Módulo Gerencial - Aquicultura

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AQUICULTURA
Presidente do Conselho Deliberativo
João Martins da Silva Júnior
Entidades Integrantes do Conselho Deliberativo
Confederação da Agricultura e Pecuária do Brasil - CNA
Confederação dos Trabalhadores na Agricultura - CONTAG
Ministério do Trabalho e Emprego - MTE
Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento - MAPA
Ministério da Educação - MEC
Organização das Cooperativas Brasileiras - OCB
Agroindústrias / indicação da Confederação Nacional da Indústria - CNI
Secretário Executivo
Daniel Klüppel Carrara
Coordenação de Assistência Técnica e Gerencial
Matheus Ferreira Pinto da Silva
Brasília, 2016
AQUICULTURA
MÓDULO GERENCIAL
SENAR – Serviço Nacional de Aprendizagem Rural.
 Aquicultura: Módulo Gerencial / Assistência Técnica e Gerencial / 
Serviço Nacional de Aprendizagem Rural (SENAR). Brasília: SENAR, 2016.
 63f.
 ISBN: 978-85-7664-100-3
1. Aquicultura: Módulo Gerencial. 2. Assistência Técnica e Gerencial.
I. Título.
CDU - 639.3.04 
©2016, Serviço Nacional de Aprendizagem Rural
1ªEdição
Série Assistência Técnica e Gerencial
CADERNO DO PRODUTOR 
Coordenação
Matheus Ferreira Pinto da Silva
Equipe Técnica
Janete Lacerda de Almeida 
Coordenação de Assistência Técnica e Gerencial/Administração Central 
Julia Carolina de Deus Braga 
Coordenação de Assistência Técnica e Gerencial/Administração Central
Consultores Externos 
Christiano Nascif
Sidney Agostinho Soares de Menezes
Marcelo Carvalho de Souza
Fernanda Matos Távora
Fotografia 
Banco de imagens do SENAR
SUMÁRIO
1. Metodologia de cálculo de custo de produção ���������������������������������������������4
 1.1. Introdução .....................................................................................................................................................................5
 1.2. Conceitos básicos ...................................................................................................................................................... 6
 1.3. Metodologia de custo de produção utilizada nos programas 
 de assistência técnica do SENAR .......................................................................................................................8
 1.4. Indicadores econômicos....................................................................................................................................... 14
2. Interpretação dos principais indicadores econômicos �������������������������������20
 2.1. Introdução ..................................................................................................................................................................21
 2.2. Principais formas de interpretação de indicadores técnicos e econômicos .................................21
3. Módulo PDCA: diagnóstico e planejamento ����������������������������������������������� 32
 3.1. A ferramenta de gestão PDCA: ......................................................................................................................... 33
 3.2. Conceitos básicos para elaboração do diagnóstico: ................................................................................ 35
 3.3. O método geral de análise de um problema ..............................................................................................36
3.3.1 Estratificação – Análise Estrutural (características verticais) ..............................................................................................42
3.3.2 Estratificação – Análise do Fluxo dos Processos (características horizontais) ................................................44
3.3.3 Análises que estão relacionadas com o método adotado pela Assistência 
 Técnica e Gerencial do SENAR ............................................................................................................................................45
 3.4. Estabelecimento de objetivos e metas ......................................................................................................... 48
 3.5. Cronograma de ações.............................................................................................................................................51
4. Módulo PDCA – análise crítica dos resultados �������������������������������������������54
 4.1. A importância da análise crítica dos resultados ........................................................................................ 55
 4.2. Análise crítica dos resultados ............................................................................................................................56
5. Bibliografica �������������������������������������������������������������������������������������������������62
4 1
METODOLOGIA DE CÁLCULO 
DE CUSTO DE PRODUÇÃO
ASSISTÊNCIA TÉCNICA E GERENCIAL
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Aquicultura
1.1. INTRODUÇÃO
Este material tem o objetivo de apresentar, de forma simplificada e direta, metodologias de cál-
culo de custo de produção e auxiliar o produtor rural e Técnico de Campo na gestão de empresas 
rurais, de forma que seja sustentável nos pontos social, ambiental e, principalmente, econômico.
A partir do conhecimento da metodologia de cálculo de custo a ser apresentada, produtor e 
Técnico de Campo, com suas anotações diárias de despesas e receitas, juntamente com o levan-
tamento do inventário de recursos, poderão calcular quanto custou a sua produção, se está ou 
não ganhando dinheiro com a atividade, além de realizar, com as informações geradas, o planeja-
mento da sua empresa.
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1.2. CONCEITOS BÁSICOS 
Gestão
Gestão é um conjunto de pensamentos e atitudes que fundamentam a administração e condução 
de um sistema de produção, contemplando aspectos técnicos, tecnológicos, de recursos humanos 
e, sobretudo, de valores e crenças que irão embasar as tomadas de decisão.
Gerenciamento
O ato de dirigir ou administrar empresas, cooperativas, negócios, que necessariamente envolvem 
pessoas em interação.
custo de produção e fluxo de caixa
É a soma dos valores de todos os recursos (insumos) e operações (serviços), utilizados no processo 
produtivo de certa atividade. Os custos que se é dentro das atividades podem ser divididos em 
dois: custos fixos e custos variáveis. 
Fluxo de caixa são os valores monetários que refletem as entradas e as saídas de recursos e 
produtos da unidade de produção, em determinado período de tempo. 
fatores Que interferem no sucesso da Gestão:
Podemos dividir os fatores que interferem no sucesso da gestão em dois grupos:
Fatores externos: são aqueles sobre os quais o empresário não tem controle direto, como, por 
exemplo, as condições climáticas, a legislação e as instituições vigentes, o comportamento do merca-
do e a política agropecuária. Apenas indiretamente, por meio de cooperativas, sindicatos, associações 
de classe ou seus representantes no governo, que os produtores podem, em princípio, afetar a situação 
do mercado, os preços, a legislação, a política de crédito, a assistência técnica, entre outras.
Fatores internos: são aqueles em que o produtor tem controle direto, como, por exemplo, tamanho 
ou volume dos negócios, rendimentos das culturas e criações, seleção e coerência do sistema de 
produção adotado, eficiência da mão de obra e outros fatores de produção, equilíbrio dos custos 
de produção, entre outros.
finalidades do cÁlculo do custo de produção
A finalidade dos custos de produção é verificar como os recursos empregados em um processo de 
produção estão sendo pagos, possibilitando, também, verificar como se comporta a rentabilidade 
da atividade, sempre comparando a outros empreendimentos do mercado.
Analisar os custos de produção de uma empresa agropecuária é tarefa fundamental para uma boa 
administração. Com a análise dos custos na produção de pescados, pode o produtor, juntamente 
com o Técnico de Campo, identificar pontos fortes e fracos da propriedade e nestes ter embasa-
mento para tomada de decisões.
ASSISTÊNCIA TÉCNICA E GERENCIAL
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Aquicultura
Estudos sobre custos de produção têm sido utilizadospara muitas outras finalidades, tais como: 
analisar a rentabilidade da piscicultura; reduzir os custos controláveis; determinar o preço de ven-
da compatível com o mercado em que as empresas atuam; planejar e controlar as operações do 
sistema de produção dos pescados; identificar o ponto de equilíbrio do sistema de produção.
particularidades na formação do custo de produção dos pescados
A determinação e a avaliação dos custos são cercadas de muitas dificuldades, além de apresenta-
rem elevado grau de subjetividade. A correta apropriação do custo de produção é complexa em 
razão de algumas características da aquicultura, como: 
a) elevada participação da mão de obra familiar, cuja apropriação dos custos é sempre mui-
to subjetiva; e
b) altos investimentos em terras, benfeitorias e máquinas, cuja apropriação dos custos tem 
elevada dose de subjetividade. 
 
Para que o custo de produção seja o mais real possível, é fundamental que o Técnico de Campo 
tenha um bom conhecimento da rotina da propriedade em que presta assistência.
custos fixos e VariÁVeis
teoria de custo VariÁVel
São custos que o produtor tem desembolso direto, ou seja, o administrador tem total domínio. Se 
a propriedade não obtiver produção, os custos variáveis podem ser evitados. 
Os custos aumentam de acordo com o aumento da produção.
Exemplos de custos variáveis: 
• Ração. 
• Combustíveis. 
• Adubação do tanque. 
• Salário de mão de obra contratada. 
• Gastos com o administrativo da propriedade. 
• Gastos com energia elétrica para aeração do tanque.
• Sementes (forma jovem de mexilhões, ostras e vieiras).
• Mudas (forma jovem das algas).
• Larvas (forma jovem do camarão).
teoria de custo fixo
São custos que ocorrem mesmo que o bem não seja utilizado e permanecem inalterados no curto 
prazo, independentemente do nível de produção, não estando sob o controle do administrador. 
8
Estes custos, na maioria das vezes, são negligenciados pelos produtores ou até mesmo não pos-
suem o conhecimento de que existem. Quando isto acontece, a propriedade pode ser sucateada, 
ou seja, o produtor não consegue renovar ou reformar suas benfeitorias, máquinas, equipamentos 
e, até mesmo, não recuperar um tanque que já está assoreado.
Exemplos de custos fixos: 
• M ão de obra familiar. 
• Depreciação de benfeitorias. 
• Máquinas.
• Equipamentos e remuneração sobre o capital investido na atividade.
1.3. METODOLOGIA DE CUSTO DE PRODUÇÃO UTILIZADA 
NOS PROGRAMAS DE ASSISTÊNCIA TÉCNICA DO SENAR
A metodologia de custo de produção é a junção da Metodologia de Custo Total com a Metodo-
logia de Custo Operacional, com particularidades que envolvem a teoria de remuneração dos 
custos fixos e a divisão dos custos, como a operacional.
custo operacional efetiVo (coe)
Compreende o somatório dos gastos que implicam desembolso do produtor, tais como:
• Mão de Obra contratada.
• Ração.
• Fertilizantes do viveiro.
• Desinfecção do viveiro.
• Análise de água.
• Juvenis.
• Comercialização da produção.
• Energia e combustível.
• Impostos e taxas.
• Reparos de máquinas e benfeitorias.
• Arrendamento da terra, caso seja.
• Sementes.
• Mudas.
• Pós-larvas.
ASSISTÊNCIA TÉCNICA E GERENCIAL
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Aquicultura
custo operacional total (cot):
São os gastos com mão de obra familiar e depreciação de benfeitorias, máquinas, equipamentos, 
somados ao custo operacional efetivo (COE).
 
