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SUMÁRIO
O MUNDO TRABALHO: DA ERA AGRÍCOLA À ERA 
DA INFORMAÇÃO ..........................................................................................3
1. A NATUREZA COMO CENTRO DOS SISTEMAS PRODUTIVOS .......3
2. A TECNOLOGIA IMPERA NOS NOVOS MODOS 
DE PRODUÇÃO ...............................................................................................4
REFERÊNCIAS ...................................................................................................8
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O MUNDO TRABALHO: DA ERA AGRÍCOLA À ERA 
DA INFORMAÇÃO
Quando paramos para pensar a respeito de tudo o que produzimos e consumimos, intuitivamente observamos 
que a maneira como isso acontece tende a se modificar continuamente. Não por acaso temos essa percepção. 
Afinal, vivemos na era da informação, uma era na qual a velocidade e a volatilidade 1 são percebidas a olhos vistos. 
Mas será que sempre foi assim?
Nem sempre vivemos nessa velocidade impressionante e, mesmo hoje, em pleno século XXI, há diversas 
comunidades em diferentes locais do planeta que produzem e consomem à moda antiga, de forma ainda arcaica, 
em ritmo mais lento que uma cidade urbana.
Nesta aula, estudaremos como o nosso modo de produção se modificou ao longo dos séculos, desde que 
a humanidade se deu conta de que podia, de alguma forma, controlar e manipular alguns dos recursos do 
ambiente ao redor.
1. A NATUREZA COMO CENTRO DOS SISTEMAS PRODUTIVOS
Antes disso, vivíamos na era nômade, quando os homens eram apenas coletores e caçadores e se deslocavam 
de uma parte a outra toda vez que os recursos para a sua subsistência acabavam. Partiam, assim, em busca de 
novas terras férteis e de novos recursos para repetir esse ciclo continuamente.
Só podemos falar em processo produtivo quando esse homem nômade, após séculos de experiência 
acumulada como coletor e caçador, passa a distinguir diferentes tipos de vegetação e de animais em seus 
diferentes estágios de evolução.
A era da agricultura nasce quando o homem se dá conta de que pode controlar e manipular parte dos 
recursos à sua volta, quando passa a ter a capacidade de interferir e de modificar seu hábitat, em outras palavras: 
de transformá-lo. 
Presume-se que essa possibilidade de transformação tenha começado há cerca de 12 mil anos em diferentes 
áreas do planeta bastante distantes entre si. A observação dos fenômenos cíclicos da natureza e das relações de 
causa e efeito permite ao homem acumular e acondicionar alimentos não apenas para a subsistência imediata, 
mas também para os tempos fora da colheita. 
Essa mudança permite que o homem passe não apenas a se assentar, mas também a utilizar o tempo de 
forma diferente, pois sua nova condição, ineditamente sedentária, o permite explorar outras aplicações de sua 
engenhosidade e criatividade em diferentes âmbitos da vida cotidiana, seja:
1. na criação das primeiras moradias, feitas principalmente de pedra, barro e madeira;
1 Conceito da química e da física que analisa a velocidade e determina a ordem de grandeza com que determinada substância muda de um estado 
para outro.
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2. na lida dos campos de cultivo, desde a semeadura até a colheita, especialmente de trigo, cevada, feijão, 
batatas, milho e alguns tipos de legumes;
3. na construção de criadouros de peixes e de pequenos reservatórios de água, já interferindo no fluxo 
natural das águas;
4. na criação e no pastoreio de animais como cabras, ovelhas, gado bovino e porcos;
5. na pequena produção têxtil com peles de animais e o beneficiamento do linho. 
6. na confecção de utensílios de cerâmica, ornamentos e ferramentas para uso doméstico, pessoal, e 
também de caça, feitos especialmente de pedra e de metal.
Assim, a terra se tornaria o principal fator de produção e seus donos seriam os mais poderosos, com destaque 
para os senhores feudais na Idade Média. 
Interessante destacar que em diferentes partes do mundo se observa que o surgimento da escrita se dá na 
era da agricultura, pois é quando surgem os primeiros registros de controle, com a marcação de ciclos, dias e 
quantidades.
De acordo com Lévy (1994):
A escrita foi inventada diversas vezes e separadamente nas grandes civilizações agrícolas da Antiguidade. 
Reproduz, no domínio da comunicação, a relação com o tempo e o espaço que a agricultura havia introduzido 
na ordem da subsistência alimentar. O escriba cava sinais na argila de sua tabuinha assim como o trabalhador 
cava sulcos no barro de seu campo. É a mesma terra, são instrumentos de madeira parecidos, a enxada 
primitiva e o cálamo distinguindo-se quase que apenas pelo tamanho. O Nilo banha com a mesma água a 
cevada e o papiro. Nossa página vem do latim pagus, que significa o campo do agricultor.
2. A TECNOLOGIA IMPERA NOS NOVOS MODOS DE PRODUÇÃO
Após séculos e séculos com a terra como centro do sistema produtivo; os mestres e aprendizes das corporações 
de ofício como produtores dos bens artesanais e manufaturados que eram comercializados; e os animais como 
as forças motrizes responsáveis pelo transporte e funcionamento das máquinas agrícolas, a nova tecnologia de 
grandes máquinas inaugura um novo modo de produção.
Para saber mais
Corporações de ofício
As corporações de ofício eram responsáveis por regulamentar e organizar o trabalho artesanal 
na Idade Média, por volta do século XVII. Havia três níveis na hierarquia: o mestre, o oficial e os 
aprendizes. Os mestres de um mesmo ofício, como alfaiates, sapateiros e ferreiros, dentre outros, 
estabeleciam regras de convivência que evitavam a concorrência entre os artesãos, como preço justo, 
uso de matérias-primas de qualidade e proibição de produtos similares que fossem de outra cidade. 
O mestre remunerava seus aprendizes oferecendo moradia e alimentação. Ele tinha o controle da 
produção e estabelecia o ritmo do trabalho. É o embrião do surgimento da burguesia. 
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No século XVIII tem início a Era Industrial, especialmente na Inglaterra. As mudanças dessa era são tão 
profundas que é recorrente denominá-la como Revolução Industrial. As grandes estrelas são os pesados 
maquinários movidos inicialmente a vapor e carvão e, depois, à energia elétrica das indústrias que operam um 
sistema de produção mecanizado em grande escala. 
O novo modo de produção trouxe mudanças estruturais de ordem econômica e social. Um dos principais 
impactos gerados pelo maior número de trabalhadores na indústria foi o aumento do fluxo migratório do campo 
para a cidade, aumentando a população urbana de maneira desordenada; enquanto a diminuição de trabalhadores 
no campo resultou no declínio da população rural. Pela primeira vez na história temos mais pessoas nas cidades 
do que nos campos. De 1780 a 1880, a cidade de Londres passou de 800 mil habitantes para 5 milhões.
A relação de trabalho também muda, pois, no lugar dos antigos artesãos e camponeses que detinham o 
controle de parte da matéria-prima e dos meios de produção, os trabalhadores na indústria passam a vender 
seu tempo e sua capacidade de trabalho como horistas ou empregados assalariados nas fábricas, destituídos 
de qualquer propriedade que garantisse o próprio sustento. Dessa forma, formam a chamada classe operária 
ou proletariado. Já a classe dominante é constituída pelos proprietários dos bens de produção e de capital, os 
chamados industriais e capitalistas. 
A mecanização exacerbada leva à alienação2 dos trabalhadores do processo produtivo, na medida em que 
muitos deles não têm ideia de como o próprio trabalho se encaixa no grande quebra-cabeça do bem que está 
sendo produzido. As etapas do trabalho tão divididas e repetitivas foram eternizadas, artisticamente,no clássico 
filme Tempos Modernos, de Charlie Chaplin, que mostra um operário completamente desmiolado apertando tudo 
o que vê pela frente e sendo conduzido pelas engrenagens do grande maquinário fabril.
Para saber mais
TEMPOS MODERNOS
O filme Tempos Modernos de Charlie Chaplin mostra de forma lúdica e profunda a que ponto 
pode chegar a alienação no trabalho. Seu principal personagem é um operário boa-praça que se 
torna completamente desmiolado apertando tudo o que vê pela frente. O filme ilustra de que forma o 
homem se confunde com as engrenagens do maquinário fabril e de que forma a alienação pode levar 
à insanidade.
Os trabalhadores são pouco valorizados no início desse novo sistema de produção, que é caracterizado por 
baixos salários, precárias condições do ambiente de trabalho e jornadas de até 18 horas de trabalho por dia. A 
situação das mulheres e crianças era ainda pior, pois eram submetidas às mesmas condições com salários ainda 
menores. Entretanto, os sindicatos, em seu papel de representação e de luta pelos trabalhadores, especialmente 
ao longo do século XX, obtêm conquistas importantes, como melhores salários, redução da jornada e melhores 
2 O termo alienação é utilizado aqui na concepção negativa do trabalho, atribuída pelos filósofos Karl Marx e Georg Wilhelm Friedrich Hegel, 
uma vez que, na produção industrial, a excessiva fragmentação do processo produtivo impede que o homem se realize e humanize por meio de 
uma das dimensões mais importantes de sua expressão e habilidades que é o trabalho. Ao não reconhecer sua contribuição no processo produtivo 
superespecializado, ele se desumaniza e se escraviza.
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condições do ambiente de trabalho. Essas definições passam a ser regulamentadas pelas legislações trabalhistas 
e pelas indústrias.
Na evolução da Era Industrial surge uma nova categoria de trabalhadores chamada de white collar (colarinhos-
brancos), que são os trabalhadores que ocupam cargos de chefia, de supervisores a diretores, representando o 
interesse do capital. Os demais trabalhadores são os blue collar (camisas azuis), em menção ao uniforme dos 
trabalhadores fabris.
Na Era Industrial surgem condições objetivas para a produção em massa, a prática de excedentes e o consumo 
sem precedentes, pois no processo produtivo artesanal não era possível produzir uma grande quantidade de 
produtos e ter excedentes vultosos em virtude da própria capacidade produtiva.
Em meados do século XX, surgem os primeiros sinais da Era da Informação. Também chamada de pós-
modernismo, pós-capitalismo, era do conhecimento ou era do espetáculo, inaugura-se uma era em que a 
tecnologia de informações e o setor de serviços se sobrepõem ao setor industrial como principais vetores da 
economia. Um mundo em que as comunicações e o processo de globalização transcendem o espaço físico e a 
materialidade.
Especialmente com o surgimento da internet, trocamos a tangibilidade pela intangibilidade, o concreto pelo 
abstrato, a função pelo design. Um mundo onde os símbolos e os signos desempenham papéis tão ou mais 
importantes do que a própria matéria-prima e a funcionalidade de um bem adquirido. 
O mundo caminha rumo ao que o grande teórico da comunicação McLuhan denominou de “aldeia global”, 
ou ainda ao que o artista plástico Andy Warhol mostrou em suas reproduções das latas de sopa Campbell’s e de 
Marilyn Monroe antecipando os “15 minutos de fama” que todos teríamos nos reality shows da TV. 
Figura 1 – Reproduções de Andy Warhol.
No mercado de consumo, o foco sai do produto e vai para o consumidor. A produção em massa das sociedades 
industriais cede espaço para produtos personalizados tanto quanto possível. 
Assim, a humanidade encontra-se na passagem para um novo paradigma, na transição para um novo modo 
de utilização dos recursos materiais, bem como de novas formas de expressão do ponto de vista sociocultural.
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De acordo com Pierre Lévy (1994), a tecnologia de informações é uma nova linguagem que sucede a oralidade 
e a escrita. Tanto os teóricos simpáticos à tecnologia quanto os céticos em relação a ela têm em comum a 
abordagem de que a tecnologia de informação conduzirá o homem moderno a uma nova forma de comunicar, 
de gestar o conhecimento da humanidade e de interagir com o mundo. Não é por acaso que as áreas que mais 
se sobressaem na era da informação são aquelas fortemente ligadas à linguagem, a saber: a comunicação, a 
cibernética, a informática e a telemática (SARAIVA, 1995).
 
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REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Iniciação à teoria das organizações. Barueri: Manole, 2010.
LÉVY, P. As tecnologias da inteligência – O futuro do pensamento na era da informática. Rio de Janeiro: 
Editora 34, 1994.
SARAIVA, E. C. O executivo na era digital. Monografia de Mestrado. São Paulo, EAESP/FGV, 1995.
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SUMÁRIO
1. A ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA ...................................................3
2. ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ................................5
2.1. Administração científica: pode me chamar de Taylorismo ....................5
2.2.Fordismo ........................................................................................................6
2.3. Teoria clássica da Administração ...............................................................6
3. ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO .......................7
4. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ........................7
5. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO ..................8
6. TEORIA COMPORTAMENTAL OU BEHAVORISTA DA 
ADMINISTRAÇÃO...........................................................................................9
CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................... 10
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 11
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AS PRINCIPAIS ESCOLAS DE ADMINISTRAÇÃO 
E ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS
Existe um ditado que diz “Nada mais prático do que uma boa teoria”. Essa talvez seja uma das principais 
razões pelas quais tantas teorias, modelos e metodologias são desenvolvidos e documentados. Alguns deles, 
inclusive, chegam a ser patenteados e só podem ser utilizados por organizações e pessoas credenciadas, a fim de 
garantir o seu padrão de qualidade e identidade. 
No caso das teorias e abordagens administrativas e organizacionais, o conhecimento de que dispomos pode 
ser dividido em duas grandes linhas: 
1. as teorias, os modelos e metodologias que explicam os porquês das situações de trabalho e de negócios 
observadas na prática; e 
2. as teorias, os modelos e metodologias que propõem melhorias e inovações do ambiente organizacional 
e das práticas de negócios por meio de conceitos, ferramentas e modelos de gestão, tema de nosso 
componente curricular. 
As duas teorias apresentam justificativas e explicações próprias e configuram o que é denominado como um 
“campo de conhecimento” da Administração e/ou Gestão. Há muita polêmica com relação às duas denominações, 
como se significariam o mesmo conceito ou se haveria diferenças. O fato é que no Brasil a maioria das escolas 
desse ramo se autodenomina “Escola de Administração”. Em outras palavras, os cursos oferecidos e o diploma 
são de Administração; e a entidade de classe de seus profissionais é o Conselho Regional de Administração 
(CRA). Entretanto, é interessante observar que, após o início da atividade profissional – não apenas no domínio 
das organizações, mas nos próprios cursos de educação continuada, oferecidos por essas escolas –, os termos de 
referência mudam para gestore gestão. Portanto, não se preocupe com as duas terminologias, pois ambas são 
utilizadas para o mesmo campo de conhecimento. 
1. A ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA
Foi apenas no início do século XX que a Administração se configurou num campo de conhecimento próprio 
e ganhou status de ciência. Inicialmente se constituiu com base nos conhecimentos da engenharia e, aos poucos, 
foram adicionados os conhecimentos da psicologia, da antropologia e da sociologia. Numa fase posterior, a 
biologia, a física quântica e o design também passaram a integrar a visão administrativa e de gestão que herdamos 
nos tempos atuais.
O surgimento da Administração como ciência tem muito a ver com a visão cartesiana – nome derivado 
de quem a desenvolveu, René Descartes1 . Os princípios estabelecidos por Descartes no “Discurso do Método” 
influenciaram não apenas a concepção da administração moderna, mas de todas as áreas da ciência. Nossa visão 
1 Descartes (1596-1650) foi um filósofo, matemático e físico francês, considerado o fundador da filosofia moderna, figura-chave na revolução 
científica.
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do que é racional, objetivo, pragmático e científico, em síntese do que pode ou não ser considerado ciência, 
fundamenta-se nos princípios desse discurso, a saber:
1. Princípio da dúvida sistemática ou da evidência: não aceitar como verdadeira coisa alguma, 
enquanto não se souber com evidência, clara e distintamente, aquilo que é realmente verdadeiro. Com essa 
dúvida sistemática, evita-se a precipitação. 
2. Princípio da análise de decomposição: dividir e decompor cada dificuldade ou problema em tantas 
partes quantas sejam possíveis e necessárias à sua melhor adequação e solução, e resolvê-las cada uma 
separadamente. 
3. Princípio da síntese ou composição: conduzir ordenadamente os nossos pensamentos e o nosso 
raciocínio, a partir dos objetivos e assuntos mais fáceis e simples de se conhecer, para passarmos gradualmente 
aos mais difíceis.
4. Princípio da enumeração ou da verificação: fazer, em tudo, recontagens, verificações e revisões tão 
gerais que seja certificado que nada foi omitido ou deixado de lado. 
É visível como seguimos como produtores – e exigimos como usuários e consumidores – que os princípios 
estabelecidos por Descartes sejam considerados nas diversas esferas da vida. Quando atravessamos uma ponte, 
fazemos um exame laboratorial, dirigimos um veículo, acompanhamos um julgamento ou compramos um produto, 
esperamos que quem nos forneceu todos esses bens e serviços tenha: construído uma ponte que sustente o 
peso de seus transeuntes, identificado a patologia corretamente, fabricado um acelerador e um breque que 
funcionem, remetido as provas periciais aos verdadeiros envolvidos, e especificado corretamente a composição 
e o peso indicados nos rótulos. Não poderia ser diferente. Afinal, esses princípios nos asseguram confiança e 
previsibilidade.
Entretanto, nem todas as situações podem ser previstas e conduzidas pelo famoso “Manual de Instruções”. Há 
muitas situações no mundo do trabalho que não é possível prever e não possuem um passo a passo, especialmente 
quanto às relações humanas e às ofertas de bens e serviços que dependem das escolhas dos humanos. Em função 
disso, outros domínios do conhecimento humano passaram a integrar a Administração, como: a psicologia, 
filosofia, sociologia, antropologia, física quântica e biologia. Para se caracterizarem como ciência, todas essas 
áreas devem seguir os princípios de Descartes, mas trazem também outros tipos de explicação e abordagem não 
necessariamente comprováveis e verificáveis pela visão cartesiana. 
Por isso, criou-se um jargão nas organizações que diz: “Você tem uma visão muito cartesiana”. Em geral, 
esse jargão é usado quando uma pessoa não apresenta olhares mais amplos que levem em conta o ambiente 
à volta. Assim, atém-se exclusivamente ao que pode ver, comprovar e verificar. Por essa razão, a Administração 
está no campo das ciências humanas e contém um pouco de tudo, mas com fortes ares de ciência. Se você se 
aprofundar nas diversas teorias, verá que, mesmo nos conceitos fortemente relacionados às ciências humanas, 
como o comportamento organizacional, deve haver comprovações e demonstrações para a tomada de decisões 
no mundo organizacional. E não poderia ser diferente. Afinal, para ser considerado ciência, o viés cartesiano tem 
de estar presente.
Portanto, todas as teorias e abordagens organizacionais seguem esse caminho e são influenciadas pelas 
concepções das áreas de exatas, humanas e biológicas, em maior ou menor grau. Trata-se de uma área fascinante 
em que você poderá aprender conceitos múltiplos, desde a escola mais tradicional, formal e cartesiana – em que 
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tudo é medido, comprovado, contado; até chegar a derivas bastante abertas que consideram conceitos como a 
intuição, a visão sistêmica e a complexidade. 
2. ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
2.1. Administração científica: pode me chamar de Taylorismo
O marco inicial é a contribuição de Frederick Winslow Taylor (1856-1915), engenheiro americano, considerado 
o “pai da Administração” e o criador da teoria da administração científica.
Taylor contribuiu de várias formas para o mundo do trabalho que herdamos até hoje. Entre suas contribuições, 
destaca-se a Organização Racional do Trabalho (ORT), um corolário de definições que estabelece as melhores 
condições e a melhor maneira de desenvolver determinado trabalho, sempre com base em métodos científicos, 
a saber:
1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos
2. Estudo da fadiga humana
3. Divisão do trabalho e especialização do operário
4. Desenho de cargos e tarefas
5. Incentivos salariais e prêmios de produção
6. Homo economicus2 : considera apenas o aspecto racional do homem. 
7. Condições ambientais de trabalho
8. Padronização de métodos e máquinas
9. Supervisão funcional
A análise de Taylor dos tempos e movimentos mudou completamente a relação do trabalhador com o trabalho, 
numa época em que os próprios trabalhadores determinavam o ritmo e a maneira de realizá-lo. Ele observou 
como eles executavam o trabalho e concluiu que podia dividi-lo em tarefas. Assim, para cada tarefa descreveu 
seus movimentos e estabeleceu o tempo necessário e a melhor maneira de realizá-la, ou seja, identificou o padrão 
que todos os trabalhadores deveriam seguir. 
A modernização dos processos do trabalho na indústria, obedecendo a uma orientação científica nas suas 
observações e experimentações, é uma herança cartesiana, com forte base na engenharia. Trata-se do início de 
uma forma profissional e prescritiva de executar o trabalho; e é também o início da alienação do trabalhador 
2 O conceito de homo economicus, ou “homem econômico”, prega que o homem é um ser racional, movido pelo interesse pessoal, não influenciado 
por fatores externos, perfeitamente informado e centrado em si próprio. As críticas a essa definição se justificam já que essa visão desconsidera o 
homem na sua integralidade, especialmente nos aspectos subjetivos, fortemente influenciados pelas dimensões social, psicológica, ética e cultural.
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de seu próprio fazer. Esse é o contexto de época retratado por Charlie Chaplin em seu famoso filme Tempos 
modernos.
2.2.Fordismo
O fordismo, renomado processo de produção industrial fundado por Henry Ford (1863-1947), constitui a base 
que orienta a produção industrial nos mais diferentes setores até os dias de hoje, por meio de ações como: 
• produção em massa (grandes quantidades);
• linha de montagem (um aumento espetacular da produtividade: a montagem do chassis passou de 12 
horas e 28 minutos para 1 hora e 33 minutos!);
• verticalização do processo de produção (produzir desde a matéria-prima até o produtofinal), e 
• padronização (o carro Ford T: um único modelo, uma única cor).
Além disso, o fordismo considerou os trabalhadores como potenciais consumidores oferecendo-lhes 
condições de trabalho e salários diferenciados.
2.3. Teoria clássica da Administração
Com Taylor, Henri Fayol (1841-1925), engenheiro francês, é um dos fundadores da Administração moderna. 
Fayol concentrou-se em demonstrar que previsão científica e métodos adequados de gerenciamento produzem 
resultados satisfatórios. 
Enquanto Taylor concentrou seus esforços na tarefa, Fayol ampliou a visão para a organização como um todo. 
Ele foi o primeiro a pensar a administração como uma função em si mesma a fim de ordenar todas as demais 
funções. É dele a criação da base para divisão das áreas e o detalhamento das funções administrativas, ambos 
muito utilizados até os hoje, conforme você pode comprovar no quadro a seguir:
Quadro 1 – Duas das principais contribuições de Fayol para a Administração.
Criação da base para divisão das áreas Detalhamento das funções administrativas
• Técnica: produção.
