Diagnóstico e Consultoria Empresarial Unidade 1_1

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Introdução à consultoria 
empresarial
Caro (a) aluno (a)!
Nesta unidade vamos explorar o tema mais amplo da 
consultoria, definindo o termo geral e diferenciando-o de 
outros conceitos correlatos à administração de negócios como 
um todo. Além disso, veremos como se deu a evolução da 
consultoria ao longo do tempo, como se comporta o mercado 
de consultoria na atualidade e o que o serviço de consultoria 
entrega, efetivamente, ao cliente.
Profº Ms. Osmar Pastore
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1.1
Conceito de consultoria
Para começar a falar sobre consultoria é importan-
te, primeiro, fixar o conceito e delimitar o escopo do termo. 
Especificamente aplicado à área empresarial, podemos lan-
çar mão da definição do Institute of Management Consultants, 
da Inglaterra:
Consultoria é o serviço prestado por uma pes-
soa ou grupo de pessoas, independentes e qua-
lificadas para a identificação e investigação de 
problemas que digam respeito a política, orga-
nização, procedimentos e métodos, de forma a 
recomendarem a ação adequada e proporcio-
narem auxílio na implementação dessas reco-
mendações (IMC, 1974).
Muitas vezes, os termos usados dentro de definições 
nos passam despercebidos, uma vez que, por serem fami-
liares, acabamos não dando a eles muita importância. Mas é 
importante destacar algumas expressões utilizadas na defi-
nição anterior: 
• independentes e qualificadas: pressupõe que haja 
liberdade para que a opinião da consultoria possa ser 
expressa sem constrangimento, mesmo que o parecer 
não seja agradável a quem o recebe. Quanto à qualifi-
cação, espera-se um mínimo de capacitação para que 
este parecer seja embasado e possa, efetivamente, agre-
gar valor à instituição que o recebe;
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• política, organização, procedimentos e métodos: 
estes são os pontos focais da observação e das suges-
tões de mudança, propostas pelos consultores. Retor-
naremos frequentemente ao tema da mudança, ao 
longo de nossas abordagens sobre consultoria;
• recomendarem: o consultor aconselha, não deter-
mina! E tal conselho deve respeitar a capacidade de 
entendimento do interlocutor, assim como o instante 
vivenciado pelas pessoas, pela organização e pelo mer-
cado; e
• auxílio: reforça o termo anterior, no sentido de afir-
mar que não há domínio ou controle direto sobre a situ-
ação ou a decisão final que será tomada. A autoridade 
e a liberdade de seguir o aconselhamento recebido são 
mantidas ao longo de todo o processo de consultoria 
pelo cliente.
 Outro autor apresenta um conceito ligeiramente dife-
rente para a mesma expressão: 
Consultoria empresarial é o processo interati-
vo de um agente de mudanças externo à em-
presa, que assume a responsabilidade de au-
xiliar os executivos e profissionais da referida 
empresa nas tomadas de decisões, não tendo, 
entretanto, o controle direto da situação (OLI-
VEIRA, 2011, p. 4). 
É o próprio autor que destaca os termos relevantes:
• processo interativo: é preciso separar os dois elemen-
tos dessa expressão para um melhor entendimento. Pro-
cesso significa um conjunto de atividades sequenciais 
que apresentam uma relação lógica entre si para aten-
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der a necessidades específicas dos clientes, quer sejam 
internos ou externos. O termo interação nos remete a 
uma ação recíproca, exercida entre duas ou mais partes. 
Portanto, nota-se que é “uma via de duas mãos”, em que 
deve existir uma relação de convergência;
• agente de mudanças: alguém capaz de desenvolver 
comportamentos, atitudes e processos que possibili-
tem desenvolvimento no ambiente empresarial;
• responsabilidade de auxiliar: significa não ter con-
trole sobre a situação ou sobre a decisão. A autoridade 
ou liberdade de decisão não existe, cabendo exclusiva-
mente ao cliente. É equivalente ao que foi destacado na 
definição anterior; e
• tomada de decisões: se a decisão é uma escolha 
entre várias alternativas, o consultor é elemento de que 
se espera auxílio nesta seleção de alternativas, desde 
o processo de sua construção até a sua classificação e 
seleção final.
 Ainda há que se desejar que o consultor seja uma pes-
soa externa ao problema, a fim de evitar um envolvimento que 
lhe cause um estresse limitante da capacidade de visualizar 
alternativas e soluções viáveis, pelo simples fato de estar dema-
siadamente comprometido com a situação-problema.
