Métodos-e-Técnicas-de-Coaching 48p

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ESPIRITO SANTO 
MÉTODOS E TÉCNICAS PARA COACHING 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU 
NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO – FAVENI 
 
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O COACHING COMO OBJETO DE ESTUDO 
 
Fonte: www.ibccoaching.com.br 
De início, definiremos palavras que serão frequentemente aplicadas e afins ao 
desenvolvimento da dissertação, buscando garantir uma melhor compreensão dos 
textos, dos excertos da literatura e da metodologia, até o posicionamento final com as 
conclusões e as recomendações. Uma informação fundamental é de que a base de 
dados, coletada na pesquisa de campo, será eventualmente referenciada como 
“amostra”, dado compatibilizar conteúdo para a abordagem qualitativa e a quantitativa. 
Começaremos por expressões como “trabalho”, “estudo”, “pesquisa”, 
“investigação” e, por vezes, “texto”, que irão se alternar e farão, isoladamente, o 
sentido de referência a este documento (“dissertação”). Normalmente, a expressão 
Coaching já traduzirá, per se, conceitos de processo, intervenção, prática, 
metodologia ou similares, associados ao termo. No entanto, a depender do contexto 
de determinada explicação ou, eventualmente, para dar a ênfase que o autor julgue 
interessante e/ou necessária, a expressão Coaching poderá aparecer associada a 
essas identificações acima citadas. 
Na dissertação, o profissional que aplica o processo de Coaching será sempre 
identificado como coach. O cliente do processo, seja em modalidade de interesse 
pessoal ou interesse profissional, será tratado como coachee. A modalidade de 
Coaching, comentada em alguma passagem do estudo, assume extensão do vínculo 
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ao coach (por exemplo: Coaching Executivo e coach executivo; Coaching de Vida e 
coach de vida, etc.). 
Este estudo é assumido como exploratório. Conforme Stober (2005), nas 
ciências sociais tem-se três linhas básicas para pesquisas: exploração, descrição e 
explanação. E ao pesquisar algo relativamente novo, como no campo emergente de 
Coaching, a pesquisa exploratória pode ser o caminho mais produtivo para começar. 
Antes de responder a perguntas mais definitivas, é útil explorar o tema, tanto para 
viabilizar o estudo como para ajudar a desenvolver novas metodologias. 
Para Vergara (2010a), a investigação exploratória, por sua natureza de 
sondagem, não comporta apontar hipóteses que, todavia, poderão surgir durante ou 
ao final da pesquisa. 
INTRODUÇÃO E ENQUADRAMENTO TEÓRICO 
Tem sido frequente a prática do Coaching como um tipo de intervenção, tanto 
em questões afins aos aspectos da vida pessoal como na profissional. Em geral, a 
perspectiva é a de o Coaching contribuir, com ética e metodologia, para o coachee 
alcançar objetivos próprios bem determinados, a partir da liderança e qualificação do 
coach. 
No caso de organizações, a expectativa é a de ser um processo facilitador para 
que o profissional, normalmente alguém em posição de poder e liderança, adquira 
habilidades, amplie competências e conquiste suas metas e os resultados esperados 
pela empresa. 
Para o processo ser eficaz, o coachee tem que adotar uma mentalidade aberta 
à aprendizagem e à mudança de hábitos (AMA, 2008; Baron & Morin, 2009; Biswas-
Diener, 2009; Ennis et al., 2005; Hicks & McCracken, 2010; Johnson, 2007; Kampa-
Kokesch & Anderson, 2001; Kombarakaran, Yang, Baker, & Fernandes, 2008; Milaré 
& Yoshida, 2009; Russell & Russell, 2010). 
Atualmente, há o reconhecimento de que a aplicação do Coaching, em 
atividades ligadas a organizações e aos negócios, abrange várias áreas de 
conhecimento e, cada vez mais, também é multimetodológica. Envolve 
conhecimentos de outras disciplinas como a Psicologia, a Educação, a Teoria 
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Cognitiva e a Neurociência, a Gestão de Negócios e, em alguns casos, até mesmo 
aspectos afins ao espírito e à religião. 
Diferenças motivacionais se traduzem em diferenças de objetivos ou critérios 
de sucesso (Axelrod, 2006; Bennett et al., 2009; Elish-Piper, Allier, & Zwart, 2006; 
Herd & Knickel, 2008; Horn, Elliott, & Forbringer, 2010; McKenna & Davis, 2009). 
A discussão sobre a qualificação do coach, caminhos para explorar opções 
possíveis que atendam as expectativas do coachee e, também, o que se espera do 
relacionamento entre ambos, tudo isso ainda permanecerá tema de debates (Adams, 
2010; Berman & Bradt, 2006; Bono, Purvanova, Towler, & Peterson, 2009; Ennis et 
al., 2005). Que enquadramentos teóricos de referência melhor se aplicam para guiar 
o processo de Coaching, ainda mais especificamente o executivo? 
Segundo estudos publicados pela comunidade internacional, seriam a 
Aprendizagem Vivencial (ação, reflexão, feedback), o Desenvolvimento de Adultos, as 
Intervenções em Sistemas Sociais, a Psicodinâmica, a Inteligência Emocional a 
Modelagem de Competência (The Executive Coaching Fórum 
(Institution/Organization), 2008). 
O Coaching quer libertar o potencial do coachee para maximizar sua 
performance. Não é ensinar, mas (sim) é contribuir com o aprendizado. Construir 
consciência e responsabilidade forma a essência em Coaching. 
A consciência que leva à habilidade. A responsabilidade assumida por meio de 
pensamentos e ações aumenta o comprometimento e, consequentemente, a 
performance (Whitmore, 2006). 
Para o coach, o entendimento, conhecimento e a experiência no mundo dos 
negócios são essenciais para o sucesso em Coaching executivo (Berman & Bradt, 
2006). 
De acordo com os resultados de uma pesquisa com profissionais de recursos 
humanos, o Coaching para executivos apresenta os seguintes benefícios (do mais 
para o menos representativo): 
a) Compreensão mais clara do próprio estilo; 
b) Melhor comunicação e engajamento; 
c) Saber lidar com o estresse; 
d) A compreensão mais clara do próprio desempenho profissional; 
e) Compreensão mais clara das questões organizacionais e como superá-las; 
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f) Mais competência para feedback; 
g) Melhores relações profissionais com superiores; 
h) Melhores relações profissionais com subordinados; 
i) Melhoria em habilidades na tomada de decisão; 
j) Melhoria em assertividade, liderança e autoconfiança; 
k) Melhoria nas relações profissionais com os pares; 
l) Motivação para o papel organizacional; 
m) Mais clara visão dos planos de carreira e ações correlatas; 
n) Melhor equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal; 
o) Perspectiva estratégica mais nítida; 
p) Mais agilidade para passar da teoria à ação; 
q) Mais habilidades como agente de mudança; 
r) Melhorar a medida de desempenho; 
s) Mais habilidades em delegação, e; 
t) Melhor rendimento no trabalho (Dagley, 2005). 
Sieler (2003) voltou-se com prioridade ao Coaching ontológico querendo 
desenvolver, no coachee, atitudes e aptidões para gerar ideias, repensar caminhos, 
ampliar possibilidades, descobrir outros significados e criar novas conexões em todos 
os domínios da vida humana. 
No Coaching é fundamental a capacidade de observar como o coachee usa a 
linguagem, a experiência emocional e como isso se reflete na sua postura corporal. 
Para esse autor, a disciplina da Ontologia promoveu a integração da biologia da 
cognição, a filosofia existencial e a filosofia da linguagem, fornecendo a base sólida e 
teórica substantiva para o desenvolvimento profissional e permitindo apoiar clientes 
de Coaching para desenvolver novas perspectivas importantes e com 
comportamentos mais eficazes. 
Humberto Maturama, neurobiólogo criador da Teoria do Conhecer e associado 
ao pensamento sistêmico, é citado por Sieler (2003) quando aborda a base teórica do 
Coaching. Assim, pode-se entender que a cognição é estruturada em termos de ações 
e interações. 
E de que nela há um processo de observação e de viver. A relevância dessa 
ideia chave para o Coaching ontológico é de que o coachee é limitado pela forma 
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como observa seu mundo e o papelessencial do coach é fornecer um contexto seguro 
que permita ao cliente tornar-se observador com a capacidade de agir de forma eficaz. 
É fundamental respeitar-se a trilogia de linguagem, emoções e corpo no 
Coaching, e o papel do coach está em informar como o coachee demonstra as 
mudanças em cada domínio dessa trilogia para gerar novas perspectivas que se 
abrem e novas possibilidades de ação. 
Há estudiosos que afirmam ser o Coaching uma prática baseada em evidências 
de outras disciplinas. Drake (2009) comenta da interação dinâmica de quatro domínios 
do conhecimento com relação ao processo relacional entre coach e coachee. Esses 
domínios são: conhecimento fundamental (teorias, modelos e orientações baseadas 
em ciências básicas e aplicadas), conhecimento profissional (competências e 
métodos de como levar o cliente a refletir sobre resultados), autoconhecimento 
(conscientização, maturidade e sabedoria em conciliar objetivos dos clientes com o 
processo) e, ainda, conhecimento contextual (experiência no tema e estratégias 
baseadas na visão sistêmica para problemas do cliente e os objetivos em Coaching). 
O desafio no Coaching mostra-se presente quanto à melhor integração possível 
com tradicionais estratégias científicas e campos de conhecimento, mantendo-se 
sensível às demandas do mercado e aos objetivos dos coachees. Um estudo que se 
aprofundou em entender as bases teóricas do Coaching foi o de Brock (2008). 
Ele apontou que, no Coaching, estão presentes bases teóricas afins a 
negócios; consultoria; gestão; ensino, aprendizagem, treinamento e desenvolvimento; 
mentoria; aconselhamento; neurociências; psicologia clínica, organizacional, 
educacional, de desenvolvimento e aplicada ao esporte e às artes performáticas. 
Citando dezenas de outros estudiosos, a pesquisadora resume que as 
disciplinas das ciências sociais que contribuem para o Coaching incluem psicologia, 
sociologia, linguística e antropologia as quais, no conjunto, emergiram da filosofia no 
Século XX. 
Cavanagh, Grant e Kemp (2005) defendem que o Coaching pode ser 
considerado como atividade multidisciplinar, sendo seu principal objetivo melhorar o 
bem-estar, aumentar o desempenho e ainda facilitar a mudança individual e 
organizacional do coachee. 
Pode-se entender que, se o Coaching busca melhorar o desempenho no 
trabalho ou conseguir mais satisfação na vida pessoal do coachee, ele pressupõe um 
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desenvolvimento que acontecerá na dimensão do autoconhecimento e da 
autoconsciência. 
Essa noção não é nova, pois Sócrates já defendia o conceito de "conhece-te a 
si mesmo". O aconselhamento comportamental, com questionamentos e desafios 
feitos pelo coach, tenta levar os coachees à compreensão mais profunda e racional 
de suas verdades e valores pessoais. 
Brock (2008) acrescenta a esse pensamento que a psicologia contém 
subdisciplinas que se adaptam como ferramentas e formas de abordagens em 
Coaching: psicodinâmica comportamental, cognitiva, humanista e transpessoal. A 
literatura fornece evidências de adaptação dessas abordagens em Coaching, 
diretamente ou por mera influência, empregando inclusive a PNL - Programação 
Neuro-Linguística, entre outras orientações. 
O Coaching é, em primeiro lugar, um caminho para estimular o aumento de 
desempenho individual. O desejo de melhorar a performance e a produtividade estão 
entre as mais citadas referências nas pesquisas da American Management 
Association (AMA, 2008). 
Ainda que possam existir variações ou mudanças de objetivos ao longo do 
processo, e a escolha de estratégias afins seja complexa, vários autores mostram 
consenso de que as principais razões para uma organização adotar o Coaching 
executivo envolvem: 
a) Lapidar as habilidades de liderança; 
b) Corrigir problemas de gestão do comportamento humano e do processo 
decisório; 
c) Garantir o sucesso ou mesmo diminuir o nível de erros de gestores recém-
promovidos; 
d) Corrigir os problemas identificados em habilidades interpessoais, 
desorganização ou atitude indesejada, e; 
e) Proporcionar gestão adequada e habilidades de liderança a funcionários 
tecnicamente orientados (Johnson, 2007; Levenson, 2009; Natale & Diamante, 
2005; Richard, 2003; Smith, Borneman, Brummel, & Connelly, 2009). 
Nos últimos anos, o Coaching tem sido beneficiado pela conjugação de ideias 
oriundas de outras áreas: Coaching sob perspectiva humanista; a abordagem 
baseada em comportamento; a de aprendizagem ou desenvolvimento de adultos; 
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Coaching cognitivo; o modelo de psicologia positiva; o modelo de exploração de novas 
fronteiras; a abordagem sistêmica e a abordagem orientada a resultados (Ives, 2008). 
A ênfase do Coaching em autorreflexão representa ponto de partida marcante 
para a ação do coachee e a orientação para resultados, uma mudança que pode ser 
bem recebida ou rechaçada (Axelrod, 2006). 
Coaching assume-se como a conversa sobre reflexão, autoconhecimento e a 
busca de respostas. Essa busca e as respostas que se seguem são a forma elegante 
de aprendizado: aprender mais sobre o que sabemos sobre nós mesmos e o nosso 
desempenho, e o que não sabemos; aprender como não fazer algumas coisas, como 
fazer outras coisas melhor e como fazer coisas novas. É alcançar um tipo de 
sabedoria, um compromisso de mudança e melhoria (Richard Carr, 2008). 
Atualmente, a busca dos profissionais da academia e os de mercado está na 
melhor forma de tornar os resultados tangíveis e de como demonstrar que o 
investimento em Coaching é válido. De um lado, não se pode negar a existência da 
intervenção no cotidiano de pessoas e das organizações; por outro, a cada dia mais 
se exige um mecanismo de mensuração. A evidência empírica subjacente, se o 
processo faz o que se propõe, e o porquê, como, ou para quem, isso ainda permanece 
desconhecido. 
Ou seja, deseja-se que, ao final, a expressão “sucesso” seja mais do que 
simplesmente parte de uma retórica. Vários autores presumem que todos sabem o 
que significa "sucesso" ou "fracasso", mas esse é um conceito ambíguo e 
multidimensional, vinculado a um contexto específico (Baron & Morin, 2009; Bono et 
al., 2009; Ika, 2009; Kampa-Kokesch & Anderson, 2001). 
Internacionalmente, é muito comum encontrar pesquisas que remetem à 
necessidade de a comunidade de Coaching encontrar o “Santo Graal”: a fórmula 
mágica que explicará os fatores para atingir o “sucesso” e os critérios do que seja o 
“sucesso”, segundo os conceitos pessoais dos coachees. 
Este nosso estudo inaugura a busca pessoal do autor para tentar encontrar um 
provável “Santo Graal” brasileiro ou, se assim ficar melhor, construir o conhecimento 
que possa explicar a adequada dimensão do sucesso em Coaching, no contexto 
brasileiro. 
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Em outras palavras, criar um entendimento de todo o processo, o qual possa 
orientar coach e coachee, a priori, sobre a melhor abordagem de Coaching em cada 
caso. 
REVISÃO DA LITERATURA DE COACHING E DE COACHING EXECUTIVO 
 