• Planejar: prever/visualizar o futuro e traçar o 
programa de ação.
• Comercial: compra, venda e troca.
• Organizar: constituir o duplo organismo 
material e social da empresa.
• Financeira: obtenção e aplicação de capital. • Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
• Segurança: proteção da propriedade e das 
pessoas.
• Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os 
atos e todos os esforços coletivos.
• Contábil: regitro, apuração e estatística.
• Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo 
com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
• Administrativa: planejamento, organização, 
comando, coordenação e controle.
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3. ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
Em oposição à abordagem clássica, a abordagem humanista surge da necessidade de “humanizar” a 
administração. Privilegia o homem e as relações que se estabelecem entre os grupos de trabalhadores, incluídos 
os aspectos sociais, antropológicos e psicológicos. É o início das pesquisas sobre personalidade, motivação, 
liderança, comunicações e as relações interpessoais.
O criador da teoria das relações humanas é George Elton Mayo3 , responsável pela pesquisa de Hawthorne, 
por meio da qual concluiu que os fatores psicológicos e sociais – como a liberdade para trabalhar; a valorização e 
o reconhecimento do trabalho; e os grupos informais – interferem na produção e que o ser humano não funciona 
como uma máquina que, sob as mesmas condições, produz sempre a mesma quantidade. 
Num contexto em que o campo da Administração estava exclusivamente direcionado para a objetividade e o 
mecanicismo da Abordagem Clássica, a contribuição humanista teve especial importância, conforme visualizamos 
no quadro a seguir:
Quadro 2 – Comparação entre a perspectiva clássica e humanística
Perspectiva clássica Perspectiva humanística
• Trata a organização como máquina. • Trata a organização como grupos de pessoas.
• Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. • Enfatiza as pessoas.
• Inspirada em sistemas de engenharia. • Inspirada em sistemas de psicologia.
• Autoridade centralizada. • Delegação de autoridade.
• Linhas claras de autoridade. • Autonomia do funcionário.
• Especialização e competência técnica. • Confiança e abertura.
• Acentuada divisão do trabalho. • Ênfase nas relações entre as pessoas.
• Confiança nas regras e nos regulamentos. • Confiança nas pessoas.
• Clara separação entre linha e staff. • Dinâmica grupal e interpessoal.
Fonte: CHIAVENATO (2010, p. 46).
4. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
A abordagem neoclássica da Administração não é uma escola, mas um movimento heterogêneo que 
estabelece a Administração como técnica social básica, em que objetivos e resultados são alcançados por meio 
das pessoas. Essa máxima é desenvolvida até hoje nos mais diversos modelos de gestão. 
Portanto, sua contribuição é a análise profunda de uma série de conceitos sobre a organização e a melhor 
maneira de administrar, como divisão do trabalho e tipos de organização; centralização e descentralização; 
hierarquia, autoridade, responsabilidade e delegação; níveis organizacionais: Institucional, intermediário e 
operacional; e eficiência e eficácia organizacional, dentre outros.
Uma de suas mais importantes contribuições foi a Administração por Objetivos (APO), elaborada pelo 
3 Mayo (1880-1949), australiano, antropólogo, médico e professor de filosofia mental e moral. Professor da Harvard School of Business 
Administration.
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fundamental Peter Drucker, maior teórico – e guru – da Administração na segunda metade do século XX. A APO 
baseia-se nos princípios da descentralização e da Administração por resultados por áreas-chave. Esse modelo 
possibilita aos gestores estabelecer objetivos e endereçá-los por toda a estrutura, em consonância com as metas 
gerais da organização, fixadas pelos acionistas no início do exercício fiscal. Os objetivos devem ser quantificáveis, 
relevantes e desafiadores. 
5. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
A abordagem estruturalista surge para suprir a incipiente teoria elaborada pela visão clássica e também para 
se contrapor à ingenuidade das relações humanas. Com base no estruturalismo e na burocracia, essa abordagem 
reconhece a organização como uma unidade social grande e complexa, ao mesmo tempo que traz orientações 
para reduzir a variabilidade organizacional. 
O estruturalismo é um método analítico e comparativo que estuda o todo e o relacionamento entre as partes, 
ou seja, para essa escola, o todo difere da soma das partes. Trata-se de uma herança do filósofo pré-socrático 
Heráclito (c. 540 a.C.-470 a.C.), que afirmava que a estrutura é que nos permite reconhecer o mesmo rio, embora 
suas águas jamais sejam as mesmas. 
A burocracia, ao contrário do que considera o senso comum, foi criada a fim de possibilitar a máxima eficiência 
das organizações, com base em normas conhecidas por todos, critérios objetivos, mérito e competência. O modelo 
burocrático foi desenvolvido por Max Weber4 , que notou, acertadamente, que a tendência de vários setores da 
sociedade – religioso, educacional e econômico – em adotar modelos com base em critérios objetivos, a fim de 
evitar favorecimentos, seria uma realidade concreta em grande escala no Estado moderno. 
Além disso, o próprio Weber nos alertou para as disfuncionalidades da Burocracia, pois seu excesso de 
impessoalidade poderia conduzir a uma situação oposta à ineficiência. Não por acaso, utilizamos os termos 
entrave burocrático ou burocracia, em sua acepção negativa, quando, por exemplo, não somos atendidos pelo 
serviço público ou somos privados das organizações com as quais interagimos.
Quadro 3 – As características e as disfunções da burocracia.
Características da burocracia Disfunções da burocracia
1. Caráter legal das normas 1. Internalização das normas
2. Caráter formal das comunicações 3. Excesso de formalismo e papelório
4. Divisão do trabalho 5. Resistência às mudanças
6. Impessoalidade no relacionamento 7. Despersonalização no relacionamento
8. Hirarquização da autoridade 9. Categorização nas decisões
10. Rotinas e procedimentos 11. Superconformidade às rotinas
12. Competência técnica e mérito 13. Bitolamento e miopia
14. Especialização da administração 15. Exibição de sinais de autoridade
16. Profissionalização dos ocupantes 17. Dificuldades com os clientes
Previsibilidade do comportamento Imprevisibilidade do comportamento
Fonte: CHIAVENATO ( 2004, p. 89).
4 Weber (1864-1920) foi um intelectual alemão de enorme importância e um dos fundadores da Sociologia. Além disso, desenvolveu conceitos 
relacionados ao poder e aos diferentes tipos de dominação. Seu trabalho mais famoso, A ética protestante e o espírito do capitalismo,traça os 
paralelos entre as duas esferas que dão nome ao livro.
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6. TEORIA COMPORTAMENTAL OU BEHAVORISTA DA 
ADMINISTRAÇÃO
Esta teoria, além de ser um desdobramento da escola de relações humanas, é uma crítica ferrenha à escola 
clássica. 
Comportamento é um conceito herdado da psicologia e entendido como a maneira pela qual o indivíduo 
age ou reage em suas interações com o meio ambiente e os estímulos que dele recebe. Portanto, é observável. 
A ênfase no comportamento para entender a natureza humana nas organizações gerou importantes teorias, 
dentre as quais destacam-se:
Quadro 4 – Teorias comportamentais
Teóricos e suas teorias Resumo do que a teoria estabelece
Maslow
Pirâmide das necessidades humanas
O ser humano é visto de forma integrada e dinâmica nos seus 
aspectos biológicos, psicológicos e sociais.
Hertzberg
Fatores motivacionais X fatores higiênicos
Fatores motivacionais geram satisfação e sua relação é com o 
conteúdo do cargo: trabalho em si, reconhecimento e progresso 
profissional. Fatores higiênicos apenas geram insatisfação quando 
ausentes e sua relação é com o contexto do cargo: ambiente, 
condições de trabalho, salário, benefícios e relações com o supervisor.
Hertzberg
Enriquecimento do cargo
O trabalho pode ser fonte de realização e há estratégias para 
que seja enriquecido, como rodízio de funções, aumento das 
responsabilidades e desafios.
McGregor
Teoria X e Y
As convicções que os gestores têm da natureza humana 
determinam a maneira como tratam as pessoas. Os de tipo X 
acreditam que o ser humano é indolente, portanto são gestores mais 
autoritários, que estabelecem sistemas de gestão mais controladores; 
enquanto os de tipo Y acreditam que o ser humano tem motivações e 
busca responsabilidades, portanto são gestores mais democráticos e 
flexíveis, que criam oportunidades de desenvolvimento nos processos 
de trabalho.
Chris Argyris
Objetivos individuais e organizacionais
O conflito entre objetivos organizacionais e individuais é 
inevitável, mas se integrados geram maior produtividade. As 
organizações podem contribuir muito para aprimorar o potencial e o 
desenvolvimento do indivíduo.
Processo decisório 
As decisões racionais são as possíveis, não necessariamente as 
melhores, pois o conhecimento depende da percepção do ambiente 
e das características pessoais de quem decide.
Liderança
Desenvolve o papel, os estilos e a perspectiva humana da 
liderança. Afirma que liderança é uma habilidade que pode ser 
aprendida e desenvolvida.
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Vários dos conceitos dessas teorias foram assimilados pelas organizações em suas políticas e modelos de 
gestão e têm orientado muitas das decisões gerenciais quanto à gestão de pessoas e aos impactos das mudanças 
organizacionais. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As teorias apresentadas nesta aula fundamentam a base teórica da administração como ciência. Muito do que 
pensamos sobre as organizações tem origem nos conceitos e pressupostos que foram aqui apresentados. 
 Essa é a fonte que possibilita o surgimento das teorias modernas de gestão que teremos a oportunidade de 
conhecer na próxima aula: Teoria dos Sistemas, desenvolvimento organizacional, abordagem contingencial e a 
Responsabilidade Social Empresarial. 
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REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria da Administração – edição compacta. São Paulo: Makron Books, 2004.
____. Iniciação à Teoria das Organizações. Barueri-SP: Manole, 2010.
HALL, H. R. Organizações: estruturas, processos e resultados. 8. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
MORGAN, G. Imagens da organização. Tradução Cecília Whitaker Bergamini e Roberto Coda. São Paulo: 
Editora Atlas, 1996.
WEBER, M. A ética protestante e o espírito do capitalismo. São Paulo: Companhia das Letras, 2004.
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SUMÁRIO
1. TEORIA DOS SISTEMAS ..............................................................................................3
2. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ..............................................................4
2.1. Estudo do clima e da cultura organizacional ................................................................ 5
2.2. Análise transacional ......................................................................................................... 5
2.3. Modelos de D.O. ............................................................................................................... 5
3. ABORDAGEM CONTINGENCIAL ..............................................................................5
4. RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL (RSE) .............................................7
5. OS PRINCIPAIS DESAFIOS ENFRENTADOS PELAS EMPRESAS NA RSE .......10
CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................11
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................12
Links interessantes ................................................................................................................. 12
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AS TEORIAS MODERNAS DE GESTÃO E A RESPONSABILIDADE 
SOCIAL EMPRESARIAL
A partir da base de conhecimento trazida pelas escolas de Administração e do estabelecimento da 
Administração como um campo da ciência, foi possível ampliar a visão mecanicista1, psicológica e social para uma 
visão holística2. Assim, conceitos da física quântica e da biologia passaram a integrar o universo de referências 
dos teóricos da Administração, produzindo as concepções modernas de gestão, como a Teoria dos Sistemas, o 
desenvolvimento organizacional e a abordagem contingencial. 
Nesta aula teremos a oportunidade de entender os principais conceitos dessas teorias e apresentar um dos 
mais recentes modelos de gestão, a Responsabilidade Social Empresarial (RSE). Vamos a eles!
1. TEORIA DOS SISTEMAS
A Teoria dos Sistemas nasce no contexto pós Segunda Guerra Mundial, quando já se percebia o quanto a 
realidade afetava a todos; num ambiente de superespecialização em que as áreas do conhecimento tendiam 
para um forte isolamento. Não por acaso, surge a Teoria Geral dos Sistemas, cujos principais trabalhos foram 
apresentados entre 1950 e 1968, pelo biólogo alemão, Ludwig von Bertalanffy, que propunha uma nova visão 
para as ciências, de forma não compartimentalizada. Em linhas gerais, Bertalanffy estabelecia que havia algo em 
comum entre todas as ciências e que era possível pensar em algo mais integrado e relacionado, com base nas 
seguintes premissas:
1. Os sistemas são abertos e comunicam-se entre si, trocando, assim, características entre si (por exemplo: 
recebo do fornecedor a matéria-prima e repasso para o mercado o produto; recebo uma pergunta no 
telemarketing e devolvo uma resposta);
2. Há sistemas dentro de sistemas (por exemplo: a organização está dentro de um bairro, que por sua vez 
está dentro de uma cidade, que por sua vez está dentro de um país. O mesmo exemplo vale para o contexto 
organizacional, pois a organização possui sistemas e subsistemas internos, na medida em que um setor é 
subordinado a uma gerência, que é subordinada a uma diretoria; que é subordinada a uma presidência; que, 
por sua vez, pertence a um ramo de atividade de determinado setor);
3. s funções de um sistema dependem de sua estrutura (por exemplo: a mesma função em outra estrutura 
sofrerá mudanças).
A princípio, parece difícil imaginar de que forma essas premissas poderiam ser relacionadas ao campo da 
Administração e das ciências em geral – e essa é uma das críticas feitas à Teoria Geral dos Sistemas. Entretanto,1 A visão mecanicista está traduzida na Administração científica e na teoria clássica da Administração elaboradas por Taylor e Fayol. É a expressão 
metafórica do homem-máquina e da empresa linear, organizada e previsível. Essa visão concebe a realidade objetiva, regida por leis da física de 
Newton e da matemática exata e estabelece a relação de causa e efeito de forma linear e unidirecional.
2 A visão holística está traduzida na Teoria dos Sistemas, na abordagem contingencial e no pensamento complexo. Ela é multicausal, por reconhecer 
a interferência de fatores não relacionados diretamente entre si como relevantes na dinâmica que se estabelece na realidade, incorpora o contexto 
e estabelece relações entre as partes.
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quando observamos a maneira como nos referimos a uma série de assuntos de diversas áreas da ciência, 
constatamos que há forte influência dessa proposição, pois falamos sobre “sistemas sociais”, “sistemas econômicos”, 
“sistemas políticos”, “sistemas de gestão” e assim por diante.
Portanto, intuitivamente, entendemos que uma realidade não acontece isolada de algum tipo de associação 
ou estrutura. Assim, a principal herança quando transpomos a Teoria dos Sistemas para o âmbito da Administração 
é considerar a organização como um “sistema aberto” em que:
1. A relação da organização com o meio ambiente a modifica e vice-versa;
2. A organização é também um sistema constituído por outros sistemas interdependentes em que a 
mudança em uma das partes provoca mudanças em toda a estrutura;
3. A organização busca equilíbrio constante nesse processo dinâmico e sua permeabilidade com o ambiente 
pode ser maior ou menor dependendo das barreiras impostas por suas fronteiras e limites. 
Figura 1 – A organização como um Sistema Aberto
Fonte: SOBRAL e PECI (2012, p. 133).
A partir dessa concepção, foi possível pensar a organização de forma holística, ou seja, quando o todo é 
maior do que a soma das partes; e também como um sistema complexo, formada por subsistemas. Graças a esse 
entendimento, podemos entender que a plasticidade dos processos de mudança e também a adaptabilidade 
organizacional se dão a partir do contexto em que a organização se situa e dos processos de troca estabelecidos.
2. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
O desenvolvimento organizacional, mais conhecido no jargão das organizações como D.O., nasce em 1960 
com o intuito de criar ferramentas e conceitos que auxiliem na gestão dos processos de mudança organizacional. 
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Seu mérito foi juntar a Teoria Comportamental e a Teoria dos Sistemas. Em sua abordagem, grande parte dos 
conceitos é explicada pelos tipos de relacionamentos interpessoais e pela cultura organizacional. 
O D.O. emerge da tentativa de alguns consultores em aplicar grande parte dos conhecimentos comportamental 
e sistêmico que se tinha das organizações. Para tanto, esses consultores criaram modelos e aplicações práticas 
para o gerenciamento das mudanças, com destaque para Leland Bradford (o pai do movimento), Warren Bennis, 
Edgard Schein, Chris Argyris, entre outros. As ferramentas e os conceitos mais destacados da D.O. são:
2.1. Estudo do clima e da cultura organizacional
Toda organização tem sua identidade baseada na sua história e no conjunto de crenças, valores e atitudes 
de seus membros. A leitura desse contexto é fundamental para gerenciar os processos de mudança, desde o 
diagnóstico da situação até a sensibilização das pessoas para a necessidade da mudança. Sem isso, corre-se o 
risco de não atingir esse propósito. 
2.2. Análise transacional
Especialmente utilizada para trabalhar o relacionamento entre membros de uma mesma equipe ou empresa, a 
análise transacional pressupõe que nosso relacionamento com as outras pessoas é determinado por três estados 
que podemos assumir nessa relação: dominador (o pai); submisso (a criança) ou maduro (o adulto). Por meio 
dessa reflexão, procura-se esclarecer melhor como nos comunicamos e como somos percebidos pelos outros.
2.3. Modelos de D.O.
Há dois modelos principais: o primeiro deles é a grade gerencial, que é uma forma de pontuar e traduzir, em 
linguagem numérica, o grau de importância que o gestor atribui à produção e às pessoas em seu processo de 
gestão – atualmente, poderíamos considerar o mesmo, substituindo produção por resultado, pois esse binômio 
é bastante presente. Esse modelo apresenta também os passos para que o processo de mudança aconteça de 
forma integrada entre todos os setores da organização, por meio de reuniões entre as áreas, estabelecimento de 
objetivos e avaliação de resultados.
O segundo deles é o modelo de Lawrence e Lorsch, que estabelece as quatro fases do processo de 
desenvolvimento organizacional: diagnóstico, planejamento, implementação e avaliação.
3. ABORDAGEM CONTINGENCIAL
Fortemente influenciada pela Teoria dos Sistemas, a abordagem contingencial procura explicar por que as 
organizações reagem de forma diferente aos processos de mudança, e identificar os padrões de estruturas e de 
configurações que mais contribuem para o seu sucesso nos diferentes ambientes.
Assim, deixa-se de lado a universalidade de regras que seriam aplicadas a todo e qualquer contexto, conforme 
estabelecido por Taylor e Fayol, fundadores da abordagem clássica da Administração, e entra-se no relativismo 
das possibilidades e realidades múltiplas. A adequação e o que é bom para determinada pessoa já não é 
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necessariamente adequado e bom para o outro. Portanto, a máxima dessa teoria diz que os resultados dependem 
das circunstâncias e que o administrador pode e deve lançar mão de diferentes estratégias e alternativas para 
alcançar determinado resultado.
A grande contribuição dessa abordagem é identificar os fatores que interferem nessa melhor adequação. 
Afinal, em função do que a contingência ocorre? As contingências mais estudadas têm sido:
1. Incerteza e complexidade do ambiente externo: quanto mais inconstante e imprevisível o ambiente, mais 
mutável e flexível a organização deve ser.
2. Tamanho da organização: o número de funcionários, a quantidade produzida ou o número de contatos 
realizados têm enorme interferência no tipo de estrutura da organização e nas relações interpessoais que se 
estabelecem entre as pessoas.
3. Tecnologia: forte condicionante não apenas do modo de fazer e operar a transformação de um insumo 
em produto, mas também dos tipos de controle, estilos de comando e estrutura necessários.
4. Tarefas: o nível de complexidade da tarefa define diferentes tipos de coordenação e integração a fim 
de alcançar o resultado esperado ou de inovação. Assim, uma tarefa simples exige de seus integrantes um 
tipo de interação diferente do que exigiria uma atividade complexa; e é essa concatenação que interfere 
significativamente no ambiente organizacional.
Figura 2 – A Teoria das Contingências do projeto organizacional.
Fonte: SILVA (2008, p. 333).
Portanto, as principais contribuições dessa abordagem para o melhor funcionamento da organização 
consideram a estrutura, a estratégia, o desenho da organização, o nível de complexidade da tarefa e o ambiente. 
Dentre suas principais contribuições, estão os estudos dos professores da Harvard Business School – a mais 
importante escola de administração do mundo –, Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch, que descobriram que, quanto 
maior a unidade de integração e cooperação interna, melhor sua possibilidade de troca e interação com o meio 
ambiente e melhor seu desempenho e maior sua competitividade. 
Também uma importante pesquisa mostrou que organizações que lidam com ambientes turbulentos precisam 
de uma estrutura adaptável e flexível; enquanto organizações imersas em ambientes estáveis podem ser do tipo 
mecanicista. Essa foi uma distinçãoimportante para definir os sistemas mecânicos e orgânicos de administrar. 
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Suas principais características podem ser vistas no quadro comparativo a seguir:
Quadro 1 – Características dos sistemas mecânicos e orgânicos
Características Sistemas mecânicos Sistemas orgânicos
Estrutura organizacional Burocrática, permanente, rígida e 
definitiva.
Flexível, mutável, adaptativa e 
transitória.
Autoridade Baseada na hierarquia e no comando. Baseada no conhecimento e na consulta.
Desenho de cargos e tarefas Definitivo. Cargos estáveis e definidos. Ocupantes especialistas e univalentes.
Provisório. Cargos mutáveis redefinidos 
constantemente. Ocupantes 
polivalentes.
Processo decisório Decisões centralizadas na cúpula da organização.
Decisões descentralizadas ad hoc (aqui 
e agora).
Comunicações Quase sempre verticais. Quase sempre horizontais.
Confiabilidade
Regras e regulamentos formalizados 
por escrito e impostos pela 
organização.
Pessoas e comunicações informais entre 
as pessoas.
Princípios predominantes Princípios gerais da perspectiva clássica.
Aspectos democráticos da perspectiva 
humanística.
Ambiente Estável e permanente. Instável e dinâmico.
Fonte: CHIAVENATO (2010, p. 167).
A abordagem contingencial considera de forma integrada e sistêmica as contribuições e os conhecimentos 
desenvolvidos pelas escolas que a precederam. Ela representa, de forma eclética e promissora, a última fronteira a 
que chegamos de forma estruturada nas teorias da Administração, pois nos permite criar possibilidades de atuação 
variadas e desafiadoras no ambiente organizacional. A mais recente dessas possibilidades é a Responsabilidade 
Social Empresarial.
4. RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)
Segundo o Instituto Ethos3, 
Responsabilidade Social Empresarial é a forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da 
empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais que 
impulsionem o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as 
gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais.
A Responsabilidade Social Empresarial nasce no bojo do movimento ecológico, que convoca todas as 
instituições e pessoas para a necessidade de equilibrar os recursos utilizados do planeta sob pena de arriscarmos 
a sobrevivência da humanidade. As organizações são um vetor de fundamental importância, pois é a partir delas 
que a maior parte dos recursos é produzida e comercializada. 