Incorporando este acréscimo final, temos a definição 
proposta por Luciano Crocco e Erik Guttmann:
Consultoria é um processo interativo, execu-
tado por uma ou mais pessoas, independen-
tes e externas ao problema em análise, com 
o objetivo de fornecer aos executivos da em-
presa-cliente um ou mais conjuntos de opções 
de mudanças que proporcionem a tomada de 
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O perfil do consultor
Muito se tem falado acerca dos consultores. Todavia, 
não de forma positiva em todas as ocasiões, tendo em vista 
que qualquer forma irônica ou crítica tem seu fundo de ver-
dade. Dessa forma, neste curso buscaremos focar em uma 
definição de perfil geral e adequado.
A visão pejorativa sobre consultores se deve a uma 
postura que ocorre com certa frequência, em que, por conve-
niência de ambas as partes, a consultoria assume o papel da 
gerência na execução de tarefas:
Consultoria
Consultor
Independente
Qualificado
Sem autoridade
ou liberdade
Recomenda
Tomada de 
decisão
Mudanças
Auxilia
Processo 
interativo
decisão mais adequada ao atendimento das ne-
cessidades da organização (CROCCO; GUTT-
MANN, 2005, p. 6). 
 
Características da Consultoria
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• altamente técnicas e especializadas, que o gerente 
não pode, não quer ou tem medo de executar; e
• desagradáveis e impopulares, que o gerente não 
está disposto a fazer.
Um exemplo desta última situação é trazido para o 
cinema em Amor Sem Escalas (Up In The Air, 2009), em que 
George Clooney representa um consultor especializado em 
demitir funcionários de outras empresas, as quais, desta 
forma, contratam a sua organização para esta “nobre” tarefa.
Este “ser” – o consultor profissional - é por excelência 
um alienígena! Não se espante. A terminologia não signifi-
ca apenas extraterrestre. Alienígena é também sinônimo de 
forasteiro. E grande parte dos consultores é externa às organi-
zações: talvez a maior parte, embora se preconize que deves-
se ser o contrário. Logo, dizemos que o consultor profissio-
nal é um alienígena porque ele é uma pessoa de fora e, como 
tudo, esta característica tem seus prós e contras.
 Comecemos pelo lado bom: ao ser um elemento 
externo à organização, ele tem a característica de indepen-
dência de que falamos inicialmente, que lhe garante liberda-
de para emitir pareceres, dos mais triviais aos mais incômo-
dos e dolorosos. Também o libera dos vínculos históricos e 
emocionais, que muitas vezes embotam a visão ou fazem o 
gestor hesitar ante a possibilidade de seguir determinados 
caminhos, porque “cortarão a carne”, romperão com tradi-
ções, irão ferir sentimentos etc.
Lembre-se do dilema do consultor: não ter controle sobre 
pessoas e, mesmo assim, querer que elas ouçam o que lhes 
diz e prestem atenção a seus conselhos, sem a necessidade 
de segui-los.
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 Daquilo que foi escrito não se deve concluir que o 
consultor deve ser frio e calculista. Diferente disso, ele deve 
considerar a situação e aconselhar o que deve ser feito em 
prol do melhor caminho a ser tomado. E a identificação do 
melhor caminho pode ser mais difícil para quem tem vivo 
um passado cheio de bons momentos e vínculos emocionais 
que se mantêm presentes e ativos na consciência de quem 
precisar decidir de forma rápida e assertiva.
E o lado não tão bom?
O consultor realmente nãoconhece a fundo a organi-
zação onde irá atuar e isto demanda certos cuidados no seu 
trabalho para que seu resultado não seja leviano ou superfi-
cial. É bem verdade que não se pode esperar que o consultor 
conheça a organização “como a palma de sua mão”, mas deve 
acabar por conhecê-la o suficiente para emitir uma recomen-
dação acertada e factível.
Mas vamos lá, nós mal começamos a delinear o perfil 
do consultor.
Em certa proporção, o consultor se assemelha a um 
terapeuta, já que se assume, na maioria dos casos, existir uma 
situação “patológica” dentro da organização que deverá ser 
tratada com medidas terapêuticas adequadas. A analogia é 
mais perfeita do que se pode supor em princípio. Admitindo-
-se que o doente não está em estado crônico, ele vai ao médico 
e este prescreve uma receita. 
O doente, então, sai do consultório e compra o remé-
dio, ou não. A única diferença aqui, no caso da consultoria, é 
que o consultor faz o atendimento em domicílio, na maioria 
das vezes. O resto é estrutural e operacionalmente similar. 
Então o consultor é um terapeuta organizacional, com inde-
pendência e qualificação para tal.
 A terapia é um processo de mudança, implicando na 
adoção de algum tipo de comportamento diferente. Alguns 
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podem dizer que este processo pode se dar por meio de uma 
conversa ocasional com amigos, a observação de um evento 
na rua ou mesmo em uma ida ao cinema. Mas nestes exem-
plos existe a ausência de um elemento fundamental que está 
presente no processo de consultoria: a intencionalidade em se 
resolver o problema.