COT = COE + MDO Familiar + Depreciação*
* Benfeitorias, máquinas, equipamentos.
O custo de mão de obra familiar é contabilizado aqui porque não existe desembolso para tal, di-
ferente de quando ocorre o pagamento dos funcionários contratados. Para estabelecer esse valor, 
é preciso avaliar a atividade exercida pelos membros da família na propriedade. Diante disso, de-
vemos considerar o custo como sendo aquele que os familiares receberiam em outra propriedade 
para exercer as mesmas atividades. Dessa maneira, estamos contabilizando o custo de oportuni-
dade de trabalhar em outra fazenda, se não fosse a própria.
No caso da depreciação, trata-se de uma reserva monetária em que o empresário deveria fazer 
com intuito de se preparar para o momento de trocar os equipamentos, as máquinas e benfeito-
rias, a reforma de um viveiro, quando necessário, para manter a capacidade produtiva da empresa.
Para calcular o custo de depreciação, utiliza-se o método linear, como na fórmula abaixo:
 
D = (V-S)/n
Em que:
D= depreciação;
V = valor de novo;
S = valor de sucata (considerar sempre igual a zero no cálculo);
n = vida útil total.
Porém, com o intuito de tornar esse método mais flexível, aplicamos algumas variações desta 
fórmula de acordo com cada caso:
10
1º Caso – Bem adquirido novo:
 
D = (V-S)/n
Em que:
D= depreciação;
V = valor de novo;
S = valor de sucata (considerar sempre igual a zero no cálculo);
n = vida útil total.
 
Por exemplo: Uma bomba para aeração no valor de R$ 1.500,00, com vida útil de 8 anos, terá a 
depreciação igual a:
Depreciação = (1.500 – 0) / 8
Depreciação = R$ 187,50/ ano
 
2º Caso – Bem adquirido usado, porém ainda está dentro do prazo da vida útil estabelecida:
 
D = (VC-S)/nr
Em que:
D= depreciação;
VC = valor de compra;
S = valor de sucata (considerar sempre igual a zero no cálculo);
nr = vida útil residual.
Por exemplo: Um tanque rede comprado no valor de R$ 3.000,00, com vida útil residual de 
8 anos, terá a depreciação igual a:
Depreciação = (3.000 – 0) / 8
Depreciação = R$ 375,00 / ano
3º Caso – Bem que já esgotou sua vida útil:
Por exemplo: Um motor diesel no valor de R$ 4.000,00, comprado há 20 anos. Sua vida útil foi 
de 15 anos, portanto, já se esgotou. Nesse caso, a depreciação não é calculada, pois toda a depre-
ciação do trator já foi paga. 
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Aquicultura
Nota: Vale a pena destacar que um bem que foi adquirido novo para a empresa rural, enquanto 
estiver dentro do período da vida útil estabelecida, quer seja em anos ou em horas trabalhadas 
(no caso de máquinas e equipamentos), terá sua depreciação calculada de acordo com o 1º caso. 
Depois de esgotada sua vida útil, este passará a ter sua depreciação calculada de acordo com o 3º 
caso. O mesmo acontece com o bem que foi adquirido usado, quando tem sua vida útil residual 
esgotada, segue o 3º caso.
depreciação por ciclo de produção:
Como o ciclo produtivo das principais espécies utilizadas na aquicultura vai até 12 meses, a 
depreciação deve ser ponderada com a quantidade ciclos produtivos realizados no período 
de um ano.
Por exemplo: Uma bomba para aeração no valor de R$ 1.500,00, com vida útil de 8 anos, utilizada 
em um tanque de tilápia com ciclo de 6 meses, terá a depreciação igual a:
Depreciação = (1.500 – 0) / 8
Depreciação = R$ 187,50/ ano
Ciclos = 2 / ano
Depreciação = R$ 93,75/ ciclo
custo total (ct):
Engloba todos os custos, tantos variáveis quanto os fixos, é a soma do COT (COE + Deprecia-
ções + MDO familiar) + mais os juros sobre o capital empatado em benfeitorias, máquinas e 
equipamentos.
Além da depreciação e do custo de oportunidade da mão de obra familiar, deve-se contabilizar o 
custo de oportunidade do capital que existe investido na atividade. Neste custo é como se todo o 
dinheiro aplicado na produção de pescados estivesse alocado em outro tipo de investimento, em 
que a base de comparação é a poupança, juros sobre o capital médio de 6% (a.a.), isto é o custo 
de oportunidade do capital.
Para calcular o custo de oportunidade do capital investido (juros sobre o capital), utiliza-se a fór-
mula-base abaixo:
 
JA = (VN - S) * i
Em que:
JA= Juros anual;
VN = Valor de novo;
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S = valor de sucata (considerar igual a zero no cálculo);
I = juros.
Porém, é preciso tornar esse cálculo mais flexível, por isso, aplicamos algumas variações desta 
fórmula de acordo com cada caso, pois um bem adquirido novo na propriedade é somado a outros 
bens de variadas idades, sendo assim, deve-se fazer o valor médio desses bens para tonar o cálculo 
menos subjetivo. Seguem-se exemplos de cada caso que pode acontecer:
1° Caso– Bem ainda possui vida útil:
Por exemplo: A mesma bomba para aeração com valor de novo igual R$ 1.500,00 e juros de 6% 
a.a. terá o custo igual a:
JA = ((VN - S) / 2) * i
Em que:
JA= juros anual;
VN = valor de novo;
S = valor de sucata (considerar igual a zero no cálculo);
I = juros.
Custo de oportunidade do capital investido = ((1.500 – 0) / 2) x (6%)
Custo de oportunidade do capital investido = R$ 45,00 / ano
2° Caso – O bem já ultrapassou a vida útil (máquinas e equipamentos):
Por exemplo: O mesmo tanque-rede com valor de novo igual R$ 6.000,00, com valor de mercado 
de R$ 3.000,00 e juros de 6% a.a., terá o custo igual a:
 
JA = (VN - S) 
Em que:
JA= juros anual;
VR = valor residual;
S = valor de sucata (considerar igual a zero no cálculo);
I = juros.
ASSISTÊNCIA TÉCNICA E GERENCIAL
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Aquicultura
Custo de oportunidade do capital investido = (3.000,00) x (6%)
Custo de oportunidade do capital investido = R$ 180,00 / ano
3° Caso – O bem já ultrapassou a vida útil (benfeitorias)
Por exemplo: Um galpão de insumos com valor de novo igual a R$ 20.000,00 e juros de 6% a.a. 
terá o custo igual a:
 
JA = ((VN - S) / 2) * i
Em que:
JA= juros anual;
VN = valor de novo;
S = valor de sucata (considerar igual a zero no cálculo);
I = juros.
Custo de oportunidade do capital investido = ((20.000 – 0)/2) x (6%)
Custo de oportunidade do capital investido = R$ 600,00 / ano
Outro detalhe não citado acima é que o valor de sucata é considerado zero para não haver subje-
tividade no cálculo, como o exemplo: não há como levantar o valor de sucata de uma benfeitoria, 
máquinas e equipamentos, cada um daria um valor residual.
remuneração por ciclo de produção:
Como o ciclo produtivo das principais espécies utilizadas na aquicultura é menor que 12 meses, 
a remuneração deve ser ponderada com a quantidade de ciclos produtivos realizados no período 
de um ano.
Por exemplo: A mesma bomba para aeração com valor de novo igual R$ 1.500,00 e juros de 6% 
a.a. terá o custo igual a:
Custo de oportunidade do capital investido = ((1.500 – 0) / 2) x (6%)
Custo de oportunidade do capital investido = R$ 45,00 / ano
Ciclos = 2 / ano
Remuneração = R$ 22,50/ ciclo
14
1.4. INDICADORES ECONÔMICOS
renda bruta da atiVidade (r$/ciclo)
Renda obtida com a venda de pescados, alevinos ou juvenis, no período analisado.
Exemplo:
• Dados:
 – Produção de pescados: 5.000 Kg/ciclo
 – Preço médio do pescado: R$ 8,00/Kg
 – Venda de alevinos: R$ 1.500,00/ciclo
 – Renda bruta semestral da atividade = R$41.500,00
 
preço médio de Venda (r$/ciclo)
Preço médio ponderado pelo volume vendido dentro do período analisado.
Exemplo:
• Dados – Produção de pescados: 5.000 kg/ciclo
Desses, temos:
• Pescados vendidos em setembro: 3000 Kg vendidos a R$ 8,50/kg
• Pescados vendidos em setembro: 2000 Kg vendidos a R$ 7,25/kg
 
Síntese da estrutura do custo total
Custo operacional 
efetivo (COE) COE
COT
CT
Custo operacional 
efetivo (COE)
Remuneração
MDO familiar
+ Depreciações
Custo operacional 
efetivo (COE)
Remuneração
MDO familiar
+ Depreciações
Remuneração
do capital investido
na atividade
Figura 1: Composição do custo total
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Aquicultura
Qual o preço médio de venda?
Preço médio = 3000 kg * 8,50 + 2000 kg * 7,25 = R$ 8,00/ kg
 5000 
custo operacional efetiVo da atiVidade (r$/ciclo)
Total dos gastos diretos ao longo da safra envolve os gastos com mão de obra, insumos em geral, 
impostos e taxas, manutenção de máquinas e benfeitorias etc.
Exemplo:
• Dados – Custo operacional efetivo da atividade: R$ 12.348,93/ciclo
 
custo operacional total da atiVidade (r$/ciclo)
Total dos gastos diretos para produção, somado às despesas com a mão de obra familiar e às de-
preciações dos bens, durante o período analisado.
Exemplo:
• Dados – Custo operacional total da atividade: R$ 14.734,92/ciclo
 
custo total da atiVidade (r$/ciclo)
Custo operacional total da atividade, somado aos juros sobre o capital investido na produção de 
pescados, durante o período analisado. Na metodologia de cálculo de custos, utiliza-se a taxa de 
juros real de 6% a.a., pois este valor é que mais se aproxima do real de remuneração anual da ca-
derneta de poupança. Neste caso é como outra alternativa para o empresário aplicar seu capital 
em comparação à aplicação na aquicultura.
Exemplo:
• Dados – Custo total da atividade: R$ 17.863,22/ciclo
 
marGem bruta (mb): 
A margem bruta é o resultado do valor da produção vendida e obtida na atividade, menos os cus-
tos operacionais efetivos (variáveis).
MB = RB - COE
16
Exemplo:
• Dados: 
 – Renda bruta anual da atividade aquícola: R$ 41.500,00/ciclo
 – Custo operacional efetivo da atividade aquícola: R$ 12.348,93/ciclo
 – Margem bruta da atividade aquícola = R$ 29.151,07/ciclo
 