Desenvolvimento sustentável refere-se à linha ecológica adotada pelas organizações – e não necessariamente 
3 O Instituto Ethos é a entidade brasileira mais representativa dessa tendência, responsável por orientar as empresas e estabelecer os indicadores 
na RSE.
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considerada válida por ecologistas mais radicais. Sua definição, estabelecida pela Comissão Mundial sobre Meio 
Ambiente e Desenvolvimento, é: “Um processo que permite satisfazer as necessidades da população atual sem 
comprometer a capacidade de atender às gerações futuras”. Em outras palavras, o desenvolvimento sustentável 
presume que é possível manter as duas possibilidades: consumir e preservar o meio ambiente.
Assim, a RSE surge como uma possibilidade para que as organizações resgatem seu papel maior que é 
devolver à sociedade e à natureza os benefícios e recursos que contribuem para sua riqueza, permitindo, assim, 
que continuem a prosperar de maneira sustentável. Nessa forma de gestão, a dimensão ética pode ser assumida 
profundamente, uma vez que ética tem a ver com o entendimento de que as decisões organizacionais não são 
neutras, trazem implicações e afetam a vida das pessoas e do contexto.
Na empresa socialmente responsável, a filosofia, a estratégia, o modelo de gestão e, consequentemente, 
os processos de tomada de decisão consideram os fatores econômicos, sociais e ambientais de forma perene e 
integrada. 
Para tornar esse projeto viável, a organização identifica no ambiente externo os seus públicos de interesse 
(stakeholders) e procura manter com eles um relacionamento que seja contributivo para o sistema como um todo, 
pois reconhece o grau de interdependência que se estabelece entre todos os seus elementos. 
Na figura adiante, veem-se os principais públicos de interesse com os quais uma organização em geral se 
relaciona. São esses os públicos que a organização precisa levar em conta no seu processo de tomada de decisão, 
já que eles interferem – ou têm potencial para interferir – de forma direta ou indireta na instituição. Em outras 
palavras, são esses os atores que participam da cena organizacional.
Figura 2 – Principais públicos de interesse (stakeholders) que interferem na dinâmica organizacional
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Veja no quadro a seguir, os vínculos tipicamente estabelecidos entre as organizações e alguns de seus grupos 
de interesses:
Quadro 2 – Grupos de interesse de uma empresa moderna típica e
exemplos de obrigações sociais que os gerentes têm com esses grupos
Grupo de Interesse Obrigações sociais
Acionistas/donos da empresa Aumentar o valor da empresa.
Fornecedores de matéria-prima Tratá-los de modo justo.
Bancos e outras instituições de crédito Pagar as dívidas.
Agências governamentais Cumprir as leis.
Funcionários e sindicatos Fornecer um ambiente de trabalho seguro e negociar de modo justo com os representantes dos sindicatos.
Consumidores Fornecer produtos seguros.
Concorrentes Competir de maneira ética e não restringir o comércio.
Comunidades locais e sociedade como um todo Evitar práticas empresariais que agridam o meio ambiente.
Fonte: CERTO (2003, p. 57).
Para auxiliar uma empresa na direção da RSE, foram estabelecidos alguns parâmetros e indicadores. No caso 
brasileiro, são sete as dimensões estabelecidas e avaliadas pelo Instituto Ethos, em sua classificação das empresas 
socialmente responsáveis. A saber:
1. valores, transparência e governança;
2. público interno;
3. meio ambiente;
4. fornecedores;
5. consumidores e clientes;
6. comunidade;
7. governo e sociedade.
A questão ecológica tem aparecido constantemente nos assuntos organizacionais. Uma série de processos 
e controles tem sido estabelecida para tornar essa intenção aplicável, mas é apenas um começo, pois muitas 
empresas apenas seguem estritamente as regulamentações estabelecidas por lei pelo governo e pelos órgãos 
reguladores – entidades técnicas que definem o que é válido e certo para determinado setor da indústria, como 
a Anvisa para a indústria farmacêutica e a Anatel para a indústria de telecomunicações. 
Apesar da regulamentação em prol do bem comum e do estabelecimento de normas que levem em conta 
os direitos dos trabalhadores e dos consumidores, há ainda muitos abusos empresariais. Muitas companhias 
são multadas porque desrespeitaram os funcionários em seus direitos trabalhistas, utilizaram sustâncias não 
aprovadas ou poluíram o meio ambiente.
Apesar disso, essa tendência tem gerado modificações importantes nos processos de gestão. Um dos 
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exemplos bem-sucedidos mais recentes de como a gestão empresarial pode objetivar os princípios da RSE é a 
logística reversa, em que o responsável pela coleta e pelo beneficiamento dos produtos descartados após seu 
uso no mercado é o próprio produtor, a fim de diminuir seu impacto de dano ao meio ambiente. Outro exemplo 
conhecido é a utilização de eco-bags, sacolas não descartáveis.
5. OS PRINCIPAIS DESAFIOS ENFRENTADOS PELAS EMPRESAS NA RSE
O Relatório “Indicadores de Responsabilidade Social nas Empresas Varejistas – Instituto Ethos/FGV-EAESP”, de 
2005, resume com muita propriedade e concisãoos desafios da gestão socialmente responsável:
O principal desafio enfrentado pelas empresas é o de encontrar uma forma de gerenciar seus negócios, 
não apenas atendendo as exigências da competitividade, como baixo custo e alto padrão da qualidade, 
mas também contemplando os aspectos do desenvolvimento sustentável e atendendo a reivindicações da 
sociedade civil.
Para que uma organização esteja em sintonia com essa proposição, ou seja, para que se torne uma empresa 
reconhecidamente vinculada à Responsabilidade Social Empresarial, é necessário:
• Ampliar a atuação econômica para um desempenho social e ambiental responsável;
• Incorporar na missão e no plano estratégico do negócio a filosofia da responsabilidade socioambiental; 
• Estabelecer diálogo e acordos com os diversos públicos de interesse, a despeito das diferentes visões, 
considerando os pontos de vista dos interlocutores nos processos de tomada de decisão;
• Desenvolver práticas de gestão socialmente responsáveis, traduzindo o discurso e a filosofia da gestão 
socialmente responsável a todos os escalões da empresa, de forma estruturada e sistêmica; e
• Dispor de instrumentos de gestão adequados que permitam diagnosticar, implantar e monitorar as novas 
práticas de gestão.
Para saber mais
Leia diretamente na fonte, sessão da Conferência Internacional do Trabalho de 2007, um relato que 
ilustra de forma bastante completa como e por que a Organização Internacional do Trabalho (OIT) 
considera essencial a promoção de empresas sustentáveis.
 (BUCKEY, SALAZAR-XIRINACHS e HENRIQUES, 2011, p. 33-44) 
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Vimos que o mundo das organizações é bastante complexo e que sua integração com o meio ambiente 
produz impactos no contexto social e ambiental. Além disso, aprendemos que, na Responsabilidade Social 
Empresarial (RSE), as empresas podem contribuir criando alternativas éticas de produção e consumo, mas isso é 
apenas um começo. Os desafios apresentados são muitos. 
Para pensar
O que você pensa das proposições abaixo? 
• É possível ser ético num mercado de trabalho em que o desemprego é uma ameaça? Como agir?
• A ética pode ser um elemento de valorização da empresa? 
• Ética e lucro são conceitos compatíveis ou incompatíveis?
• Como a empresa poderá lucrar agindo com ética num mercado em que a pirataria e o contrabando 
de produtos é uma realidade?
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REFERÊNCIAS
BUCKEY, G.; SALAZAR-XIRINACHS, J. M.; HENRIQUES, M. A promoção de empresas sustentáveis. Curitiba: 
IBPEX, 2011. (Série Desenvolvimento Sustentável)
CERTO, S. C. Administração moderna. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
CHIAVENATO, I. Iniciação à Teoria das Organizações. Barueri-SP: Manole, 2010.
SCATENA, M. I. C. Ferramentas para a moderna gestão empresarial: teoria, implementação e prática. 
Curitiba, Paraná: Editora IBPEX, 2010.
SILVA, R. O. da. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
SOBRAL, F.; PECI, A. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
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SUMÁRIO
1. O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO? ............................................................3
2. AS FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS ........................................................4
3. A DIMENSÃO DA ORGANIZAÇÃO ........................................................5
4. OS TIPOS DE ORGANIZAÇÃO .................................................................5
5. A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ........................................................6
5.1 Organograma ................................................................................................6
5.2 Linha e staff ...................................................................................................7
6. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO DA ESTRUTURA .....................7
6.1 Tipos de estrutura ........................................................................................8
6.2 Centralização e descentralização da estrutura .......................................10
6.3 Níveis organizacionais ...............................................................................10
CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................... 12
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 12
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AS ORGANIZAÇÕES E O AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Até agora, já percorremos um trajeto razoável em que estudamos as diferentes fases da produção humana ao 
longo da história, os principais conceitos das teorias clássicas e também as teorias modernas da Administração, 
com destaque para a Responsabilidade Social Empresarial (RSE).
A partir dessa visão macro e desse conjunto de referências, finalmente chegamos ao elemento primordial: a 
organização, que é o palco no qual – e para o qual – todas as teorias e conceitos desenvolvidos são direcionados 
e supostamente aplicados.
1. O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO?
Em geral, não nos damos conta do quanto as organizações estão presentes em nossa vida diária. Naturalmente, 
os locais onde trabalhamos e o comércio nos parecem mais óbvios, mas um posto de saúde, uma escola, um 
clube, uma igreja, um time de futebol ou uma associação de bairro também são organizações.
Entretanto, não é simples definir e não há um consenso sobre o que é uma organização. Por isso, existem 
algumas tentativas para conceituar o que haveria de comum entre as organizações e que nos auxiliaria a 
caracterizar essa entidade de maneira geral.
Nas definições do século XIX, nem todos os exemplos mencionados anteriormente seriam considerados 
organizações, pois, segundo Max Weber (apud HALL, 2004, p. 27), “nas organizações a interação se faz por meio 
de uma associação formal, em vez de uma associação comunitária, como acontece na sociedade”.
Entretanto, nas definições contemporâneas, segundo outros teóricos como Etzioni e Scott (apud HALL, 2004, 
p. 28) a definição é ampliada:
Organizações são entidades sociais ou agrupamentos humanos deliberadamente criados e recriados para 
atingir metas específicas. Corporações, exércitos, escolas, hospitais, igrejas e prisões incluem-se nessa 
definição... Tribos, classes, grupos étnicos e família estão excluídos.
Definições posteriores abarcam os distintos pontos de vista e estabelecem que as organizações podem ser 
divididas em duas categorias: organizações formais, como as empresas e escolas; e organizações informais, como 
a turma com que jogamos futebol. Ambas são consideradas organizações, pois:
• têm uma finalidade para a qual existem;
• são formadas por pessoas; e
• têm uma estrutura que define as responsabilidades de seus membros e a autoridade é distribuída entre 
eles.
O que diferencia as organizações formais dos demais tipos de organização é que as organizações formais:
1. atuam de acordo com a lógica do mercado e são influenciadas por ele;
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2. atendem diferentes públicos, tais como fornecedores, clientes, funcionários; e
3. precisa ser lucrativa para bancar o investimento dos proprietários e ter capacidade de investimento.
2. AS FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS
As funções organizacionais estão relacionadas à maneira como as organizações irão desenvolver e colocar em 
prática suas intenções e seus objetivos. As cinco funções da Administração estabelecidas inicialmente por Fayol1 
– prever, organizar, comandar, coordenar e controlar – ainda hoje são a base conceitual seguida pelos estudiosos 
da Administração. No entanto, como as funções de comando e controle estão vinculadas a um mesmo processo, 
consideramos quatro principais funções, a saber:1. Planejar: estabelecer objetivos e definir as estratégias e os recursos necessários para sua consecução.
2. Organizar: definir a maneira como o trabalho será realizado, os níveis de autoridade e responsabilidade.
3. Dirigir: liderar e comunicar as pessoas envolvidas, coordenando suas atividades para realização dos 
objetivos.
4. Controlar: criar processos de acompanhamento que permitam saber acompanhar e monitorar o 
desempenho da organização.
Figura 1 – O processo de administração
• 
Fonte: SOBRAL e PECI (2012a, p. 5).
1 Henri Fayol (1841-1925) foi um engenheiro francês, fundador da abordagem clássica da Administração, junto com Taylor.
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Para saber mais
Leia o trecho “As Quatro Funções da Administração” até “se mantem no rumo pretendido ou planeja 
mudanças” – diponível no ambiente virtual – para ver em detalhe a concepção moderna que compete 
aos administradores nas organizações.
3. A DIMENSÃO DA ORGANIZAÇÃO
Esta é uma questão abrangente e polêmica, pois dimensionar o quanto uma organização é grande ou 
pequena pode estar relacionado a diferentes parâmetros, como: número de funcionários, quantidade produzida, 
faturamento, número de locais (sites) em que se estabelece etc. 
Assim, as pesquisas e os índices apresentados por entidades como a Federação das Indústrias e o BNDES, as 
publicações setoriais e de negócios e as agências de estudos econômicos podem utilizar parâmetros diferentes 
para especificar a ordem de grandeza de uma organização, pois essa ação depende da metodologia e da 
concepção adotadas. 
Portanto, ao observar um ranking de empresas em qualquer modalidade, é muito importante contextualizar 
com precisão as informações disponíveis, pois a maior empresa em número de funcionários não é necessariamente 
a maior em faturamento e vice-versa. Para garantir a equivalência nas análises de dados e informações é bastante 
comum agrupar as organizações por setor de atividade, assim se torna mais fácil compará-las.
4. OS TIPOS DE ORGANIZAÇÃO
Uma forma clássica de dividir as organizações em tipos é segmentando-as por áreas: 
1. Primeiro setor: é o governo e suas representações como prefeituras, governos estaduais, ministérios, 
secretarias e autarquias. São organizações governamentais de fins públicos e sem fins lucrativos, mas que 
buscam a eficiência necessária para atender as demandas dos cidadãos.
2. Segundo setor: é o mercado, ou seja, o conjunto de empresas privadas, cujo capital pertence a uma 
pessoa ou a um grupo de pessoas. Esse grupo se orienta pela lógica do mercado e tem fins lucrativos.
3. Terceiro setor: é a terceira via pois se trata de iniciativas privadas de caráter público, ou seja, procuram suprir 
os serviços e as demandas sociais que o Estado não tem capacidade de atender. Exemplos: Organizações 
Não Governamentais (ONGs), Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIPs), entidades de 
classe sem fins lucrativos, como o Conselho Regional de Administração (CRA), entidades filantrópicas e 
assemelhadas.
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5. A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional estabelece o fluxo de atividades e a hierarquia numa organização, além de orientar 
de que maneira os objetivos serão alcançados, pois a estrutura especifica os papéis e responsabilidades de cada 
um no processo de trabalho. 
No dia a dia algumas situações podem não obedecer exatamente a maneira como a estrutura foi idealizada, 
mas o importante é entendermos que a estrutura demonstra, em linhas gerais, a maneira como o gestor dividiu 
e relacionou as diversas tarefas que precisam ser realizadas. 
As funções básicas da estrutura organizacional são:
1. especificar o que cabe a cada um dos membros de uma organização de acordo com a especificação e 
a divisão de tarefas entre as áreas;
2. criar condições para que as atividades sejam coordenadas e integradas; e
3. estabelecer os limites e as interfaces entre as diversas áreas; bem como os limites e as interfaces da 
organização com outras organizações e entidades externas.
Portanto, a estrutura organizacional é uma das definições de maior impacto no processo de gestão, por isso 
vamos conhecer algumas possibilidades de organizar e definir os diferentes tipos de estrutura organizacional.
5.1 Organograma
O organograma é como um mapa que nos permite entender quais são as áreas que constituem a empresa, 
de que forma se interligam e qual o número de pessoas em cada uma delas. É a representação gráfica, o desenho 
de como as tarefas e os processos se relacionam.
Para entender esse desenho foram estabelecidas algumas convenções. Em geral cada uma das áreas é 
representada por uma caixinha. As que aparecem lado a lado são as áreas de mesmo nível; abaixo delas estão as 
áreas subordinadas, e, acima, as áreas hierarquicamente superiores. Quanto à ligação entre as caixas de diferentes 
níveis, quando há uma linha reta, existe uma relação de subordinação; se houver uma linha pontilhada, há uma 
relação de apoio e suporte.
Figura 2 – Exemplo de organograma.
Fonte: SOBRAL e PECI (2012a, p. 43).
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5.2 Linha e staff
Linha e staff é um conceito bastante utilizado pelas empresas para definir o tipo de contribuição de seus 
profissionais em dois grandes grupos: os funcionários cujo trabalho está diretamente ligado ao processo produtivo, 
classificados como linha; e os funcionários que os apoiam e dão suporte para que suas atividades sejam bem 
desempenhadas, definidos como staff. O quadro a seguir ilustra com riqueza de detalhe como essa divisão ocorre 
na organização.
Quadro 1 – Atividades de linha e de staff em uma empresa.
Atividade empresarial
Órgãos de linha Órgãos de staff
• São responsáveis pelas atividades-fim. • São responsáveis pelas atividades-meio.
• Estão diretamente relacionados com os 
objetivos principais da empresa.
• Estão indiretamente relacionados com os 
objetivos principais da empresa.
• Têm autoridade de linha (autoridade linear de 
comando e de ação).
• Têm autoridade de staff (autoridade funcional 
de consultoria e assessoria).
• Exemplos: órgãos diretamente relacionados 
com a produção e vendas dos produtos/serviços.
• Exemplos: órgãos indiretos e de assessoria 
interna, como RH, finanças, contabilidade, 
jurídico, planejamento, controle, etc.
Autoridade de linha Autoridade de staff
• De tomar decisões. • De assessorar os tomadores de decisão.
• De assumir a ação direta.
• De assumir o planejamento e controle da 
ação.
• De comando e autoridade única. • De consultoria e autoridade funcional.
• Exemplos: autoridade única de cada gerente 
sobre seus subordinados.
• Exemplos: autoridade funcional de cada 
gerente sobre a ação de outros gerentes.
Fonte: CHIAVENATO (2009, p. 54).
6. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO DA ESTRUTURA
A departamentalização é uma forma de organizar os recursos disponíveis e as áreas por atividade semelhantes 
ou coerentes entre si, permitindo que os objetivos da organização e sua relação com o mercado e os públicos de 
interesse sejam mais bem coordenados.
Essa definição esclarece muito bem o rumo estratégico a que a organização se propõe em termos de 
organização do trabalho, pois a departamentalização atravessa todas as áreas e níveis da estrutura. Os tipos mais 
comuns de departamentalização são:
1. Funcional: é a mais utilizada. Está relacionada à similaridade de tarefas, como: finanças, produção, recursos 
humanos, comercial etc. Para ilustrar, vamos considerar o seguinte exemplo: imagine uma organização com 
várias unidades de negócios, em que há 1) uma vice-presidência de finanças, que se reporta ao presidente da 
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empresa; e também 2) um diretor financeiro, que se reporta ao diretor superintendenteem cada uma dessas 
unidades de negócios. Nesse caso, tanto o presidente quanto os diretores superintendentes são os chefes 
hierárquicos diretos dos executivos financeiros mencionados em cada um dos exemplos. Mais ainda, o 
presidente é o chefe de todos eles no mais alto grau da hierarquia. Entretanto, é preciso destacar que todos os 
executivos financeiros das unidades de negócios têm uma dupla subordinação, pois, além de se reportarem 
hierarquicamente ao chefe direto, também se reportam funcionalmente à vice-presidência da organização. 
Vale esclarecer que estabelecer uma hierarquia funcional, especialmente nas áreas administrativas, tem a ver 
com a necessidade de se garantir a identidade organizacional, o alinhamento estratégico e a consolidação 
de informações nos diversos níveis. 
2. Por produto: relacionada aos principais produtos. Por exemplo: no caso de um banco, seguros, cartões, 
conta-corrente, poupança etc. 
3. Geográfica: relacionada a territórios como região Norte, região Sul; ou ainda, Europa, Américas, Ásia.
4. Por cliente: divisão entre clientes pessoa física e clientes pessoa jurídica; ou atacado e varejo; ou, ainda, 
comerciais e residenciais etc.
5. Por processos: relacionada à sequência de um processo. Por exemplo: preparação da matéria-prima, 
montagem, pintura, acabamento etc.
6.1 Tipos de estrutura
a. Linear e funcional
São as estruturas mais tradicionais e de fácil implantação e compreensão. Elas só podem ser aplicadas a 
empresas de pequeno porte, pois seu grau de centralização inviabilizaria o processo de trabalho em uma escala 
maior. A estrutura linear baseia-se na hierarquia e na unidade de comando; enquanto a funcional baseia-se na 
hierarquia e na especialização. Na estrutura funcional, ao contrário da linear, há mais de um chefe, e cada um 
deles estabelece as regras de sua função específica, conforme ilustrado pela figura a seguir:
Figura 3 – Diferenças entre a organização linear e a organização funcional
Fonte: CHIAVENATO (2009, p. 63).
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b. Matricial
Assim como a matriz da matemática, a estrutura matricial é capaz de estabelecer a conexão entre dois pontos, 
no nosso caso de combinar função e produto. Conforme vimos, a departamentalização por produto é mais 
voltada para fora da organização, enquanto a funcional, para os processos internos. A estrutura matricial é uma 
das mais utilizadas pelas organizações de maior porte e complexidade.
Quadro 2 – Exemplo de organização matricial: funções e produtos em convergência
Gerentes funcionais
Gerente de 
produção Gerente de venda Gerente financeiro Gerente de RH
Gerentes de 
produto
Gerente de 
produto A
Produção de 
Produto A
Vendas de 
Produto A
Finanças de 
Produto A
Recursos humanos 
Produto A
Gerente de 
produto B
Produção de 
Produto B
Vendas de 
Produto B
Finanças de 
Produto B
Recursos humanos 
Produto B
Gerente de 
produto C
Produção de 
Produto C
Vendas de 
Produto C
Finanças de 
Produto C
Recursos humanos 
Produto C
Fonte: CHIAVENATO (2009, p. 71).
A estrutura matricial é utilizada quando existe um duplo comando: funcional-hierárquico; funcional- produto, 
funcional-regional. Vale destacar que, apesar do duplo comando, o reporte sempre se estabelece em um domínio 
específico, assim, em geral o chefe funcional trata de assuntos relacionados ao seu métier específico e o hierárquico 
às questões da área e de carreira. Podem ocorrer conflitos de interesse, mas a estrutura matricial costuma trazer 
mais vantagens do que desvantagens já que permite a gestão em estruturas com maior nível de complexidade, 
em que apenas um reporte seria insuficiente para integrar os processos de gestão.
c. Em rede
Na era da informação, muitas empresas têm parte de seu processo produtivo realizado: 1) por áreas que 
estão em diferentes países, 2) por fornecedores externos, ou, ainda, 3) orientado por projetos que demandam a 
associação de expertises diferentes, para as quais se juntam grupos ou áreas de trabalho diferentes. A estrutura 
em rede permite articular e coordenar esses diferentes arranjos com maior flexibilidade. Veja a seguir o exemplo 
de uma corporação multinacional que atua em diferentes países na configuração de rede:
Figura 4 – A rede criativa dentro de uma única estrutura corporativa
Fonte: CHOWDHURY (2003, p. 226).