Quando alguém aconselha você a descer em um ponto 
de ônibus para chegar ao seu destino ou a ir a um determina-
do restaurante em uma ocasião especial e experimentar um 
determinado prato ou a não comprar um determinado imó-
vel em uma rua muito barulhenta, está agindo como consul-
tor? A resposta é sim! Portanto, ser consultor é, antes de tudo, 
assumir uma postura que exige conhecimento do assunto tra-
tado e certas habilidades.
E aqui ressaltamos o grande dilema do consultor: não 
ter controle sobre pessoas e, mesmo assim, querer que elas 
ouçam o que lhes diz e prestem atenção a seus conselhos, sem 
a necessidade de segui-los. Saber lidar com o desconforto cau-
sado por este dilema é o que leva pessoas a começarem a car-
reira de consultores profissionais e, também, a abandoná-la.
Não se pode negar que um consultor é uma pessoa que 
está em posição de ter alguma influência sobre um indivíduo, 
um grupo ou uma organização, mas ele não tem poder direto 
para produzir mudanças ou programas de implantação des-
tas mudanças. Só um gerente tem controle direto sobre a ação.
 No momento em que o consultor assume o controle 
direto, está agindo como gerente e isto não é o que se deve 
esperar dele. Muitas pessoas que têm funções de staff nas 
organizações são realmente consultores internos, oficialmen-
te designados, mesmo que não chamem a si mesmas de con-
sultores (BLOCK, 1991, p. 2). Os profissionais de staff atuam 
em uma organização planejando, recomendando, assistindo 
ou aconselhando sobre assuntos tais como:
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• Recursos Humanos.
• Finanças.
• Auditoria.
• Tecnologia de Informação e Comunicação.
• Pesquisa e Posicionamento de Mercado.
• Pesquisa e Desenvolvimento de Produtos.
• Planejamento Estratégico Geral.
• Segurança Corporativa etc.
As pessoas que recebem todos esses conselhos são cha-
madas de clientes. Algumas vezes, o cliente é um único indi-
víduo; outras, o cliente pode ser um grupo de trabalho, um 
departamento ou a organização como um todo. O cliente é a 
pessoa ou as pessoas que o consultor quer orientar, mas sobre 
quem não tem controle direto.
Nas organizações, os clientes dos serviços fornecidos 
pelos profissionais de staff têm de trabalhar sob o aconselha-
mento dos grupos de staff, quer queiram ou não. Mas nenhu-
ma das funções de staff tem, por definição, autoridade direta 
sobre qualquer coisa, a não ser sobre seu próprio tempo, seu 
próprio staff interno ou a natureza do serviço que oferece.
Essa tensão entre o cliente que tem controle direto e a 
pessoa de staff (ou consultor) que não tem controle direto é 
um viés do dilema do consultor.
 Muito da decepção associada à atividade de consulto-
ria vem das ações das pessoas que chamam a si mesmas de 
consultores, mas que agem como gerentes. Quando você age 
em nome de, ou no lugar do gerente, está agindo como um 
gerente. Quando o cliente diz: “termine este relatório para 
mim”, “contrate esta pessoa para mim”, “elabore este sistema 
para mim” ou “aconselhe este funcionário”, ele está pedindo 
um executor.
A atração que o papel de gerente executor-controlador 
exerce é que, ao menos por um momento, o consultor assu-
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me o poder do gerente - mas ele estará executando o papel de 
outra pessoa e não o seu. Sua meta ou produto final em qual-
quer atividade de consultoria é uma intervenção. O termo 
intervenção descreve quaisquer ações que você adota em 
relação a um sistema do qual você não faz parte. Uma entre-
vista com alguém pedindo ajuda é uma intervenção. Um pro-
grama de treinamento, uma avaliação, um estudo - todos são 
intervenções. O objetivo do consultor é envolver-se em inter-
venções bem-sucedidas.
As intervenções acontecem de duas maneiras:
• Alteração de natureza estrutural, política ou de 
procedimentos, com ganhos objetivos sobre a forma 
adotada anteriormente.
• Passagem de conhecimento a uma pessoa ou mui-
tas pessoas, que efetivamente aprendem algo de novo 
com valor agregado para a organização.
As expressões trabalho de staff e trabalho de consulto-
ria (interna) podem ser intercambiáveis, em certa extensão. 
Mas qualquer tipo de aconselhamento interno em que quem 
recebe a recomendação está em posição de fazer escolhas, é 
uma consultoria.
 Para formalizarmos os conceitos de consultoria inter-
na e externa, vamos recorrer às definições a seguir:
Consultor externo: pode ser autônomo ou associado a 
uma cooperativa (em geral do ramo de trabalho), ou funcioná-
rio de uma empresa, com atividade-fim de consultaria. 