Os resultados obtidos podem ser analisados a cada ciclo, por hectare, por m³ ou por m². Este indi-
cador é muito utilizado para comparar com outras atividades agropecuárias. 
marGem líQuida (ml)
A margem líquida é o resultado da renda bruta obtida na exploração considerada, menos os cus-
tos operacionais totais.
ML = RB - COT
Exemplo:
• Dados: 
 – Renda bruta anual da atividade aquícola: R$ 41.500,00/ciclo
 – Custo operacional total da atividade aquícola: R$ 14.734,92/ciclo
 – Margem líquida da atividade aquícola = R$ 26.765,08/ciclo
 
lucro
É constituído pela diferença entre a renda bruta e o custo total, ou seja, consegue-se cobrir todos 
os custos variáveis e fixos, inclusive o custo de oportunidade do capital investido na atividade.
 
Lucro = RB - CT
Exemplo:
• Dados: 
 – Renda bruta anual da atividade aquícola: R$ 41.500,00/ciclo
 – Custo total da atividade aquícola: R$ 17.863,22/ciclo
 – Lucro da atividade aquícola = R$ 23.636,78/ciclo
 
taxa de retorno do capital (trc)
A rentabilidade de uma empresa rural é um indicador que se pode utilizar para comparar com 
qualquer outra atividade, seja ela rural ou não. Ela indica o percentual de retorno sobre o capital 
investido na empresa. Para a produção de pescados, utilizamos a “taxa de retorno do capital”, que 
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Aquicultura
pode incluir o valor da terra ou não quando consideramos a atividade em viveiro escavado.. Isso 
porque existem muitas discussões sobre a utilização do fator terra como componente do custo 
de produção, pois a terra normalmente se valoriza com o passar dos anos, caracterizando como 
investimento e não como custo de produção. Entretanto, para compararmos a rentabilidade da 
empresa produtora de pescados com as de outras regiões (preço de terra diferentes) e/ou com 
outras atividades, torna-se importante utilizarmos a taxa de remuneração do capital investido, 
incluindo a terra ou área aquícola.
 
TRC = (ML/estoque de capital médio) x 100 
Para calcular este indicador, é preciso saber qual é o total de capital empatado em cada empresa. 
Veja o exemplo a seguir:
• Terra: R$ 40.000,00;
• Benfeitorias: R$ 35.000,00;
• Maquinários: R$ 23.000,00.
 
Cálculo, supondo que a margem líquida é de R$ 26.765,08
Cálculo do capital médio empatado sem considerar o valor da terra:
Capital empatado = (Benfeitorias + Máquinas) 
 2
Capital empatado = (35.000,00 + 23.000,00 ) 
 2
Capital empatado = R$ 29.000,00
 
Taxa de retorno do capital sem terra (TRCST) = 26.765,08 / 29.000
Taxa de retorno do capital sem terra = 92,2%.
Ou, utilizando o valor da terra:
Cálculo, supondo que a margem líquida é de R$ 26.765,08
Cálculo do capital médio empatado sem considerar o valor da terra
Capital empatado = (Benfeitorias + Máquinas) 
 2
Capital empatado = (35.000,00 + 23.000,00 )
 2
Capital empatado = 40.000,00 + 29.000,00 = R$ 69.000,00
 
