempenho no trabalho. O quarto nível, para finalizar, trata da Avaliação de Resultados Organizacionais, ou seja, busca identificar o que a Organização ganhou com a realização do treinamento do ponto de vista da relação custo-benefício.
Diante do que foi exposto, fica comprovado que não basta só fazer a intervenção. É necessário avaliar e comprovar os resultados do treinamento.
4.2. DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Pessoas não fazem parte da vida produtiva das organizações. Elas constituem o princípio essencial de sua dinâmica,conferem vitalidade às atividades e processos, inovam, criam, recriam contextos e situações que podem levar a organização a posicionarem-se de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada com clientes, outras organizações e no ambiente de negócios em geral (DAVEL E VERGARA, 2001).
O Desenvolvimento de Pessoas é um processo de aprendizagem que difere do Treinamento, por se concentrar nos cargos a serem ocupados nas organizações no futuro e os conhecimentos e experiências que se farão necessários para tais cargos.
A responsabilidade pelo desenvolvimento de cada pessoa só depende dela mesma. Segundo LACOMBE (2002), ou seja, cada pessoa é responsável por deu próprio desenvolvimento. Se o funcionário tem interesse em desenvolver competências para determinada função, ele terá oportunidade, a qual será oferecida pela empresa, porém, quem desejar “ser desenvolvido” não conseguirá. As organizações agem como facilitadoras desse desenvolvimento, mas a iniciativa deve ser tomada pelo funcionário e desenvolver novas competências.
As pessoas estão tomando iniciativas pessoais em busca da melhor capacitação profissional. Os líderes estão assumindo cada vez maior parcela na responsabilidade pelo acréscimo de valor de seus liderados. As equipes estão cada vez mais envolvidas nos programas de treinamento e desenvolvimento. Essa é a nova realidade nos processos de desenvolvimento de pessoas. (NEVES et al, 2008).
Segundo DECENZO e ROBBINS (2001), citados por CHIAVENATO (2010), nesta modalidade se encontram os seguintes métodos:
• Rotação de cargos: busca movimentar as pessoas em várias posições na organização, com a finalidade de ampliar suas habilidades, conhecimentos e capacidades.
• Posições de assessoria: têm por objetivo oportunizar ao funcionário de notável potencial o trabalho supervisionado por um gerente capacitado em diversas áreas da organização.
• Aprendizagem prática: o funcionário trabalha em tempo integral em outros setores com o intuito de analisar e propor soluções para os problemas encontrados.
• Atribuição de comissões: é o recurso, em geral temporário, pelo qual o empregado participa de comissões de trabalho, se envolve na tomada de decisões, aprende com os demais colaboradores e pesquisa questões inerentes à organização.
• Participação em cursos e seminários externos: consiste em um método tradicional na obtenção de novos conhecimentos e tem como maior recurso as tecnologias de informação por meio da aprendizagem a distância.
• Exercícios de simulação: como o nome sugere, são exercícios através dos quais os participantes dramatizam situações que envolvam problemas reais da organização e, através dessa simulação, refletem sobre as causas e encontram alternativas para solucioná-los.
•Processo de coaching: sucede quando o gerente atua motivando o seu funcionário, procurando transmitir-lhe capacidades ou técnicas que melhorem as suas competências profissionais ou pessoais com foco no alcance de objetivos preestabelecidos.
Para CHIAVENATO (2010), o desenvolvimento de pessoas pode dar-se também fora do cargo, como a tutoria e o aconselhamento.
•Tutoria ou mentoring: consiste na orientação por parte de um executivo a uma pessoa que almeja posições mais elevadas na hierarquia da organização, provendo-lhe apoio, sugestões e críticas.
•Aconselhamento: difere da tutoria, pois é aplicado no momento em que surge algum problema no desempenho da função dos colaboradores no que diz respeito ao comportamento ou à execução insatisfatória da atividade.
Apesar de que apostar no desenvolvimento de pessoas seja algo a se planejar a médio e longo prazo, devemos reconhecer que os resultados são bem duradouros e consistentes e realmente muito vantajosos para as empresas (NEVES, 2008).