Fonte: aceitauna.com.br 
A análise etimológica de Coaching vem da palavra coach, que se refere a uma 
carroça coberta, a Koczi (*expressa-se “cochi”, como na pronúncia em húngaro, e a 
prática foi oriunda de região próxima a Budapeste). 
O termo passou a ser usado principalmente por franceses e espanhóis, à deriva 
da palavra em inglês. Como os alunos das universidades eram transportados nesse 
tipo de veículo, surgiu a figura do condutor ou coach, termo usado em esportes para 
o treinador (Milaré & Yoshida, 2007). O Coaching pode ser visto mais como filosofia 
geral e de perspectivas do que um estilo particular de liderança. 
Ou se contrapõe a atitudes problemáticas e comportamentos. Ele cria uma 
relação triangular entre o coach, que fornece o serviço, o coachee, que recebe o 
serviço, e o cliente (a organização) que paga as contas (Kombarakaran et al., 2008; 
Rosinski, 2011; Sherman & Freas,2004). 
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Para Taie (2011), o Coaching é a arte e a prática de inspirar, energizar e facilitar 
o desempenho, aprendizagem e o desenvolvimento do coache. 
Kampa-Kokesch & Anderson (2001) publicaram estudo pioneiro na abordagem 
do tema e concluíram que a história do Coaching executivo era difícil de identificar, 
pois só então passara a receber atenção na literatura. Porém, na construção da teoria 
em Coaching, mesmo hoje há outros espaços no corpo de conhecimento: 
a) A falta de pressupostos filosóficos e de estrutura para orientar a tarefa de 
construção de teorias; 
b) A ausência de métodos de construção de teoria bem pesquisados e testados, 
e; 
c) A falta de entendimento compartilhado e comum dos conceitos básicos da 
teoria, bem como da construção dessa teoria em desenvolvimento de recursos 
humanos (Grant & Cavanagh, 2007; Joo, 2005). 
A AMA - American Management Association definiu Coaching executivo pela 
“relação de curto e médio prazo, entre gerente ou líder sênior e um consultor (interno 
ou externo), buscando melhorar o desempenho no trabalho" (AMA, 2008). 
A APS - Australian Psychological Society interpreta o Coaching como 
subdisciplina da Psicologia e o define como um ''processo positivista aplicado, que se 
baseia e se desenvolve desde abordagens estabelecidas, e pode ser entendido como 
aplicação sistemática da ciência comportamental, focada no aprimoramento da 
experiência de vida, desempenho no trabalho e bem-estar de indivíduos, grupos e 
organizações clinicamente sem problemas de saúde mental significativos ou com 
níveis anormais de sofrimento''. 
Comparações com outras intervenções O Coaching tem recebido mais atenção 
da comunidade praticante do que dos acadêmicos. A pesquisa em Coaching executivo 
está na sua infância, a literatura de áreas afins, tais como Mentoria, sucesso 
profissional, avaliação 360º, treinamento e desenvolvimento, entre outras, teve que 
ser revista. Quanto à Terapia, há quatro diferenças marcantes com relação ao 
Coaching: 
a) Características do cliente; 
b) Diferenças de objetivos ou critérios de sucesso; 
c) Diferenças na definição de quem é o cliente (a pessoa ou a empresa), e; 
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d) Diferenças no conhecimento contextual e experiência do coach. A mentoria 
parece ser a área mais próxima ao coaching (Bono et al., 2009; Joo, 2005). 
De outra parte, há quem aponte a proximidade entre o Coaching e a Psicologia 
positiva, que busca a visão mais aberta da potencialidade e motivação humana 
(Linley, Woolston & Biswas-Diener, 2009). 
O Coaching difere da Consultoria organizacional ou de gestão, na medida em 
que focaliza o líder, individual e de equipe, enfatiza a ação orientada ao invés da 
abordagem experiencial e centra-se sobre habilidades mais aparentes. O Coaching 
difere da Terapia e da Psicoterapia no foco e na forma da prestação de serviços. E a 
Mentoria refere-se à figura de um mentor, colocado na articulação entre o "guia (dar 
apoio)" e o "condutor (ditar caminhos)". 
O Coaching é visto como intervenção que gera resposta "à la carte", voltada ao 
acompanhamento da pessoa em seu contexto. Porém, se na teoria o Coaching "puro" 
mostrasse como claramente diferente, na prática acaba se combinando com outros 
tipos de intervenção (Berman & Bradt, 2006; Biswas-Diener, 2009; Deschamps, 
Fatien, & Geindre, 2010; Feldman & Lankau, 2005; Segers, Vloeberghs, Henderickx, 
& Inceoglu, 2011). 
Na década de 1980, uma linha de pesquisadores já tratava da relação entre a 
Mentoria e o Coaching. Em dois trabalhos da época, liderados por Kathy Kram (Kram, 
1983; Kram & Isabella, 1985), o Coaching era posicionado como uma das funções da 
Mentoria, 23/82 especificamente voltada para o desenvolvimento de carreira, quando 
o cliente do processo busca garantir aprendizado e evolução profissional. 
Rey Carr (1999) continuou a manter afinados esses conceitos, pois entre os 
dez pontos fundamentais ao mentor em um deles apontava, explicitamente, a 
necessidade de aplicar habilidades de Coaching para criar a visão, explorar sonhos 
para o futuro, desenvolver pontos fortes, enfrentar as barreiras auto impostas e usar 
as habilidades de relacionamento. 
Em 2001, uma releitura dos trabalhos de Kathy Kram já apresentou 
modificações na forma de tratar os papéis de mentor e coach, comparativamente aos 
estudos publicados em anos anteriores (Higgins & Kram, 2001). 
No Brasil, é comum vermos referências de estudiosos à relação de proximidade 
ou de afastamento entre o Coaching e a Mentoria. Um exemplo é o de Milaré & 
Yoshida (2007), que na comparação com a terapia, a Mentoria, o treinamento ou a 
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consultoria, elas afirmam que o Coaching executivo se concentra na melhoria do 
desempenho e na busca do desenvolvimento de novas habilidades do coachee, 
levando-o à satisfação pessoal e profissional. 
O ponto de partida é o desejo e, daí, vem o processo de mudanças para atingir 
objetivos concretos. De outra forma, temos o exemplo de Régis, Dias e Mello (2006), 
que remetem aos estudos de Kathy Kram quanto a associar o Coaching como função 
da Mentoria. 
 