Taxa de retorno do capital com terra (TRCCT) = 26.765,08 / 69.000
18
Taxade retorno do capital com terra = 38,79%.
relação benefício-custo 
Objetiva identificar e avaliar todos os custos e benefícios associados a diferentes alternativas e, 
assim, determinar qual a alternativa que maximiza a diferença entre benefícios e custos.
Como exemplo, vamos analisar a relação benefício custo da aquicultura segundo os dados:
Renda bruta da atividade (benefício): R$ 41.500,00/ciclo
Custo total da atividade (custo): R$ 17.863,22/ciclo
Relação benefício/custo = Renda da atividade 
 Custo total da atividade 
 41.500,00 = 2,32
 17.863,22
Esse resultado significa que, para cada R$ 1,00 investido na atividade, ela está retornando R$ 2,32. 
capital empatado por KG produzido (r$/ciclo)
Mostra a eficiência de utilização do capital empatado na atividade. Corresponde ao valor em real 
(R$) que está investido na propriedade para cada quilo de pescado produzido por ciclo. 
É o estoque de capital com terra da atividade dividido pela produção no ciclo.
Como exemplo, vamos analisar o capital empatado por quilo produzido segundo os dados:
Produção média por ciclo: 5.000 Kg
Capital empatado na atividade: R$ 69.000,00
CE = Capital investido na atividade
 Volume da produção
Capital empatado/Kg = R$ 69.000,00 = R$ 13,8/ Kg
 5.000 Kg/ciclo
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Aquicultura
20 2
INTERPRETAÇÃO DOS 
PRINCIPAIS INDICADORES 
ECONÔMICOS
ASSISTÊNCIA TÉCNICA E GERENCIAL
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Aquicultura
2.1. INTRODUÇÃO 
Este capítulo tem como proposta demonstrar formas de análise de indicadores da produção de 
pescados, que são base para a tomada de decisões dentro do processo de gerenciamento de pro-
priedades rurais. 
Indicadores são índices de monitoramento de algo que pode ser mensurado. Só é possível inter-
pretar e avaliar algum indicador, quando se conhecem os procedimentos de mensuração do mes-
mo. Não há ninguém melhor para interpretar e analisar estes índices que o técnico juntamente 
com o produtor rural, pois são eles quem controlam todo o processo produtivo.
2.2. PRINCIPAIS FORMAS DE INTERPRETAÇÃO DE INDICADORES 
TÉCNICOS E ECONÔMICOS
O bom uso das informações gerenciais parte pelo conhecimento de como são levantados e calcu-
lados os custos de produção e os indicadores técnicos e econômicos da propriedade, análise de 
composição de custos.
A análise de indicadores de uma empresa rural pode ser feita de quatro principais maneiras:
• Análise de composição de custos.
• Interpretação de indicadores técnico e econômico.
• Comparativos (propriedades, grupos e regiões).
• Evolução dos indicadores.
22
anÁlise da composição de custos:
Esta análise indica os principais pontos que, ao serem trabalhados, podem causar maior impacto 
nos resultados financeiros da empresa rural. Ao analisarmos detalhadamente os grupos de elementos 
de despesa que compõe o custo operacional efetivo (COE), identificamos quais estão onerando mais 
o COE, indicando os gargalos da atividade na empresa rural. Essas definições são fundamentais nas to-
madas de decisões e para a determinação das metas estabelecidas no planejamento, a fim de alcançar-
mos melhores resultados. Este princípio é o mesmo de Pareto (1906), em que: “A Lei de Pareto (também 
conhecido como princípio 80-20) afirma que, para muitos fenômenos, 80% das consequências advêm 
de 20% das causas”. As causas seriam os grupos de elementos de despesa que compõem o custo de 
produção e as consequências os resultados econômicos.
Exemplo da composição do custo operacional efetivo de uma piscicultura em viveiro escavado:
Mão de obra
Adubação de tanque
Manutenção de máquinas e equipamentos
Manutenção de benfeitorias
Energia e combustíveis
Alevinos
Impostos e taxas
Ração
10,5%
1,0%
3,6%
4,6%
2,4%
5,3%
1,2%
Outras despesas1,9%
69,4%
Figura 2: Composição do custo operacional efetivo de uma pisicultura em viveiro escavado
No exemplo acima, podemos observar que dois grupos de elementos de despesas representam 
quase 80% do desembolso do produtor no período analisado. Dessa forma, se focarmos planejan-
do medidas para melhorar a eficiência na utilização desses insumos e fatores de produção, com 
certeza, podemos alcançar melhor resultado econômico e equilíbrio dos custos. 
Ao identificar o grupo de elementos de despesas, que será alvo da intervenção na empresa, é ne-
cessário que o Técnico de Campo avalie em quais elementos ele deve atuar, ou seja, precisar o que 
está contribuindo mais para o somatório do grupo. Por exemplo, ao reconhecer que o gasto com 
ração é prioridade, devemos considerar os seus elementos de despesas como gasto com ração 
nas diferentes fases do ciclo de produção, buscando uma melhor adequação entre as exigências 
nutricionais e o tipo de ração mais apropriado para a fase.
É importante também analisar a composição do custo total, na qual é possível verificar, principal-
mente, o impacto dos custos fixos (depreciações, custo de oportunidade da mão de obra familiar 
ASSISTÊNCIA TÉCNICA E GERENCIAL
23
Aquicultura
e custo de remuneração do capital). Em média, os custos fixos correspondem de 10% a 20% do 
custo total de produção, podendo variar de acordo com a realidade de cada propriedade. 
Exemplo de composição do custo total:
Custos fixos
Custo operacional efetivo
14,5%
85,5%
Esta é uma análise importante, pois, se a atividade não estiver pagando esses custos fixos, o pro-
dutor entrará numa fase de descapitalização, não podendo substituir seus bens ou investir mais 
na atividade, inviabilizando o negócio.
interpretação dos indicadores técnico e econômicos:
Os indicadores apontam a situação da empresa no momento da análise, porém eles não são os 
culpados pela situação da empresa, são apenas o reflexo dos custos e receitas da propriedade. 
Interpretando os indicadores, teremos embasamento para tomada de decisões.
01. Área total (ha): em viveiros escavados, mede-se a área total destinada à atividade. Inclui área 
dos viveiros, das construções, das estradas, da reserva legal etc. A mensuração das áreas deve ser 
a mais precisa possível, pois irá influenciar diretamente no indicador taxa de retorno do capital 
com terra e também no capital empatado na atividade.
02. Área de tanques em produção (ha, m² ou m³): área total dos viveiros em produção. A men-
suração das áreas deve ser a mais precisa possível, pois influencia diretamente no indicador da 
produtividade por área.
03. Produção (Kg): produção de pescados no período analisado. Este volume é utilizado para de-
terminação da renda bruta, produtividade por área em Kg por hectare, m2 ou m³. Por isso, ao fazer 
o levantamento deste valor, nenhum valor deve ser esquecido, pois isso levaria a erro no cálculo 
de outros indicadores fundamentais para tomada de decisão dentro da empresa rural.
Figura 3: Composição do custo total de produção da aquicultura
24
04. Produção por área (Kg/ha kg/m² ou kg/m³): produção de pescados no período analisado 
por área de produção.
05. Renda bruta do ciclo (R$/ciclo): renda obtida com a venda da produção e subprodutos do 
beneficiamento da produção, caso tenha algum beneficiamento.
06. Preço médio de venda (R$/ciclo): preço médio recebido por cada quilo vendido ao longo do 
período analisado. Como já foi descrito anteriormente, o valor é calculado por meio de uma média 
ponderada pelo volume vendido em cada mês. 
07. Gasto com mão de obra contratada na atividade (R$/ciclo): total dos gastos com paga-
mento da mão de obra contratada para produção de pescados ao longo do período analisado.
08. Custo da mão de obra familiar para atividade (R$/ciclo): valor atribuído para a mão de 
obra familiar utilizada para a atividade ao longo do período.
09. Custo operacional efetivo da atividade (R$/ciclo): total dos gastos diretos ao longo do ano 
para produção de pescados; envolve os gastos com mão de obra, insumos em geral, impostos e 
taxas,manutenção de máquinas e benfeitorias etc.
10. Custo operacional total da atividade (R$/ciclo): total dos gastos diretos para produção de 
pescados, somado às despesas com a mão de obra familiar e às depreciações dos bens utilizados 
na atividade, ao longo do ciclo.
11. Custo total da atividade (R$/ciclo): custo operacional total da atividade, somado aos juros 
sobre o capital investido na atividade, ao longo do ciclo. Utiliza-se a taxa de juros de 6% a.a.
12. Estoque de capital em benfeitorias, máquinas e equipamentos (R$/ ciclo): é o capital 
médio referente a todas as benfeitorias, máquinas e equipamentos da propriedade.
13. Estoque de capital em benfeitorias, máquinas, equipamentos e terra (R$/ ciclo): é o ca-
pital médio referente a todas as benfeitorias, máquinas e equipamentos cadastrados para a pro-
priedade, somado ao valor total da terra. 
14. Estoque de capital em benfeitorias (R$): é o capital médio referente a todas as benfeitorias 
cadastradas para a propriedade.
ASSISTÊNCIA TÉCNICA E GERENCIAL
25
Aquicultura
15. Estoque de capital em máquinas e equipamentos (R$): é o capital médio referente a todas 
as máquinas e equipamentos cadastrados para a propriedade.
16. Estoque de capital em terra (R$): é o capital total referente a toda a área da propriedade.
17. Custo operacional efetivo da atividade em equivalentes kg de pescados produzido (Kg/
ciclo): custo operacional efetivo da atividade no ciclo, dividido pelo valor médio de venda do qui-
lograma do pescado ao longo do período.
18. Custo operacional total da atividade em equivalentes kg de pescados produzido (Kg/
ciclo): custo operacional total da atividade no ciclo dividido pelo valor médio de venda do quilo-
grama do pescado ao longo do período.
19. Custo total da atividade em equivalentes kg de pescados produzido (Kg/ciclo): custo total da 
atividade no ciclo dividido pelo valor médio de venda do quilograma do pescado ao longo do período.
20. Custo operacional efetivo/Kg (R$/Kg): custo operacional efetivo da produção de pescados 
no período analisado, dividido pela produção de pescados no período.
21. Custo operacional total/Kg (R$/Kg): custo operacional total da produção de pescados no 
período analisado, dividido pela produção de pescados no período.
22. Custo total/kg (R$/Kg): custo total da produção de pescados no período analisado, dividido 
pela produção de pescados no período.
23. Custo operacional efetivo/preço do quilograma (%): porcentagem que corresponde ao custo ope-
racional efetivo do quilograma do pescado produzido em relação ao preço médio de venda do pescado.
24.Custo operacional total/preço do quilograma (%): porcentagem que corresponde ao custo ope-
racional total do quilograma do pescado produzido em relação ao preço médio de venda do pescado.
25. Custo total/preço do quilograma (%): porcentagem que corresponde ao custo total do qui-
lograma do pescado produzido em relação ao preço médio de venda do quilograma do pescado
26. Margem bruta do ciclo (R$/ciclo): renda bruta da atividade descontando o custo operacio-
nal efetivo da atividade.
26
27. Margem bruta unitária da atividade (R$/Kg): margem bruta da atividade dividida pela pro-
dução de pescados no período analisado.
28. Margem bruta por área produtiva (R$/ha, R$/m² ou R$/m³): margem bruta da atividade 
dividido pela área total utilizada para atividade. Este indicador, assim como a taxa de retorno do 
capital, é utilizado para comparar outras atividades.
Interpretações:
MB < 0
Quando a margem bruta for negativa, é indicativo que a atividade está sendo antieconômica, pois 
o produtor não está conseguindo pagar os seus custos operacionais efetivos. Podemos dizer que 
o produtor está pagando para produzir pescados, já que seus desembolsos estão sendo maiores 
que suas receitas. Neste caso, o produtor terá menos prejuízo se deixar a atividade.
MB = 0
Quando a margem bruta for igual a zero, ainda é sinal de alerta, pois, apesar de pagar os cus-
tos operacionais efetivos, ele não está pagando o custo da própria mão de obra (mão de obra 
familiar) e nenhum dos seus custos fixos. Neste caso, a atividade continua sendo inviável no 
curto prazo. 
MB > 0
Quando a margem bruta for maior que zero, significa que, pelo menos, no curto prazo, a atividade 
está sendo viável. Neste caso, a análise tem de avançar para a margem líquida e para o lucro. 
29. Margem líquida da atividade (R$/ciclo): renda bruta da atividade, descontando o custo 
operacional total da atividade.
30. Margem líquida unitária (R$/Kg): margem líquida da atividade dividida pela produção de 
pescados no período analisado.
31. Margem líquida por área (R$/ha, R$/m² ou R$/m³): margem líquida da atividade dividida 
pela área total utilizada para a produção de pescados.
ASSISTÊNCIA TÉCNICA E GERENCIAL
27
Aquicultura
Interpretações:
ML < 0
Quando a margem líquida for menor que zero (com MB > 0), significa que a atividade está co-
brindo os custos variáveis, mas não consegue cobrir todas as depreciações e o custo com mão 
de obra familiar. Além disso, não remunera o capital investido na atividade. Analisando econo-
micamente, podemos dizer que a atividade é viável no curto prazo apenas e, caso a situação 
de margem líquida negativa persista, levará ao empobrecimento da empresa, inviabilizando a 
atividade no médio e longo prazo.
ML = 0
Quando a margem líquida for igual a zero, significa que, pelo menos, no médio prazo, o produtor 
se mantém na atividade, pois ele consegue manter o seu sistema de produção. Cabe ressaltar 
que não é estável no longo prazo, pois normalmente existe a necessidade de investir em novas 
tecnologias e modelos produtivos que necessitam de novos investimentos, tornando o sistema 
produtivo atual obsoleto e não mais competitivo no mercado. 
ML > 0
Quando a margem líquida for maior que zero, significa que a atividade está sendo economica-
mente viável no curto e médio prazo. Neste caso, a análise deve avançar para o lucro da atividade. 
32. Lucro total da atividade (R$/ciclo): renda bruta da atividade descontando o custo total da 
atividade.
33. Lucro unitário da atividade (R$/Kg): lucro total da atividade dividido pela produção de pescados.
34. Lucro por área (R$/ha, R$/m² ou R$/m³): margem líquida da atividade dividida pela área 
total utilizada para a produção de pescados.
Interpretações:
L < 0
Quando o lucro for menor que zero (com ML > 0), significa que a remuneração da atividade 
não está sendo suficiente para cobrir o custo de oportunidade do capital de acordo com a taxa 
de 6% estabelecida pela metodologia. Isso caracteriza que a atividade não está sendo atrativa 
28
economicamente, ou seja, caso o empresário invista todo o capital imobilizado na propriedade em 
outro negócio que apresente maior rentabilidade, estará fazendo um melhor negócio. No longo 
prazo, manter-se na situação de lucro negativo inviabiliza a atividade.
L = 0
O lucro igual a zero é a situação que chamamos de lucro normal e é buscado pela maioria das 
empresas, pois neste ponto todos os custos estão sendo pagos e se tem a atratividade mínima 
determinada (custo de oportunidade do capital). Quando a empresa atinge esse patamar, está no 
seu ponto de nivelamento ou ponto de equilíbrio da atividade.
L > 0
Quando o lucro é maior que zero, temos o que se chama de lucro supernormal. Isso significa que a empresa 
está cobrindo todos os custos de produção, tanto os variáveis quanto os fixos. Desta forma, a atividade pode 
ser considerada atrativa economicamente e viável no curto, médio e longo prazo. Esta situação mostra que 
o empresário deve investir mais na atividade, pois essa está remunerando seus investimentos. 
35. Taxa de remuneração do capital sem terra (% a.a.): percentual de remuneração do estoque 
de capital sem terra investido na atividade. Esse índice corresponde, portanto, ao valor residual 
(após pagar os custos variáveis, depreciação e custo da mão de obra familiar), que remunerará 
todo o capital investido na atividade.
36. Taxa de remuneraçãodo capital com terra (% a.a.): percentual de remuneração do esto-
que de capital total investido na atividade.
37. Capital empatado por quilograma produzido (R$/quilograma): demonstra a eficiência de 
uso dos bens para produção de pescados. Quanto menor o valor por quilograma, melhor estão 
sendo utilizados os bens para produzir.
38. Relação benefício-custo: é o valor real em termo monetário necessário para se alcançar um de-
terminado fim. Objetiva identificar e avaliar sistematicamente todos os custos e benefícios associados a 
diferentes alternativas e, assim, determinar qual a alternativa que maximiza a diferença entre benefícios 
e custos, os quais são expressos em termos monetários. Para que uma alternativa seja classificada como 
viável economicamente, a relação benefício custo deve ser maior do que um. Caso contrário, ela será o que 
chamamos de antieconômica, ou seja, não está trazendo benefícios suficientes para cobrir a sua despesa. 
Todos os indicadores acima são importantes para avaliarmos a situação atual da propriedade, po-
rém, se quisermos mudar a situação da empresa, é preciso projetar o futuro (curto, médio e longo 
prazo) com as propostas de mudança. Isso é o planejamento da atividade rural, avaliar o presente 
para agir com foco em resultados futuros.
ASSISTÊNCIA TÉCNICA E GERENCIAL
29
Aquicultura
anÁlises comparatiVas
A comparação pode ser feita de várias formas: entre fazendas, entre grupos de produtores, entre 
regiões, entre estados etc.
As comparações sempre devem ser feitas com empresas bem-sucedidas. O objetivo das compara-
ções com estas empresas é poder identificar pontos a serem trabalhados, conhecendo o caminho 
que já levaram a bons resultados.
benchmarKinG
Benchmarking é um processo de comparação de produtos, serviços e práticas empresariais, ou 
seja, valores de referência de empresas bem-sucedidas. Os valores de referência são obtidos por 
meio de pesquisas para comparar as ações de cada empresa. Tem o objetivo de melhorar as fun-
ções e processos de determinada empresa, além de ser importante aliado para vencer a concor-
rência, uma vez que os valores de referência podem determinar estratégias e possibilitar à outra 
empresa criar e ter ideias novas em cima do que já é realizado.
É importante ressaltar que os valores de referência devem ser utilizados para comparação entre 
propriedades com mesma realidade de produção ou propriedades de uma mesma região. Desta 
forma, os valores ficam reais e alcançáveis para cada situação.
A seguir, há um exemplo de comparação dentro de determinado grupo de produtores. A amostra 
foi estratificada de acordo com a taxa de remuneração do capital com terra em 25% superiores, 
50% intermediários e 25% inferiores.
Gastos com ração/Renda bruta da atividade Gastos com MDO/Renda bruta da atividade
Inferiores Intermediários Superiores
0
10
20
30
40
50
60
7,37%
45,43% 38,85% 35,76%
5,89%
4,83%
Figura 4: Resultados dos indicadores de gasto com ração e mão de obra na atividade
30
anÁlises de eVolução
Por meio da análise de evolução dos indicadores, é possível medir e aferir se o trabalho desenvol-
vido dentro da propriedade está gerando resultados positivos, se as metas estão sendo alcançadas 
e, até mesmo, verificar a necessidade de alterações no que foi planejado devido a mudanças no 
cenário interno ou externo a propriedade.
Devemos ter cuidado nas análises de evolução para sempre verificar se fatores externos, como 
anomalias no mercado, ou na propriedade, não influenciaram, de maneira significativa, os resulta-
dos. Essas influências podem ser positivas tanto quanto negativas, podendo mascarar os resulta-
dos e levar a uma avaliação errônea do trabalho desenvolvido. 
A seguir, temos um exemplo de análise de evolução de um grupo de produtores de pescados:
Gastos com ração/Renda bruta da atividade Gastos com MDO/Renda bruta da atividade
Inferiores Intermediários Superiores
0
10
20
30
40
50
60
7,37%
45,43% 38,85% 35,76%
5,89%
4,83%
Figura 5: Resultados dos indicadores de gasto com ração e mão de obra na atividade
ASSISTÊNCIA TÉCNICA E GERENCIAL
31
Aquicultura
considerações finais 
A capacidade de interpretar custos e indicadores de gestão parte fundamentalmente do conheci-
mento da metodologia de cálculo e dos conceitos de cada indicador; o envolvimento do Técnico 
de Campo na propriedade lhe proporcionará conhecimento suficiente para apreciar o melhor 
momento de apresentar cada indicador e, assim, fundamentar a sua aplicação na elaboração das 
metas juntamente com o empresário rural. Desta forma, subsidiará o empresário com informa-
ções e conhecimentos para que ele possa tomar as suas decisões.
Vale lembrar que, apenas com dados de qualidade, teremos indicadores confiáveis, que levarão ao 
sucesso da gestão das propriedades. 
2012 2013 2014
0
15
30
45
60
75
90
105
120
75
87
102
R$ 6,00
R$ 5,00
R$ 4,00
R$ 3,00
R$ 2,00
R$ 1,00
R$ 0,00
R$ 3,95
R$ 4,25
R$ 4,80
Produção por área (kg/m3) Custo total do pescado (R$/kg)
Kg
/m
3
R
$/
kg
Figura 6: Evolução do custo total frente ao aumento da produtividade
32 3
MÓDULO PDCA: DIAGNÓSTICO 
E PLANEJAMENTO
ASSISTÊNCIA TÉCNICA E GERENCIAL
33
Aquicultura
3.1. A FERRAMENTA DE GESTÃO PDCA 
A “Assistência Técnica e Gerencial do SENAR” utiliza a ferramenta PDCA (Plan – Do – Check – 
Act) como método de gestão nas propriedades atendidas pelo projeto. Esta ferramenta é repre-
sentada pela Figura 7 a seguir: 
Figura 7: Apresentação da ferramenta de gestão PDCA
Observação 
do Processo
Melhoria 
da Operação
PlanAct
Check Do
8 Identificação 
do Problema
1 
Adequação
7 
Verificação
6
Execução
5
2
Análise
3
Plano de ação
4
34
A ferramenta PDCA parece muito simples à primeira vista e, de fato, é. No entanto, quem utiliza 
este método percebe com sua aplicação ao longo dos anos que, quanto mais se aprofunda em seu 
uso por toda empresa, mais se eleva a sua complexidade. Esta ferramenta permite: 
a) A participação de todas as pessoas da empresa em seu efetivo gerenciamento (melhoria 
e estabilização de resultados).
b) A uniformização da linguagem e a melhoria da comunicação.
c) O entendimento do papel de cada um no esforço empresarial.
d) O aprendizado contínuo.
e) A utilização de várias áreas da ciência para obtenção de resultados.
f) A melhoria da absorção das melhores práticas empresariais.
 