Consultor interno: funcionário de uma empresa cuja 
atividade-fim não seja de consultoria. Exemplo: analista de 
O&M de uma seguradora que, ao realizar um trabalho tipica-
mente de consultaria, como em um órgão da própria empresa 
(Racionalização dos Processos do Departamento de Ressegu-
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ro, por exemplo), é visto ou rotulado como consultor interno 
(RODRIGUES, 2005, p. 20).
Tanto na consultoria interna, quanto na consultoria 
externa, há três tipos de habilidades que são necessárias para 
se fazer um bom trabalho:
• Habilidades técnicas
O consultor precisa dominar o assunto de que trata. O 
profissional é treinado para atuar em determinado campo ou 
exercer determinada função. Isto acontece na vida acadêmica 
e nos primeiros passos da vida profissional.
Mais tarde, com a experiência de trabalho e especializa-
ções em diversos cursos, o consultor profissional se capacita a 
exercer sua atividade. Note que mais adiante, se comentará a ati-
vidade do consultor generalista, mas mesmo este deve ser capaz 
de evidenciar sua habilidade de identificar e estruturar a solução 
de problemas em um conjunto de áreas delimitado.
• Habilidades interpessoais
As habilidades interpessoais são fundamentais para o 
exercício da consultoria. Desde o começo se pede a capacida-
de de ouvir, de dar apoio, ou de discordar de uma forma razo-
ável, que possa basicamente manter um relacionamento.
 Quando o trabalho começa a ganhar corpo, se deman-
da a capacidade de ler sinais contraditórios, de transformar 
ideias em palavras e de persuadir pessoas a agirem em con-
formidade com uma determinada orientação.
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Habilidades Interpessoais
Em todo o processo Ouvir, dar apoio
Saber discordar.
Durante Ler contradições, transformar 
ideias em palavras, persuadir.
Poder-se-ia imaginar que os dois grupos de habili-
dades já citados são suficientes para se obter sucesso como 
consultor. Mas há um conjunto de habilidades que são parte 
essencial da consultoria e estão além e acima da especializa-
ção técnica e das habilidades interpessoais. Elas estão ligadas 
diretamente ao entendimento da complexidade do trabalho 
que será feito e da necessidade de uma estruturação adequa-
da, o que justifica a criação de um terceiro grupo de habilida-
des, que veremos no próximo capítulo.
• Habilidades de consultoria
Qualquer que seja o projeto de consultoria, qualquer que 
seja a sua duração (horas ou meses), passa-se por cinco fases:
• Entrada e contrato.
• Coleta de dados e diagnóstico.
• Feedback e decisão de agir.
• Implantação.
• Finalização: extensão, revisão ou término.
As fases são sequenciais e fortemente interdependentes: se 
você pular uma delas ou descuidar de sua adequada execução, 
deve preparar-se para enfrentar dificuldades à frente. As habili-
dades de consultoria estão, portanto, ligadas ao entendimento da 
importância e à boa execução de cada uma destas fases.
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 Resumidamente, estas habilidades são:
• Reconhecer suas próprias limitações.
• Negociar limitações de escopo de trabalho.
• Saber elaborar contratos.
• Saber desenvolver análises no nível adequado.
• Lidar com climas políticos adversos.
• Identificar a necessidade de dados.
• Saber conduzir entrevistas.
• Sintetizar dados.
• Montar apresentações técnicas e assertivas.
• Conduzir e participar eficazmente de reuniões.
• Não tomar reações ao seu trabalho como algo pessoal.
1.3 
O que a consultoria entrega?
A consultoria é um serviço!
Bens são produzidos e facilmente padronizados. Servi-
ços são desempenhados e dificilmente seguem padrões rígi-
dos que podem ser repetidos de forma rígida e invariante. 
É recorrente a referência à obra do artista Andy Warhol, por 
exemplo, com a série de sopas Campbell. A questão levantada 
era a validade ou não da mecanização da produção artística 
 Um produto pode ter, e efetivamente tem, uma espe-
cificação que pode ser comprovada e questionada pelo com-
prador. Este, a cada aquisição, sabe exatamente o que quer e 
o que receberá. Ou pelo menos é o que se espera na maioria 
das vezes. Mas com os serviços, tudo é diferente! Pensemos, 
por exemplo, em uma excursão. O que exatamente um usuá-
rio está comprando? O passeio, o meio de transporte?
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 Alguns podem até estar interessados em primeiro 
lugar em se divertir. Mas também vão querer conhecer mais 
sobre a cultura do local visitado, sua produção mais caracte-
rística e diferenciada etc. E a que preço? Querem ter a melhor 
hospedagem? Querem pensão completa? Querem pagar 
menos? Querem tempo livre para explorar sozinhos os locais? 
O que exatamente deseja o consumidor deste serviço?