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6.2 Centralização e descentralização da estrutura
É a principal forma como a organização distribui a autoridade entre seus membros, pois, quanto mais 
centralizadas as aprovações e decisões, mais rígido é o funcionamento da estrutura organizacional. O nível 
de centralização e descentralização determina o nível de delegação, ou seja, a transferência de autoridade e 
responsabilidade para níveis hierárquicos inferiores. O quadro a seguir ilustra de forma bastante completa o 
quanto essa calibragem interfere na dinâmica organizacional:
Quadro 3 – Centralização versus descentralização
CENTRALIZAÇÃO
Vantagens Desvantagens
• Decisões mais consistentes com os objetivos 
da organização.
• Decisões distanciadas dos fatos locais e das 
circunstâncias.
• Maior uniformidade de procedimentos, 
políticas e decisões.
• Administradores têm pouco contato com as 
pessoas e situações envolvidas.
• Aproveitamento da maior preparação e 
competência dos administradores de topo.
• Os subordinados dependem dos superiores 
hierárquicos para tomar decisões.
• Redução dos riscos de erro por parte dos 
subordinados em virtude da falta de informação 
ou capacidade.
• Aumenta a desmotivação e a insatisfação dos 
membros em posições inferiores.
• Maior facilidade na avaliação e no controle do 
desempenho da organização.
• Desestimula a criatividade e a inovação.
• Maior demora na implementação das decisões 
e maior custo operacional.
DESCENTRALIZAÇÃO
Vantagens Desvantagens
• Maior agilidade, rapidez e flexibilidade na 
tomada de decisões.
• Perda de uniformidade nas decisões.
• Decisões mais adaptadas às condições locais.
• Tendência para o desperdício e a duplicação 
de recursos.
• Maior interesse e motivação por parte dos 
subordinados.
• Canais de comunicação mais dispersos pela 
organização.
• Maior disponbilidade de tempo dos 
administradores de topo para outras funções.
• Maior dificuldade de localizar os responsáveis 
por decisões erradas.
• Promover gerentes autônomos, motivados e 
responsáveis por seu desempenho.
• Insuficiente aproveitamento dos especialistas.
• Maior facilidade na avaliação e controle do 
desempenho de unidades e gerentes.
• Dificuldade de controle e avaliação do 
desempenho da organização.
Fonte: SOBRAL e PECI (2012a, p. 57).
 
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6.3 Níveis organizacionais
Para atender aos diferentes tipos de demandas da agenda de uma organização, a maneira mais fácil é fatiar 
a estrutura organizacional em três diferentes níveis: estratégico, tático e operacional, técnica bastante utilizada, 
especialmente pelo planejamento estratégico.
Cada um desses níveis atende a diferentes tipos de demanda, opera com lógicas distintas e é direcionado a 
determinado nível da hierarquia, por exigir respostas de diferentes níveis de complexidade. Especialmente por 
causa da herança cultural que separa o pensar do fazer, atribuem-se demandas conceituais ao topo da hierarquia, 
demandas de implementação ao nível intermediário e demandas de execução à base da estrutura – vale ressaltar 
que existe uma relação de coordenação entre eles. Veja os detalhes na figura adiante:
Quadro 4 – Os três níveis de planejamento na empresal 
Nível estratégico Planejamento estratégico
Presidente e diretores fazem contato 
direto com o ambiente externo, com 
mercados, concorrentes e demais 
forças ambientaispara a tomada de 
decisões estratégicas.
Incerteza e imprevisibilidade
Nível tático Planejamento tático
Gerentes traduzem e interpretam as 
decisões estratégicas e as desdobram 
em planos táticos e detalhados no nível 
departamental.
Articulação interna
Nível operacional Planejamento operacional
Supervisores desdobram os planos 
táticos de cada departamento em 
planos operacionais para cada tarefa.
Certeza e regularidade
Fonte: CHIAVENATO (2009, p. 38).
Para saber mais
Você já parou para pensar quanto tempo um gestor gasta para organizar o seu trabalho e o de 
outras pessoas? Qual a importância de utilizar esse tempo nos processos de divisão do trabalho, 
integração e coordenação? Por que essas tarefas são relevantes? O que a organização ganha com isso?
Para responder a essas questões, leia o trecho “O processo de organização” até “organizar não é 
uma função simples”, disponível no ambiente virtual.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Tivemos a oportunidade de conhecer várias formas de desenhar e estruturar uma organização, definir a 
divisão do trabalho e conhecer algumas das principais questões que um gestor precisa considerar para realizar 
e materializar o planejamento de uma organização. No entanto, isso é apenas o começo. A partir de agora, 
teremos a oportunidade de conhecer vários métodos e teorias que auxiliam o gestor a planejar, organizar, dirigir 
e controlar.
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REFERÊNCIAS
CARAVANTES, G. R.; PANNO, C. C.; KLOECKNER, M. C. Administração: teorias e processos. São Paulo: Prentice 
Hall, 2005. 
CHIAVENATO, I. Iniciação à Administração Geral. Barueri: Manole, 2009.
____. Iniciação à Teoria das Organizações. Barueri: Manole, 2010.
CHOWDHURY, S. Administração no século XXI – o estilo de gerenciar hoje e no futuro. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2003.
HALL, H. R. Organizações: estruturas processos e resultados. 8. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
SCATENA, M. I. C. Ferramentas para a moderna gestão empresarial: teoria, implementação e prática. 
Curitiba: Editora IBPEX, 2010.
SOBRAL, F.; PECI, A. Fundamentos da Administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012a.
____. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012b.
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SUMÁRIO
1. PREMISSAS PARA O BOM PLANEJAMENTO ...................................4
2. A IMPORTÂNCIA DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS ...........5
3. A IMPORTÂNCIA DOS PLANOS ORGANIZACIONAIS .................6
4. PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA .........................................................6
REFERÊNCIAS ................................................................................................8
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A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO
O planejamento é uma das questões mais estudadas em virtude da riqueza de imensas possibilidades. O 
planejamento é o campo das ideias, das intenções, da visualização do futuro; e também o campo em que se 
demonstra como essas ideias e intenções poderão ser alcançadas e realizadas a curto, médio e longo prazos.
Estudamos na última aula que planejar é uma das quatro funções da Administração. Planejar tem muita 
importância, pois, em teoria, as outras três ações – organizar, dirigir e controlar – dependem do planejamento. 
É tanto verdade que, quando o planejar não é a primeira tarefa a ser realizada, surgem críticas do tipo: “Quem 
mandou fazer isso sem planejamento!” ou “A cidade cresceu desordenada, devido à falta de planejamento”. 
O planejamento atinge todos os âmbitos da administração pública, das organizações e entidades privadas 
e também da nossa vida social e familiar, em maior ou menor grau. Podemos deixar de planejar o cinema ou 
o encontro ao acaso com uma pessoa, mas alguns eventos não seriam viáveis sem o mínimo de planejamento, 
como uma viagem ao exterior ou uma festa de casamento. Minimamente, precisaríamos definir: a data, o horário, 
o local, o valor e as pessoas envolvidas. 
Da mesma forma, numa escala ampliada, as organizações também precisam seguir uma série de definições e 
parâmetros para materializar sua estratégia de ação. Isso pode se dar de maneira formal, com processos e planos 
escritos e definidos; ou informal, sem registro, mas idealizada e compartilhada pelas pessoas. 
Vale destacar que os aspectos culturais têm forte interferência no planejamento. Costuma-se considerar que 
algumas culturas, assim como pessoas, são mais focadas e orientadas por regras do que outras. Se, por um lado, 
quando as regras e o planejamento são seguidos à risca, pode-se contar com prazos e especificações previstos; 
por outro, pode-se engessar o processo em situações imprevistas de última hora. Em contrapartida, quando as 
regras e o planejamento não são seguidos à risca, coloca-se em risco prazos e especificações, ou pode-se abrir 
possibilidades para o improviso e a inovação.
De qualquer forma, a vocação organizacional é voltada para o controle e a previsibilidade. Portanto, o 
planejamento é muito valorizado e utilizado.
Figura 1 – A dupla atribuição do planejamento
Fonte: SOBRAL e PECI (2008, p. 133).
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1. PREMISSAS PARA O BOM PLANEJAMENTO
Se o planejamento especifica o que deve ser feito (objetivos) e como deve ser feito (planos), resta-nos 
perguntar por que e para que fazer determinada ação. O bom planejamento deve ao mesmo tempo estar 
contextualizado em seu ambiente externo como estar intimamente relacionado à identidade da empresa para a 
qual será desenvolvido. Ambos são importantes, mas é a identidade que define o rumo da decisão. 
Há a velha história de dois vendedores de sapatos que foram para a mesma cidade. Lá chegando, viram que 
todas as pessoas estavam descalças. O primeiro deles ligou para sua empresa e disse ao chefe: “Melhor desistir, 
aqui ninguém usa sapatos e não vamos vender nada. Perdemos nosso tempo em vir para cá”. Já o outro vendedor 
ligou para sua empresa e disse: “Chefe, você não vai acreditar! Aqui ninguém usa sapatos, temos uma enorme 
oportunidade de vender tantos pares que nem posso imaginar! Foi uma sorte termos vindo aqui”. 
Para tanto, qualquer atividade de planejamento que se preze começa por alinhar os objetivos que pretende 
alcançar à missão, à visão e aos valores da organização. Essa identidade é fundamental para que o planejamento 
Estratégico amplie suas chances de sucesso. 
Os pesquisadores Collins e Porras (2007) identificaram os fatores que as organizações longevas1 de destaque 
têm em comum. Um dos mais importantes é que essas empresas se mantêm fiéis aos princípios e aos valores de 
seus fundadores e, ao mesmo tempo, também mudam todo o resto à sua volta para acompanhar as mudanças 
do mercado. Portanto, para definir objetivos, planos de ação e desenhar mudanças organizacionais, precisamos 
identificar em que empresa esses processos irão acontecer e conhecer os seguintes elementos:
• Missão: é a razão de ser da organização; é a declaração maior de seus propósitos, princípios e valores. 
Em geral esclarece o que faz e para quem.
• Visão: é como a organização gostaria de ser vista e reconhecida por todos num tempo futuro. 
• Valores: são os preceitos essenciais e os critérios básicos que norteiam e validam o processo de tomada 
de decisão. São intrínsecos e refletem as crenças e a visão de mundo da organização.
Para saber mais
Você pode conhecer a missão de várias organizações pesquisando diretamente no site delas. 
Em geral, a missão aparece na aba relacionada aos assuntos institucionais e você poderá conhecer 
muitos exemplos interessantes que mostram a intenção e o propósito dessas organizações. Isso é 
especialmente importante, se você tiver interesseem trabalhar em alguma delas!
1	 Os	 autores	 justificam	 seu	 interesse	 em	 pesquisar	 não	 apenas	 empresas	 líderes,	 mas	 também	 empresas	 líderes	 cuja	 liderança	 tem	
perdurado	ao	longo	de	muitos	anos,	apesar	das	crises.	Qual	o	segredo	dessas	empresas?	O	que	as	torna	vencedoras	por	tanto	tempo?	A	questão	da	
longevidade	foi	o	critério	adotado	para	selecioná-las	e	verificar	o	que	elas	teriam	em	comum.
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2. A IMPORTÂNCIA DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
São intenções, propósitos e resultados específicos do que se pretende alcançar em determinado prazo. É 
importante que os objetivos sejam desafiadores, mas não impossíveis de alcançar e coerentes entre si, para 
garantir a força do conjunto. Além disso, precisam:
• estabelecer prazos e definir com clareza as metas a serem alcançadas;
• criar um padrão de referência que pode ser comparado;
• servir de guia para orientar as pessoas na consecução do que a organização precisa fazer;
• objetivar as intenções que podem ser expressas em características (tipo qualitativo); ou em números e 
quantidades (tipo quantitativo);
• estabelecer diferentes demandas nos três níveis da organização que sejam relacionadas entre si: 
estratégico, tático e operacional.
Figura	2	–	Hierarquia	de	objetivos
Fonte: SOBRAL e PECI (2008, p. 137).
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3. A IMPORTÂNCIA DOS PLANOS ORGANIZACIONAIS
Os planos especificam os objetivos organizacionais. Eles são a tradução documentada, com minúcia de 
detalhe, da maneira como os objetivos serão implementados na prática. 
Os planos organizacionais também estão relacionados aos três diferentes níveis da organização: estratégicos 
(conceitos e definições mais gerais); táticos (em geral das áreas funcionais da organização e relacionados aos 
estratégicos); e operacionais (mais imediatos, relacionados a processos e procedimentos).
Podemos entender um plano na acepção mais comum que utilizamos da palavra: quanto temos um plano já 
sabemos de que forma faremos algo acontecer, já temos o caminho das pedras; e é assim também no ambiente 
organizacional. 
Um exemplo podem ser os planos de reestruturação organizacional. Idealmente, ao anunciar uma mudança, o 
desenho da nova estrutura deve ser mostrado. Dessa forma, fica claro sob o comando de quem ficaram as pessoas 
e as áreas afetadas, assim como quando a mudança vai ocorrer e quais as implicações para as demais áreas da 
estrutura – que podem não ter mudado, mas serão afetadas já que têm interface com as áreas reestruturadas. 
Portanto, é preciso prever detalhadamente o que será feito e seu impacto nas áreas e pessoas envolvidas.
4. PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA
Todas as atividades e componentes que estudamos até aqui podem se associar à estratégia empresarial, que 
se ocupa de pensar em modelos que promovam o diferencial competitivo da organização. 
O processo de administração estratégica é um pensar sobre a organização, considerando sua posição no 
mercado e sua capacidade de responder adequadamente. Como o ambiente externo tem se tornado cada vez 
mais instável, a estratégia deixou seu lugar inicial de se associar ao controle, e passou ao exercício do pensar 
estrategicamente e trabalhar sobre diferentes cenários e perspectivas a fim de tornar a organização mais bem 
preparada para as múltiplas possibilidades que possa encontrar. 
Na figura a seguir, há uma representação de como a administração estratégica pode ser ilustrada em seis 
etapas, num processo contínuo, que se reabastece. Nesse fluxo constante, é possível ajustar os indicadores e 
aumentar a precisão do modelo. 
Figura	3	–	O	processo	de	administração	estratégica
Fonte: SOBRAL e PECI, 2008, p. 143.
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Para saber mais
Conheça os detalhes de cada uma dessas etapas, lendo o texto Diagnóstico da Situação Atual, até 
o trecho “sustentam a de nível inferior”, disponível no ambiente virtual.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Além dos principais elementos que constituem os passos para o planejamento organizacional, tivemos a 
oportunidade de conhecer como ele se relaciona com a dimensão estratégica da organização, especialmente 
numa época em que o ciclo de mudanças é cada vez menor.
Antigamente era comum as organizações trabalharem com planejamentos quinquenais (de cinco anos) e 
segui-los com alguns ajustes. Hoje, de acordo com o setor de atividade, isso é impensável, pois cinco anos pode 
ser um prazo muito distante e impenetrável. Talvez por isso, seja ainda mais necessário que os gestores exerçam 
sua capacidade estratégica, desenhando mais cenários e inovando na maneira de planejar no médio (de 2 a 5 
anos) e longo prazos (acima de 5 anos). 
Podemos considerar que atualmente o planejamento estratégico de longo prazo mais se assemelha ao 
horizonte ou à virtude, pois sabemos que nunca estaremos completamente lá. A cada passo nosso, outro 
horizonte se avistará ou outra demanda da vida exigirá mais de nós mesmos. Entretanto, por termos a direção do 
que queremos, saberemos para onde ir.
Para pensar
 
No livro Alice no País das Maravilhas (LEWIS CARROL, Cap. 6) há um diálogo entre Alice e o Gatinho 
de Cheshire:
– Gatinho de Cheshire, o senhor poderia me dizer, por favor, qual o caminho que devo tomar para 
sair daqui?’
– Isso depende muito de para onde você quer ir – respondeu o Gato.
– Não me importo muito para onde... – retrucou Alice.
– Então não importa o caminho que você escolha – disse o Gato.
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REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Iniciação	à	Teoria	das	Organizações. Barueri-SP: Manole, 2010.
____. Iniciação	à	Administração Geral. Barueri: Manole, 2009.
CHOWDHURY, S. Administração	no	século	XXI:	o estilo de gerenciar hoje e no futuro. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2003.
COLLINS, J. C.; PORRAS, J. I. Feitas para durar. Rio de Janeiro: Rocco, 2007.
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2008.
_____. Teorias	da	Administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
_____. Fundamentos da Administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
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SUMÁRIO
1. PARADIGMA ...............................................................................................3
2. A IMPORTÂNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL ...................4
3. A NATUREZA DAS MUDANÇAS E OS PRINCIPAIS FATORES 
QUE AS MODELAM ......................................................................................5
3.1 O ambiente interno .....................................................................................6
3.2 O ambiente operacional ..............................................................................7
3.3 O ambiente contextual ................................................................................8
CONSIDERAÇÕES FINAIS ..........................................................................8
REFERÊNCIAS ............................................................................................... 10
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GESTÃO DA MUDANÇA E CULTURA ORGANIZACIONAL
O tema mudança é uma constante na vida das pessoas, das organizações, dos países e até do planeta, seja 
pela promessa de que algo será diferente, seja pela realidade que se impõe trazendo novos e diferentes desafios 
e possibilidades, independentemente de nossa vontade. 
Ao mesmo tempo que a filosofia oriental considera, há milhares de anos, que a impermanência é uma lei da 
natureza e um estado natural das coisas, sabemos que existe um grande esforço para manter o status quo de 
muitas realidades e situações. 
Sem entrar no mérito das questões filosóficasprofundas, é importante se dar conta de que esses dois 
movimentos coexistem o tempo todo e até se reforçam. Afinal, na pesquisa feita com as empresas feitas para 
durar, verificou-se exatamente isto: enquanto o núcleo, a filosofia e os valores permanecem os mesmos, todo o 
resto da organização muda. Essa é a dinâmica que reforça a identidade da empresa, além de possibilitar que as 
respostas ao ambiente sejam dadas de forma coerente com a organização. É aqui que entra a questão da cultura 
organizacional como uma das condições mais relevantes nos processos de mudança organizacional.
No entanto, antes de falarmos sobre cultura organizacional, vamos nos aprofundar num dos principais 
conceitos e aspectos que regem a mudança organizacional: o paradigma.
1. PARADIGMA
Talvez você já tenha ouvido alguém comentar que, “mais do que mudanças, é necessário mudar o paradigma”. 
Quando se enfoca a questão a partir desse ponto de vista, o que se pretende dizer é que é necessário fazer uma 
revisão profunda não apenas da questão apreciada, mas também da maneira como essa apreciação acontece.
Paradigma em essência quer dizer o padrão pelo qual modelamos a realidade, ou seja, o crivo, o validador, 
o parâmetro de comparação que estabelecemos ao apreciar determinada situação. Sua definição é ainda mais 
clara se considerarmos a etimologia da palavra “paradigma, que vem do grego “paradeigma, “padrão, exemplo, 
modelo” e, de paradeiknynai, “mostrar, representar”, literalmente “mostrar lado a lado”, formado por para-, “ao 
lado”, mais deiknynai, “mostrar, apresentar”” (ORIGEM DA PALAVRA, 2012, online). Portanto, um modelo, padrão 
ou protótipo que se coloca lado a lado, junto com a situação que analisamos para tirar conclusões a respeito dela.
Em geral, fazemos e vivemos esse processo automaticamente, porque não questionamos e refletimos o 
tempo todo sobre os valores e as razões que nos levam a considerar determinada questão de forma profunda. 
Os paradigmas explicam, segundo Kuhn (1990), as formas dominantes nos modos de pensar das pessoas e 
também no campo da ciência. Eles têm o aspecto positivo de nos ajudar a compreender o que ocorre e de nos 
colocar em contato com os outros, mas também pode nos engessar caso só aceitemos determinada perspectiva. 
Nota-se que temos em mente muito do que é pensado também por outras pessoas, e é esse padrão dominante 
que, em geral, funciona como filtro para interpretarmos a realidade à nossa volta.
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Para saber mais
Para saber mais sobre Paradigmas, leia o trecho “Um paradigma influencia...” até “(Marques 1994, pg 
173-4)” – disponível no ambiente virtual – e conheça quais são suas sete características básicas. Esses 
conceitos serão importantes para vários dos assuntos que tratamos nesta disciplina, especialmente 
mudança, inovação e aprendizagem organizacional.
Ao analisarmos as sete características dos paradigmas, temos a dimensão do quanto eles influenciam os 
rumos de uma mudança, pois para mudar verdadeiramente é preciso revisá-los. Portanto, podemos concluir que 
não há mudança que não implique mudança de paradigma. Se não mudarmos nossa forma e nosso olhar, nada 
acontece. E é aqui que entra a importância da cultura organizacional nos processos de mudança.
Para pensar
Antes de entrarmos na seara da cultura organizacional, que tal refletir sobre nossos próprios 
paradigmas? 
Afinal, o paradigma das organizações é fruto da visão de mundo das pessoas. Reconhecer os 
próprios paradigmas ajuda no processo de autoconhecimento e também a entender melhor de que 
forma nos relacionamos com os outros.
Quais são seus paradigmas? Você se sente confortável com eles? Eles limitam ou expandem suas 
ações?
2. A IMPORTÂNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Podemos definir cultura organizacional como as certezas e as convicções tácitas1 nas quais os profissionais 
baseiam seu comportamento nas organizações. Em outras palavras, nem é necessário falar ou explicar, é como 
se esses profissionais soubessem a priori que o modo de fazer algo funciona dessa ou daquela maneira em 
determinado contexto organizacional. 
Essas certezas e convicções tácitas são a base da cultura organizacional, pois são elas que dão o tom do 
comportamento esperado para as pessoas em relação a todos os assuntos e questões que envolvem a organização. 
Desde contratar um profissional “adequado” (logicamente a adequação se refere àquele ambiente no qual irá 
1 Característica daquilo que não é dito: subliminar, subentendido, implícito e incorporado pelo uso. Não há um registro formal, mas pode 
ser observado no comportamento das pessoas. 
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trabalhar), definir um fornecedor de acordo com critérios estabelecidos pela empresa; até decidir se a empresa 
deve ou não assumir um novo negócio, ou ainda como deve reagir numa situação de crise.
Portanto, a cultura organizacional é o grande intermediador entre o que acontece no ambiente e como a 
organização reage a esses acontecimentos, ou seja, as respostas dadas. Portanto, está ligada também ao processo 
de tomada de decisão.