Esta ferramenta viabiliza o gerenciamento científico da organização. Veremos que o PDCA permi-
te criar, aprender, copiar e difundir conhecimento e que o aprendizado é a alma de sua utilização. 
O PDCA transforma uma organização numa escola, pois a busca por resultados é paralela à busca 
por conhecimento. 
Neste capítulo, vamos tratar da primeira parte do PDCA, que corresponde ao planejamento. Essa 
fase pode ser dividida em: 
Diagnóstico
V - Plano 
de Ações
IV - Objetivos 
e Metas
III - Análise 
do Problema
II - Observação do Processo
I - Identificação do Problema
Figura 8: Fases do Planejamento
 
Como demonstrado na Figura 8, o planejamento se inicia com as fases que correspondem ao 
DIAGNÓSTICO DA EMPRESA. Dessa forma, podemos afirmar que essa etapa é a base para a 
construção de um PLANEJAMENTO assertivo. 
ASSISTÊNCIA TÉCNICA E GERENCIAL
35
Aquicultura
Segundo Falconi (2009), a maior parte das justificativas para o insucesso dos planejamentos es-
tabelecidos pelas empresas é:
a) Não estabelecemos as metas corretas (ou não definimos nossos problemas de forma 
clara e objetiva).
b) Não fazemos bons “Planos de ação”, seja porque desconhecemos os métodos de análise, 
seja porque não temos acesso às informações necessárias (falta de conhecimento técnico).
c) Não executamos completamente e a tempo os “Planos de ação”.
d) Podem ocorrer circunstâncias fora do nosso controle.
 