Nem as próprias companhias, a despeito de milhões 
gastos com pesquisas de mercado, sabem exatamente. Essa 
é uma dura realidade. Quando se presta atenção nas peças 
publicitárias que essas companhias veiculam na mídia é 
encontrado os mais diferentes discursos e posicionamentos, 
que variam de empresa para empresa e, às vezes, mudam até 
mesmo de uma campanha para outra da mesma companhia. 
Conforto, luxo, natureza selvagem, arquitetura arrojada: tudo 
vale.
Simultaneamente
de produção e
consumo
Inseparabilidade
do prestador
de serviço
Intangibilidade
Variabilidade
Dificuldade de 
Comparação
Precentagem do 
custo de mão 
de obra
Consultoria
Atributos dos Serviços / das Consultorias
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Voltemos à consultoria.
Por entregar serviços, a consultoria tem atrelado à sua 
entrega um conjunto muito específico de atributos:
Os atributos resumidamente apresentados na figura Atri-
butos dos Serviços/das Consultorias são comentados a seguir: 
• Intangibilidade: significa dizer que os serviços 
não podem ser observados, provados, apalpados, ouvi-
dos ou cheirados antes de serem adquiridos. As pes-
soas que se submetem à cirurgia plástica, por exemplo, 
não podem observar plenamente os resultados antes 
de contratar a operação; quem move um processo legal 
não poderá saber o resultado antes que o julgamento 
termine etc. O resultado disso é que os clientes tentam 
reduzir a incerteza, procurando “sinais” da qualidade 
do serviço e tirando conclusões a partir das evidên-
cias concretas, dos equipamentos utilizados, das pes-
soas envolvidas e das comunicações que recebem. O 
consultor precisa oferecer uma representação tangível 
que comunique o processo e os prováveis resultados 
do serviço que irá prestar. Mas isto não é fácil e nem 
sempre fica isento de subjetividade na sua avaliação.
• Inseparabilidade do prestador de serviços: sig-
nifica dizer que o serviço é avaliado em função da 
maneira como o executante é percebido, ou seja, 
seu profissionalismo e sua conduta. Vários critérios 
influenciam na avaliação da qualidade da empresa 
de serviços. Essa inseparabilidade ou indivisibilidade 
abrange tanto o consultor, como as pessoas que aten-
dem ao telefone ou trabalham como recepcionistas da 
empresa. Essas pessoas oferecem com frequência a pri-
meira impressão que os clientes em perspectiva têm da 
organização de serviços.
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• Simultaneidade de produção e consumo: signi-
fica dizer que o serviço não pode ser estocado. Um dos 
insumos mais críticos do serviço de consultoria é o 
tempo. Uma vez transcorrido, sem ser utilizado, não 
pode mais ser vendido. Isto tem implicações muito 
sérias para o consultor profissional. No caso dos pro-
dutos, se não há comprador, sempre se pode estocar o 
produto e esperar que o comprador apareça amanhã. 
Mas o consultor não consegue vender seu tempo per-
dido no dia de ontem e se tentar compensar este tempo 
cobrando mais caro o serviço hoje, pode ter um preço 
que inviabilize sua contratação.
• Variabilidade: advém da qualidade dos serviços 
prestados. Os serviços são inseparáveis das pessoas, 
logo, a qualidade dos serviços pode variar. O melhor 
consultor pode cometer um engano por estar enfren-
tando um dia ruim. As implicações da variabilidade 
dos serviços são duplicadas. O consultor deve se ante-
cipar em relação aos processos em que existe maior 
probabilidade de haver erros de qualquer natureza 
(levantamentos, entendimento etc.) e criar medidas 
corretivas com o objetivo de conservar a confiança do 
cliente, que sofre com o erro.
• Dificuldade de comparação: devido ao grau de sub-
jetividade envolvido, há grande dificuldade de com-
paração entre serviços similares. Por esta razão os 
consultores sofrem muito quando o cliente, por des-
conhecimento ou má fé, adota como critério central o 
preço da consultoria. Preços baixos podem significar 
falta de visão da complexidade envolvida e da necessi-
dade de mais tempo para a elaboração de um diagnós-
tico consistente. Acabam por sofrer também os clientes, 
mas estes têm dificuldade em assumir que seu erro foi 
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a adoção de soluções baratas e de baixa qualidade. Pre-
ferem creditar o insucesso, muitas vezes, à atividade 
da consultoria de maneira geral.
• Porcentagem do custo de mão de obra: tem uma 
incidência alta sobre os custos dos serviços e pode 
criar uma falsa ilusão, principalmente sobre a lucra-
tividade das atividades dos consultores profissionais 
autônomos. Isto porque pode-se desconsiderar a ques-
tão da simultaneidade de produção e consumo do ser-
viço de consultoria e um conflito no uso do recurso 
tempo para atividades que são necessárias à sustenta-
ção da atividade do consultor:atualização profissional 
e prospecção de novos clientes. A isto retornaremos 
posteriormente.