Finalmente, o resultado obtido através do desenvolvimento de pessoas promove nelas conhecimento e melhorias profundas (mentalidade, postura, atitude, cultura), assim como na organização (visão sistêmica, ambiente de trabalho, imagem da empresa e resultados).
O desenvolvimento pode ser compreendido como um conceito mais abrangente, que se refere às ações organizacionais que estimulam o crescimento pessoal de seus integrantes, sem necessariamente visar à melhoria no seu desempenho atual ou futuro (NADLER, 1984).
O desenvolvimento também está relacionado ao aprimoramento do conhecimento e das habilidades de natureza complexa e não estruturada. Trata-se da capacidade de acumular conhecimentos e informações capazes de melhorar o desempenho de um colaborador em sua função, em um processo de aprimoramento profissional contínuo (NEVES, 2008).
Por maximizar o desempenho e melhorar os resultados, o desenvolvimento impacta também no clima organizacional. Este é um processo que tem retorno a médio e longo prazo, o que dificulta um pouco a sua aplicação.
5. PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Nesta proposta de intervenção, foram identificados alguns pontos na qual à empresa poderá exercer gestão, visando uma melhoria do que é praticado atualmente, focando na aplicação de treinamento e desenvolvimento. O investimento em treinamento e desenvolvimento é de suma importância, pois, além de reciclar conhecimentos, desenvolve as habilidades e atitudes desejadas, para uma melhor execução das tarefas.
No diagnóstico realizado na empresa, foi observado que há uma falha na comunicação entre seus colaboradores e supervisores, e que não existe um padrão de atendimento ao cliente. Identificou-se também que a mesma não possui um treinamento adequado para os funcionários que adentram na organização, as informações chegam de forma informal e simples. Porém, mesmo não oferecendo para os novos funcionários um treinamento introdutório, cada colaborador tem suas atividades bem definidas pelo gestor. 
A falta de treinamento e a falha de comunicação poderiam ser solucionada de maneira simples se houvesse treinamento ou desenvolvimento de pessoas conforme CHIAVENATO (2009):
existe uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. O treinamento é focalizado no presente para o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desenvolvimento imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas é orientado para os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão exigidas, os dois constituem processos de aprendizagem.
Para facilitar o andamento do processo de informação entre seus colaboradores é importante implantar reuniões mensais, com o objetivo de esclarecer os papéis de cada um, definir padrões e rotinas, esclarecer dúvidas relacionadas ao atendimento aos clientes externos e aos internos, visto que por vezes, surgem desconfortos por falta de esclarecimento de como é o funcionamento da empresa e a hierarquia, esclarecendo a quem os colaboradores são subordinados.
Estabelecendo essas regras em uma reunião ou até mesmo treinamento em geral, fica mais fácil administrar seu ambiente organizacional, sem causar problemas desnecessários, evitando atrasos e falhas nos processos das atividades correlacionadas.
Quanto aos treinamentos, os módulos sugeridos são: Treinamento Introdutório para os recém contratados, Comunicação para todos colaboradores e Visão Sistêmica e Qualidade no Atendimento aos clientes para as recepcionistas. Alguns módulos de treinamento podem ser ministrados pela própria gestora da clínica a Sra. Tereza Cristina de Souza Silva, a qual possui conhecimentos sobre a organização. O Treinamento Introdutório tem o objetivo de apresentar os serviços oferecidos pela empesa, definir os papéis do novo colaborador, sua subordinação, bem como as rotinas que desenvolverá. Pode ser ministrado pela própria gestora ou por colaborador capacitado, por ela definido. Contudo, a rotina pode ser ministrada pelos colegas que já possuem experiência do trabalho e realizam a tarefa.
No módulo de Comunicação, tem objetivo de melhorar o endomarketing (comunicação interna) na organização para que as informações sejam coerentes e possam auxiliar na tomada de decisões e assim proporcionar a melhoriado fluxo de trabalho, que cada colaborador conheça todos os serviços oferecidos na empresa.