Se analisarmos os pontos citados, apenas os dois últimos não estão correlacionados ao 
diagnóstico da empresa. Somente é possível estabelecermos metas assertivas por meio da 
análise e interpretação dos indicadores, que nadamais é do que a chave para elaboração do 
diagnóstico. O estabelecimento do Plano de Ação, entre outros fatores, depende da análise 
e priorização dos indicadores técnicos e econômicos que também estão presentes na ela-
boração do diagnóstico. Ou seja, alguma falha nesta etapa implica uma maior possibilidade 
de erro no planejamento.
O foco inicial deste capítulo será apresentar como fazer um diagnóstico completo da pro-
priedade, de acordo com o “Método geral de análise”, que irá auxiliar o Técnico de Campo 
na elaboração de um bom planejamento. Posteriormente, vamos abordar a elaboração do 
projeto e suas etapas.
O “Método geral de análise de um problema” aponta, passo a passo, como identificar os principais 
obstáculos dentro da empresa. 
3.2. CONCEITOS BÁSICOS PARA ELABORAÇÃO 
DO DIAGNÓSTICO
Assim como na vida pessoal, na vida empresarial, é indispensável que, anualmente, façamos um 
check-up. O diagnóstico é um instrumento para levantar todos os aspectos da propriedade, como 
vendas, estoques, processos produtivos para que assim seja possível auxiliar o produtor em sua 
tomada de decisão. Ao realizar essa etapa de forma correta, garantimos que nosso planejamento 
será construído de acordo com fatos reais e mensuráveis. 
SE PLANEJANDO JÁ É DIFÍCIL, IMAGINE SEM PLANEJAR, 
É SIMPLESMENTE CONTAR COM A SORTE
36
Para garantir que o produtor esteja apto a elaborar o diagnóstico da empresa, é fundamental que 
o técnico e o empresário estejam cientes da importância, complexidade e finalidade desse pro-
cedimento. Antes de qualquer coisa, é preciso conhecer toda a rotina da propriedade e todos os 
fatores de produção disponíveis para a atividade. 
Depois de conhecer a propriedade e seu dia a dia, é preciso que se tenham informações e indi-
cadores para proceder com o diagnóstico. Para isso, antes de dar início à identificação e análise 
dos problemas, é necessário fazer um levantamento do último período realizado (ciclo ou ano) 
de acordo com a atividade que está sendo trabalhada. Quando a propriedade está começando a 
receber assistência, esse levantamento deve ser feito através de coleta de dados e entrevista para 
verificar a situação técnica e financeira da propriedade e, por meio dos resultados gerados a partir 
dessas informações, é que será realizado o diagnóstico. 
Seguindo essas recomendações iniciais, sem dúvida, o Técnico de Campo estará apto a iniciar seu 
diagnóstico de forma segura, gerando resultados de alto índice de confiabilidade.
3.3. O MÉTODO GERAL DE ANÁLISE DE UM PROBLEMA
Ao aplicarmos a ferramenta de gestão PDCA em uma propriedade, devemos buscar as alterações 
no nosso sistema, independentemente da atividade que estejamos trabalhando, buscando melho-
rar os resultados desse sistema.
Mas o que é um sistema? Como defini-lo?
Um sistema é composto por suas estruturas, seus processos e suas funções. Dessa forma, quan-
do partimos para a análise de um sistema em busca de suas alterações, não podemos deixar de 
considerar essas três características. Quando trazemos esse conceito para dentro da propriedade 
rural, podemos dizer que ela é composta por vários sistemas, como, por exemplo, os sistemas de 
produção, manejos e despescas. Quando verificamos que temos alterações não desejáveis em 
algum desses sistemas, devemos partir para a Análise do Problema. Dentro do Método Geral de 
Análise de um Problema, podemos destacar as seguintes análises:
a) Análise Funcional: analisa os resultados do sistema levando em consideração o tempo, 
o local, o tipo e o sintoma, podendo fazer, quando possível, comparações com outros 
sistemas similares para o conhecimento mais detalhado do problema e de seu tamanho.
b) Análise do Fenômeno: analisa as condições formadoras do problema e pode ser de 
dois tipos:
 I. Análise Estrutural (Vertical): analisa a estrutura formadora do problema. Se o problema 
for relativo às despesas com o arraçoamento dos tanques, então detalharemos a estru-
tura formadora desse gasto, por exemplo.
ASSISTÊNCIA TÉCNICA E GERENCIAL
37
Aquicultura
 II. Análise do Fluxo de Processos (Horizontal): analisa como acontece o fluxo (de mão de 
obra, materiais, insumos etc) formador do problema dentro do sistema. Continuando 
nossa análise sobre o gasto com o arraçoamento, analisaremos a forma como o con-
centrado está sendo empregada dentro da empresa. 
c) Análise de Processos: é a avaliação final do processo de análise sendo conduzido sobre 
muitos problemas menores, decorrentes do desdobramento do problema maior feito 
nas etapas anteriores. Busca as causas pontuais de cada problema para que, sobre elas, 
possam ser tomadas ações específicas. 
 
Para desenvolvimento do nosso diagnóstico, iremos utilizar a análise funcional e a análise de 
fenômeno, deixando a análise do processo para a parte que está relacionada à continuação do 
planejamento.
Análise do
indicador do problema
maior, como ele varia,
como ele se compara
com outros resultados,
que resultado final pode-se 
esperar (meta).
ESTRATIFICAÇÃO
Divisão do Problema 
maior em vários 
problemas menores, 
priorizando cada etapa.
Problemas menores Problemas menores Problemas menores
Problema 
Maior
Análise 
Funcional
Análise do 
Fenômeno
Figura 9: Ilustração das fases de análise funcional e análise de fenômeno do Método Geral de 
Análise de um Problema
Agora que já definimos quais as etapas da elaboração do nosso diagnóstico, seguindo os passos 
descritos acima, vamos ao seu desenvolvimento prático:
a) Análise Funcional
De acordo com o que já discutimos, a análise funcional é a verificação das funções do sistema-alvo 
em que se localiza o problema. Na análise funcional, são observados os indicadores finais do sis-
tema-alvo, seu histórico e como eles variam. Caso seja possível, podemos comparar os resultados 
obtidos por esse sistema que apresenta alterações não desejáveis com outros indicadores de 
38
sistemas semelhantes. É fundamental que cada função analisada do sistema-alvo tenha pelo menos 
um indicador para ser analisado. O principal objetivo desta análise é conhecer melhor o problema e 
saber a distância da situação atual para uma situação desejável por meio de indicadores de referência 
que podem funcionar como parâmetros para determinação das metas a serem atingidas. 
Identificação do problema: quando é chegado o dia de iniciar o diagnóstico da propriedade, 
é esperado que todos os pré-requisitos listados anteriormente neste capítulo tenham sido preen-
chidos. Apesar de você já conhecer todos os envolvidos na atividade e a função de cada um deles 
dentro da propriedade, é importante que você pergunte a cada um, quais são as suas respectivas 
funções no sistema de produção. Por exemplo: determinado funcionário é responsável pelo arra-
çoamento dos tanques. A pergunta seria: “Quais as funções da distribuição de ração nos tanques?” 
• Funções: a função do arraçoamento é garantir um bom desempenho nos tanques, permi-
tindo se elevar a densidade e, consequentemente, a produtividade dos tanques quando 
comparado a sistemas extensivos. 
• Indicadores envolvidos: ganho de peso, taxa de sobrevivência, produtividade por área de 
tanque, conversão alimentar, gasto de ração em relação à renda bruta da atividade, custo 
operacional efetivo do tanque, entre outros.
 
Esse exercício pode parecer simples, porém é de grande importância, pois, muitas vezes, os res-
ponsáveis pelo sistema não sabem qual são suas funções e os objetivos dos seus setores, o que 
já caracteriza um problema para a atividade. Mas considerando que, no nosso exemplo, todos 
saibam quais são suas respectivas funções e como mensurar os resultados daquele determinado 
sistema, o próximo passo é fazer uma análise funcional para conhecer melhor cada indicador. Tra-
ta-se da primeira iniciativa para dar direção ao trabalho na propriedade. 
Verificação da variabilidade dos indicadores: ao fazer a análise funcional dos problemas, te-
mos que estar conscientes de que tudo varia, principalmente em uma empresa rural e que esta-mos sempre nos pautando em resultados médios. Por exemplo, o cálculo do ganho de biomassa 
de cada viveiro é um índice zootécnico que varia durante o ciclo em função de vários fatores. 
Dessa forma, se os valores das produções de cada viveiro forem demonstrados na forma de um 
gráfico, podemos constatar seu valor flutuante ao logo do ciclo. 
ASSISTÊNCIA TÉCNICA E GERENCIAL
39
Aquicultura
Devemos sempre pensar numa afirmação que nunca foi desmentida: “onde há variações existem 
oportunidades de ganhos”. Se observarmos a Figura 11, poderemos verificar que a taxa de sobre-
vivência também variou:
Figura 10: Ganho de biomassa por viveiro ao longo do ciclo
Figura 11: Taxa de sobrevivência por viveiro
4.800 4.750 4.900 5.000
3.550
4.435 4.560
4.800
Viveiro 1 Viveiro 2 Viveiro 3 Viveiro 4 Viveiro 5 Viveiro 6 Viveiro 7 Viveiro 8
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
Ganho de biomassa (kg/ciclo)
Ganho de biomassa (kg/ciclo)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
70 69,3
71,5 72,9
51,8
64,7 66,5 70
Viveiro 1 Viveiro 2 Viveiro 3 Viveiro 4 Viveiro 5 Viveiro 6 Viveiro 7 Viveiro 8
%
Taxa de sobrevivência (%)
Taxa de sobrevivência (%)
40
Após essas análises, um questionamento que podemos nos fazer é: qual o motivo dessa va-
riação na taxa de sobrevivência? Como está a qualidade da água? Como estão as condições 
sanitárias de cada viveiro? Está havendo ataque de predadores? Como está sendo distribuída 
a ração nos tanques?
Comparação de indicadores: além de verificar e analisar a variação dos indicadores do sistema 
-alvo dentro de um espaço de tempo, devemos também comparar os seus resultados com os va-
lores obtidos por outros setores da nossa propriedade, da região, do estado, do país entre outros 
tipos de agrupamento.
Conhecimento histórico do problema: não basta apenas analisar os resultados durante um 
período de tempo e compará-los com outros setores ou propriedades, é importante observar seu 
comportamento e buscar a respostas para perguntas como as seguintes: Os resultados estão pio-
rando? Estão melhorando? O problema já foi resolvido? Existe espaço para evolução? 
b) Análise do Fenômeno (problema)
As avaliações envolvidas no desenvolvimento do Diagnóstico são os tipos de análises mais impor-
tantes para a gerência e administração da propriedade e devem ser realizadas com exatidão pelo 
Técnico de Campo, pelo produtor rural e sua família envolvida na atividade. 
O principal objetivo dessa análise é fracionar o nosso problema maior em problemas menores, 
pois isso facilita identificação assertiva do alvo que deve ser trabalhado. Segundo Falconi (2009), 
é comum ao analista iniciante se perder em análises de estrutura do alvo que nada tem a ver com 
o problema. O Técnico de Campo deve ter foco no problema, uma vez que a análise se chama 
“Análise do Fenômeno” ou “Análise do Problema”. 
Para iniciar nossa análise, temos que responder às seguintes perguntas:
a) Como é a estrutura do problema?
b) Como se organizam os fluxos dos processos formadores do problema?
 