1.4 
Evolução da consultoria
A atividade de consultoria é tão antiga quanto a histó-
ria do homem. Os druidas, as sacerdotisas pagãs e os oráculos 
romanos se propunham a aconselhar pessoas, mediante paga-
mentos de diferentes naturezas. Essa é a essência estrutural de 
uma consultoria. Do ponto de vista político, podemos citar Nico-
lau Maquiavel, o Cardeal Richelieu e outras figuras que exerciam 
funções semelhantes para os altos escalões do Estado.
Nas organizações são contratados diferentes trabalhos 
de consultoria. Prestadores de serviços propõem-se a execu-
tar tais trabalhos, muitas vezes, sem questionar. 
Em geral, há o consenso de que o mercado de serviços 
de consultoria pode ser dividido em três ordens:
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• 1ª ordem: Operações - como fazer a organização 
agregar valor mais eficientemente.
• 2ª ordem: Estratégia - definir o que as organizações 
devem ser.
• 3ª ordem: Dinâmica - transformações nos contextos 
estratégicos e/ou operacionais, para crescer ou, simplesmen-
te, sobreviver.
A história da consultoria tem sido uma progressão 
que se inicia na primeira ordem (operacional), após o que a 
condução das operações foi melhorada por meio da segunda 
ordem (estratégica), onde o teor ou conteúdo da estratégia foi 
o escolhido. O próximo passo nesta progressão é em direção 
à consultoria de terceira ordem, no qual criar novos contextos 
passa a ser o desafio.
Uma necessidade não exclui a outra, mas se demanda 
crescentemente ajuda para trabalhar novos contextos, fruto 
das constantes mudanças do cenário local e global. Sem assis-
tência na gestão das mudanças, as consultorias em operações 
e em estratégia acabam perdendo seu valor ou ficando des-
focadas.
Resumidamente, os clientes precisaram e ainda preci-
sam de respostas para as seguintes perguntas:
 
 Ordens de Consultoria
Ordem Perguntas
1º Como?
2º O que?
2º
E se...? O que mais?
Por que?
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Outro ponto a se ressaltar é a velocidade com que 
as duas primeiras ordens foram sendo sobrepostas por 
novas necessidades:
Gap de tempo para início de nova ordem 
Ordem descrção Gap
1º estratégia De Taylor e Gilbreath nos anos 20 até consutoria organizacional nos anos 60 40 anos
2º estratégia
Da conexão Cambridge” - Michel Porter, Boston Consulting 
Group e Bain & Co. de 1965 / 1975 até a consultoria 
estratégica incondicional, ao longo da década de 1970.
5 anos
3ºdinâmica
Consultores de hoje em dia estão correndo para estabelecer-
se no mecado de 3º ordem para conquistar credibilidade e 
barrar entrada de novos concorrentes. A maior parte ainda 
esta as voltas com a transição entre os “pioneiros” da 3º 
ordem e as abordagens “industrializadas”das grandes 
empresas internacionais de consultoria
Situacão
presente
É importante ressaltar que indicar que a 3ª ordem, nesta 
classificação, se estende até o presente momento, não significa 
que o gap cresceu para uma nova ordem, mas que as mudan-
ças se aceleraram de tal forma que já não há mais condição de 
se fazer uma análise nestes termos. Outra divisão do tempo, 
também aceita e equivalente à anterior, ressalta a preocupação 
das empresas e os principais destaques observados na indús-
tria de consultoria no mesmo período (século XX).
 
 Fases das consultorias 
Fase Questão principal Duração da fase
Maior 
crescimento
Principais 
detalhes
Administração
Científica
Eficiência da 
produção 
e dos 
trabalhadores
1900 - 1980 1930 - 1950 Foco nos trabalhadores
Organização 
e Estratégia
Desverticalização e 
planejamento 1930 - Atual 1960 - 1980
Foco na estrutura 
interna
3ºdinâmica
Coordenação 
interna 
e externa
1960 - Atual 1990 - Atual
Escândalo ENRON 
Separação entre 
auditoria e consultoria
Empresas de T.I.
Entram no jogo
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É importante ressaltar o uso do termo desverticalização, 
que surge na tabela Fases das Consultorias, que significa a 
desintegração vertical da cadeia produtiva e está fundamen-
talmente relacionado a um dos aspectos mais importantes da 
estratégia das grandes organizações industriais, ou seja, às 
decisões de fazer ou comprar.
Este termo não deve ser confundido com descentrali-
zação, que é uma alternativa, de cunho administrativo e que 
chamará a atenção de dirigentes e consultores mais tarde, no 
início da terceira fase da consultoria. Devido aos problemas 
inerentes à difusão de informações pelas organizações, a des-
centralização veio naturalmente acompanhada de preocupa-
ções com comunicação e qualidade da informação oferecida 
e disponível.