A cultura organizacional é um tema complexo. Um de seus maiores teóricos, Edgar Schein (2001, p. 27), afirma 
que “A cultura é a principal fonte de identidade organizacional”. Assim, para entender em profundidade a cultura 
de uma organização (de uma família ou de um país) é preciso conviver com ela e passar por um processo de 
imersão a fim de conhecê-la melhor. 
A cultura se manifesta de várias formas, evidentes ou subliminares, superficiais ou mais profundas, e pode ser 
codificada, a partir dos processos, símbolos e signos da organização, tais como:
• ritos e rituais;
• narrativas e histórias sobre a organização;
• códigos: modo de vestir, jargões e símbolos de identidade;
• nível de formalidade no relacionamento com autoridades;
• processo de tomada de decisões, dinâmica das reuniões e horários de trabalho (frequência, duração, 
objetividade);
• processo de comunicação: como se sabe das coisas? e
• desacordos e conflitos: como se lida com eles?
Portanto, a compreensão e o manejo da cultura organizacional são essenciais para que as mudanças ocorram 
mais – ou menos – tranquila e eficientemente, sejam essas mudanças planejadas ou dadas. Na sequência, vamos 
conhecer um pouco mais sobre a natureza das mudanças.
3. A NATUREZA DAS MUDANÇAS E OS PRINCIPAIS FATORES 
QUE AS MODELAM
Em linhas gerais, podemos considerar que há dois tipos de mudança: a que provocamos, planejamos e 
desejamos; e aquelas que acontecem e nos tomam de surpresa, independentemente de nossa vontade.
Estamos interessados nos dois tipos, porque, como já vimos, tudo está em constante mudança, com ciclos 
ainda menores – portanto mais rápidos –, e a necessidade de nos adaptarmos se impõe. Também temos 
inteligência e criatividade para pensarmos em novas possibilidades e sermos protagonistas de novas realidades 
que acreditamos ser melhores que as atuais. 
Para saber lidar com as mudanças, é preciso conhecer quais fatores do ambiente estão presentes na vida da 
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organização e que manejo temos sobre eles. Pois são esses os fatores que condicionam e interferem fortemente 
na vida da organização e, consequentemente, resultam em dois tipos de processos de mudança:
1. Deliberados: aqueles que são definidos a priori, com base nas convicções e intenções da empresa, 
premeditados e refletidos antecipadamente; ou 
2. Reativos: aqueles que são uma resposta imediata a um acontecimento ou estímulo externo; portanto 
uma resposta a uma ação anterior.
 A figura a seguir ilustra de forma clara e didática os três ambientes com os quais a organização se relaciona 
e se remodela:
Figura 1 – O ambiente organizacional
Fonte: Sobral e Peci (2008, p. 73).
Conforme a figura, os ambientesorganizacionais são divididos em: interno, operacional e contextual. Cada 
um deles exige da organização um manejo e habilidades diferentes. Além disso, em cada um deles a organização 
tem maior ou menor capacidade de determinar o tipo de mudança, conforme veremos na sequência.
3.1 O ambiente interno 
O ambiente interno é a própria organização e, portanto, engloba funcionários, cultura organizacional e os 
recursos materiais, financeiros e tecnológicos de que dispõe, como equipamentos, condições físicas, dinheiro, 
investimentos; e também a maneira como organiza seus processos e obtém seus resultados. Em geral, as empresas 
mudam corriqueiramente todos esses elementos, pois faz parte de sua sobrevivência atualizar-se. Assim, mudam 
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a forma de executar determinada tarefa ou processo, trocam equipamentos, contratam, promovem, demitem 
e aposentam funcionários, abrem ou fecham filiais e novos negócios etc. Apenas um desses fatores, por refletir 
todos os demais, funciona de modo sui generis: a cultura organizacional, já que se constitui no filtro entre o 
ambiente e a empresa. 
A cultura organizacional é uma das razões que melhor explica por que as mudanças externas podem impactar 
de forma distinta empresas de um mesmo setor. Afinal, as respostas e a reação de cada empresa são únicas e 
distintas, pois refletem sua identidade e sua história, escrevendo mais um capítulo na maneira como seus gestores 
e profissionais lidam com os contextos nos quais se encontram. 
Curioso observar que no ambiente interno há um paradoxo. Apesar de ser um ambiente supostamente sob 
controle, em que a mudança dependeria exclusivamente de seus gestores, mudar a própria cultura é um desafio 
e uma missão dos mais difíceis. Conforme observado por Schein (2001, p. 27),
É preciso reconhecer que desafiar qualquer elemento cultural equivale a questionar o fundador ou dono 
da organização. Esses elementos culturais se tornam sagrados e difíceis de mudar. A mudança cultural é, 
portanto, mais uma questão de evolução e reforço dos elementos culturais.
3.2 O ambiente operacional
Podemos considerar que o ambiente operacional é o ambiente das relações, seja com clientes, fornecedores, 
concorrentes, instituições financeiras, governo, meios de comunicação social, como imprensa e redes sociais, 
entidades de classe, sindicatos, órgãos reguladores, entre outros.
O ambiente operacional é a parte do ambiente externo diretamente relacionado aos interesses específicos 
da organização. São as forças, instituições e públicos de interesse (stakeholders) que mais a afetam e vice-versa. 
Portanto, num processo de gestão profissional, a organização se estrutura de forma a acompanhar e se relacionar 
com todas as suas partes, a fim de:
• aprender e se desenvolver continuamente;
• influenciar a agenda e estabelecer acordos continuamente com relação aos interesses envolvidos;
• dialogar, devido à impossibilidade de definir unilateralmente as questões envolvidas;
Toda essa articulação tem enormes impactos sobre o desempenho da organização, pois são os elementos que 
mais interferem na dinâmica organizacional e também com os quais a organização dispõe de condições objetivas 
de influenciar e desenhar, conjuntamente, os cenários e contextos em que essas relações se estabelecem.
Um dos públicos mais atuantes e participantes nas reformas do contexto organizacional são os órgãos 
reguladores. Ao definirem normas e regulamentos para determinado setor, obrigam as organizações daquele 
setor a atender determinadas especificações e, para atendê-las, as organizações precisam se estruturar. 
Vale lembrar que o requisito mínimo necessário para as empresas socialmente responsáveis é estar em 
consonância com as leis e os regulamentos. Um desses exemplos é a obrigatoriedade de mostrar a data de 
fabricação e de validade nos produtos. Assim que essa norma foi estabelecida, as organizações tiveram de mudar 
suas ações e treinar seu pessoal para incluir em seus processos de fabricação, comercial e atendimento uma 
maneira de informar o consumidor da data de fabricação e da data de validade de seu produto. Porém, a inclusão 
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desse novo processo não acontece da noite para o dia. Em geral, os próprios órgãos reguladores convidam as 
organizações afetadas para, em conjunto, estabelecer como essa nova regra vai acontecer, em que prazo etc. 
Afinal, sem adesão não há processo de mudança que se sustente. Obter a anuência e o comprometimento 
das organizações é fundamental para a incorporação de qualquer nova norma, lei ou regulamento propostos.
3.3 O ambiente contextual
O ambiente contextual é a parte do ambiente externo relacionado indiretamente aos interesses das organizações 
e sobre o qual há menor capacidade de as organizações se relacionarem e interagirem. Os elementos desse 
ambiente são os fatores demográficos, ambientais, econômicos, político-legais, socioculturais e tecnológicos.
Nesse ambiente, a conjuntura é dada e há pouco espaço para negociar ou influenciar. Em geral, resta às 
organizações apenas se remodelarem e se reorganizarem em vista do grande cenário. É um campo em que há 
mais reação do que ação, já que está mais distante da vida organizacional.
Vale lembrar, entretanto, que a maneira de reagir cabe à cada organização, em particular, por estar bastante 
condicionada à sua cultura organizacional.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Historicamente, estudamos, na evolução das teorias e escolas de administração, que, no início do século XX, a 
organização se ocupava quase exclusivamente das questões internas e pouco dos fatores externos. Essa realidade 
só foi possível numa época em que as mudanças ocorriam em ciclos longos, a previsibilidade era grande e não 
havia necessidade de se ocupar tanto dos fatores externos.
Desde a teoria sistêmica e contingencial fomos alertados para o fato de que as organizações não estão 
isoladas. Ao contrário, nutrem e são nutridas pelo ambiente externo, estabecendo diversas e complexas relações 
que modelam sua história ao longo do tempo. 
Importante lembrar que os três ambientes apresentados – interno, relacional e contextual – se comunicam e 
estão profundamente relacionados entre si. 
Sabemos que cabe aos gestores o direcionamento da organização e que, além de sua vontade, há a restrição 
de todos os contextos apresentados. Portanto, um dos maiores desafios dos gestores é fazer a leitura dessas 
relações para saber determinar qual a melhor resposta, em determinada situação, para determinada organização.
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Para saber mais
O estudo de caso é uma das melhores maneiras de entendermos como a teoria se aplica na prática, 
porque apresenta a trajetória e o relato de experiências vividas pelas empresas e, muitas vezes, o que 
resultou disso. São lições compartilhadas que podem nos ensinar sobre escolhas e decisões bem ou 
malsucedidas. 
Você poderá conhecer a síntese de um desses relatos no quadro IBM: O Desafio da Mudança 
– disponível no ambiente virtual –, que mostra os desafios que a IBM teve de enfrentar. Você terá 
noção da complexidade envolvida num dos processos de mudança organizacional de uma das mais 
emblemáticas empresas do mundo.
 
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REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. 5. ed. rev. e 
atualiz. Barueri: Manole, 2008.
COLLINS, J. C.; PORRAS, J. I. Feitas para durar. Rio de Janeiro: Rocco, 2007.
HALL, H. R. Organizações: estruturas processos e resultados. 8. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
KUHN, T. A estrutura das revoluções científicas. São Paulo: Cultrix, 1990.
ORIGEM DA PALAVRA. Lista de palavras - Consultas e artigos com a palavra “paradigma”. Disponível em: 
<http://origemdapalavra.com.br/palavras/paradigma/>.Acesso em: 21 dez 2012.
SCHEIN, E. H. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Rio de Janeiro: José Olympio, 2001.
SOBRAL, F; PECI, A. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
____. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
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SUMÁRIO
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 
E A BUSCA DA EXCELÊNCIA ......................................................................3
1. QUALIDADE E PRODUTIVIDADE .........................................................3
1.1 Eficiência e eficácia .......................................................................................4
1.2 As diversas fases da qualidade ...................................................................4
 1.2.1 Controle de processo ....................................................................................................5
 1.2.2 Amostragem por aceitação ........................................................................................5
 1.2.3 Gestão da Qualidade Total ..........................................................................................5
 1.2.4 A certificação ....................................................................................................................7
2. A EMPRESA QUE APRENDE .................................................................9
2.1 Aprendizagem com autonomia ...............................................................10
CONSIDERAÇÕES FINAIS .........................................................................11
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APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 
E A BUSCA DA EXCELÊNCIA
Conforme vimos ao longo da evolução histórica das organizações – e, especialmente, nos processos de 
mudança organizacional –, cada vez mais a influência que a organização sofre do entorno estabelece ritmos e 
relacionamentos que modelam e determinam grande parte da dinâmica organizacional e de seu processo de 
gestão.
Muitos dos conceitos da área de qualidade estão vinculados aos processos e aspectos operacionais da gestão 
de forma mais interna. Já a Aprendizagem Organizacional baseia-se na premissa de que nenhuma pessoa, área 
ou entidade teria a capacidade de estabelecer unilateral ou isoladamente a melhor maneira de fazer algo. Assim, 
a Aprendizagem Organizacional é sempre concebida e executada de forma coletiva e plural. 
É nesse contexto de interdependência que vamos situar especialmente a questão da Aprendizagem 
Organizacional, que pode ser considerada um desdobramento dos conceitos de Qualidade e Produtividade para 
o atingimento da Excelência Organizacional.
1. QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
Durante muito tempo os conceitos de qualidade e produtividade foram considerados em certa medida 
incompatíveis. Definia-se qualidade como a oferta de um bem ou serviço que atendesse de forma além da 
esperada à necessidade para a qual foi produzido, de modo a encantar o cliente. Mais tarde, uma das concepções 
passou a considerar que qualidade seria exatamente o especificado pelo cliente. 
A definição de produtividade tem se mantido a mesma ao longo do tempo e é entendida como a capacidade 
de fazer mais e melhor com menos, aproveitando na justa medida os recursos materiais, humanos e tecnológicos 
disponíveis, sem desperdício. 
Grande parte dos esforços da gestão empresarial reside em obter economias e reduções de tempo e de 
insumos em todos os processos que envolvem o planejamento, a produção, a comercialização e a entrega de 
determinado bem ou serviço.
Intuitivamente, havia a percepção de que um bem ou serviço de qualidade não poderia ser feito de forma 
econômica, o que hoje não é mais o caso. Atualmente, não se admite considerar que um bem ou serviço de 
qualidade seja dispendioso, pois a qualidade implica também a sabedoria de utilizar os recursos de forma 
adequada. 
Vamos aprofundar nosso conhecimento ao longo dessa evolução e conhecer alguns dos principais conceitos 
envolvidos.
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1.1 Eficiência e eficácia
Dois dos conceitos mais utilizados na Administração, especialmente para qualificar o desempenho de 
determinada atividade ou organização, são eficiência e eficácia. 
A eficiência tem a ver com a questão de fazer da melhor forma possível, com o mínimo de recursos possível 
(tempo, materiais, equipamentos, pessoas etc). Já a eficácia pressupõe fazer a coisa certa, ou seja, que a atividade 
esteja relacionada a um propósito estratégico. Assim eficiência é fazer certo as coisas; e eficácia é fazer as coisas 
certas. 
A princípio pode parecer mera questão semântica, mas, na verdade, cada um desses conceitos especifica 
de forma bastante clara sua finalidade no mundo organizacional. Pense bem, de que adianta o profissional se 
esmerar em fazer maravilhosamente algo que não foi pedido? Veja na figura a seguir um resumo.
Figura 1 – Eficiência e eficácia.
Fonte: Sobral e Peci (2012, p. 6).
Uma administração bem-sucedida demanda que ambas, eficiência e eficácia, estejam presentes. Para ilustrar, 
pensemos em dois funcionários da área de TI que resolvem todos os problemas de um novo sistema trazidos 
pelos clientes. 
Ambos notam as ocorrências, sendo que um deles resolve sozinho os problemas que chegam e o faz de 
forma correta. Logo, ele é eficiente, fazendo certo as coisas. 
O outro funcionário de TI, além de resolver sozinho os problemas, entra em contato com o fornecedor do 
novo sistema e descobre que pode adotar uma nova forma de integração que impeça a recorrência dessas 
ocorrências. Isso é eficácia, pois opera numa dimensão mais estratégica, em que se faz a coisa certa.
1.2 As diversas fases da qualidade
Ao longo do tempo, o conceito de qualidade passou por diferentes estágios e formas de operacionalização. 
Em um primeiro momento, a verificação era apenas visual e com base na experiência de um expert. 
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Depois, uma série de técnicas de medição e controle foi desenvolvida e permitiu que a avaliação da qualidade 
fosse mais rigorosa e objetiva, com base em gabaritos e estatísticas para amostragem. Apresentamos a seguir os 
tipos básicos de aferição da qualidade. 
1.2.1 Controle de processo
Feito em determinadas etapas ao longo do processo produtivo, para garantir que tudo está conforme o 
planejado. 
Esse controle é utilizado quando se produzem bens e serviços cujo resultado final depende cumulativamente 
do resultado de cada uma das fases do processo, como alimentos e bebidas, por exemplo. No caso de um 
refrigerante, temos a expectativa de determinado gosto e esse controle passo a passo nos permite essa garantia.
1.2.2 Amostragem por aceitação
Ocorre quando se verifica, apenas ao final do processo, se o bem produzido está de acordo com a especificação 
técnica, a partir de testes que confirmam se determinado lote está dentro da prescrição. Portanto, a verificação é 
feita pela amostragem de alguns lotes e não com todas as peças que foram produzidas.
Essas técnicas são utilizadas até hoje e permitem um grande avanço de qualidade e, principalmente, de 
padronização. 
No entanto, nesse estágio de evolução da qualidade, ainda havia um empecilho: acreditava-se que havia uma 
relação inversa entre qualidade e produtividade. Dessa forma, um processo benfeito só poderia ser oneroso; e, 
se fosse barato, não teria qualidade. 
Além disso, a qualidade ainda era de responsabilidade de uma área de controle que, mesmo da organização, 
estava fora do processo produtivo. 
Esses dilemas foram resolvidos na terceira fase da evolução da qualidade, quando surgiu o conceito de 
Gestão da Qualidade Total.
1.2.3 Gestão da Qualidade Total
É a abordagem da qualidade como aconhecemos hoje, pois leva em conta a questão da competitividade e 
vai além ao considerar: 
1) o que o cliente espera de determinado bem ou serviço; 
2) o comprometimento de toda a organização; e, especialmente, 
3) a visão de processos e de melhoria contínua. 
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Para saber mais
Apesar de ter surgido no Japão, a Gestão da Qualidade Total foi fortemente baseada nos conceitos 
de dois americanos, ícones da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM): William Edwards 
Deming e Joseph Moses Juran (mais conhecidos como Deming e Juran, os pais dessa nova fase). A 
TQM revolucionaria a maneira de pensar a qualidade nas organizações de todo o mundo, com fortes 
impactos no processo produtivo.
A principal questão era saber se seria possível reproduzir a mesma metodologia fora do Japão. 
Afinal, se nem os próprios americanos a implantaram... 
O sucesso do modelo japonês de qualidade mobilizou inúmeros acadêmicos, profissionais de 
empresas e consultores, que viajaram ao Japão para conhecer como os Círculos de Controle de 
Qualidade (CCQ)1 ocorriam na prática e como implantá-los em outros ambientes em que o respeito ao 
coletivo não era tão forte quanto na cultura japonesa. 
Especialmente a partir da década de 1970, muitos livros foram publicados e a questão da qualidade se 
tornou o grande tema, incluindo premiações aos trabalhadores dos Círculos de Controle de Qualidade 
que apresentavam boas ideias de melhorias em seus processos de trabalho. 
Essa nova fase da qualidade tem o mérito de reunir as dimensões estratégica, tática e operacional da 
organização. Sua dimensão holística se deve aos seguintes fatores:
• Há um questionamento do próprio conceito de qualidade que pode não ser apenas fazer algo bem feito, 
mas sim algo que esteja conforme o especificado pelo cliente. Portanto, trata-se de um olhar para fora da 
organização em que o ponto de vista do cliente é altamente considerado.
• Envolve a cadeia produtiva, pois fornecedores e clientes são ouvidos e participam como agentes de 
melhoria contínua dos processos.
• Os funcionários passam a ser vistos como agentes de melhoria contínua, convidados a sugerir mudanças 
no processo que desenvolvem para torná-lo melhor e produtivo. São incentivados pelo reconhecimento de 
que podem contribuir e também por prêmios.
• Os custos da qualidade passam a ser relacionados com as vantagens associadas a ela, portanto reúnem 
qualidade e produtividade, em vez de criar uma oposição.
• O caráter preventivo dessa metodologia também procura estabelecer parâmetros e conceitos sobre 
como fazer certo da primeira vez, evitando o retrabalho e desperdício de matéria-prima, energia e demais 
recursos envolvidos. O acompanhamento desses índices de desempenho se transforma também em uma 
medida que mostra como a produtividade pode ser aumentada com uma postura proativa.3 
1 Os Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) surgiram no Japão na década de 1960 e chegaram ao Brasil dez anos depois. O CCQ foi criado pelos 
próprios trabalhadores da produção que, voluntariamente, se empenhavam em promover melhorias no processo produtivo. Por conseguinte, o CCQ 
otimizou o desempenho organizacional, na medida em que os próprios trabalhadores, que conheciam muito bem o funcionamento das fábricas, 
apontavam desperdícios, retrabalhos e indicavam mudanças que tornariam o processo de trabalho mais produtivo.
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• O envolvimento da alta administração que abraça e promove essa nova visão em todos os níveis da 
empresa, por meio de todos os níveis da hierarquia.
Para pensar
Ainda hoje, atender o que o cliente espera é bastante considerado, mas a importância do cliente, 
especialmente em ambientes competitivos e no setor de serviços, trouxe a concepção de que é preciso 
ir além do especificado e superar as expectativas dos clientes – há inclusive seminários do tipo “Como 
Encantar seu Cliente”. 
Steve Jobs, fundador da Apple e um dos empresários mais bem-sucedidos na Era da Informação – 
criador do iPhone, ipad, ipod, itunes e dos computadores Macintosh e da empresa de animação Pixar 
–, afirmava que nem os clientes sabiam o que queriam, pois, para ele, “muitas vezes, as pessoas não 
sabem o que querem até que mostremos a elas”.2 Você concorda com Jobs?
1.2.4 A certificação
Na evolução do processo de qualidade, surge a certificação para as empresas, que se configura como uma 
garantia cada vez mais comum – e tende a se tornar obrigatória pelos órgãos de regulamentação – nos processos 
de gestão. 
Sendo assim, a Certificação da Qualidade torna-se para a empresa uma garantia, uma declaração, um atestado 
para os consumidores e parceiros de que determinado bem ou serviço foi produzido de forma a atender todas as 
especificações técnicas e, em muitos casos, a regulamentação da empresa socialmente responsável. 
Podemos citar como exemplo os selos do Inmetro, que garantem aos consumidores que os pesos e as 
medidas de um produto estão em conformidade com o especificado no rótulo; bem como, as certificações da 
ISO 9001, que estabelecem uma ordenação no próprio sistema de gestão da empresa a fim de diminuir riscos e 
atender às normas legais de acordo com os princípios da qualidade.
3 
2 Fonte: frase citada na revista Business Week, maio de 1998, de acordo com o artigo da exame.com - “15 frases geniais de Steve Jobs”. Disponível 
em: <http://exame.abril.com.br/tecnologia/noticias/15-frases-geniais-de-steve-jobs?page=3Acesso em: nov/2012>.
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Na prática
Veja o exemplo completo de como o processo de certificação se reflete nas práticas organizacionais, 
com especial ênfase no aprimoramento dos processos de qualidade de uma empresa do setor de 
serviços.
O selo Iso 9001 atesta a qualidade da BrasilCenter Comunicações
A BrasilCenter Comunicações é a empresa de telemarketing do Grupo Embratel. Criada no final de 
1998, a organização oferece serviços ativos e receptivos de call center, ou seja, entra em contato com 
clientes e atende a chamadas dos consumidores. Entre 2000 e 2001, implementou extenso programa 
de aprimoramento dos processos de qualidade em prestação dos serviços na organização, buscando 
atingir os requisitos necessários para obter o certificado ISO 9001.