Supondo que nosso problema esteja relacionado ao “Gasto com ração” e se traçarmos um dia-
grama de árvore para conhecer melhor nosso desafio, vamos desagregar o nosso “Problema” em 
“Problemas Menores”. Esse exercício nos permite:
a) A divisão do trabalho maior em partes com condições de melhor gerenciamento 
e controle.
b) O estabelecimento de prioridades entre os problemas menores.
c) O entendimento da responsabilidade de cada indivíduo a quem foi alocada a solução de 
cada “Problema Menor”.
ASSISTÊNCIA TÉCNICA E GERENCIAL
41
Aquicultura
Ao proceder a esse tipo de análise, podemos destacar dois conceitos básicos: a Estratificação e a 
Priorização, em evidência da Figura 12:
Entrevistas - Levantamento 
de informações existentes 
sobre o Alvo
Priorização (escolha dos 
temas mais importantes)
Estratificação
Coleta de informações
Figura 12. Conceitos para Análise do Problema
A estratificação é uma atividade simples, mas que exige conhecimento técnico do problema para 
que possa ser bem feita. A estratificação tem como objetivo desagregar um problema e isto pode 
ser feito de duas maneiras:
a) Análise Estrutural: analisando as características verticais do alvo relacionadas ao problema.
b) Análise do Fluxo dos Processos: analisando as características horizontais do alvo relacio-
nadas ao problema.
 
Não existe uma única forma certa para estratificar um problema. As duas abordagens acima po-
dem ser utilizadas sozinhas ou em conjunto.
Uma iniciativa, quase sempre esquecida, é que a primeira atividade nesta análise deve ser o le-
vantamento de informações existentes sobre o problema dentro e fora da empresa. Uma das 
maneiras mais utilizadas na Assistência Técnica e Gerencial do SENAR é por meio da entrevista 
de pessoas envolvidas na atividade, dentro e fora da propriedade. Seguem algumas dicas para a 
entrevista:
a) A entrevista deve ser feita sempre com uma única pessoa por vez, e sempre dando prefe-
rência ao responsável por aquele sistema que está apresentando o problema.
42
b) Prepare-se antes com informações e resultados sobre o problema. Se for necessário, bus-
que informações em livros, leve gráficos e resultados para serem discutidos.
c) Procure informações sobre o seu entrevistado, mostre que você está interessado nele e 
no que ele está fazendo pela empresa. Faça-o se sentir parte do negócio, assim ele terá 
mais segurança em passar as informações que você precisa.
d) Prepare com antecedência pelo menos as três principais perguntas sobre o que você 
precisa saber.
e) Não pergunte muito, fale pouco, escute, observe e anote. A entrevista deve ser rápida e 
objetiva.
f) Ao final da entrevista, sempre pergunte se o entrevistado gostaria de comentar algo que 
você tenha esquecido de perguntar sobre o assunto.
g) Sempre agradeça a atenção do seu colaborador após a entrevista.
3.3.1. ESTRATIFICAÇÃO – ANÁLISE ESTRUTURAL (CARACTERÍSTICAS VERTICAIS)
Pode-se estratificar um alvo por tempo, local, tipo e sintonia, em função da necessidade de en-
tendê-lo melhor:
a) Tempo: por exemplo, dia/noite, inverno/verão, pré/pós-parto etc.
b) Local: por exemplo, viveiros, tanques-rede etc.
c) Tipo: por exemplo, sanidade, ganho de peso, qualidade da água, mão de obra etc.
d) Sintoma: por exemplo, alto custo, baixa qualidade, reclamações do cliente, produti-
vidade baixa etc.
 
Por exemplo (veja a Figura 12), suponha que o problema identificado seja “Custo Operacional Efe-
tivo Elevado”. Neste caso, o alvo é tudo que está relacionado à composição do Custo Operacional 
Efetivo. O problema assim colocado é muito complexo, sendo necessário dividi-lo em problemas 
menores com características distintas (estratificação). A questão que se coloca na estratificação 
é: ”Como dividir o problema?” (ou “como fazer a análise estrutural?”). Isto exige um conhecimento 
da organização e de seu funcionamento. Em cada nível da estratificação, é possível que pessoas 
diferentes sejam chamadas para ajudar e que haja locais diferentes para visitar e constatar solu-
ções para agregar o conhecimento técnico necessário.
Existem várias possibilidades de se estratificar um problema e é preciso que as pessoas que estão 
diretamente envolvidas discutam a melhor maneira. No caso dos custos, o problema pode ser 
aberto, por exemplo, em custos por setor, por atividade, por lote, por viveiro, por tipo de custos.
Num primeiro momento, vamos discutir a estratificação por tipo de custo, de acordo com o Dia-
grama de Árvore mostrado na Figura 13, na próxima página.
ASSISTÊNCIA TÉCNICA E GERENCIAL
43
Aquicultura
Ração
Compra de alevinos
Antibióticos
Vacinas
Medicamentos
Fertilizantes
Assistência
Manutenção
Impostos
Máquinas
Benfeitorias
Técnico Agrícola
Médico Veterinário
Engenheiro Agrônomo
Zootecnista
ITR
IPVA
IR
Outros
Custo 
Operacional 
Efetivo 
Elevado
Figura 13: Diagrama da estratificação dos custos da organização
44
Aquisição dos 
insumos
Armazenamento 
da ração
Quantidade 
fornecida
Granulometriae 
distribuição da ração
Ponto crítico
Verificação das 
condições 
de estocagem 
do produto.
Distribuição heterogênea
dentro do tanque e 
tamanho de partícula 
inadequada para 
os alevinos.
Cálculo da 
quantidade fornecida 
em função do peso 
dos animais e da 
temperatura da água.
Esta estratificação dividiu o problema maior “Custo Operacional Efetivo Elevado” em problemas 
menores, talvez, ainda não suficientemente pequenos para que possam ser observados de forma 
eficiente e uma nova estratificação de cada um deles poderá ser necessária. Cada uma das novas 
estratificações é uma tarefa à parte. 
Uma vez que se tem esta estratificação inicial, pergunta-se: “Conhecemos os números relativos 
aos custos mostrados no diagrama?”. Se os custos indicados nesse diagrama não forem conheci-
dos, teremos que levantar essas informações de tal forma que seja possível priorizar ações para 
solucionar o problema de custo elevado. 
3.3.2. ESTRATIFICAÇÃO – ANÁLISE DO FLUXO DOS PROCESSOS 
(CARACTERÍSTICAS HORIZONTAIS)
No item anterior, o alvo foi analisado por suas características verticais. A estratificação pode, em 
certos casos, ser melhor obtida pela análise de características horizontais de um problema por 
meio do entendimento de como se organizam os processos. Como já foi dito, procuramos conhe-
cer melhor o problema, a maneira como ele ocorre, como o fluxo do processo afeta o problema, 
que outros problemas menores existem ao longo do processo, a priorização na sua solução etc. 
Tendo como finalidade ilustrar este tipo de análise horizontal, vamos supor que, analisando os 
números da propriedade, verificamos que o principal componente do custo na propriedade era o 
gasto com ração. A Figura 14 mostra um resumo muito simplificado de uma análise horizontal do 
subsistema de utilização da ração dentro da propriedade.
Na Figura 14, observa-se o macrofluxograma do subsistema, seus estoques e seu ponto crítico. 
Figura 14: Macrofluxograma do subsistema
ASSISTÊNCIA TÉCNICA E GERENCIAL
45
Aquicultura
De acordo com nosso macrofluxograma, podemos concluir que o ponto crítico na utilização da 
ração é a distribuição e sua granulometria, visto que, apesar de ser bem estocada e a quantidade 
fornecida ser calculada de forma correta, no momento da distribuição, ocorre acúmulo de ração 
em certas áreas do tanque, aumentando a competição e não permitindo que alguns peixes te-
nham acesso ao alimento e ocasionando perda de qualidade do alimento devido ao tempo para 
ser consumido. Além disso, a granulometria não está adequada para os animais, dificultando a 
ingestão de ração devido à dimensão das partículas não ser a mais indicada para o tamanho dos 
alevinos em questão. 
3.3.3. ANÁLISES QUE ESTÃO RELACIONADAS COM O MÉTODO ADOTADO 
PELA ASSISTÊNCIA TÉCNICA E GERENCIAL DO SENAR
Nos itens anteriores, apresentamos a metodologia que é a adotada pela Assistência Técnica e 
Gerencial do SENAR para confecção assertiva de um diagnóstico. Esse método foi desenvolvido 
a partir do estudo e análise de vários métodos de identificação de problemas muito conhecidos. 
A seguir, vamos apresentar os dois principais métodos:
1) Análise de SWOT
A Análise SWOT ou Análise FOFA ou FFOA (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças), em 
português, é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), 
sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, 
mas pode, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde 
a criação de um blog à gestão de uma multinacional.
A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da em-
presa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto 
de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista 
Fortune das 500 maiores corporações.
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, sendo um acrônimo de forças (Strengths), 
Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
46
aplicação prÁtica da anÁlise de sWot
As análises de cenário se dividem em:
a) Ambiente interno (forças e fraquezas) - integração dos processos, padronização dos pro-
cessos, eliminação de redundância e foco na atividade principal.
b) Ambiente externo (oportunidades e ameaças) - confiança dos dados; informação imedia-
ta de apoio à gestão e decisão estratégica, redução de erros.
 
As forças e as fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase 
sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e as ameaças são antecipações do futuro e estão 
relacionadas a fatores externos.
Ambiente Interno:
• Strengths - vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.
• Weaknesses - desvantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.
 
Ambiente Externo:
• Opportunities - aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a vanta-
gem competitiva da empresa.
• Threats - aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem 
competitiva da empresa.
 