1.5
O mercado de consultoria e suas 
tendências 
As tendências de mercado se renovam constantemente. 
Neste exato instante em que este texto é lido, por exemplo, novas 
necessidades estão sendo percebidas e novas estratégias estão 
sendo elaboradas para atendê-las. No entanto, é possível ressal-
tar alguns pontos importantes que dominam as preocupações 
tanto de clientes quanto de consultores na atualidade.
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Tendências e demandas para consultoria 
Sustentabilidade
(Responsabilidade
Social)
Outsourcing
Exigência
compromisso
com resultados
Consultoria
e-business
Críticas à atuacão
de consultores 
e consultorias
Vamos observar o que significa cada uma das indica-
ções da figura Tendências e Demandas Para Consultoria:
• Outsourcing: as empresas tendem a reduzir seu 
efetivo de funcionários ligados a atividades secundá-
rias de apoio, concentrando-se no core business. Isto 
demanda um bom processo de gestão, para que a 
empresa tenha reais ganhos de produtividade com a 
experiência do parceiro que assumirá a atividade ter-
ceirizada.
• E-business: a maioria dos negócios tende a migrar 
para algum tipo de presença na internet. Os clientes o 
exigem pela facilidade e rapidez que este meio de inte-
gração da cadeia de suprimento vem oferecendo, com 
confiabilidade sempre crescente.
• As empresas que não se adequarem a esta realidade 
perderão espaço para a concorrência.
• Sustentabilidade (responsabilidade social): a res-
ponsabilidade social tem demonstrado proporcionar 
impacto positivo sobre as empresas, para além dos 
ganhos de imagem. A preocupação efetiva com susten-
tabilidade traz ganhos: na redução de custos diversos, 
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na economia de recursos produtivos, na diferencia-
ção perante a concorrência, no valor da empresa, na 
motivação dos funcionários, nos incentivos fiscais, em 
melhores taxas de financiamento (menores riscos) etc.
• Críticas à atuação de consultores e consultorias: 
os clientes se tornam cada vez mais exigentes e orde-
nam maior profissionalismo e criatividade nos servi-
ços de consultoria.
• Exigência de compromisso com resultados: os 
clientes exigem maior comprometimento dos consulto-
res com os resultados que possam advir das recomen-
dações feitas por eles.
Esta exigência de comprometimento é reforçada por 
um cenário mundial recessivo, dominado por fortes preocu-
pações econômicas e por desconfianças em relação a modis-
mos gerenciais propostos no passado, cujos benefícios fica-
ram aquém do esperado, como mostra a figura a seguir.
Cenário mundial atual
Especial atenção deve ser dada ao questionamento 
maior que se faz aos grandes projetos, na atualidade. Devi-
do ao grau de incerteza do mercado, a relação custo/benefício 
oferecida por eles, por mais atraente que seja, é sempre uma 
promessa futura, sujeita a um grande número de incertezas e 
condicionantes que acabam por retardar ou engavetar defini-
Baixas taxas
de crescimento
Clientes mais
criteriosos e 
exigentes
Consultoria
ceticismo com
relação aos 
beneficios de 
grandes projetos
críticas aos 
modismos
gerenciais (faltade percepção
dos benefícios
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tivamente muitos deles. O Brasil atravessa uma fase de relati-
va estabilidade econômica, o que o mantém menos exposto às 
flutuações de humor do mercado internacional.
Com relação ao nosso mercado de consultoria, o Rela-
tório de Pesquisa No. 8/2004 – EAESP/ FGV/NPP (Núcleo de 
Pesquisa e Publicações), por mais antigo que seja, ainda mos-
tra características que se mantêm coerentes com a realidade 
atual:
• Enormes carências nas empresas e oportunidades 
de negócios para as consultorias.
• A produtividade e a competitividade brasileiras 
são baixas.
• A nossa qualidade de gestão em geral é apenas 
sofrível.
• As pequenas e médias empresas apresentam pro-
blemas elementares de administração.
• A indústria de consultoria local, com exceções, 
parece incapaz de fornecer serviços em qualidade e 
quantidade suficientes para gerar impacto no mercado.
Por fim, uma pesquisa do Consultants News – 09/2008 
destaca um interessante aspecto que precisa ser observado.
Segmentação da consultoria por continentes 
América do norte
Ásia
Europa Ocidental
América Latina
Demais Regiões
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Da segmentação da consultoria por continentes pode-
-se observar que, quanto maior a economia, o nível de con-
corrência e o consumo dos mercados, mais são demandados 
os serviços de consultoria.
Não há tempo para discussões do tipo: “o que veio pri-
meiro, o ovo ou a galinha?”. É preciso se observar as tendên-
cias e buscar formas de atendê-las, com ganhos para a con-
sultoria e os clientes, é claro.