 
Fonte: www.ceviu.com.br 
De fato, a Mentoria é uma abordagem antiga para desenvolvimento humano e, 
nos últimos 30 anos, foi redescoberta pelo setor privado e aplicada na forma 
aparentemente diferenciada de Coaching executivo. Na última década, ambas as 
intervenções têm sido cada vez mais praticadas e evoluem em linha com as atuais 
tendências e formatos de capacitação. 
Estão mais centradas nas pessoas e promovem uma abordagem holística, 
porém há algumas diferenças que podem ser percebidas. O Coaching tende a ser 
visto como mais orientado por tarefas, foco em habilidades e competências, dirigido e 
limitado no tempo. A Mentoria está direcionada ao desenvolvimento pessoal 
continuado. Recentemente, no entanto, estão menos distintas na prática (Deans, 
Oakley, James, & Wrigley, 2006). 
Feldman & Lankau (2005) vão além, no que diz respeito a essa abordagem 
sobre a relação entre Mentoria e Coaching. Eles pontuam o mentor como profissional 
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experiente que ajuda alguém menos experiente a se tornar independente. Da outra 
parte, e embora um coach não seja obrigado a fornecer conhecimentos técnicos 
específicos para o coachee, de fato eles são frequentemente solicitados a fazê-lo. 
Etapas de um processo básico de Coaching Para qualquer iniciativa de 
Coaching é fundamental definir o papel do patrocinador (o cliente que pagará pelo 
processo) para ter maiores chances de sucesso. Há várias maneiras diferentes de as 
organizações utilizarem Coaching. 
Podem tê-lo como algo autônomo, não relacionado a programas de treinamento 
e aprendizagem, como podem fazer dele a atividade principal de um programa de 
treinamento, ou ainda podem integrá-lo como parte de um programa de 
desenvolvimento. 
E as lideranças mais exigentes irão requerer coaches qualificados, pois é difícil 
pedir ajuda ou reconhecer que dela precisam (AMA, 2008; Richard Carr, 2008; 
Kampa-Kokesch & Anderson, 2001; Ludeman & Erlandson, 2004; Park, 2007). Uma 
importante consideração é que a realidade de cada coachee é diferente e a escolha 
do coach e a abordagem metodológica (não padronizada) que dará são 
determinantes. 
Ela deve ser criativa, com interações e muita autorreflexão ao longo do 
processo. A prática reflexiva propõe-se a promover aprendizados e mudanças a partir 
da ação, num processo de tomada de consciência que envolve observação 
distanciada e diálogo. 
A fase de estabelecer a relação de confiança influenciará o cliente a aceitar ou 
não as sugestões que receberá, pois o coach e o coachee devem ser capazes de 
refletir juntos sobre o que acontece em momentos de tensão. 
E o coach precisa saber controlar comodamente as suas próprias respostas à 
diversidade que encontrará (Abbott & Rosinski, 2007; Axelrod, 2006; Baron& Morin, 
2009; Bono et al., 2009; Boyatzis, Smith, & Blaize, 2006; Brown, 2010; Ducharme, 
2004; Elder & Skinner, 2002; Haan, Bertie, Day, & Sills, 2010; Herbig & Corbett, 2011; 
Paige, 2002; Reis, 2007; Sherman & Freas, 2004; Whitmore, 2006). 
Natale & Diamante (2005) assumem o pré-Coaching como fundamental, porém 
outros entendem que o processo pode, mas não necessariamente precisa, incluir o 
pré- Coaching com a análise da demanda e o planejamento. Após a contratação do 
coach vem a coleta de dados, definição de metas, desenvolvimento e execução de 
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um plano de Coaching, o medir e o reportar dos resultados, a transição e o 
desenvolvimento de longo prazo (Dagley, 2005; Ennis et al., 2005; Milaré & Yoshida, 
2009; The Executive Coaching Fórum (Institution/Organization), 2008). 
A grande maioria dos coaches prefere começar o atendimento com avaliações 
(os chamados assessments) para identificar pontos fortes e fracos do coache, bem 
como estilos de comunicação ou de liderança, aí incluindo uma adequada 25/82 
formas de como as metas serão articuladas. Atualmente, estão disponíveis vários 
modelos de questionários que buscam analisar a personalidade e são bastante 
utilizados como forma de feedback em processos de Coaching (Johnson, 2007; Joo, 
2005; Nelson & Hogan, 2009; Park, 2007; Passmore, 2008; Sherpa Coaching, 2011). 
O CENÁRIO FUTURO PARA O COACHING 
O relatório Sherpa Coaching (2011) resumiu algumas projeções futuristas para 
a área: 
a) A demanda por Coaching executivo está em ascensão; 
b) A grande maioria dos profissionais de negócios vê o valor do Coaching como 
muito alto; 
c) O Coaching é usado crescentemente no desenvolvimento de Liderança, em 
oposição à resolução de problemas; 
d) O processo personalizado e presencial está em ascensão e; 
e) As organizações cada vez mais só contratam coach executivo com certificação 
reconhecida (pelas pesquisas é "muito importante" ou "absolutamente 
essencial"). 
 
O século XXI já registra um maior foco em fatores e indicadores de sucesso, 
envolvendo a cuidadosa análise de necessidades e a avaliação introdutória com o 
coachee. O Coaching enfrenta desafios e oportunidades, bem como grande 
responsabilidade. Cresceu de um processo inicial associado ao Coaching pessoal 
para voltar-se a um trabalho com grupos e equipes, passando de indústria caseira a 
profissão. 
Poderá agora se tornar uma força global para servir a sociedade em grande 
escala e na linha de frente? Que coaches terão a competência de construir 
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exatamente o que é mais necessário, a responsabilidade individual e a coletiva 
essenciais na sobrevivência da vida real tal como a conhecemos? (AMA, 2008; 
Bonnet, 2008; Bresser, 2011; Herbig & Corbett, 2011; Soon Han, Md Yusof, Ismail, & 
Choon Aun, 2012; Wasylyshyn, 2008; Whitmore, 2009). 
O “sucesso” em Coaching pode permanecer sempre um mistério, pelo menos 
em parte, e pode nunca ser totalmente explicado por fatores cientificamente definidos 
ou análises qualitativas. Conforme Greif, Schmidt e Thamm (2010), há vários 
cientistas e profissionais que se aplicam no argumento de que não se consegue 
estudar “sucesso” em Coaching. 
Para Gunz e Heslin (2005), embora seja interessante estudar os fatores que 
levam ao sucesso na carreira, no sentido de prosperidade, é tão interessante, ou até 
mais, estudar como as pessoas decidem que determinado resultado é, de fato, 
"próspero". 
Sucesso como resultado é conceito de realização próspera e pode ser tido em 
sentido antônimo ao fracasso. No futuro, haverá coaches internos em maior número 
e melhor treinados, aumento de sessões de Coaching entre colegas, em grupo e 
crescimento do modo virtual, por audio/videoconferência. Haverá mais motivação em 
preparar e avaliar gestores em habilidades de Coaching. 
E esses fatores diminuirão custos e farão com que o Coaching se torne mais 
frequente, embora o sucesso sempre dependerá de fatores difíceis de padronizar, tais 
como cultura, atitudes e qualificações dos coaches (AMA, 2008; The Executive 
Coaching Fórum (Institution/Organization), 2008). 
DIFERENTES MODELOS E ABORDAGENS EM COACHING 
Uma área importante em que a pesquisa está carente é em processos de 
Coaching. Há necessidade de estudos para examinar os "ingredientes ativos" do 
Coaching. Que comportamentos do coach ajudam no insight do coache? O que os 
coaches realmente fazem para aumentar a motivação? Especificamente, como ajudar 
alguém a aumentar competências para então aplicá-las no ambiente de trabalho? 
Resultados mostram como a aprendizagem em Coaching surge como um 
processo de descoberta, aplicação e integração de novos conhecimentos, que 
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culminam em um processo de autodesenvolvimento (Bono et al., 2009; Griffiths & 
Campbell, 2009). 
Vários modelos são apresentados na literatura, buscando definir como chegar 
ao “sucesso” na intervenção. Um dos mais citados estudos, nessa linha, é o de Joo 
(2005). 
Há vários modelos propostos por profissionais ou por acadêmicos e que, no 
geral, assumem o Coaching como um processo dividido em etapas, atribuindo a cada 
uma delas a identificação de fator de sucesso, envolvendo as figuras do coach, do 
coachee e do relacionamento existente entre ambos (Axelrod, 2006; Bresser, 2010; 
Cohen, 2009; Dembkowski & Eldridge, 2008; Feldman & Lankau, 2005; Ludeman & 
Erlandson, 2004; Passmore, 2007; Segers et al., 2011; Tschannen-Moran, 2007). 
Em cada modelo há uma lógica diferenciada, porém nunca se desviando 
radicalmente das premissas ditadas pela comunidade internacional de Coaching A 
abordagem considerada mais alinhada aos interesses presentes deste estudo foi 
liderada por Siegfried Greif (Greif et al., 2010). Fundamentalmente, o modelo 
conceitual simplificado determina serem oito os fatores de sucesso em Coaching: 
a) Estima e suporte emocional; 
b) Reflexão do problema orientada ao resultado; 
c) Reflexão sobre emoções e sua calibração; 
d) Clarificação das metas a atingir; 
e) Ativação dos recursos internos e externos do coache; 
f) Suporte à transferência durante a prática, e; 
g) Feedback e avaliação do processo. 
Esse modelo é resultado da evolução de estudo anterior daquele pesquisador, 
quando foi então assumida a dificuldade fundamental da pesquisa sobre o resultado 
de Coaching pela heterogeneidade de questões, problemas e objetivos que podem 
ser escolhidos como temas da intervenção, dificultando identificar medidas de 
resultados aplicáveis a toda a gama de atuação do Coaching (Greif, 2007). 
Avaliação de resultados e a dimensão do sucesso O retorno sobre 
investimentos em Coaching é pouco compreendido e continua a ser um tema de 
debate na literatura de Coaching. 
Os profissionais são cada vez mais cobrados para demonstrar resultados e 
medir a produtividade correlacionada ao sucesso. E poucos estudos empíricos têm 
1
7 
 