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resul-
tado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, 
Ajuda
A
m
bi
en
te
 In
te
rn
o
A
m
bi
en
te
 E
xt
er
no
Atrapalha
Forças
Strengths
F F
O A
Oportunidades
Opportunities
Fraquezas
Weaknesses
Ameaças
Threats
Figura 15: Apresentação da Análise de SWOT
ASSISTÊNCIA TÉCNICA E GERENCIAL
47
Aquicultura
durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; 
e, quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, 
minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder 
controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com frequência de forma a aproveitar as 
oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se 
fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos.
A combinação destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variáveis, forças e fraquezas, 
oportunidades e ameaças irá facilitar a análise e a procura para tomada de decisões na definição 
das estratégias de negócios da empresa.
• Forças e oportunidades - tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao má-
ximo as oportunidades detectadas.
• Forças e ameaças - tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das 
ameaças detectadas.
• Fraquezas e oportunidades - desenvolver estratégias que minimizem os efeitos negativos 
dos pontos fracos e que em simultâneo aproveitem as oportunidades detectadas.
• Fraquezas e ameaças - as estratégias a adotar devem minimizar ou ultrapassar os pontos 
fracos e, tanto quanto possível, fazer face às ameaças.
 
Como podemos verificar, a Matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de decisão ao nível de poder 
maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da empresa e minimizar os 
pontos fracos e a redução dos efeitos dos pontos fracos das ameaças.
Devendo esta análise ser complementada com um quadro que ajude a identificar qual o impac-
to (elevado, médio e fraco) que os fatores podem ter no negócio e qual a tendência (melhorar, 
manter e piorar) futura que estes fatores têm no negócio, a Matriz SWOT deve ser utilizada entre 
o diagnóstico e a formulação estratégica propriamente dita. A aplicação da Análise SWOT num 
processo de planejamento pode representar um impulso para a mudança cultural da organização.
II) Lei de Pareto (Priorização)
A Lei de Pareto (também conhecida como Princípio 80-20) afirma que, para muitos fenômenos, 
80% das consequências advêm de 20% das causas. A lei foi sugerida por Joseph M. Juran, que deu 
o nome em honra ao economista italiano Vilfredo Pareto.
Exemplos:
Uma livraria não pode ter todos os títulos do mercado,portanto ela aplica a regra de Pareto e foca 
em 20% dos títulos que geram 80% da receita.
48
A maioria dos acidentes de carro ocorre em um número relativamente pequeno de cruzamentos, 
na faixa da esquerda em determinada hora do dia. 
Em vendas comissionadas, 20% dos vendedores ganharão mais de 80% das comissões.
Entenda que o Princípio de Pareto ficou conhecido por esta relação 80/20 que mostra uma rela-
ção muito desproporcional, entre causa e efeito, mas com frequência existem quadros muito mais 
extremos, por exemplo:
Na Indonésia, em 1985, os residentes chineses totalizavam menos de 3% da população, mas eram 
donos de 70% da riqueza do país. 
Estes números ilustram bem o que o Princípio de Pareto deixa claro: que a realidade contraria a nossa lógica, 
ou seja, não mostra o que esperamos, que seria uma relação de equilíbrio entre causas e resultados.
Com a apresentação desses princípios, fechamos a parte do nosso capítulo que se relaciona ao 
diagnóstico da atividade, ou seja, as três primeiras etapas da fase de planejamento. A prática da 
análise é como aprender a nadar ou aprender a andar a cavalo, a pessoa vai ficando cada vez me-
lhor à medida que pratica, de forma que domine cada vez mais os recursos, modelos e estatísticas. 
Por exemplo, em alguns casos, apenas com a análise vertical, será possível diagnosticar e solucio-
nar um problema, em outros casos, será preciso detalhar a análise horizontal até encontrar quais 
são realmente os pequenos problemas causadores do problema maior. 
Agora daremos continuidade à fase de planejamento, com as etapas relacionadas ao estabeleci-
mento de objetivos e metas e ao desenvolvimento do plano de ações.
3.4. ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS E METAS:
 “As metas são estabelecidas para estreitar a distância entre o real e o ideal.”
Katsuya Hosotani
A frase acima expressa a vontade natural de querer ser o ideal, o excelente, o melhor. Existe aí um 
lado cultural que deve ser cultivado e valorizado dentro da organização de tal forma que possa 
ser criado um clima de alegria pelo alcance de valores excepcionais, pela realização de um sonho 
grande ou a simplesmente pelo fato de pertencer a um time de vencedores. Sentimentos como 
este é que ajudam a fazer a alegria da vida.
As metas decorrem, naturalmente, do Planejamento Estratégico. No entanto, caso não haja um 
Planejamento Estratégico formal, as metas financeiras devem orientar o que será feito nas outras 
frentes, pois elas serão o critério de prioridade para escolher entre os vários problemas a serem 
ASSISTÊNCIA TÉCNICA E GERENCIAL
49
Aquicultura
atacados. Existem também metas que não são financeiras, mas que decorrem de uma visão estra-
tégica ou de simples princípios, tais como metas sobre acidentes no trabalho, índices de popula-
ções, índices de satisfação com o trabalho, entre outras.
Mencionam-se a seguir algumas práticas gerenciais que devem ser conduzidas anualmente em 
todos os níveis gerenciais da organização para facilitar o estabelecimento de metas. 
a) Determinação de lacunas
Todos os diretores, gerentes e supervisores devem ser treinados para determinar, em suas res-
pectivas áreas de trabalho, suas lacunas. O valor da lacuna é a base sobre a qual podem ser es-
tabelecidas metas racionais. Além disto, a lacuna dá a direção do gerenciamento. Estas lacunas 
correspondem à diferença entre o valor atual de um indicador e um valor ideal. Este valor ideal 
pode ser o melhor valor encontrado em outras empresas da região, por exemplo, pode também 
ser um número ideal como “zero defeito”, “zero perdas”, pode ser um desvio-padrão bom para de-
terminado indicador, pode ser um valor equivalente a uma velocidade de escoamento ideal, enfim, 
use um referencial excepcional ainda que seja teórico atingi-lo. Os principiantes tremem diante 
das lacunas porque pensam que aquilo é meta. Não é. A meta é estabelecida dentro da lacuna. 
 A função da lacuna é prover uma maneira criteriosa de se estabelecer uma meta, além de dar 
uma visão de futuro para o gerenciamento. Este é uma regra de se estabelecer como meta anual 
50% da lacuna. Esta meta é geralmente ultrapassada e é melhor que o seja. No entanto, existem 
situações em que esta regra não é possível e cada caso deve ser analisado cuidadosamente. De-
vemos ser ambiciosos em determinar lacunas e ter sempre em mente que a verdadeira alegria no 
trabalho é atingir as metas em equipe, com uma visão de construção de uma empresa excelente. 
b) Priorização
“Quem tem muitas prioridades acaba por não ter nenhuma.” Este slogan é a mais pura verdade. 
Cada chefia deve ter de três a cinco metas prioritárias, nunca mais do que isto. As prioridades 
devem sempre ser estabelecidas, dentro de cada nível gerencial, de preferência por um critério 
financeiro. Uma outra maneira é colocar como prioritário um problema que, muito embora não 
seja uma prioridade financeira para sua área, é uma prioridade da empresa. Por exemplo: metas 
que decorrem da melhoria no prazo de entrega, da redução da devolução, entre outras.
c) Desdobramento
A grande maioria das metas em toda a organização deve originar-se das metas estratégicas. 
Esta é a razão da importância do gerenciamento pelas diretrizes ao garantir que o desdobramento 
seja bem feito, alinhando toda a empresa e fazendo o acompanhamento e correções mensais. 
A Figura 16 mostra um exemplo de uma linha de desdobramento de uma meta desde o diretor até 
o piso operacional. Neste desdobramento, as metas de cada nível devem estar interligadas (se as 
50
Melhoria da 
operação 
da organização
Operação da 
organização
Meta de 
melhoria
1) Nova meta para manter
2) Novo padrão
Anomalias 
crônicas
Tratamento 
de anomalias
A P
C D
A S
C D Resultados da organização
metas dos supervisores forem batidas, a do gerente também será) e a linhagem deve mudar em 
cada nível, saindo de um indicador estratégico, passando por um indicador geral até um indicador 
operacional e atuável. Os valores das metas devem estar matematicamente interligados. 
Alguns comentários finais sobre o estabelecimento de metas:
a) As metas devem ser suficientemente desafiantes, em todos os níveis gerenciais, de tal 
modo a forçar a busca de novos conhecimentos.
b) As metas não podem ser estabelecidas de tal forma a desanimar a todos mesmo antes de 
o trabalho começar. As pessoas devem achar difícil atingir as metas, mas devem acreditar 
que seja possível.
c) As metas são estabelecidas para ser atingidas. Este fato deve ser considerado no sistema 
de avaliação de resultados.
d) As metas devem estar alinhadas e amarradas ao orçamento de organização. 
 
Existem dois tipos de metas que procura atingir qualquer organização: resultados que desejamos 
melhorar e resultados que desejamos manter. Nos dois casos, utilizamos o PDCA, como mostra a 
Figura 16 abaixo: 
Figura 16: Ciclo da Melhoria da Operação da Organização
ASSISTÊNCIA TÉCNICA E GERENCIAL
51
Aquicultura
Entretanto a ferramenta PDCA não é utilizável por si só. Na prática, qualquer ação que tenha pro-
porcionado melhoria nos resultados deve ser estabilizada nas operações da empresa, por meio de 
padronização das atividades e do treinamento no trabalho. Com isso, como mostrado na Figura 19, 
sempre que queremos melhorar os resultados (resolver os problemas), utilizamos o PDCA (Plan 
– Do – Check – Act) e, quando pretendemos manter os resultados atingidos, devemos utilizar o 
SDCA (Standardize – Do – Check – Act). Chamamos de SDCA para manter os resultados porque 
na operação o plano P é o padrão (S de Standardize).
3.5. CRONOGRAMA DE AÇÕES
O Plano de Ação é o planejamento de todas as ações necessárias para atingir um resultado dese-
jado. É momento importante para a entidade pensar sobre a sua missão, identificando e relacio-
nando as atividades prioritárias para o ano em exercício, tendo em vista os resultados esperados. 
Para atingir um objetivo, uma meta, precisamos fazer alguma coisa, precisamos agir - realizar uma ou, 
geralmente, várias ações. Até “não fazer