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SÍNTESE DA UNIDADE
Introdução à consultoria empresarial
Consultoria é um processo interativo, executado por 
uma ou mais pessoas, independentes e externas ao proble-
ma em análise, com o objetivo de fornecer aos executivos da 
empresa-cliente um ou mais conjuntos de opções de mudan-
ças que proporcionem a tomada de decisão mais adequada ao 
atendimento das necessidades da organização.
Ao ser um elemento externo à organização, o consul-
tor profissional tem a característica de independência de que 
falamos inicialmente, que lhe garante liberdade para emitir 
pareceres, dos mais triviais aos mais incômodos e dolorosos.
O dilema do consultor: não ter controle sobre pessoas 
e, mesmo assim, querer que elas ouçam o que lhes diz e pres-
tem atenção a seus conselhos, sem a necessidade de segui-los. 
São intervenções típicas do consultor:
• Alteração de natureza estrutural, política ou de 
procedimentos, com ganhos objetivos sobre a forma 
adotada anteriormente; ou
• Passagem de conhecimento a uma pessoa ou mui-
tas pessoas, que efetivamente aprendem algo de novo 
com valor agregado para a organização.
 Consultor externo: pode ser autônomo ou associado a 
uma cooperativa (em geral do ramo de trabalho), ou funcionário 
de uma empresa, com atividade-fim de consultoria.
Consultor interno: funcionário de uma empresa cuja 
atividade-fim não seja de consultoria. Exemplo: analista de 
O&M de uma seguradora que, ao realizar um trabalho tipica-
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mente de consultoria, como em um órgão da própria empresa 
(Racionalização dos processos do departamento de resseguro, 
por exemplo), é visto ou rotulado como consultor interno. 
Habilidades do consultor:
• Habilidades técnicas em geral.
• Habilidades interpessoais:
• Ouvir.
• Dar apoio.
• Saber discordar o Ler contradições.
• Transformar ideias em palavras o Persuadir.
• Habilidade de consultoria:
• Reconhecer suas próprias limitações.
• Negociar limitações de escopo de trabalho. 
• Saber elaborar contratos.
• Saber desenvolver análises no nível adequado.
• Lidar com climas políticos adversos.
• Identificar a necessidade de dados.
• Saber conduzir entrevistas.
• Sintetizar dados.
• Montar apresentações técnicas e assertivas.
• Conduzir e participar eficazmente de reuniões.
• Não tomar reações ao seu trabalho como algo pes-
soal.
A consultoria entrega um serviço e, portanto, entre-
ga algo com características bem definidas e diferentes das 
encontradas em produtos ou bens:
• Intangibilidade.
• Inseparabilidade do prestador de serviços.
• Simultaneidade de produção e consumo.
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• Variabilidade.
• Dificuldade de comparação.
• Percentagem do custo da mão de obra.
A consultoria evolui ao longo de três ordens: operações 
(como fazer), estratégia (o que fazer) e dinâmica (como reagir 
a mudanças, o que mais fazer e por que fazer). Tais fases estão 
ligadas à crescente sofisticação de necessidades das empresas, 
ao longo do século XX. Na atualidade, as empresas de con-
sultoria e os consultores são pressionados por uma série de 
demandas e pressões que incluem:
• Outsourcing.
• e-Business.
• Sustentabilidade (Responsabilidade social).
• Críticas à atuação de consultores e consultorias.
• Exigência compromisso com resultados.
E o Brasil apresenta características complementares, típi-
cas de um mercado ainda em fase de profissionalização, a saber:
• Enormes carências nas empresas e oportunidades 
de negócios para as consultorias.
• A produtividade e a competitividade brasileiras 
são baixas.
• A nossa qualidade de gestão em geral é apenas sofrível.
• As pequenas e médias empresas apresentam proble-
mas elementares de administração.
• A indústria de consultoria local, com exceções, parece 
incapaz de fornecer serviços em qualidade e quantidade 
suficientes para gerar impacto no mercado.
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40
 REFERÊNCIAS
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ed. Rio de Janeiro: Rio, 1977. 
BLOCK, P. Consultoria: o desafio da liberdade. São Paulo: 
Makron Books, 1991.
CROCCO, L.; GUTTMANN, E. Consultoria Empresarial. São 
Paulo: Saraiva, 2005. 
IMC. Guide to membership. London: Institute of Management 
Consultants, 1974.
MOCSÁNYI, D. C. Consultoria: o que fazer, como vender. 2. 
ed. São Paulo: Gente, 1997.
OLIVEIRA, D. D. P. R. D. Manual de Consultoria 
Empresarial. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
RODRIGUES, S. B. Consultoria Empresarial: uma abordagem 
educacional e profissional. Rio de Janeiro: WalPrint, 2005.
UP In The Air. Direção: Jason Reitman. Intérpretes: George 
Clooney e Vera Farmiga. [S.l.]: Paramount Pictures. 2009.