 
examinado esse impacto ou, até mesmo, os determinantes da boa relação de trabalho 
entre o coach e o coache. E a pesquisa acadêmica sobre Coaching executivo tem 
ficado muito atrás da literatura profissional. 
Os pesquisadores precisam expandir seu modelo mental sobre resultados, 
incluindo as variáveis associadas com benefícios intangíveis (AMA, 2008; Adams, 
2010; Baron & Morin, 2009; Feldman & Lankau, 2005; Hoyle, 2011; Jones, Rafferty, & 
Griffin, 2006; Meuse & Dai, 2009). 
A empresa americana Right Management, presente em mais de 50 países e 
uma das líderes globais em talentos e carreiras, realizou estudo internacional com 
profissionais de recursos humanos e identificou que 46% dos entrevistados não 
realizam monitoramento da eficácia de Coaching, enquanto apenas 14% conduzem 
avaliações formais, tanto antes como depois do processo (Cohen, 2009). 
E como é possível interpretar o sucesso de um projeto ou intervenção? Pode-
se dizer que não há consenso quanto ao que constitui"o sucesso" ou "o fracasso". 
Vários autores desenvolvem propostas em que, por alguma forma ou caminho, 
depende-se de um programa sustentado de desenvolvimento de uma “cultura interna 
de Coaching”. Ou seja, o processo e as suas possibilidades como intervenção deve 
permear a organização. (Bakar et al., 2010; Bowles, Cunningham, Rosa, & Picano, 
2007; Crompton & Smyrnios, 2011; Hawkins, 2009; Ika, 2009; Kombarakaran et al., 
2008; Levenson, 2009). 
Adotando posição construcionista, "sucesso” em Coaching é construto social 
subjetivo. A definição dependerá da perspectiva das pessoas ou instituições que 
fazem a 28/82 avaliação, dos critérios quantitativos ou qualitativos, bem como de sua 
ponderação. Pessoas diferentes podem avaliar de forma completamente diferente. 
A “satisfação do coachee” e “alcançar a meta” são critérios gerais de avaliação 
aplicados por coaches e coachees. As relações mais bem sucedidas serão aquelas 
em que ambas as partes estarão engajadas com os objetivos do relacionamento. 
Porém, esses critérios nem sempre são confiáveis devido a características únicas (por 
exemplo, razões, problemas, objetivos e atributos) de cada uma das pessoas que 
interagem ao longo do processo (Beck, Gregory, & Carr, 2009; Beckett, 2010; Feldman 
& Lankau, 2005; Greif et al., 2010; Lim & Mohamed, 1999; McGurk, 2011). Finalizando, 
a definição de “sucesso” necessariamente passará pela sua natureza 
multidimensional. 
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8 
 
 
É certo que os critérios (ou indicadores) e os fatores de sucesso transcendem 
projetos, processos e as partes interessadas, no tempo e no espaço, dada a natureza 
singular de cada contexto. Os critérios de sucesso são as condições em que o 
julgamento pode ser feito. De outro lado, os fatores de sucesso são o conjunto de 
circunstâncias, fatos ou influências que contribuem para os resultados que 
interessam. Fatores são forças que facilitam ou impedem o sucesso, mas não formam 
a base da sua conceituação (Ika, 2009; Lim & Mohamed, 1999). E no Brasil, como os 
coachees apresentam a sua interpretação para “o sucesso em Coaching”? 
O QUE É COACHING? 
Melhor metodologia para potencializar a conquista de grandes resultados 
pessoais e profissionais, pois oferece as ferramentas, modelos e técnicas que 
permitem com que as pessoas se conectem com seus objetivos, gerando ações e 
resultados específicos. 
Coaching é uma abordagem orientada para o futuro, para a conquista de 
objetivos e metas que gerem mudanças positivas e duradouras na vida pessoal e 
profissional dos clientes. 
O Coach deve manter o foco no estado desejado, ajudar o Cliente (Coachee) a 
entender onde está e o que é necessário fazer ou acontecer para que ele chegue 
aonde deseja e atinja seu objetivo. 
Estimulando habilidades pessoais antes inoperantes para a superação de 
obstáculos para o alcance de objetivos, explorando o máximo do potencial criativo, 
intelectual e emocional das pessoas. 
O Cliente escolhe as mudanças que deseja e aonde quer chegar. Não se trata 
de um milagre, terapia ou aconselhamento, e sim de uma metodologia de crescimento 
comportamental que faz toda a diferença e que é cada vez mais utilizada no mercado 
de trabalho. 
O Coach conduz o Cliente a buscar as respostas dentro de si e montar um 
plano de ação para encontrar soluções para seus problemas e a melhor forma de 
alcançar um objetivo estratégico. 
O processo de Coaching ocorre em encontros regulares, onde o Coach conduz 
e apoia o Cliente para identificar o principal problema, avaliar a aplicação do plano de 
1
9 
 
 
ações, identificar planos alternativos para contornar possíveis obstáculos e agir com 
foco na conquista dos objetivos definidos. 
O processo busca sempre a sustentabilidade para o Cliente aprender como se 
alavancar sozinho, não tendo dependência do Coach. 
SEGMENTOS DE COACHING 
Coaching De Vida 
Desbloqueio de timidez, cuidados com a saúde, relacionamentos, 
espiritualidade, finanças, emagrecimento, entre outros. 
Coaching Executivo 
Melhora de performance empresarial e resultados, mudança de 
comportamentos e desenvolvimento de habilidades gerenciais. 
Coaching De Negócios 
Desenvolver estratégias para o crescimento da empresa ou de profissional 
liberal. 
Coaching Para Aumentar Vendas 
Alavancagem de vendas da empresa e aumento de conversão em vendas das 
equipes e vendedores. Identificação de oportunidades e ameaças, com foco em 
crescimento de vendas e ampliação de mercado. 
Coaching De Carreira 
Desenvolver estratégias para o crescimento na carreira. 
2
0 
 
 
Coaching e o Mercado De Trabalho 
Usado por indivíduos, grupos ou empresas, o Coaching está presente em 88% 
das organizações no Reino Unido e 70% das empresas australianas, segundo a Bristol 
University. No Brasil, 92% dos líderes que atuaram com Coaches planejam recontratar 
ou continuar o trabalho. 
Coaching permite mais do que um profundo autoconhecimento e reflexão sobre 
o estilo de ser, de interagir com o mundo e os reflexos de sua postura dentro e fora 
do ambiente de trabalho. Apresenta a lacuna existente entre o estilo atual de ser e o 
perfil pessoal e profissional desejado. 
AS COMPANHIAS E EXECUTIVOS OBTÊM VALOR DOS SEUS COACHES? 
A popularidade e aceitação do Coaching como ferramenta de liderança 
continua crescendo mesmo no atual escasso ambiente de negócios. Clientes 
continuam recorrendo ao profissional Coach, porque funciona. 
Executivos que passaram pelo processo melhoraram 90% em produtividade, 
80% se mostraram mais abertos para mudanças organizacionais e 70% deles 
conseguiram melhorar o ambiente e relacionamentos no trabalho. Fonte: Folha SP. 
Executivos Indicam Melhoria Significativa com Coaching 
Uma recente pesquisa realizada com 10 executivos que passaram pelo 
processo de Coaching aponta que 100% aperfeiçoaram a capacidade de ouvir, 80% 
melhoraram a flexibilidade, 80% aprenderam a aceitar melhor as mudanças e 70% 
evoluíram a capacidade de se relacionarem. Fonte: PUC CAMPINAS. 
Coaching de Negócios – Uma Forte Tendência Mundial 
Empreendedores aproveitam mais nova tendência no mundo dos micro e 
pequenos negócios. Estima-se que mais de 30% das pequenas empresas americanas 
usam o Coaching de negócios. Fonte: Chicago Business News. 
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Estudo Aponta ALTO ROI Em Coaching 
Retorno sobre o investimento (ROI) em trabalhos de Coaching Executivo é de 
5,7. Com melhoria significativa em vários resultados: aumento nos lucros de 22%, 
melhoria no relacionamento e na satisfação dos clientes em 39%. Fonte: Manchester 
Inc. 
COACHING - RESPONSABILIDADES 
O que o coach faz? 
 
Perguntas para que o Cliente reflita e tenha escolhas mais produtivas. 
• Estimula o Cliente a refletir sobre suas decisões e sobre ele mesmo. 
• Aborda as verdades difíceis para que o Cliente repense a sua vida. 
• Contribui para a mudança dos comportamentos que atrapalham. 
• Ativa o desenvolvimento dos fatores positivos que favorecem o sucesso. 
• Realiza a escuta ativa, o respeito, a confidencialidade e a ética. 
 
 
Fonte: terapiaexecutiva.com.br 
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2 
 
 
O que o coach não faz? 
Partilhar suas experiências como um mentor para orientar o Cliente. 
• Aconselha como um consultor ou ministra aulas como um professor. 
• Julga comportamentos, opiniões e atitudes do Cliente. 
O Que o Cliente Precisa Ter? 
• Vontade de mudar comportamentos para conquistar novos resultados. 
• Disponibilidade e vontade para engajar-se voluntariamente no processo. 
• Maturidade para entender o conceito de parceria entre ele e o Coach. 
• Capacidade e disposição para refletir, dar e receber feedback. 
• Abertura para os atuais e novos pensamentos, sentimentos e emoções. 
• Desejo de analisar as próprias forças, pontos cegos e limitações. 
• Expectativas realistas e comprometimento com agenda e tarefas. 
 