O programa previa duas formas de aumentar a qualidade na organização: por meio de inovações 
tecnológicas e pelo incremento da satisfação e motivação dos funcionários. Assim, investiu-se na 
melhoria dos computadores das redes, das centrais e dos sistemas funcionais, contando com toda a 
infraestrutura tecnológica de telecomunicações da Embratel. Essas medidas, aliadas ao uso dos mais 
avançados recursos e plataformas de hardware e software disponíveis no mercado, tornaram a empresa 
um dos mais modernos call centers do país.
As ações, no entanto, não privilegiaram apenas a tecnologia, programas de qualidade de vida no 
ambiente de trabalho, a melhoria das instalações e uma política de desenvolvimento e reconhecimento 
foram algumas das medidas adotadas. Desde então, a empresa realiza pesquisas sobre o clima 
organizacional, abrindo espaço para ouvir opiniões dos funcionários e incentivando o processo de 
melhoria contínua dos serviços. O levantamento de 2005 atestou 80% de satisfação dos trabalhadores, 
comprovando o sucesso do alinhamento da produtividade com a gestão adequada das pessoas.
Com essas mudanças, os call centers da empresa foram certificados em 2001 e recertificados em 
2004 com o selo ISO 9001. Hoje, a BrasilCenter é um referencial no mercado, atendendo a diversos 
clientes, inclusive multinacionais. Além disso, a empresa foi eleita uma das cem melhores para se 
trabalhar no Brasil e uma das 40 melhores empresas para a mulher atuar, segundo o Guia Exame 2003, 
e recebeu o Prêmio Sesi de Qualidade de Vida, tambémem 2003.
Fontes: sites oficiais da Embratel (www.embratel.com.br), da BrasilCenter (www.brasilcenter.com.br) 
e da Call to Call (www.calltocall.com.br). Acesso em: ago. 2007.
A grande vantagem da certificação é que a organização declara ao mercado e à comunidade que seu processo 
de gestão obedece a parâmetros e especificações de órgãos e entidades reguladoras que estão muitas das vezes 
em conformidade com padrões mundiais. Também o fato de serem órgãos e entidades externos à organização 
confere isenção e objetividade a esse reconhecimento. Além disso, na nova realidade do mundo dos negócios, 
tem se tornado cada vez mais comum exigir das organizações parceiras, que se candidatam à prestação de bens 
ou serviços, selos de certificação como credenciais que lhes permitam participar de processos de concorrência 
pública ou privada.
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A qualidade ainda é uma dimensão importantíssima para as organizações. Entretanto, com a oferta de bens e 
serviços cada vez mais particularizados e com o ciclo de mudanças cada vez mais rápido, na Era do Conhecimento 
ou da Informação, tornou-se necessário incorporar a dimensão da Aprendizagem Organizacional para tornar 
ainda mais potente a competitividade das organizações. 
2. A EMPRESA QUE APRENDE 
Talvez você já tenha ouvido falar em “Organização que Aprende” (Learning Organization), Gestão do 
Conhecimento, Universidade Corporativa ou Capital Intelectual. Todas essas nomenclaturas e temáticas surgiram 
no final do século XX para mostrar de que maneira as organizações poderiam se tornar competitivas a partir do 
uso do conhecimento de que dispõem. Como exemplo, nos concentraremos na Aprendizagem Organizacional a 
fim de entender uma das possíveis formas de lidar com essa questão no ambiente organizacional.
Responsável por popularizar o termo Aprendizagem Organizacional, Peter Senge, professor do Massachusetts 
Institute of Technology (MIT), foi designado para trabalhar num projeto que especificasse que tipo de organização 
poderia sobreviver no século XXI. 
Senge verificou que o ritmo das mudanças se tornaria tão constante que não bastaria apenas dispor de uma 
organização com respostas prontas preestabelecidas, mas de uma organização que tivesse a capacidade de se 
adaptar com tanta facilidade a novas e diferentes demandas que pudesse gerar novas respostas a partir disso. 
Como a realidade se alteraria de maneira frenética, o treinamento já não seria mais suficiente. Além dele, também 
seria necessário desenvolver a capacidade de aprender a aprender. 
Peter Senge, portanto, alavanca o processo de aprendizagem como o diferencial competitivo de que as 
empresas poderão lançar mão para sua sobrevivência nos ambientes instáveis e, muito especialmente, nas 
situações complexas em que não se tem as respostas prontas.
Peter Senge verificou em seu estudo que as empresas com melhor perfil e capacidade de se tornarem 
empresas capazes de utilizar os insumos e informações do ambiente externo para dar respostas adequadas eram 
aquelas que já tinham uma forte cultura de qualidade em seu processo de gestão. Verificou que muitos dos 
princípios e processos nas práticas de qualidade eram uma precondição para que a empresa tivesse a capacidade 
de se aprimorar continuamente. 
A teoria que formulou a partir desse estudo pode ser lida em A quinta disciplina, um dos livros de administração 
mais influentes dos últimos 70 anos, segundo a publicação Harvard Business Review; e, portanto, que mais tem 
influenciado o mundo organizacional quando o assunto é aprendizagem. Basicamente o autor nos apresenta as 
cinco características nas quais se baseiam as organizações capazes de aprender:
1. domínio pessoal;
2. modelos mentais;
3. construção de uma visão compartilhada;
4. aprendizagem em equipe; e
5. pensamento sistêmico.
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Para saber mais
Leia o resumo dessa importante teoria para entender melhor de que forma as empresas que 
aprendem criam condições para se tornarem competitivas. 
Leitura obrigatória: Acesse a Biblioteca Digital e leia as páginas 222 a 225 do livro “As Cinco 
Disciplinas da Aprendizagem”; incluindo o quadro Vantagem Competitiva - CHIAVENATO, Idalberto. 
Iniciação à teoria das organizações. Barueri-SP: Manole, 2010.
2.1 Aprendizagem com autonomia 
Importante destacar que o modelo da Aprendizagem Organizacional de Senge está em sintonia com um 
modelo que se tornou uma das referências mais importantes de Educação do mundo, elaborado por Jacques 
Delors3 a pedido da Unesco.4
Esse modelo nos mostra que para nossa plenitude é preciso integrar as três dimensões do saber: o conhecimento, 
sua aplicação e a capacidade de se relacionar com as pessoas envolvidas. Somos efetivamente quando distinguimos 
o conhecimento que interessa, o aplicamos e compartilhamos. Importante lembrar que existe nesse raciocínio uma 
perspectiva ética da educação, porque afeta a maneira como convivemos e nos relacionamos.
A aprendizagem proposta nessas bases cria condições para a autonomia individual e profissional, e se justifica 
por preparar as pessoas para vida, sendo o trabalho uma de suas dimensões mais significativas.
Figura 2 – O modelo da aprendizagem com autonomia.
3 DELORS, Jacques. Educação: Um tesouro a descobrir. 8. ed. São Paulo: Cortez e Unesco. 1999. 
4 Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura, criada em 1945, sua missão é “promover a ciência a serviço do 
desenvolvimento sustentável e da paz, focalizando no desenvolvimento de política e capacitação em ciência, tecnologia e inovação e promovendo 
e fortalecendo a educação científica e a engenharia”. Disponível em: <http://www.unesco.org/new/pt/brasilia/about-this-office/singleview/news/
brazilian_scientist_is_one_of_the_five_laureates_of_the_loreal_unesco_for_women_in_science_2013/Acesso em: dez/12>. 
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As competências relacionais estão presentes em todos os modelos de aprendizagem. Saber se relacionar é hoje 
um imperativo para que o conhecimento seja aprendido e difundido de forma sistêmica.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Aparentemente a qualidade teria seu lugar garantido, apenas nas situações em que a previsibilidade é a regra, 
pois determinado bem ou serviço precisaria estar em conformidade com as normas estabelecidas.
Entretanto, vimos que as organizações que adotam a qualidade em seu modelo de gestão, em função da 
disciplina e dos controles, das habilidades e do envolvimento de seus funcionários e de seus grupos de interesse 
nos processos de melhoria contínua, são as mais bem talhadas para irem além dessa esfera e serem também mais 
bem sucedidas em ambientes onde apenas o incremento e a melhoria não serão mais suficientes.
A Aprendizagem Organizacional possibilita saltos maiores como os da Inovação e da Criatividade que teremos 
a oportunidade de estudar oportunamente.
Para pensar
Segundo o filósofo Pierre Lévy, o trabalho hoje é aprender o tempo todo. É transmitir e trocar ideias 
de forma cooperativa e aberta com os outros. É produzir conhecimentos. O trabalho é cada vez mais 
relações humanas autênticas e transação de conhecimento.
LÉVY, P. Pierre Lévy. 2001. [Video]. Disponível em: < http://www.rodaviva.fapesp.br/materia/47/
entrevistados/pierre_levy_2001.htm>. Acesso em: dez./2012.
O que você pensa sobre essa afirmação?
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REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à teoria das organizações. Barueri-SP: Manole, 2010.
LÉVY, P. Pierre Lévy. 2001. [Video]. Disponível em: < http://www.rodaviva.fapesp.br/materia/47/entrevistados/
pierre_levy_2001.htm>. Acesso em: dez./2012.
POSSOLLI, Gabriela Eyng. Gestão da inovação e do conhecimento. Curitiba: Ibpex, 2011.
SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da Administração. São Paulo: PearsonPrentice Hall, 2008.
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2008.
____________. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
TARAPANOFF, Kira. Aprendizado organizacional: fundamentos e abordagens multidisciplinares. vol. I. Curitiba: 
Ibpex, 2011.
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SUMÁRIO
1. GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES: ONDE ESTAMOS 
E PARA ONDE VAMOS ................................................................................5
1.2 Funções básicas na gestão de pessoas ......................................................7
1.3 A gestão de pessoas acontece na experiência do dia a dia .....................8
2. RECRUTAMENTO, SELEÇÃO, AVALIAÇÃO E JOVENS TALENTOS ....9
3. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO – COACHING E MENTORIA ..11
4. ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO, PROJETOS E DESAFIOS .......... 12
5. REMUNERAÇÃO: SALÁRIOS, BENEFÍCIOS E OUTROS 
GANHOS ........................................................................................................ 12
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................ 13
REFERÊNCIAS ............................................................................................... 15
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GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO
Até o momento, foi possível ampliar nosso contexto ao entender:
1. como o homem ao longo da história se serviu ou produziu riquezas, desde as eras nômade, agrícola, 
industrial e da informação; 
2. como funciona o mundo do trabalho, seu ambiente e as organizações;
3. como os processos de mudança, a cultura organizacional, a aprendizagem organizacional e a busca pela 
excelência acontecem. 
Apesar de óbvio, vale destacar que todos esses contextos, teorias e considerações são fruto da concepção e 
do entendimento humano, pois os humanos têm a capacidade de criar, imaginar e implementar possibilidades 
novas e criativas, além de manter e reconhecer as já implementadas. 
Não bastasse isso, os seres humanos têm a aptidão da recursividade, ou seja, o ser humano consegue, a partir 
de uma ideia, gerar outra e esse mecanismo pode se suceder infinitamente. Você já parou para pensar no que 
isso significa? 
Deslocamos nosso pensamento para novas possibilidades a partir de novos elementos. Portanto, não há uma 
receita pronta, mas sim uma infinidade de possibilidades, pois cada um terá um raciocínio diferente a partir de 
cada ideia ou situação vivida.
Há até o ditado que afirma que duas cabeças pensam melhor do que uma, porque, especialmente na troca 
de ideias e nas conversas abertas, podemos ampliar nossa visão de mundo ao compartilhar diferentes pontos de 
vista. Logicamente, esse é o lado bom da história, porque do outro lado da moeda temos as questões de poder, 
de hierarquia, de inflexibilidade e de intolerância que, em sua maioria, podem gerar conflitos e problemas, em vez 
de processos de construção criativos coletivos e plurais.
Lidar com as pessoas no ambiente organizacional se constitui um enorme desafio, sem receitas prontas e, 
ainda por cima, afetado por inúmeros fatores internos e externos. Um processo dinâmico que não tem parada e 
que requer enorme capacidade de organização, observação e sensibilidade. 
Muitas empresas têm áreas estruturadas com a finalidade exclusiva de cuidar de seus profissionais e sua 
denominação é variada: Administração de Recursos Humanos, Departamento de Pessoal, Gestão de Talentos, 
Gestão do Capital Humano, Capital Intelectual entre outras. Os profissionais costumam ser tratados como 
Funcionários, Empregados ou Colaboradores. 
Os diferentes nomes refletem a cultura da organização e também o contexto social e histórico, pois recursos 
humanos é o nome utilizado na era industrial, na qual havia os recursos materiais, financeiros, tecnológicos 
e materiais. Já capital humano e intelectual refletem um contexto em que a era da informação está presente 
e o capitalismo tão exacerbado que nomeia até mesmo os profissionais corporativos. Não apenas a questão 
semântica revela os diferentes contextos, mas a própria concepção do que é o homem se altera, conforme 
podemos ver na figura e no quadro a seguir.
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Quadro 1 – Diversas concepções do ser humano segundo a teoria das organizações.
Concepção de: Teoria: Motivação básica:
Homem econômico Administração Científica Recompensas salariais e financeiras
Homem social Relações humanas Recompensas sociais e simbólicas
Homem organizacional Estruturalista Recompensas salariais e sociais
Homem administrativo Comportamental Processo decisório individual e complexo
Homem complexo Contingencial Microssistemas individual e complexo
Fonte: Chiavenato (2009, p. 167)
Quadro 2 – As abordagens clássica, humanística, comportamental e neoclássica à administração: principais características e 
tratamento dispensado aos recursos humanos.
Abordagem à 
administração
Época de maior 
popularidade Características
Como trata os recursos 
humanos
Clássica Década de 1910 até década de 1940.
Enfatiza a racionalização e a 
divisão do trabalho.
Estimula a ordem, a 
disciplina e a hierarquia.
Valoriza o organograma, 
isto é, a estrutura formal 
da empresa. Organiza a 
empresa por funções.
Não leva em conta o 
histórico pessoal nem 
o estado emocional do 
funcionário.
Ignora os arranjos informais 
estabelecidos no ambiente 
de trabalho ( as famosas 
“panelinhas”, por exemplo), 
pois acredita que a 
organização formal é a única 
importante. O departamento 
de pessoal limita-se a 
selecionar, treinar e controlar 
os funcionários, segundos 
os métodos científicos do 
taylorismo.
Humanística Décadas de 1930 e 1940
Enfatiza as relações sociais 
estabelecidas no ambiente 
de trabalho.
Coloca as relações humanas 
e sociais no centro das 
atenções.
Peca pelo simplismo e 
ingenuidade, pois acredita 
que o mero bem-estar 
dos funcionários elevará a 
produtividade.
Comportamental Décadas de 1950 e 1960. 
Preocupa-se com os temas 
psicológicos e sociais, 
como motivação, satisfação, 
liderança, tomada de 
decisões ou resolução de 
conflitos.
Propõe técnicas de 
aplicação, embasadas nas 
teorias comportamentalistas.
O departamento de 
pessoal deixa de se 
restringir a tarefas como 
recrutamento, seleção e 
demissão e passa a focar 
também em treinamento e 
desenvolvimento.
Lentamente, a denominação 
departamento pessoal 
vai sendo substituída por 
departamento de recursos 
humanos
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Neoclássica
Da década de 1950 até hoje, 
com desdobramentos e 
atualizações.
Resgata e atualiza conceitos 
da teoria clássica.
Enfatiza objetivos e 
resultados.
Eclética, aproveita as 
melhores propostas das 
outras abordagens.
Considera que a 
administração de recursos 
humanos deve gerar valor à 
organização.
As práticas de RH passam 
a estar vinculadas a metas 
claramente definidas e 
mensuráveis.
Fonte: Pequeno (2012, p. 14).
As crenças que temos das pessoas definem a maneira como as tratamos. Assim, se no início da Revolução 
Industrial se considerava que o fazer e o pensar estavam separados, pois o trabalhador era pago para executar 
e cumprir ordens, com o aumento da complexidade e das mudanças, o trabalhador é convidado a contribuir 
com suas ideias para elevar o desempenho da organização. Existe hoje um forte reconhecimento e aceitação de 
que é por meio das pessoas que se alcançam os resultados e, mais do que isso, que o diferencial competitivo se 
estabelece. 
Além disso, há a questão das diferenças entre as gerações (Quadro 3).
Quadro 3 – Valores dominantes na força detrabalho atual.
Grupo Ingresso na força de trabalho Idade atual
Valores profissionais 
dominantes
Veteranos
Década de 1950 ou início da 
de 1960 Acima 65
Trabalho árduo, 
conservadorismo, submissão; 
lealdade à empresa.
Boomers 1965-1985 Entre 40 e 65
Sucesso, realização, 
ambição, rejeição à 
autoridade; lealdade à 
carreira
Geração X 1985-2000 Mais de 25 até 40
Equilíbrio na relação 
trabalho-vida, trabalho 
em equipe, rejeição ás 
regras; lealdade aos 
relacionamentos
Nexters A partir de 2000 Menos de 30
Autoconfiança, sucesso 
financeiro, trabalho em 
equipe; lealdade a si mesmo 
e aos relacionamentos
Fonte: Menegon apud Robbins (2009, p. 19)
Vamos conhecer agora como funciona a gestão de pessoas, suas principais funções e de que maneira esse 
processo pode contribuir para valorizá-las e utilizar seu potencial.
1. GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES: ONDE ESTAMOS 
E PARA ONDE VAMOS
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O primeiro passo é planejar que pessoas são necessárias para executar o trabalho numa organização. Sabemos 
que diferentes vínculos podem ser estabelecidos com relação aos profissionais: empregados contratados no 
regime CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas), temporários, estagiários, prestadores de serviço, terceirizados, 
associações temporárias com outras empresas, entre outros. 
A tendência é eliminar ao máximo os custos fixos e contratar ou subcontratar profissionais de fora: 
1. para os momentos de pico, no caso de empresas que enfrentam sazonalidades; e também 
2. para tarefas que não estejam relacionadas diretamente à atividade principal (core business) da organização, 
como os serviços de limpeza, segurança, alimentação e, no caso do RH, do processo de recrutamento, 
seleção e treinamento de novos funcionários.
Definir quais pessoas são necessárias está na missão e, mais especificamente, no planejamento estratégico da 
organização. É a partir dos planos e objetivos que o gestor de recursos humanos poderá identificar que tipo de 
profissional deve contratar para determinado trabalho. Em muitos dos casos, a organização tem planos futuros 
e estabelece um processo de mudança, o que gera a necessidade de pensar: onde estamos e para onde vamos. 
O reflexo disso na gestão de pessoas é enorme, pois leva à necessidade de preparar os profissionais da 
organização para esse novo cenário, ou ainda contratar pessoas já no perfil adequado. O quadro a seguir mostra 
de forma clara a ligação entre o planejamento estratégico e o planejamento de RH.
Figura 1 – Processo de planejamento no centro da abordagem diagnóstica.
Fonte: Milkovich e Boudreau (2008, p. 131)
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1.2 Funções básicas na gestão de pessoas 
Há muitas maneiras de organizar as diversas funções que envolvem a gestão de pessoas nas organizações. Cabe 
à área responsável estabelecer as políticas e os programas que a organização irá adotar para colocar em prática as 
diversas funções relacionadas à Gestão de Pessoas. Portanto, do ponto de vista técnico, a responsabilidade cabe 
totalmente aos profissionais de recursos humanos. 
Há muitas possibilidades de ordenar as funções de gestão de pessoas. Vamos tomar como exemplo a 
ordenação proposta por dois diferentes autores, conforme as duas figuras que a seguir.
Figura 2 – Uma nova visão da ARH
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Figura 3 – Processo de administração de recursos humanos
Importante observar que existe um fluxo e uma interligação entre todos os processos apresentados: provisão, 
aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoramento. O intuito do macroprocesso é garantir as pessoas 
certas no lugar certo, a fim de atingir os objetivos e metas da organização. Como as tarefas e o processo de 
trabalho têm sido cada vez mais dinâmicos, poderíamos substituir essa afirmação por: ter as pessoas certas nos 
lugares certos, porque a multifuncionalidade tem sido um requisito constante.
Cada um desses processos é um ponto de contato com os funcionários no qual a organização tem a 
oportunidade de fortalecer seu vínculo – ou de enfraquecê-lo. Se os processos forem claros, transparentes, justos 
e meritocráticos1, a chance de se estar em uma das “Melhores Empresas para Trabalhar2”, em que as práticas de 
gestão de pessoas estão reconhecidamente a serviço de uma empresa que declara que seus resultados são de 
fato obtidos por meio das pessoas e faz disso um trunfo e uma vantagem competitiva, é bastante razoável.
1.3 A gestão de pessoas acontece na experiência do dia a dia
Importante frisar que a gestão de pessoas não se reduz à responsabilidade e ao trabalho de uma área 
específica, pois há também uma série de outros fatores que a afetam, como: o próprio trabalho que se realiza, o 
ambiente e as condições físicas de trabalho, a imagem, a reputação e a cultura organizacional, o relacionamento 
1 Referente à meritocracia, prática que valoriza e reconhece o desempenho do indivíduo em função dos resultados alcançados pela sua 
capacidade intelectual, pela sua capacidade de ação e pela sua atitude. O oposto disso seria valorizar o indivíduo pelo tempo de casa ou pelos laços 
de parentesco e amizade.
2 Referente à pesquisa anual que avalia as empresas brasileiras que se destacam pelas melhores práticas de gestão de pessoas, resultado 
da parceria do “Great Place to Work” com publicações brasileiras. A pesquisa original nasceu nos Estados Unidos em 1981; a partir de 1997 passou a 
ser replicada para empresas brasileiras, inicialmente com a parceria da revista Exame e, a partir de 2006, em nova parceria com a revista Época. Mais 
detalhes no site: <http://www.greatplacetowork.com.br/sobre-nos/nossa-historia>.
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interpessoal e interareas, a liderança, a remuneração e os benefícios, os processos de comunicação e de gestão, 
dentre outros. 
A imagem da organização, a forma como é percebida no mercado, é um forte atrativo tanto para conquistar 
quanto para reter talentos. Profissionais talentosos procuram se vincular a empresas bem-vistas no mercado. 
Não por acaso, são feitas pesquisas de opinião para conhecer o que os funcionários pensam a respeito da 
organização em que trabalham ou quais são “As Melhores Empresas para se Trabalhar”.
A relação chefe-subordinado é uma das mais importantes, pois cabe ao chefe o papel de representante 
da organização, além da orientação e valorização do funcionário. A área de gestão de pessoas tem o papel de 
auxiliar os gestores a organizar, planejar e gerir os profissionais sob seu comando, mas o julgamento e a decisão 
cabem ao chefe em muitos casos e, mesmo nas situações em que a decisão é compartilhada, os chefes são 
coparticipantes.