No módulo de Visão Sistêmica, o objetivo é permitir que as recepcionistas conheçam a rotina de cada uma, e percebam no que seu trabalho impacta na atividade das outras, visando a redução de falhas de processos e oferecer autonomia para soluções de problemas recorrentes.
O módulo de Qualidade no Atendimento ao Cliente tem o objetivo de criar um padrão de atendimento para gerar bons resultados, demonstrando à importância de se atender bem, com excelência, para cativar e fidelizar o cliente. Neste caso, indica-se a contratação de um consultor externo, anualmente, visando manter a equipe motivada, com foco na melhoria contínua.
Devido a demanda ser muito intensa no período de trabalho, vale salientar marcar um treinamento geral no dia de sábado à tarde, já que a Clínica funciona somente na parte da manhã, assim ficaria viável a participação de todos. Em função de escolher um horário para treinamento fora do de expediente de trabalho, a empresa terá que arcar com o custo da hora extra.
É necessário integrar treinamentos na organização para um bom desenvolvimento dos funcionários, evitando transtorno e perdas na qualidade nos serviços prestados para o público interno e externo, podendo utilizar para esta atividade os funcionários mais experientes e anteriormente treinados, economizando assim, gastos com consultoria externa.
Os treinamentos têm o objetivo de melhorar o clima da organização, gerando aumento de produtividade e qualidade dos serviços prestados, entre outros. Para a verificação do retorno do investimento a empresa em questão deverá avaliar entre os colaboradores a sua reação ao treinamento proposto, o aprendizado obtido e a mudança de comportamento, também deverá observar os resultados obtidos por ela em relação ao treinamento executado.
Considera-se que o treinamento e uma forma de investimento, aonde você aplica na educação de uma pessoa para aumentar a produtividade dentro da empresa.
A primeira parte importante do treinamento é fazer um levantamento de necessidades, identificando os pontos onde os funcionários estão falhando, feito isso, deve-se montar uma programação de treinamento para atender as necessidades da organização, depois implantação da execução do treinamento.
Segundo CHIAVENATO (2009), a execução do treinamento exige um instrutor que ministrará o curso e o aprendiz, que necessita do treinamento, seja para melhorar seus conhecimentos e suas competências funcionais, sendo que o pré requisito para ser um instrutor, deve ser experiente, especializado e ter métodos de ensino especializados.
Depois de um tempo, é interessante que a empresa faça uma avaliação de desempenho de seus funcionários, através de questionários que possam avaliar seus conhecimentos e aprendizados do que foi aplicado no treinamento. 
É importante manter uma comunicação clara e objetiva com seus funcionários, pois ajuda a evitar erros e perda de qualidade nos serviços de produtos oferecidos, sendo assim pode se criar um canal de comunicação como um canal virtual, uma newsletter, ou um boletim mensal, além das reuniões e treinamentos específicos.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A administração de Recursos Humanos baseada em Treinamento e Desenvolvimento é um sistema de trocas, em que a organização tem objetivos e metas a alcançar por meio das pessoas que nelas estão inseridas, e por outro lado, o trabalhador busca a satisfação de suas necessidades usando a organização para conquistar parte delas (ARAÚJO, 2006).
Notou-se que o Centro Clínico São Francisco Ltda, não possui um treinamento e desenvolvimento adequado. Portanto, por meio de pesquisas bibliográficas e entrevistas, sugeriu-se neste projeto apresentar um plano de Treinamento & Desenvolvimento para seus funcionários.
Para conseguir elaborar um planejamento de Treinamento e Desenvolvimento, é importante que a empresa siga as orientações sugeridas neste projeto, cumprindo as etapas sugeridas na proposta de intervenção, onde as informações são baseadas na teoria de Treinamento e Desenvolvimento.
O desenvolvimento de habilidades é o ponto chave na aprendizagem, uma vez que ter habilidade pressupõe “saber fazer”. Aqui entra a prática como grande aliada e a persistência como diferença competitiva. Uma vez adquirido algum conhecimento sobre determinado tema que se deseja aprender, é fundamental partir para o treino, ou a prática, onde efetivamente ocorre a mudança.
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