 
Fonte: pnlmenteseficiente.com.br 
2
3COACHING - COMO FUNCIONA 
O Coaching estimula a busca por novas percepções e desafios, capacitando o 
Cliente a fazer novas escolhas e tomar as atitudes necessárias. 
O Cliente assume a responsabilidade pelas suas metas e objetivos, tendo a 
parceria do Coach em todo o processo. Os resultados dependem exclusivamente do 
Cliente. 
O ponto fundamental é que o Cliente deve estar pronto para assumir a 
responsabilidade da sua própria carreira e vida pessoal. 
• Quantidade de Sessões: 10 a 12 para cada processo. 
 Duração: 1,5 a 2 horas. 
 Tarefas: Entre cada sessão é definida uma tarefa para que o Cliente caminhe 
sempre em direção a meta estabelecida. 
• Aprendizado das Sessões e Tarefas: Estimulado a ser incorporado no dia-
a-dia. 
• Confidencialidade: É realizado um acordo entre Coach, Coachee e 
empresa, caso ela seja a patrocinadora. Determinado o que deve ser 
compartilhado. 
COACHING - METODOLOGIAS, TÉCNICAS E FERRAMENTAS 
Utilizadas para realizar o mapeamento do perfil comportamental das pessoas 
para um melhor conhecimento sobre os colaboradores, descobrir os talentos da 
equipe e o desenvolvimento de capacidades específicas. 
 Mapeamento de líderes: descobrir os perfis mais preparados para estimular 
as equipes, para resultados efetivos e rápidos 
 Potenciais talentos: Detectar e reter para maior produtividade da empresa. 
 Pessoas e processos que dificultam a obtenção dos objetivos: identificar 
e entender os problemas para saná-los. 
 Trainees: identificar o perfil comportamental mais adequado para a empresa. 
 Promoções: identificar o perfil mais adequado, dentre os colaboradores. 
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4 
 
 
METODOLOGIA DA VENDA ORIENTADA 
É a metodologia que conduz o Cliente para a solução que atenda às 
necessidades sem que o Vendedor ofereça a solução. 
Os produtos e serviços com maior valor agregado e valor financeiro não são 
comprados por impulsividade. O processo é racional, avaliando custo x benefício, 
podendo necessitar de soluções customizadas. 
O Cliente pode gerar muitas objeções, por causa da complexidade da solução, 
portanto o posicionamento deve ser de Vendedor Coach, e não de consultor. Deverá 
criar valor, com foco no problema, para encontrar menos objeções e clarear na mente 
do cliente o tamanho e os impactos que recebe decorrentes do problema. 
Atuando como Vendedor Coach, mudará o foco da solução para o problema e 
conduzirá o Cliente para a solução do seu problema de forma mais eficaz. 
Método de venda orientada que utiliza as etapas do processo de Coaching para 
conduzir o Cliente para a solução que irá resolver um determinado problema. 
A solução não é apresentada pelo Vendedor Coach, mas pelo próprio Cliente. 
Desta forma, o Cliente se sente mais comprometido e responsável pela solução de 
suas necessidades, reduzindo o número de objeções normalmente realizadas. 
A condução através da utilização do processo de Coaching é utilizada até que 
o Cliente encontre a solução para seus problemas. Para este processo, o Vendedor 
Coach deve se preparar para fazer as perguntas certas, no momento certo. 
As perguntas levam o Cliente a pensar no seu problema de forma mais 
profunda e sobre a provável solução. Para que Cliente conclua, por si só, que a 
solução que o Vendedor Coach vai lhe apresentar será a melhor para ele. 
QUEM PERGUNTA TEM O CONTROLE DA COMUNICAÇÃO. 
“A arte de interrogar é bem mais a arte dos mestres do que dos discípulos; é 
preciso ter já aprendido muitas coisas para saber perguntar aquilo que não se sabe”. 
Jean-Paul Sartre. 
A maiêutica, método Socrático, busca levar ou induzir uma pessoa, por ela 
própria, ou seja, por seu próprio raciocínio, ao conhecimento ou à solução de sua 
dúvida. 
2
5 
 
 
O Vendedor Coach deve coletar as informações necessárias ao entendimento 
do cenário que o Cliente está inserido, buscar identificar o perfil dele, características 
e reações, identificar e aprofundar o problema para que ele perceba importância e 
impactos do problema e finalmente conduzir o Cliente para a solução. 
METODOLOGIA APLICADA DE 2 PARTES 
A 1º parte é aplicada no Vendedor Coach para que ele tenha um melhor 
autoconhecimento e aprenda a identificar os padrões comportamentais. Entenderá 
como reage ao mundo, fortalecerá padrões positivos e alterará comportamentos que 
não são produtivos. Refletirá sobre os seus objetivos e os seus pontos fortes que irão 
colaborar em suas conquistas. 
A 2º parte é aplicada na negociação com o Cliente. A metodologia da venda 
orientada e o conhecimento dos padrões comportamentais irão permitir uma melhor 
compreensão sobre a forma de pensar e reações do cliente, que permitirão uma maior 
eficácia no processo de vendas. 
TÉCNICAS DE VENDAS 
Planejamento de venda 
Buscar várias informações prévias sobre a empresa em que trabalha, seus 
produtos e serviços, o mercado em que atua para identificar oportunidades e 
ameaças; concorrentes e perfil do cliente. 
Coleta de informações 
Faça um diagnóstico prévio do cliente e da situação para direcionar perguntas 
quando estiver na frente do cliente. Faça um check list com o máximo de informações 
possíveis de seus clientes potenciais. Perguntas para identificação das necessidades 
Identifique o perfil, hobbies, preferência, quem é o decisor, como toma a 
decisão, forma de pensar e maneira de consumir. Assim, poderá criar 3 cenários 
possíveis que poderão se desenvolver: otimista, conservador e pessimista. O 
2
6 
 
 
Vendedor Coach deverá avaliar o cenário com maior probabilidade e criar estratégias 
específicas para cada cenário. 
Perguntas para identificação das necessidades 
Abordar com perguntas, os principais pontos que foram detectados nas fases 
anteriores de diagnóstico. As perguntas fazem o cliente pensar e falar dos seus 
problemas. O objetivo é priorizar as necessidades. 
Sempre que o Cliente perguntar algo, responda com outra pergunta. 
Os Clientes podem apresentar, conscientemente ou não, determinados 
problemas e quando são conduzidos de forma orientada à falar sobre eles, 
manifestam problemas diferentes ou com maior importância. 
A prioridade será definida pelo Cliente, de acordo com impacto gerado na vida 
dele. Ao identificar um determinado problema, o Vendedor Coach deverá aprofundá-
lo e conduzir o Cliente para a solução deste problema. Somente após isto que deverá 
trabalhar em outro problema. 
APROFUNDANDO NECESSIDADES 
Ao investigar suas necessidades, o Cliente começa a entender melhor os 
impactos que sofre decorrentes dos problemas apresentados. Desta forma, irá 
valorizar a solução com o peso necessário e ser mais receptivo às soluções 
necessárias. 
Quanto menor o Cliente perceber o problema, mais simples e econômica 
deverá ser a solução. Logo, não estará aberto à argumentação de uma solução que 
possa lhe parecer complexa ou de alto custo. A solução será proporcional ao 
problema. 
O Cliente cobrará a apresentação de solução, mas o Vendedor Coach deverá 
ter condições de contornar este momento, explicando que precisar entender melhor o 
problema, para poder oferecer solução que realmente resolva a necessidade. 
Refletindo sobre o problema, o Cliente fará conexões com outros problemas 
que está enfrentando, mas que talvez ainda não tivesse feito conexão sobre a ligação. 
2
7 
 
 
A cada resposta do Cliente, efetue uma nova pergunta para aprofundar mais 
os impactos do problema. Desta forma, o Cliente passa a perceber que seu problema 
é maior do que parecia. Valorizando mais a possível solução. E o Vendedor Coach 
conhecerá melhor o problema, permitindo uma melhor solução do problema. 
Contornando objeções 
O Coaching de vendas tem o objetivo de reduzir as resistências, criando um 
maior comprometimento do Cliente com a solução. Ele que definirá a solução. 
Reduzindo as resistências, haverá um menor número de objeções. 
Criar valor para o cliente 
Quandoum Cliente avalia a compra de algum produto ou serviço, ele avalia a 
conta valor x custo. E só irá comprar, se avaliar que o valor que irá receber será muito 
maior que o custo que ele terá que pagar. 
Abordamos não só o custo financeiro de compra do produto ou serviço, mas 
outros fatores que geram algum tipo de custo. Como custos de deslocamento, 
instalação, configuração, tempo, esquentação de cabeça com baixa qualidade, entre 
muitos outros. O custo não é só de dinheiro para aquisição. 
O que determina se determinado produto ou serviço tem maior valor ou custo 
será a percepção do tamanho do problema. Como o afetará. Como será solucionado 
pela proposta do Vendedor Coach. Se o Cliente perceber como grande problema, terá 
uma enorme vontade de resolver. Logo, criará um grande desejo de solução. 
A grande sacada é perguntar muito e adivinhar menos. Perguntar e fazer com 
que o Cliente responda com suas próprias palavras, fará com que a “ficha caia” e ele 
identifique que o problema é muito maior do que imaginava. 
O Vendedor Coach deverá levar o Cliente a se imaginar vivendo as 
consequências e implicações que terá ao manter o problema. 
2
8 
 