O processo de gestão de pessoas traduz na prática a maneira como a organização trata o funcionário em cada 
um de seus pontos. Ganha muito se considerar que as motivações internas de cada funcionário são diferentes. 
Portanto, um benefício pode ser mais valorizado por um funcionário do que por outro – não por acaso a tendência 
atual é flexibilizar e deixar que o profissional escolha o que mais lhe interessa. Portanto, se todos esses pontos de 
contato estiverem bem trabalhados, maiores são as chances de atender a diferentes expectativas de valorização 
e melhor o processo de gestão de pessoas.
Vamos conhecer de que forma alguns dos processos de gestão de pessoas podem contribuir para a valorização 
dos funcionários.
2. RECRUTAMENTO, SELEÇÃO, AVALIAÇÃO E JOVENS TALENTOS
As vagas em aberto podem ser preenchidas por profissionais recrutados e selecionados no mercado, ou seja, 
de fora da organização; e também por profissionais da própria organização. Neste último caso, poderá ser uma 
movimentação lateral (no mesmo nível) ou uma promoção (mudança de nível), porém ambas são vantajosas, pois 
a movimentaçãolateral implica conhecer novos desafios e ampliar o repertório profissional; e a promoção pelo 
visível crescimento profissional na carreira. 
Tanto a escolha por profissionais internos quanto externos apresenta vantagens e desvantagens, conforme 
observamos no quadro a seguir.
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Quadro 4 – Vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo.
Vantagens do Recrutamento interno Vantagens do Recrutamento externo
• É mais econômico, já que evita despesas 
com anúncios, honorários de consultorias, custos de 
atendimento aos candidatos, de admissão, integração etc.
• É mais rápido – em alguns casos, a promoção ou 
transferência pode ser feita de um dia para o outro.
• Apresenta maior índice de validade e segurança, 
pois o candidato já é conhecido e já vem sendo avaliado 
há algum tempo. É uma fonte poderosa de motivação, na 
medida em que dá aos funcionários uma ótima razão para 
continuarem dedicando-se e aperfeiçoando-se
• Aproveita os investimentos da empresa em 
treinamento, que , muitas, vezes, tem seu retorno quando 
o empregado passa a ocupar cargos mais elevados e 
complexos.
• Desenvolve um sadio espírito de competição entre 
o pessoal.
• Traz sangue novo e experiências novas para a 
organização.
• Renova e enriquece os recursos humanos, 
principalmente quando a política e admitir pessoal com 
gabarito igual ou melhor do que o já existente na empresa.
• Aproveita os investimentos em treinamento e 
desenvolvimento feitos por outras empresas ou pelos 
próprios candidatos.
Desvantagens do Recrutamento interno Desvantagens do Recrutamento externo
• Se a organização cria expectativas de crescimento, 
mas demora muito para cumpri-las, os funcionários podem 
ficar frustrados.
• Pode gerar conflito de interesses: aqueles que não 
foram promovidos podem se sentir prejudicados. Também 
pode ocorrer casos em que chefes inseguros podam o 
avanço dos subordinados mais talentosos, com medo de 
perderem seus cargos.
• Pode provocar um bitolamento às políticas e 
diretrizes da organização, na medida em que impede a 
vinda de elementos externos capazes de oxigenar a cultura 
organizacional. 
• Não pode ser praticado em termos globais.
• Nas palavras de Chiavenato: “a ideia de que 
quando o presidente se aposenta a organização admite 
um aprendiz de escritório e promove todo mundo 
já foi enterrada há muito tempo. Isso provoca uma 
descapitalização do capital humano: a organização perde 
um presidente e ganha um aprendiz de escritório novato e 
inexperiente”.
• É geralmente mais demorado do que o 
recrutamento interno. É mais caro e exige despesas 
imediatas com anúncios, jornais, honorários de consultorias 
etc.
• Em princípio, é menos seguro que o recrutamento 
interno, pois estamos trazendo uma pessoa que, apesar de 
ter passado pelo processo seletivo, não se conhece no dia a 
dia.
• Pode provocar barreiras internas: os funcionários 
podem perceber o monopólio do recrutamento externo 
como uma política de deslealdade da empresa com seu 
pessoal.
• Geralmente afeta a política salarial da empresa, 
principalmente quando a oferta e a procura de recursos 
humanos estão em situação de desequilíbrio.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2009, p. 162-7).
Caso a organização disponha de programas de avaliação de desempenho (com base nos resultados obtidos) 
ou de avaliação de potencial (com base no prognóstico futuro), sinaliza internamente que se preocupa em saber 
e registrar quais as competências, as habilidades e os talentos de seus funcionários. É mais um cuidado, mais uma 
forma estruturada de considerar os profissionais nas oportunidades de crescimento e de aproveitar seu potencial.
Outra forma que as organizações encontram para provisionar os seus quadros no médio e longo prazos é 
pela contratação de estagiários e trainees. Há, inclusive, programas específicos para esses dois grupos. O objetivo 
de preparar jovens talentos é dispor de funcionários talhados e bem adaptados à organização e que possam se 
tornar líderes no futuro.
Esses processos são bastante sensíveis no que tange ao aspecto de valorização dos funcionários, pois, se 
as pessoas promovidas forem consideradas pelos demais como os profissionais que “de fato mereciam” aquela 
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posição e as regras de contração estavam claras, a imagem da empresa se torna ainda mais positiva. Se, ao 
contrário, as pessoas promovidas forem consideradas “indicadas” ou “da panelinha”, o processo de recrutamento 
e seleção perde sua credibilidade.
Conheça as principais perguntas que devem ser feitas para o preenchimento de uma vaga:
Figura 4 – Resposta comportamental completa
3. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO – COACHING E MENTORIA
A diferença entre treinar e desenvolver é que treinar está em uma perspectiva mais operacional, quase de 
adestramento, de fazer algo de determinada forma, de aprender algo para determinada finalidade, ou ainda para 
ser aplicado na função em que se trabalha. Já desenvolvimento tem a ver com uma perspectiva ampliada em que 
não necessariamente se aplicará o conhecimento para a função atual. Aliás, a etimologia da palavra desenvolver é 
reveladora, pois significa sair do envolvimento, ou seja, ampliar horizontes e não fazer mais do mesmo. Em geral, 
prepara o profissional para novas funções. 
Também o coaching e a mentoria se assemelham nessa perspectiva, pois coaching tem a ver com coach, termo 
em inglês que designa treinador, e se refere à obtenção de metas e de resultados, portanto tem uma finalidade. 
Na teoria, o papel de coach caberia ao próprio chefe como orientador e cobrador de resultados de 
desempenho. Já a mentoria tem a ver com os planos de vida e de carreira. Por se tratar de uma perspectiva mais 
ampla, não deveria ser discutida com o chefe, pois pode haver conflito de interesses com relação à carreira, mas 
com alguém experiente, que se respeita ou se admira. 
O mentor é um conselheiro que nos ajuda a refletir. Seu papel é fazer perguntas que nos levem a um processo 
de reflexão profunda de nossos ideais e interesses de carreira numa perspectiva mais ampla. Mesmo que a 
organização não disponha de programas estruturados, qualquer um de nós conhece alguém que pode ser um 
mentor, e esse é um recurso muito valioso para se orientar na carreira.
Os quatro caminhos são vetores ricos para o crescimento pessoal e profissional. Também são importantes 
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fatores de retenção dos profissionais nas organizações, pois significam a possibilidade de aprender e se desenvolver 
continuamente, o que é desejável e necessário num ambiente de constante mudança. 
4. ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO, PROJETOS E DESAFIOS
Há três formas básicas pelas quais as pessoas aprendem3: 
1. Mão na massa – Ação – um novo projeto, um novo cargo, uma nova área, a primeira coordenação de 
uma equipe, uma tarefa inédita ou desafiadora e o rodízio de funções são experiências que contribuem para 
o crescimento. 
2. Pessoas – Sentimento – tanto as pessoas quanto suas ideias – sejam elas expressas em livros, filmes, 
músicas ou outros meios – podem criar referências capazes de tocar ou influenciar, de alguma forma, nossa 
vivência e nosso trabalho.
3. Crise – Reflexão – carência de recursos, concorrência, crise econômica e redução de empregos exigem 
que os profissionais busquem incessantemente transformar as crises em oportunidades.
Quando oferecemos oportunidades de enriquecer o trabalho ou de participar de uma equipe multidisciplinar, 
estamos promovendo a principal maneira de aprendermos e nos desenvolvermos, que é colocar a “mão na 
massa”. 
Em geral, pensamos na educação formal como a principal fonte de aprendizagem, mas é no dia a dia que 
ganhamos a maior parte de nosso conhecimento. 
5. REMUNERAÇÃO: SALÁRIOS, BENEFÍCIOS E OUTROSGANHOS
Talvez seja estranho não ter mencionado a questão da remuneração até o momento, mas este é um recurso 
que tem um impacto reduzido em termos de satisfação. Importante destacar a questão da equidade salarial, ou 
seja, pagar com justiça e em condições assemelhadas posições de mesmo nível de complexidade é um fator de 
grande importância e forte impacto de valorização ou desvalorização.
3 Fonte: Lições da Experiência, Institute Center for Creative Leadership, Universidade Carolina do Norte.
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Quadro 5 – Mitos e realidades sobre a política de remuneração
Ao contrário do esperado, diversas pesquisas têm concluído 
que a correlação entre o desempenho dos administradores 
e sua remuneração é mínima ou mesmo negativa. A 
explicação para isso é que os sistemas de remuneração 
variável apenas mudam o comportamento de curto prazo, 
mas não alteram as atitudes que lhe estão subjacentes. 
Alguns dos resultados dessas pesquisas têm demonstrado 
que:
• As pessoas não trabalham por dinheiro: é claro 
que as pessoas precisam de dinheiro, mas esse não é 
o principal motor em suas vidas. As pessoas querem se 
realizar e se divertir. O dinheiro apenas aparece listado 
como o quinto ou sexto fator em termos de importância em 
suas vidas. As empresas que ignorarem esse fato pagarão o 
preço em termos de falta de lealdade e comprometimento.
• As recompensas punem: os planos de incentivos 
pretendem obrigar os empregados a cumprir determinadas 
tarefas, caso contrário, serão punidos. Uma forma de 
punição é não ter direito a uma remuneração adicional.
• As recompensas criam rupturas nas relações: os 
trabalhadores utilizam o sistema de incentivos para obter 
vantagens individuais, não para aumentar o ganho coletivo. 
Quando se forçam as pessoas a competir por recompensas, 
o trabalho em equipe desaparece. Em vez de cooperar, elas 
escondem os problemas.
• As recompensas ignoram as causas: confiar nos 
incentivos para aumentar a motivação dos empregados e a 
produtividade é uma estratégia que ignora as verdadeiras 
cuasas dos problemas e em nada contribui para resolvê-los.
• As recompensas matam a criatividade: no 
momento em que as pessoas cumprem os objetivos a 
que se propuseram, o que lhes dará o direito a receberem 
determinadas recompensas, não estarão dispostas a correr 
riscos adicionais.
• As recompensas diminuem o comprometimento: 
quanto mais os superiores hierárquicos prometem 
incentivos aos empregados, menos interesse estes terão 
pelo trabalho em si. O que fazem é apenas com o objetivo 
de terem um complemento ao salário-base. O envolvimento 
pessoal com as tarefas e o comprometimento com o 
crescimento futuro da empresa são secundários.
Fonte: KOHN, A. Why incentive plans cannot work. Harvard Business Review, v. 71, n. 5, 1993, p. 54-63; PFEFFER, J. Six 
dangerous miths about pay. Harvard Business Review, v. 76, n. 3, maio/jun., 1998, p. 108-119
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Muitos são os fatores que interferem no comportamento das pessoas e no seu processo de realização 
profissional. Conhecemos alguns recursos que podem contribuir significativamente para que as pessoas se sintam 
mais identificadas, valorizadas e realizadas no ambiente organizacional. 
Os desafios são muitos e as oportunidades também. Conheça mais sobre alguns deles no texto a seguir. 
Para saber mais
Acesse a Biblioteca Digital e leia as páginas de 5 a 9, do livro “Comportamento Organizacional”, 
de Letícia Fantinato Menegon.
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Para pensar
Sabemos o quanto é desafiador compreender a natureza humana. Várias áreas da ciência têm 
buscado respostas. Você acredita que o comportamento organizacional pode ser explicado por todas 
essas teorias?
Figura 5 - Contribuição para o estudo do comportamento organizaciona
• 
Fonte: Robbins (2009, p. 6). 
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REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. Barueri-SP: Manole, 
2009.
PEQUENO, Alvaro. Administração de Recursos Humanos. 1. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
MENEGON, Letícia Fantinato. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2008.
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SUMÁRIO
1. LIDERANÇA: DOM OU VIRTUDE? ........................................................3
2. MAS, AFINAL, O QUE É LIDERAR? ......................................................4
3. DIFERENTES PERSPECTIVAS E EXPLICAÇÕES SOBRE A 
LIDERANÇA .....................................................................................................5
3.1. Chefiar versus liderar ..................................................................................5
3.2. Traços de personalidade .............................................................................5
3.3. Abordagem comportamental ...................................................................6
3.4. Competências gerenciais ............................................................................6
3.4.1. Orientação para tarefa e orientação para pessoas ...............................................6
3.4.2. Estilos de liderança ............................................................................................................6
3.5. Teorias situacionais .....................................................................................7
3.6. Abordagem contingencial ..........................................................................7
4. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA EQUIPE ......................................8
5. LIDERANÇA NO SÉCULO XXI ...............................................................9
5.1. Liderança como gênio coletivo ................................................................10
5.2. Liderança dualista: prosperando no paradoxo ......................................10
5.3. Orientação por valores ..............................................................................11
CONSIDERAÇÕES FINAIS .........................................................................11
REFERÊNCIAS ............................................................................................... 13
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A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA
Até agora, já aprendemos uma série de conceitos sobre o mundo do trabalho, os processos de mudança, 
a gestão de pessoas, a cultura, o ambiente e a aprendizagem organizacional. Com esse legado, já é possível 
abordarmos de forma ampla e contextualizada um dos temas mais estudados da Administração e que gera 
considerável impacto em todas essas dimensões: a Liderança.
Se você fizer uma busca na Internet do termo liderança encontrará literalmente milhões de registros; se for a 
uma biblioteca ou livraria, encontrará uma infinidade de livros que incluem a palavra líder ou liderança; se assistir 
a um bloco de propagandas na TV ou se folhear uma revista verá que essa é uma temática sempre presente.
Liderança é um termo muito amplo e genérico que pode ser adotado para descrever a qualidade de uma 
pessoa, de uma organização, de um país e até mesmo de um domínio, como a política, as artes, as ciências etc. 
Um produto pode ser líder em seu segmento; assim como uma organização ou um empresário. 
Dessa forma, toda vez que utilizamos a palavra liderança expressamos a ideia de algo que está à frente e que 
por alguma razão se destaca. Algo ou alguém que influencia algo ou alguém, que determina tendências, ou ainda 
algo ou alguém que tem seguidores. Tendemos, por exemplo, a considerar que organizações líderes formam 
líderes igualmente destacados.Para pensar
O que determina que algo ou alguém seja ou se torne líder? Líder é o mesmo que chefe? O que é 
liderar? Por que a questão da liderança é importante?
1. LIDERANÇA: DOM OU VIRTUDE?
Uma das questões mais instigantes da liderança é saber se o líder nasce pronto ou se pode ser desenvolvido. 
Se considerarmos que o líder nasce pronto, estamos nos referindo a um dom, algo que já veio com a pessoa 
desde o nascimento. Não se trataria de uma escolha, mas de uma característica herdada, de algo que a pessoa 
tem naturalmente e que não seria passível de aprendizado.
Já se pressupormos que a liderança pode ser desenvolvida, estamos nos referindo a uma virtude, algo que 
pode ser aprendido e adquirido pela experiência com outras pessoas, nas situações de vida ou nos bancos da 
escola. Nesse caso, é possível até programar essa aprendizagem, algo que muitas organizações e escolas de 
negócios se propõem a fazer: treinar e desenvolver profissionais para que ocupem de maneira programada 
posições de liderança nas empresas onde trabalham. Ou seja, poderíamos preparar as pessoas para ocupar não 
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apenas as posições atuais, mas também as posições futuras.
O termo liderança ganha muita importância nesse contexto, pois é mais do que claro que, quanto maior a 
ascensão na hierarquia, quanto mais alto o cargo, mais seu ocupante dependerá de que outros façam o trabalho 
que precisa ser feito. Portanto, o trabalho primordial do líder será articular, integrar, coordenar e direcionar esses 
esforços.
Definir se a liderança é um dom ou uma virtude é uma questão polêmica e podemos considerar que os 
dois pontos de vista são observáveis. Há pessoas que sem nenhuma preparação formal sabem se posicionar de 
forma destacada diante de situações inusitadas que exigem enfrentamentos e se saem bem nisso. No entanto, 
há também pessoas cujo histórico de vida não dava nenhuma pista de que se destacariam por alguma razão, 
mas por situações da vida e por esforço conseguem criar capacidades para enfrentar situações e decidir rumos 
operacionais e estratégicos sobre assuntos antes ignorados.
Uma terceira via seria considerar que uma abordagem não exclui a outra e que ambas se relacionam 
entre si, potencializando ou reduzindo a capacidade de liderar. Assim, se partirmos da crença de que o ser 
humano é um projeto em construção permanente e que sempre podemos considerar o processo criativo e o 
desenvolvimento como integrantes de sua dinâmica, a virtude da liderança é algo que pode ser conquistado a 
partir da disponibilidade interna, do interesse, da vontade, do esforço e da disciplina. E, se também partirmos da 
crença de que o ser humano é um ser único, individualizado, consideraremos que já traz consigo seus próprios 
elementos, talentos, preferências e características que o colocam numa posição de maior ou menor facilidade 
para o exercício da liderança. Qual a resultante se juntarmos as duas abordagens?
 Em suma, a liderança é um dom que tem potencial para ser ampliado a partir das experiências e vivências 
que os contextos de vida pessoal, social e profissional possam oferecer. 
2. MAS, AFINAL, O QUE É LIDERAR?
Há uma série de concepções sobre o que é liderar. Trata-se de um conceito de difícil definição, pois envolve 
questões relacionadas a poder, autoridade, influência, justiça e responsabilidade, e cada uma dessas categorias 
pode ser entendida de diferentes maneiras. As definições mais comuns consideram que liderar é a capacidade de:
• inspirar as pessoas, cuidar para que os objetivos sejam alcançados e até superados, a partir de um sentido 
de missão e de uma visão compartilhada;
• revelar o melhor de cada pessoa, recurso ou situação;
• usar o poder para influenciar o comportamento dos seguidores;
• estabelecer a direção, orientar em tempos calmos e ser o referencial para tomada de decisão em tempos 
de mudança e turbulência e saber transformar os riscos em oportunidades; entre outras definições.
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Para saber mais
No âmbito da administração, como podemos entender a relação entre pessoas, poder e influência 
nos aspectos relacionados à liderança? 
Para saber mais sobre o assunto, leia o item Liderança, disponível no ambiente virtual.
3. DIFERENTES PERSPECTIVAS E EXPLICAÇÕES SOBRE A 
LIDERANÇA
Vamos conhecer de que forma o conceito de liderança se desenvolveu no campo da Administração.
3.1. Chefiar versus liderar
A primeira distinção muitíssimo importante é esta, pois, na visão taylorista da abordagem clássica da 
Administração, chefiar e liderar eram considerados sinônimos e, portanto, considerava-se que estavam na 
liderança todos os integrantes da linha de comando, ou seja, todos os profissionais com ascendência hierárquica 
sobre outros, do topo da organização ao escalão mais baixo. 
O mérito dessa concepção é ter definido com clareza quem se reporta a quem; e considerar que a autoridade 
é um direito inerente ao cargo de chefia e que na hierarquia espera-se que as ordens dadas sejam obedecidas.
Entretanto, essa conceituação diz respeito à autoridade formal e ao que o cargo determina e carece da 
compreensão psicológica e social da interação humana. Numa concepção holística1, a liderança vai além do papel 
formal.
 Hoje, a definição estabelecida pela abordagem clássica é atribuída ao bom gestor e ao bom administrador 
que deve saber planejar, organizar, direcionar e controlar com eficiência. A partir daí, criou-se uma distinção entre 
os conceitos de chefe e líder, pois o líder é visto mais do que como um gestor-administrador, um profissional 
que mobiliza a mente e o coração dos profissionais, aumentando seu vínculo com o trabalho e a organização e, 
inclusive, alcançando resultados além dos estabelecidos. 
3.2. Traços de personalidade
Inicialmente, presumia-se que haveria traços de personalidade que caracterizariam a liderança, ou seja, que, 
se um profissional possuísse determinadas características, seria forte candidato a líder. Essa visão determinística e 
1 Refere-se à concepção do todo, busca o entendimento integral dos fenômenos que devem ser vistos e observados na relação que 
estabelecem entre si e não cada uma das partes isoladamente.
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específica da liderança faliu após uma série de estudos e pesquisas, em que se verificou que não há um único e 
determinado padrão que pudesse distinguir a liderança, pois há líderes de vários tipos.
Outra explicação para o fracasso dessa teoria é que características consideradas importantes, como iniciativa, 
autoconfiança e inteligência, podem ser condições necessárias, mas não suficientes, pois nem todos que as 
possuem necessariamente se tornam líderes. 
Além disso, considerar apenas as características isoladamente não se mostrou eficiente, tanto que o contexto 
passa a ser bastante considerado nas teorias que a sucederam.
3.3. Abordagem comportamental 
Em um segundo momento, veio a abordagem comportamental da liderança, em que se destaca o 
comportamento do líder e seu estilo, em vez dos traços de personalidade. Essa abordagem observava basicamente 
como os líderes se comportavam ao delegar tarefas e como se relacionavam com os subordinados. Esses dois 
eixos produziram uma série de contribuições bastante utilizadas até hoje. Um exemplo são os programas de 
desenvolvimento de lideranças e até mesmo as competências gerenciais que definem os estilos desejáveis e os 
comportamentos esperados.
3.4. Competências gerenciais
3.4.1. Orientação para tarefa e orientação para pessoas
Basicamente os líderes podem ser divididos em dois grandes grupos: líderes mais orientados para tarefa e 
resultados e líderes mais orientados para pessoas. 
O líder mais voltado para a tarefa ou resultado é aquele que não mede esforços para alcançar a meta 
estabelecida ese concentra na execução do trabalho, em vez de se preocupar com os impactos que esse intento 
possa trazer ao ambiente. Já o líder orientado para pessoas considera a satisfação e o crescimento das pessoas no 
trabalho e é capaz de comprometer as metas estabelecidas levando em conta o ritmo e as motivações da equipe 
de trabalho envolvida.