 
Fechamento da venda 
O Vendedor Coach deverá identificar os sinais de compra que mostram que o 
Cliente está pronto para comprar. Existem vários sinais, através de comentários 
positivos, perguntas de clientes reais e sinais não verbais. 
Quando perceber os sinais de compra, o Vendedor Coach deve ser direto e 
realizar o fechamento da venda. Lembrando que já deve ter percorrido com sucesso 
os principais passos do método, como geração de percepção do problema pelo 
Cliente. E o seu aprofundamento do problema para compreensão do Cliente sobre a 
real necessidade de solução. 
No processo do fechamento, o Vendedor Coach deverá realizar o resumo dos 
problemas e suas consequências na vida do Cliente. Os benefícios do produto ou 
serviço que foram apontados pelo próprio Cliente. E detalhes, como preço, prazo, etc. 
Este resumo garantirá o entendimento da solução e evitará problemas futuros. 
BIBLIOGRAFIA 
SAVIOLI, N. Carreira – Manual do Proprietário. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1991. 
DUTRA, J. S. Administração de carreira: uma proposta para repensar a gestão de 
pessoas. São Paulo: Atlas, 1996. 
___________. Administração de carreira: uma proposta para repensar a gestão de 
pessoas. Tese apresentada à Faculdade de Economia e Administração da 
Universidade de São Paulo para obtenção do Título de Doutor em Administração. São 
Paulo: 1993.XAVIER, R. de A. P. Você S.A. – como administrar sua carreira como se 
fosse um negócio. São Paulo: Editora STS, 1997. 
CRITCHEY, R. K. Reavaliando sua carreira: um guia prático para o bom 
encaminhamento de sua carreira nos diferentes estágios da vida. Tradução de Isabel 
de Paula e Silva Corrêa. Rio de Janeiro: Campus, 2002. 
FERREIRA, A. B. de H. Novo dicionário da língua portuguesa. Rio de Janeiro: Nova 
Fronteira. 
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CASTRO, A. P. de. Automotivação: como despertar esta energia e transmiti-la às 
pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 1995 
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 
FADIMAN, J. e FRAGER, R. Teorias da Personalidade – Coordenação da tradução 
Odette de Godoy Pinheiro; tradução de Camila Pedral Sampaio, Sybil Sofdié. São 
Paulo: Harper & Row do Brasil, 1979. 
BARROS, D.T.R.; LIMA, M.T.; ESCALDA, R. Escolha e Inserção Profissionais: 
desafios para indivíduos, famílias e instituições. São Paulo: Vetor Editora, 2007. 
SCHEIN, E. H. Identidade Profissional. Como ajustar suas inclinações a suas opções 
de trabalho. São Paulo: Nobel, 1996. 
DRUCKER, T. F. Administrando em Tempos de Grandes Mudanças. São Paulo: 
Thompson Pioneira, 2002. 
Site:http://sergioricardorocha.com.br/wp-content/uploads/2012/05/Ebook-Coaching-
de-Vendas.pdf 
LEITURA COMPLEMENTAR 
COACH: UMA FERRAMENTA ESTRATÉGICA EM GESTÃO DE PESSOAS 
Autoria: Selda Engelman, Cláudia Maria Perrone 
Resumo 
Este artigo analisa e discute os resultados parciais de uma pesquisa de caráter 
exploratório de avaliação de líderes, desenvolvida para identificar 
indicativos de comportamentos de coaching. A questão primária que orientou a 
pesquisa foi a seguinte: quais são os comportamentos dos líderes que se aproximam 
do papel de coach? Foram aplicados questionários que exploraram os diversos níveis 
comportamentais da liderança, estabelecidas categorias que descreveram 
3
0 
 
 
formalmente atividades e comportamentos dos líderes com as suas equipes 
multifuncionais e a categorização de como estes sujeitos percebem a si próprios. A 
pesquisa pretendeu sensibilizar os gestores avaliados quanto à importância da 
relação da prática coaching com a formação e desenvolvimento de equipes alinhadas 
com a estratégia da organização, possibilitando, assim, um duplo desenvolvimento: 
dos colaboradores e da organização em um ambiente de interação e aprendizagem 
constantes. Ao longo do texto são apresentados alguns dos principais modelos de 
coach que delineiam o desenvolvimento da liderança como coach. Conclui-se que os 
líderes pesquisados nessa pesquisa estão em um momento de transição para um 
paradigma de empowerment, do gestor- coach, de liderança transformacional. 
Palavras-chaves: Coach. Gestão de Pessoas. 
Desenvolvimento de Pessoas. 
Empowerment. Aprendizagem organizacional. Recursos Humanos Estratégico. 
INTRODUÇÃO 
A liderança é um dos fenômenos mais profusamente estudados e a demanda 
de líderes é cada vez mais intensa, no entanto, este ainda é um domínio controverso 
(ULRICH ET. AL, 2000). É um tema com polêmicas intensas, com vasta abrangência 
de produções, desde trabalhos e pesquisas acadêmicas, histórias de vida inspiradoras 
de líderes, até uma produção com foco introspectivo, descrevendo comportamentos 
estereotipados de liderança, mais próximos da literatura de auto-ajuda do que da 
produção científica. 
Como indicam Ulrich et. Al (2000), os trabalhos sobre liderança tem enfocado 
principalmente as capacidades organizacionais, a flexibilidade, um líder voltado para 
valores, direcionado para a missão, com o levantamento de inúmeros fatores 
envolvidos no fenômeno. Mas cabe questionar o quanto as relações existentes entre 
estes diversos fatores tem sido exploradas, sem serem reduzidas a esquemas causais 
simplificadores. 
Nas organizações encontra-se a prevalência de programas formais de 
desenvolvimento de liderança, com treinamentos obrigatórios, avaliação de 
performances e planejamento de sucessão. No entanto, existe o reconhecimento da 
necessidade de desenvolvimento de novos construtos formais de aprendizado 
3
1 
 
 
combinados com o treinamento na tentativa de criar uma cultura de aprendizado e 
melhoria contínua. Um dos construtos de aprendizado que apresenta crescente 
expansão nas organizações e na produção bibliográfica é a prática de coaching. 
Coach é uma palavra de origem francesa que significa “veículo para transportar 
pessoas de um lugar para outro”. É uma expressão mais conhecida, no entanto, como 
liderança esportiva, o treinador. Foi somente nos anos 80, nos Estados Unidos, que 
este conceito passou a designar uma atividade profissional dentro das organizações. 
A economia nesse período sofreu uma ampla expansão do setor de serviços, com o 
rompimento nos padrões de produção e um aumento de complexidade social e 
econômica. A era da informação suplantou a industrial e os administradores passaram 
a sentir que o conhecimento teria um valor superior para o capital na geração de 
riqueza. Ativos do conhecimento em breve pesariam mais para uma empresa do 
que ativos de capital. Basta lembrar que os anos 90 conheceram a euforia das 
empresas ponto.com, no qual o maior valor da empresa eram seus empreendedores 
com seu talento. (MARTIN E MOLDOVEANU, 2003).A contínua ascensão do conhecimento nas organizações americanas criou 
tensões não apenas entre talento e capital - as remunerações dos grandes CEOs 
chegaram a dobrar durante este período- mas, principalmente, entre o talento e o 
trabalho. O processo de criação e desenvolvimento do conhecimento se transformou 
num campo de batalha que reconfigurou os negócios. A análise do salto produtivo da 
economia dos EUA, no final do século passado, revelou um indicativo de tendências 
para a economia global: tratava-se de um fenômeno provocado pela gestão e não pelo 
desenvolvimento de tecnologias. Ficou claro que o sucesso dos negócios requeria 
uma invenção original das pessoas envolvidas, pois as mudanças seriam cada vez 
mais rápidas nas organizações (Ibid,2003). 
A partir dos anos 90 no Brasil, com a era Collor, a nova competição forçou 
transformações. A pirâmide hierárquica se verticalizou, os processos de just-in-time 
foram introduzidos na gestão de estoques, etapas dos processos de fabricação foram 
terceirizados, as fábricas se modernizaram, a reengenharia alterou as organizações, 
as fronteiras verticais e horizontais perderam os contornos bem definidos. 
Neste continuum de alterações que se aceleravam, tornava-se mais difícil 
readaptar as teorias em uso para que organizassem as observações e experiências e 
redefinissem um padrão hegemônico de gestão. As teorias não acompanhavam mais 
3
2 
 
 
as exigências de mudanças nas gestões organizacionais, principalmente no modo 
de lidar com as pessoas, ainda pautado nas teorias clássicas da Revolução Industrial 
do inicio do século XX. As práticas gerenciais encontravam-se despreparadas para 
sair de um modelo controle-comando- prescrição em direção a capacidade de 
envolver, mobilizar e desenvolver pessoas, comprometendo-as com os resultados da 
organização (ELLINGER E BOSTROM,1999). 
Nesse contexto, a prática do coaching iniciou como uma resposta estratégica e 
profissional para novas experiências e idéias sobre gestão, liderança, 
desenvolvimento pessoal e organizacional e ainda se encontra em processo de 
consolidação. 
De modo extremamente sucinto e sumarizado, pode-se dizer que a legitimação 
do coaching, segundo Chiavenato (CHIAVENATO, 2000,p. 31 e 32) está relacionada 
com a era do capital intelectual e da organização voltada para o capital originário do 
conhecimento. Nesse sentido, a grande questão que se apresenta para as 
organizações é a de como transformar o desempenho individual e coletivo em 
desempenho organizacional, sem o desperdício de talentos, conhecimentos, 
habilidade e competências das pessoas. 
Nessa perspectiva, objetivo deste artigo é analisar e discutir os resultados 
parciais de uma pesquisa de caráter exploratório de avaliação de líderes no contexto 
brasileiro, desenvolvida para identificar indicativos de comportamentos de coaching, 
caracterizados na literatura nacional e internacional. A questão primária que orientou 
a pesquisa foi a seguinte: quais são os comportamentos dos líderes que se aproximam 
do papel de coach? Foram aplicados questionários que exploraram os diversos níveis 
comportamentais da liderança, estabelecidas categorias que descreveram 
formalmente atividades e comportamentos dos líderes com as suas equipes 
multifuncionais e a categorização de como estes sujeitos percebem a si próprios. 
A pesquisa pretendeu sensibilizar os gestores avaliados quanto à importância 
da relação da prática coaching com a formação e desenvolvimento de equipes 
alinhadas com a estratégia da organização, possibilitando, assim, um duplo 
desenvolvimento: dos colaboradores e da organização em um ambiente de interação 
e aprendizagem constantes. 
3
3 
 
 
2.0 - REVISÃO DA LITERATURA 
O conceito de coaching 
Cada vez mais o conceito de coaching é utilizado na literatura de gestão de 
pessoas. Entretanto, não há um consenso em torno do conceito. É importante também 
ressaltar que a produção sobre coaching é passível de dupla classificação: os 
trabalhos teóricos e de pesquisa e a produção de escritores, principalmente 
consultores, que apresentam a sua experiência com o coaching a partir de uma 
metodologia prescritiva apresentada sob a forma de um programa de trabalho. Não 
se trata neste artigo de discutir a competência e a qualidade deste tipo de produção, 
mas de levantar evidências empíricas, referências, dados, variáveis e hipóteses que 
possam desempenhar um papel importante de confirmação, reconsideração e 
orientação sobre a relação entre a prática de coaching e a liderança nas organizações. 
Le Petit Robert Dictionnaire traz coach como treinador e preparador de equipes 
e times e remete a palavra à língua inglesa. Já o Concise Oxford Dictionary define a 
prática de coaching como: ensinar, treinar, preparar, dar dicas. Analogicamente 
descrever-se-ia alguém que instrui, guia, ensina ou treina os outros. Mas foi no próprio 
contexto desportivo que Timothy Gallwey ampliou o conceito de coach de apenas um 
treinador técnico para um líder que auxilia o jogador a remover ou reduzir os 
obstáculos internos a sua performance, ou seja, o coach como aquele que “libera o 
potencial de uma pessoa para maximizar sua performance, ajudá-la a aprender em 
vez de ensiná-la” (WHITMORE, 2006, p. 2). 
Do esporte aos negócios, a figura do coach formou-se gradativamente, 
ampliando suas competências: construtor de confiança em direção a performance 
(WHITMORE, 2006), consultor voltado para resultados (SCHEIN, 2003), treinador de 
gerentes (IVANCEVICH, 1995), apoiador para melhoria nas relações interpessoais e 
de comunicação com stakeholders (BECKHARD, 2003; ULRICH, 2003) e o coaching 
integral, uma prática que busca “auxiliar uma outra pessoa a evoluir ou desenvolver-
se através de um processo de transformação” (SHERVINGTON, 2005, p. 10). 
Um desenvolvimento importante da ferramenta coach é o coaching de 
executivos. Segundo O’Neill (2000, p.24), “o coach de executivos tem como uma das 
finalidades colocar o líder ao lado da equipe”. O relacionamento entre o coach e o 
3
4 
 
 
executivo é altamente produtivo e importante para a equipe de trabalho que o 
executivo comanda. Como fruto desta relação, o executivo adquire importantes 
experiências de liderança que ele pode e deve passar para sua equipe, facilitando a 
interatividade entre estes e o recebimento de feedback. 
O’Neill (2000) salienta a relevância deste relacionamento da seguinte forma: 
 
o relacionamento de coaching apóia-se na confiança, na capacidade de 
oferecer e receber feedback, na capacidade de estar presente – oferecida 
tanto pelo coach quanto pelo líder – para aprender a partir da experiência. É 
um processo altamente interativo. Como coach, a imposição da sua marca 
pessoal pode evocar a marca pessoal dos líderes, auxiliando-os a perceber 
que se entregar aos próprios objetivos, desafios e relacionamentos é uma das 
exigências fundamentais para atingir o sucesso (O’NEILL, 2000, p. 27). 
 
Nesta perspectiva, o coach de executivos apresenta atributos e características 
que posteriormente serão adquiridos e desenvolvidos pelos líderes com suas equipes. 
A transferência de metodologia de aprender a aprender, de facilitar o aprendizado, 
presente no coach voltado para gerentes e executivos, tornou-se a prática do líder 
com as equipes, uma ferramenta de humanização, pois desenvolve e transforma as 
pessoas, produzindo empowerment ao mesmo tempo em que está voltada para o 
cumprimento dos objetivos estratégicos da organização. 
Lyons (2003) já apontou o caráter estratégico do coaching ao estabelecer um 
relacionamento de trabalho entre pares, no qual os temas trazidos pelo aprendiz são 
abordados através de feedback, promovendo o planejamento da ação e o 
acompanhamento dos resultados. 
Os resultados do trabalho do coach são analisados por Goldsmith, Lyons e 
Freas (2003) como: 
 
 
o coaching estabelece e desenvolverelacionamentos de trabalho salutares 
ao fazer aflorarem temas (coletas de dados brutos), ao abordar temas 
(através de feedback), ao resolver problemas (planejamento de ação) e ao 
acompanhar (resultados) – e assim oferece um processo através do qual as 
pessoas se desenvolvem e através do qual são removidos os obstáculos para 
a consecução dos resultados do negócio. O coaching também pode ser 
encarado com uma linguagem interpares expressa em diálogo de 
aprendizado ((GOLDSMITH; LYONS; FREAS, 2003, p. 20). 
3
5 
 
 
Em relação ao perfil profissional do coach Goldsmith, Lyons e Freas (2003) 
destacam 
com uma sólida visão do negócio e da dinâmica interpessoal, um bom coach 
é simplesmente uma pessoa de processo que pode estabelecer um 
relacionamento; está informado sobre o ambiente imediato do executivo; é 
honesto e corajoso ao fornecer feedback; tem boa capacidade de escutar; faz 
boas perguntas; é visionário e analítico e é um bom planejador que busca o 
acompanhamento e o fechamento (GOLDSMITH; LYONS; FREAS, 2003, p. 
44). 
Bernhoeft (2002, p. 81) enfatizam a importância da ferramenta de coaching 
quando é direcionada aos executivos como, também, quando é aplicada aos demais 
colaboradores, onde eles salientam que “coaching pode ser visto como uma 
eficientíssima ferramenta motivacional para o desenvolvimento de pessoas por seus 
responsáveis, focando aspectos que demandam treinamento, exploração e novas 
responsabilidades, com uso intensivo de feedbacks e orientações” . 
Desta forma, verifica-se que o uso da ferramenta coaching está se tornando 
cada vez mais essencial para o processo de desenvolvimento e transformação de 
equipes e executivos, abrindo nas organizações uma importante ferramenta de 
desenvolvimento de pessoas (GONZALES, 2006) ou, como aponta Bernhoeft (2001), 
uma eficaz ferramenta de humanização. Esta ferramenta é adaptada pelo coach de 
acordo com as necessidades de cada caso, no qual são trabalhadas as competências 
individuais de cada profissional bem como as do grupo como um todo (competências 
coletivas). 
COMPORTAMENTO DO COACH X EMPOWERMENT DAS EQUIPES 
Goldsmith, Lyons e Freas (2003) comentam a atual importância do coaching para 
os 
profissionais: 
o aconselhamento de carreira tornou-se atual simplesmente porque se 
tornou relevante. O coaching facilita o sucesso e se coaduna com a maneira 
com que queremos trabalhar e com a maneira com que temos de trabalhar. 
É relevante para o mundo moderno dos negócios porque é holístico e 
adaptativo. O coaching é também um método que respeita as pessoas como 
indivíduos, e não meramente como engrenagens da máquina dos negócios. 
Fundamentado na conversa, o coaching está evoluindo como uma forma de 
liderança (GOLDSMITH; LYONS; FREAS, 2003, p. 49). 
 
3
6 
 
 
Lloyd (2003) fez uma análise da abordagem do coaching com a liderança 
afirmando que o coaching redefine a liderança em termos de maturação de um novo 
modelo organizacional que procura alinhar a gestão com o poder “dentro das pessoas” 
e não mais como uma força externa. Os comportamentos de líderes que seguem a 
proposição de Lloyd são os seguintes: 
Atenção ao valor intrínseco das pessoas e do seu trabalho. 
Ouvir, aprender, não ter todas as respostas, mas saber como fazer as 
perguntas certas, granjeando, assim, a liderança e desenvolvendo consenso, que 
produz comprometimento e melhoria de performance. 
Abertura e predisposição para compartilhar erros, focalizando-se na 
aprendizagem e no compartilhamento da experiência enfatizar os interesses do grupo 
como um todo e assegurar-se da relevância e eficácia dos resultados. 
Considerar a liderança como responsabilidade de todos. 
Neste enfoque de propiciar condições para que as pessoas e as equipes se 
desenvolvam e sintam-se, ao mesmo tempo, comprometidas com os objetivos da 
organização, torna-se relevante mostrar os resultados de uma pesquisa realizada por 
Ellinger e Bostrom (1999). Estes autores apontam uma importante limitação nas 
questões levantadas por diversos trabalhos anteriores (ALTMAN E ILES, 1998; JACOBS, 
1995: ULRICH ET. AL, 1993): os comportamentos da liderança como coach não foram 
amplamente discutidos. 
O trabalho de Ellinger e Bostrom (1999) analisou os micro-comportamentos que 
realmente contribuem com sucesso para resultados. Para estes autores, a prática do 
coaching rompeu o paradigma de liderança como controle-dominação-prescrição. O 
coaching pensado a partir das learning organizations instalou um novo paradigma: o 
do empowerment, isto é, um paradigma altamente centrado na aprendizagem, na 
facilitação dos empregados para aprender, no entendimento de padrões e de modelos 
mentais e de relacionamentos entre as pessoas, a organização e os eventos que nela 
ocorrem. 
Os comportamentos que associam coach e liderança foram descritos por 
Ellinger e Bostrom como : 
Feedback aos funcionários; solicitação de feedback aos funcionários;apoio e 
não respostas prontas;promoção de recursos dos próprios funcionários para a 
remoção de obstáculos e resolução dos problemas;transferência de experiências para 
3
7 
 
 
os funcionários;perguntas e indagações que encorajem os próprios funcionários a 
refletir sobre assuntos e problemas;promoção de um ambiente propício para 
aprendizagem;fixação e comunicação de dupla via de expectativas;estabelecimento 
de perspectivas de mudanças;uso de analogias, cenários e exemplos;questionamento 
das perspectivas dos funcionários, procurando fazer ver diferentemente;promoção de 
motivação para engajar e facilitar a aprendizagem. 
A proposta do paradigma do empowerment de Ellinger e Bostrom, nesta 
articulação com o coaching, é muita diversa do empowerment que se desenvolveu 
devido ao downsizing e outras mudanças organizacionais que passaram a exigir a 
interfuncionalidade do funcionário. Esta proposta está mais de acordo com a definição 
de Bowen e Lawler (1992): 
 
empowerment, necessariamente, também implica compartilhar com os 
funcionários informações e conhecimentos que lhes possibilitem entender e 
contribuir para a performance organizacional, remunerá-los com base nos 
resultados da organização e atribuir-lhes a autoridade para tomar decisões 
que influenciem o alcance destes resultados. (BOWEN E LAWLER, 1992, 
p.31-39) 
 
Ford e Fottler (1995) levantaram uma questão essencial em relação ao 
paradigma do empowerment: os gestores estão prontos para confiar nos seus 
funcionários? E os funcionários aceitam o poder da responsabilidade? Avançando um 
pouco mais nas questões colocadas pelos autores e, principalmente por Ellinger e 
Bostrom (1999), pensar empowerment como um novo paradigma também é um risco 
porque pode ele ser associado com uma estrutura institucionalizada. 
Sabe-se que, no entanto, o desafio dos estudos de gestão de pessoas são mais 
complexos e excedem os limites de demandas superficiais, que muitas vezes 
reproduzem o controle-dominação-prescrição. Na perspectiva do paradigma do 
empowerment, Engelman (2006) enfatiza a importância de um processo de inovação 
e invenção permanente implicado na construção de um profissional flexível dentro de 
um processo de self-empowerment, indissociável do nível grupal e organizacional. 
3
8 
 
 
O COACH ESTRATÉGICO 
Em Competindo para o Futuro, Gary Hamel e C.K. Prahalad dedicam seu livro 
aquelas organizações que acreditam que a reenergização, o empowerment dos 
indivíduos e equipes, possa fazer mais pela competitividade do que os processos de 
reengenharia, comandados pela redução de custos. (HAMEL, PRAHALAD, 1995). 
Uma nova estratégia competitiva, segundo os autores, não se restringe em apenas 
reduzir os níveis gerenciais para uma organização mais enxuta. A flexibilidade está 
em reduzir as conseqüências disfuncionais de um comportamento hierárquico, de um 
comportamento de liderança. 
o comportamento hierárquico evita um diálogo ativoentre os diversos níveis 
sobre problemas críticos e usa o poder para resolvê-los...o objetivo é garantir 
aos indivíduos a liberdade de projetar seus próprios trabalhos, consertar seus 
próprios processos e fazer o que for necessário para satisfazer um cliente. 
(HAMEL & PRAHALAD, 1995, p. 336). 
No entanto, estes autores alertam para o perigo de um caos negativo, de uma 
anarquia a nível organizacional, que só poderá ser contido caso haja a obrigação e a 
oportunidade de contribuição para um fim específico, uma orientação compartilhada 
que pode ser chamada “intenção estratégica” (Ibidim, p. 336). 
Orientação compartilhada com intenção estratégica foi o foco do 
comportamento do coach avaliado nessa pesquisa. Esta prioridade também foi eleita 
em função da bidimensionalidade da pesquisa coach-liderança. Liz Rider (2002) 
apresenta o coaching como um processo com objetivos centrados, que envolve 
necessariamente três pontas: o que realiza o líder-coach, as equipes e a organização, 
e este processo permanente cria valor estratégico. Para Rider o coaching é 
essencialmente uma intervenção estratégica. 
Em plena consonância com o pensamento de Rider, Lyons afirma: 
O coaching fornece uma rota para a liderança. O coaching pode libertar o potencial latente de 
liderança nos gestores e reforçar a liderança onde esta já existir. Uma cultura de coaching pode 
alimentar a liderança. E quando o coaching alinha o desenvolvimento do indivíduo, da equipe e da 
organização para uma definição mútua de sucesso, então o coaching se torna liderança. A liderança 
através do coaching oferece uma direção estratégica e prática para todos. (2003, p.54) 
3
9 
 
 
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 
 Método 
A pesquisa realizada se constitui em uma pesquisa exploratória quantitativa e 
descritiva. A pesquisa exploratória, segundo Gil (2006, p. 41) visa a proporcionar maior 
familiaridade com o problema, com o intuito de torná-lo mais explícito ou de construir 
hipóteses. Marconi e Lakatos (2005, p.190) corroboram esta idéia ao afirmarem que 
“a pesquisa exploratória, consiste na investigação de pesquisa empírica, cujo objetivo 
é formulação de questões ou de um problema.” Já a pesquisa descritiva tem o 
propósito de descrever as características de determinada população ou fenômeno ou 
o estabelecimento de relações entre variáveis. (GIL, 2006). 
Técnica 
Os dados foram coletados junto a gestores que trabalhavam com equipes 
multifuncionais em empresas de médio e grande porte da cidade de Porto Alegre- RS 
no ano de 2007. O instrumento utilizado para analisar o comportamento do líder no 
papel de coach foi um questionário montado a partir dos comportamentos descritos 
por Ellinger e Bostrom (1999) que associam coach e liderança. Os indivíduos foram 
convidados a assinalar em que grau cada uma das afirmativas era aplicável a si 
próprios, mediante uma escala do tipo Likert de cinco pontos, no qual 4 correspondia 
a SEMPRE; 3 a FREQUENTEMENTE; 2 a OCASIONALMENTE; 1 a RARAMENTE e 
0 a NUNCA. 
O questionário possui questões que avaliam os seguintes comportamentos do 
líder-coach: feedback aos funcionários;solicitação de feedback aos funcionários; apoio 
e não respostas prontas;promoção de recursos dos próprios funcionários para a 
remoção de obstáculos e resolução dos problemas;transferência de experiências para 
os funcionários;perguntas e indagações que encorajem os próprios funcionários a 
refletir sobre assuntos e problemas;promoção de um ambiente propício para 
aprendizagem;fixação e comunicação de dupla via de expectativas; estabelecimento 
de perspectivas de mudança; uso de analogias, cenários e exemplos;questionamento 
4
0 
 
 
das perspectivas dos funcionários, procurando fazer ver diferentemente;promoção de 
motivação para engajar e facilitar a aprendizagem. 
A estas questões foram acrescentados dados de identificação dos 
respondentes, tais como a idade, o gênero, o setor da economia que trabalham, o 
tempo de serviço na empresa, o cargo e a formação. Os questionários foram aplicados 
via e-mail e de forma presencial, obtendo-se um total de 77 sujeitos1. 
Participantes 
Em relação ao sexo: 29 % feminino e 71% masculino. Em relação à formação 
18% dos participantes tem Ensino Médio, 37 % tem Ensino Superior Incompleto, 26% 
tem Ensino Superior e 14% tem Pós-Graduação. A distribuição dos gestores em 
relação ao setor da economia em que atuam é a seguinte: Instituições de Ensino 
Superior 1%, Metalurgia e Siderurgia 1%, Empresas de Engenharia e eletrônica 3%, 
Empresas de Publicidade e Propaganda 3%, Telecomunicações 3%, Indústria 
Moveleira 3%, Indústrias Diversas 3%, Empresas Atacadistas e distribuidoras 4%, 
Bancos 9%, Setor farmacêutico 9%, Química e Petroquímica 10 %,Comércio Varejista 
17% e Organizações e Serviços de Saúde 20%. O tempo de trabalho dos gestores na 
sua função e a Faixa Etária estão nas tabelas 1 e 2 respectivamente. 
Os dados foram tabulados através do programa Microsoft® Excel 2003. A fim 
de verificar se os itens gerados para avaliar coaching estratégico poderiam ser 
considerados uma escala fidedigna foi realizada uma análise de consistência interna 
pelo método alpha de Cronbach. Obteve-se um valor alpha de 0,92, com correlação 
item-restante entre 0,15 e 0,80. 
. Análise dos dados e discussão 
Análise dos dados 
A análise dos dados apresenta os resultados da pesquisa referentes à 
percepção dos líderes como coach. Os resultados são provenientes do porcentual de 
concordância nas afirmativas referentes a cada uma das variáveis, resultado da 
coleta, análise, tabulação e análise dos dados. 
4
1 
 
 
O primeiro bloco de comportamentos avaliados está no tabela 1, são os 
comportamentos estratégicos. Luecke (2008, p. 12) define estratégia como entender 
o que você faz, o que quer se tornar e- mais importante – focalizar como fazer para 
chegar lá. Lyons (2005, p. 44) delimita o coach estratégico como o questionamento 
que faz brotar tópicos submersos ou que levam a reconsiderar uma posição ou linha 
de ação proposta para agregar valor ao negócio. Os comportamentos estratégicos 
confirmam, reconsideram ou investigam minuciosamente a ação para configurar um 
plano de ação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Respondentes 
 
 
 
 
Realizo 
reuniões 
com meus 
colaborado
- res sobre 
o 
planejame
n- to 
estratégico 
da 
organizaçã
o 
 
 
As opiniões 
de meus 
colaborado- 
res são 
levadas 
aos meus 
superiores 
quanto à 
estratégia 
competitiva 
da 
organizaçã
o. 
 
 
 
 
Explico 
como a 
contribuição 
de cada 
colaborador 
se integra 
nos 
objetivos 
gerais da 
organização
. 
 
 
 
 
 
 
Auxilio meu 
colaborador 
nos passos 
a serem 
dados. 
 
 
 
Certifico-
me que 
minha 
estratégia 
funcional 
com 
relação ao 
alinhament
o do papel 
dos 
colaborado- 
res. 
 
 
 
Auxilio 
meus 
colaborado- 
res a 
pensarem 
criativament
e para o 
enfrentame
n- to de 
resistência 
a 
mudanças. 
Estimulo 
meus 
colaborado
- res a 
auto- 
avaliarem 
seus 
pontos 
fortes, 
seus 
padrões 
centrais, 
seus 
desafios e 
o 
alinhament
o dos 
papéis as 
estratégias 
organizaci
o- nais. 
 
 
 
 
 
Reavalio 
os padrões 
de 
integração 
entre os 
membros 
de minha 
equipe. 
 
 
 
 
 
Defino e 
esclareço 
os papéis 
de cada 
um de 
meus 
colaborado
- res. 
 % % % % % % % % % 
Sempre 24,3
9 
32,93 37,8
0 
32,9
3 
19,5
1 
39,0
2 
37,7
1 
21,9
5 
36,59 
Freqüentemente 45,1
2 
40,24 41,4
6 
51,2
2 
59,7
6 
36,5
9 
42,6
8 
58,5
4 
47,56 
Ocasionalmente 24,3
9 
20,7 19,5
1 
14,6
3 
20,7
3 
18,2
9 
19,5
1 
14,6
3 
12,20 
Raramente 6,10 3,66 1,22 0 0 6,10 4,88 3,66 2,44 
Nunca 0 1,2 0 1,22 0 0 1,22 1,22 1,22 
 
Quadro 1 Comportamento Estratégico Fonte:Dados da Pesquisa 
Em relação às perguntas 1 e 2, sobre a opinião dos colaboradores em relação 
a estratégia da organização e como a