Sem dúvida, essa distinção é um falso dilema, pois, presumivelmente, o líder eficaz é aquele que consegue obter 
resultados por meio das pessoas e consegue unir essas duas vertentes. Entretanto, para efeitos de entendimento 
e de dinâmica de trabalho é bastante observável que os líderes podem operar mais numa vertente do que em 
outra, trazendo consequências e dinâmicas de interação bastante distintas.
Estudos comprovam que em longo prazo são mais eficientes os líderes voltados para as pessoas, pois assim 
se cria um clima de respeito e confiança que tende a produzir melhores resultados.
3.4.2. Estilos de liderança
É outra maneira de distinguir diferentes comportamentos que um líder pode ter com relação aos subordinados. 
Uma das classificações pioneiras mais conhecidas foi proposta pelo pesquisador Kurt Lewin da Universidade de 
Iowa: autocrático, democrático e laissez-faire. De alguma maneira todos estamos em um ponto desse continuum, 
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conforme pode ser visto na figura a seguir:
Figura 1 – Continuum de comportamentos de liderança.
 Fonte: Sobral e Peci, 2012, p. 120.
Liderança centrada no chefe; Liderança centrada no subordinado; Líder autocrático; Líder democrático; Líder 
laissez-faire; Uso da autoridade pelo administrador; Área de liberdade dos subordinados; O gerente toma e 
anuncia a decisão; O gerente “vende” a decisão; O gerente apresenta ideias e abre espaço para perguntas; O 
gerente apresenta uma decisão provisória sujeita a mudanças; O gerente apresenta o problema, recebe sugestões 
e toma a decisão; O gerente define limites e pede ao grupo que tome a decisão.
3.5. Teorias situacionais
Nessa abordagem são três os fatores que condicionam o estilo de liderança: 1) características da situação; 2) 
características do líder; e 3) características dos subordinados.
3.6. Abordagem contingencial
Em um terceiro momento, é possível ampliar ainda mais o foco, considerando, além dos fatores comportamentais 
e da tarefa, também os principais fatores do ambiente que interferem na ação do líder, a saber:
a. a personalidade, os valores, a maturidade e as expectativas do líder;
b. o grau de estruturação e o nível de complexidade das tarefas;
c. a cultura e as políticas organizacionais;
d. as condições ambientais, como turbulência do ambiente externo, pressão do tempo;
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e. as expectativas dos superiores hierárquicos e dos pares.
Como se percebe, essa abordagem abarca as anteriores e amplia a compreensão que se tem da liderança. 
Considera os estilos, mas também a situação e a maturidade da equipe. Um exemplo é a teoria de Hersey 
e lanchar que adota os estilos de liderança diretivo, persuasivo, participativo e delegador combinado com a 
situação e o tipo de equipe.
A riqueza dessa abordagem é relacionar diferentes variáveis e mostrar que há uma interligação entre os 
múltiplos fatores, que as dinâmicas são relacionais e interdependentes. Só isso já nos mostra o quanto a questão 
da liderança não tem uma receita pronta. 
O quadro Antigo e novo paradigma de Liderança, a seguir, resume de que forma a liderança era encarada na 
abordagem clássica (antigo paradigma de liderança); e de que forma passou a ser abordada após a abordagem 
comportamental e holística (novo paradigma de liderança).
Quadro 1 – Antigo e novo paradigma de liderança.
ANTIGO PARADIGMA DE LIDERANÇA NOVO PARADIGMA DE LIDERANÇA
Separação entre líder e liderado Integração entre líder e liderado
Sentimento de superioridade do líder Sentimento sincero de igualdade entre líder e liderado
Estilos autocrático, democrático e liberal de liderança Estilo participativo de liderança
Simples relação visando cumprir os objetivos Líder estabelece uma relação evolutiva visando ao crescimento em direção à plena consciência
Líder centrado em objetivos materiais Líder centrado em objetivos e valores superiores
Visão superficial dos objetivos de vida e do trabalho
Conscientização do sentido profundo da existência e 
do trabalho
Visão limitada e reducionista aos objetivos imediatos Visão holística, abrangente e inclusiva: homem, sociedade e natureza
Conflito: procura de culpa
Conflito: procura das causas, oportunidade de 
aprender e dialogar 
Dirige grupos, departamentos, seções, setores 
isolados de organizações Incentiva redes de organismos vivos
Ênfase em personalidades autoritárias ou obedientes, 
disciplinadas e energéticas
Ênfase em personalidades harmoniosas, porém firmes 
e lúcidas.
Fonte: Weil, apud Cavalcanti et al. (2005, p. 75).
4. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA EQUIPE
Um líder é capaz de influenciar e extrair o melhor que cada um tem a oferecer. A verdadeira liderança, não 
importa se o estilo é autocrático ou democrático, é aquela capaz de revelar potenciais submersos, de ir além do 
que se presumia.
Veja no quadro a seguir os passos que podem ser considerados para concatenar recursos e competências e 
de que forma articular as pessoas com os planos, as necessidades e os recursos da organização.
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Quadro 2 – O que a equipe de alto nível precisa saber?
Posicionamento Recursos necessários
Onde estamos agora? Análise situacional. Balanço da equipe.
Quem somos nós? Autoavaliação. Autocompreensão. Valores.
Qual reconhecimento desejamos? Feedback. Reconhecimento. Remuneração. Benefícios. Promoção.
Quão eficazes somos nós?
Benchmarking. Questionamento. Revisão dos processos da 
equipe.
De qual apoio necessitamos? Treinamento e desenvolvimento. Aprendizagem da equipe.
O que esperam de nós? Regras de base. Responsabilidades. Confiabilidade.
Como chegar lá? Objetivos. Planos de ação.
Aonde estamos indo? Visão. Saídas. Resultados. Propósitos.
 Fonte: Adaptado de Chiavenato (2011, p. 78).
Conforme a figura, é importante que o líder comunique de forma clara o que se pretende fazer, quais os 
objetivos a serem alcançados e posicione constantemente os profissionais envolvidos nesse intento. É assim que 
funciona uma equipe de alto desempenho, com feedback constante
Para saber mais
Uma das funções mais demandadas de um líder é a capacidade que tem de organizar as tarefas, 
mas também de se relacionar e criar um clima de respeito e confiança. 
Se você fosse um líder recém-empossado, por onde começaria a conversa com a sua equipe?
Leia o item Sete coisas que voce precisa aprender sobre os membros de sua equipe e que eles 
precisam saber sobre você e dois avisos, disponível no ambiente virtual.
5. LIDERANÇA NO SÉCULO XXI
 Depois de ampliar a compreensão da liderança e os traços de personalidade para as abordagens 
comportamental e contingencial, veremos neste momento, em termos de tendência, o resgate de aspectos mais 
abstratos, como a liderança com base em valores, liderança baseada na intuição, liderança baseada na imaginação 
e liderança baseada na sensibilidade. 
Na sociedade da informação, a capacidade de lidar com conceitos mais sutis, complexos e paradoxais aparece 
como uma demanda para os líderes. Vamos conhecer alguns deles.
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5.1. Liderança como gênio coletivo
Esta abordagem é muito apropriada se pensarmos no contexto das organizações em rede, ou seja, no 
gerenciamento não apenas da estrutura própria, mas das alianças estabelecidas com fornecedores, clientes e 
com a própria concorrência. São organizações que se reconfiguram a todo momento dependendo da demanda 
que se apresenta.
Aliás, a denominaçãode coletivo pretende substituir a denominação de rede já que se trata da mais apropriada, 
pois seu duplo significado expressa, ao mesmo tempo: 1) cada um que compõe o coletivo em separado; e 2) o 
coletivo singular quando considerado como um todo. Nessa perspectiva, caberia ao líder:
a. esclarecer por que o coletivo existe e mostrar a importância de se reunir naquela configuração;
b. determinar quem deveria fazer parte do coletivo;
c. revelar o gênio coletivo, por meio da aceitação de diferenças, da aprendizagem e da definição da 
autoridade e autonomia;
d. orientar-se para a ação, escolhendo as decisões cruciais para que a empresa prospere e definindo onde 
está a experiência necessária para que isso se realize.
5.2. Liderança dualista: prosperando no paradoxo
Paradoxo é um termo muito explorado pela filosofia e pela matemática ao mostrar como lógicas aparentemente 
incongruentes, contraditórias e excludentes podem apresentar algum sentido e vice-versa. Essa abordagem é 
muito apropriada se pensarmos no símbolo oriental do tao em que se junta o yin e o yang; nos movimentos 
da natureza: como a respiração, inspiração-expiração; o batimento cardíaco, sístole-diástole; ou ainda as águas, 
fluxo-refluxo.
Essa teoria se baseia no fato de que os movimentos das organizações também são pendulares e que caberia 
ao líder saber identificar em que momento o pêndulo começa a mudar de direção e reorientá-la, pois é nesse 
processo de mudança que a organização poderá se revitalizar e se fortalecer. Essa estratégia valeria para os 
processos de centralização e descentralização da estrutura; para as definições de curto e longo prazos; para 
a determinação do que deve ser diferenciado ou integrado. São escolhas que criam tensões e até se excluem 
entre si. Há momentos em que é necessário se reordenar de forma diferente para criar respiros e fortalecer a 
organização.
Portanto, a ideia central é aproveitar o aparentemente contraditório – e até excludente – para se alcançar um 
patamar ainda mais expressivo de desempenho.
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5.3. Orientação por valores
Nesta abordagem, a aposta é que a comunicação efetiva irá revolucionar produtos, serviços e a própria 
energia humana num momento em que caos e ordem se alternam. Nesse contexto de tanta mudança, apenas as 
pessoas com valores essenciais, bem formadas e preparadas, poderão estabelecer processos de comunicação e 
conexões de qualidade com outras pessoas. Elas poderão criar relações de confiança por meio da comunicação. 
A ideia presente é que o líder trabalhe em uma camada mais profunda, a da formação e educação de seus 
profissionais.
Nesse tipo de liderança, as orientações são para: 
1) os valores essenciais, em vez da carreira; 
2) os processos; 
3) os relacionamentos, em vez da tecnologia; 
4) o compartilhamento das informações; 
5) o nós, em vez do eu; 
6) as pessoas, em vez do produto; e 
7) o líder educador.
Essa três teorias dão o tom, digamos, da nova era da administração, ou seja, que demanda dos líderes não 
apenas a questão técnica formal, mas que integre também sensibilidade, valores e intuição.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Observamos que na evolução das diversas teorias sobre liderança houve um deslocamento de definições 
mais fechadas e descritivas para orientações mais abertas e interdependentes.
Está claro que:
1) o líder participa de um contexto e que a sua capacidade de decidir não apenas afeta e modela, mas é 
também afetada e modelada por esse contexto; 
2) não há apenas líderes no pedestal, mas profissionais, estruturas e processos que garantem a realização do 
planejado; e 
3) o resultado pragmático e concreto da gestão depende também do imponderável e da sensibilidade do 
líder.
Trata-se de uma grande evolução como orientadora da liderança de forma integral, e que no dia a dia do 
trabalho precisa estar associada a bons resultados, à superação das metas e à competitividade da empresa. 
Por último e não menos importante: o líder precisa liderar a si mesmo e desenvolver o autoconhecimento, 
pois apenas dessa forma poderá desenvolver seu senso de justiça e a percepção de como seu modo de agir e se 
relacionar impacta as demais pessoas envolvidas.
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Na prática
Conheça o estilo de liderança dos executivos brasileiros e pense a respeito. Afinal, com que tipo de 
líder você mais se identifica? Qual deles você gostaria de ser?
Leia o Quadro Contextual O Estilo de Liderança dos Executivos Brasileiros, disponível no ambiente virtual.
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REFERÊNCIAS
CAVALCANTI, V. L et al. Liderança e motivação. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. (Série Gestão de Pessoas.)
CHIAVENATO, I. Administração para não administradores: a gestão de negócios ao alcance de todos. 
Barueri: Manole, 2011.
_____. Iniciação à Administração Geral. Barueri: Manole, 2009.
CORTELLA, M. S.; MUSSAK, E. Liderança em Foco. Campinas: Editora Papirus 7 Mares, 2009.
CHOWDHURY, S. Administração no século XXI: o estilo de gerenciar hoje e no futuro. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2003.
HARVEY, Robbins; FINLEY, Michael. O líder acidental: o que fazer quando você se torna chefe. São Paulo: 
Prentice Hall, 2005.
SOBRAL, F.; PECI, A. Fundamentos de Administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
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SUMÁRIO
1. PONTO DE PARTIDA: VALORES E PREMISSAS NO 
PROCESSO DECISÓRIO ...............................................................................4
2. O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO NA 
ADMINISTRAÇÃO E SUAS ETAPAS .........................................................6
3. A COMUNICAÇÃO NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO ...9
3.1. Abrangência .................................................................................................9
3.2. Delegação e autoridade ..............................................................................9
3.3. Sistema de informações gerenciais .........................................................10
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................ 10
REFERÊNCIAS .............................................................................................. 12
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O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO E A COMUNICAÇÃO
 Até este momento do curso, já aprendemos uma série de conceitos sobre o mundo do trabalho, os processos 
de mudança, a gestão de pessoas, a cultura, o ambiente e a aprendizagem organizacional e também sobre 
liderança. Chegou a hora de explorarmos o processo de tomada de decisão e a comunicação.
 A tomada de decisão é um processo muito estudado por vários domínios da ciência, mas há algo em comum 
entre eles: entender de que forma e com base em que fazemos determinadas escolhas. Como definimos que A é 
melhor que B? Por que chegamos a essa conclusão? 
Decidir é basicamente escolher entre diferentes alternativas e possibilidades, com o objetivo de resolver 
problemas ou aproveitar as oportunidades que surgem. No final das contas, tudo se refere a resolver questões 
que se apresentam, sejam elas planejadas ou não. Assim, as decisões podem se referir aos rumos estratégicos 
de uma organização em termos de seu portfólio: devo entrar em outros negócios? Qual deles faz mais sentido 
integrar? Por quê? Qual será o ganho? E com relação a esta atividade, devo continuar ou descontinuar? Devo 
lançar este produto? De que forma? Quais pessoas devo convidar para a inauguração desta nova loja? Qual 
funcionário devo contratar? Que fornecedor tem melhores condições de me atender? 
O marketing, muitas vezes, utiliza a neurociência para entender de que forma as pessoas optam por 
determinadoproduto na gôndola de um supermercado ou por qual motivo escolhem determinados itens de 
consumo em vez de outros. 
Portanto, interessa aos estudiosos do tema entender como se dá o processo de tomada de decisão não 
apenas por parte dos gestores e dos profissionais nos vários processos de gestão pelos quais são responsáveis, 
mas também por parte dos clientes atendidos e dos mercados dos quais se participa, pois é a partir dessas 
escolhas que definimos o que terá maior ou menor importância e os rumos que serão tomados.
Para ambos os casos, a administração desenvolveu uma série de ferramentas que ajudam a estruturar melhor 
o processo de tomada de decisão, com o objetivo de aumentar a chance de que as escolhas sejam benfeitas.
É a partir desse momento que passamos a nos preocupar com a comunicação, pois, para que haja decisões, é 
necessário informar as pessoas envolvidas. Para que uma intenção estratégica ocorra, é necessária a comunicação 
para que as pessoas tenham conhecimento do rumo a seguir a fim de que se torne realidade.
Para saber mais
Você quer saber como a neurociência aborda a questão do desejo e das decisões? Você sabe como 
funciona o nosso cérebro com relação às recompensas e aos estímulos? 
Entenda sobre o processo de tomada de decisões lendo o quadro ilustrativo Decisões e desejos, 
disponível no ambiente virtual. 
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1. PONTO DE PARTIDA: VALORES E PREMISSAS NO 
PROCESSO DECISÓRIO
Tomar decisões implica a capacidade de fazer julgamentos. A capacidade de julgamento é importante, já que 
determina, em grande parte, a ascensão ou a queda de um profissional na organização. Gestores são demandados 
o tempo todo a tomar decisões dos mais diversos tipos, de diferentes graus de complexidade. Quanto mais alto 
o nível, maior o impacto das decisões tomadas. Mas qual é o ponto de partida? 
Toda vez que julgamos algo, partimos da premissa de que aquilo em que acreditamos nada mais é do que 
uma suposição. 
Veja dois exemplos bem simples que ilustram esse conceito. Sabemos, por exemplo, que um degrau implica um 
desnível e que precisamos subir ou descer. Se, diferente disso, supomos que não há um degrau e ao andar topamos 
com um deles, é porque partimos da premissa de que o chão estava reto e de que não havia nenhum desnível. 
Imagine agora que determinada frase lhe é apresentada em cirílico, hebraico, russo, romeno ou mandarim. 
Você conseguiria distinguir uma língua da outra? Saberia qual o significado da mensagem? Saberia se se trata da 
mesma mensagem? 
Esses dois exemplos nos mostram o quanto o conhecimento e a experiência nos conduzem em direção a um 
ou a outro caminho, pois, no primeiro exemplo, muitas vezes, tomamos decisões com base no passado, porque 
já conhecermos do que se trata. Já no segundo exemplo tomamos decisões no escuro e fazemos uma aposta 
quando lidamos com desafios e experiências sobre as quais não temos referencial ou que desconhecemos. 
No entanto, somente o dado (supostamente objetivo) daquilo que analisamos não consolida o processo 
decisório. Outro filtro fundamental são os nossos valores, pois eles determinam o que acreditamos ser o “melhor” 
a ser feito, com base em nossas crenças e em nossa visão de mundo. Por exemplo, se eu acreditar que profissionais 
de determinada área têm muito a dizer e que suas ideias contribuem no processo de gestão, eu os consulto. Se, 
por outro lado, eu acreditar que esses profissionais são meros executores de tarefas e que nada teriam a dizer, eu 
não os envolvo no processo de tomada de decisão.
Além de fatores objetivos, tanto a subjetividade quanto a parcialidade implicam diretamente o processo de 
tomada de decisão, isso porque nem sempre: 
1. sabemos do que se trata; 
2. dispomos de todas as informações; 
3. temos clareza sobre o assunto; 
4. as mesmas informações conduzirão ao mesmo julgamento. 
Porém, é importante que se aposte em algo, pois, dependendo do caso, deixar de tomar uma decisão pode 
implicar um problema até maior do que se decidíssemos algo, ainda que não seja a solução mais acertada para 
o momento. 
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Podemos utilizar vários meios para tomar decisões: 
1. os modelos racionais; 
2. formação de uma equipe para pensar coletivamente; e
3. a própria intuição, que tem sido vista como uma alternativa valiosa na era da informação. 
Afinal, o fato de termos informação demais também é paralisante. Como selecionar determinados itens diante 
de tantos disponíveis? Como distinguir o que serve do que não serve?
Veja no quadro a seguir, como, ao longo dos séculos, os critérios e os conhecimentos – que envolvem o 
processo de tomada de decisão – foram se modificando. 
É de fundamental importância observar o quanto as premissas, a visão de mundo e o modo de pensar têm 
a ver com o contexto histórico. Isso porque nesta visão de mundo temos uma breve história da tomada de 
decisão, desde a pré-história, quando as decisões eram tomadas com base nas interpretações de sonhos, sinais 
de fumaça, oráculos e profetas; até os estudos mais científicos, que consideram a gestão de riscos, a incerteza e, 
paradoxalmente, a própria intuição.
Quadro 1 – Breve história da tomada de decisão.
Pré-
história
Durante milênios, as decisões humanas foram guiadas por interpretações de sonhos, fumaça, vísceras 
de animais, feitas por oráculos e profetas, entre outros métodos pouco convencionais.
Século V 
a.C.
Os homens de Atenas, em uma forma embrionária de governo democrático, tomavam as decisões por 
meio da votação.
Século IV 
a.C.
Aristóteles propõe uma visão empírica do conhecimento que avalia a informação obtida por meio da 
percepção e do raciocínio dedutivo.
333 a.C. Alexandre, o Grande, corta com a espada o nó de górdio, mostrando como um problema difícil pode ser resolvido com uma decisão ousada.
49 a.C. Júlio César toma a decisão irreversível de cruzar o rio Rubicão: nasce uma poderosa metáfora sobre a tomada de decisão.
1641 René Descartes propõe que a razão é superior à experiência como forma de obter conhecimento e 
estabelece uma estrutura para o método científico.
1900 O trabalho de Sigmund Freud sobre o inconsciente sugere que as ações e decisões das pessoas 
geralmente são influenciadas por causas escondidas na mente.
1921 Frank Knight distingue o risco, no qual a probabilidade de um resultado pode ser conhecida, da incerteza, em que a probabilidade dos resultados é desconhecida.
1938 Chester Barnard introduz o conceito de tomada de decisão em administração, distinguindo a tomada de decisão pessoal da organizacional.
1944
No livro Teoria dos jogos, John von Neumann e Oskar Morgenstern descrevem um modelo matemático 
para a tomada de decisão econômica. Como a maioria dos teóricos predecessores, eles consideram que 
os tomadores de decisões são racionais e consistentes.
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1947
Rejeitando a noção clássica de que os tomadores de decisões se comportam com perfeita 
racionalidade, Herbert Simon argumenta que, em virtude dos custos de obtenção de informações, 
executivos tomam decisões apenas com uma “racionalidade limitada”.
Década 
de 1950
Pesquisas conduzidas pelo Carnegie Institute of Technology e pelo Massachusetts Institute of 
Technology (MIT) levam ao desenvolvimento das primeiras ferramentas de apoio à tomada de decisão, 
assistidas por computador.
1972 Irving Janis cunha o termo groupthink para a tomada de decisão falha que prioriza o consenso em detrimento do melhor resultado.
1973
Fischer Black e Myron Scholes demonstram uma forma de avaliar com exatidão o valor de ações, 
iniciando uma revolução na gestão do risco. Henry Mintzberg descreve diferentes tipos de tomadores 
de decisões e contextualiza a tomada de decisões no trabalho gerencial. Henry Mintzberg descreve 
diferentestipos de tomadores de decisões e contextualiza a tomada de decisões no trabalho gerencial.
1979
Amos Tversky e Daniel Kahneman publicam a teoria do prospecto, que demonstra que o modelo 
econômico racional não é capaz de descrever como uma pessoa toma decisões diante das incertezas 
da vida real.
1984 Daniel Isenberg explica que um administrador combina o planejamento rigoroso com a intuição quando o grau de incerteza é elevado.
1989 Howard Dresner introduz o termo business intelligence para descrever uma série de métodos de apoio a 
um processo decisório analítico sofisticado voltado a melhorar o desempenho da empresa.
1995 Anthony Greenwald cria o teste de associação implícita para revelar atitudes ou crenças inconscientes 
capazes de influenciar o julgamento.
2005 Malcolm Gladwell explora a tese de que decisões instantâneas são, às vezes, melhores do que aquelas fundadas em longas análises racionais.
Fonte: SOBRAL e PECI (2008, p. 99).
2. O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO NA 
ADMINISTRAÇÃO E SUAS ETAPAS
Chester Barnard foi o primeiro a introduzir o conceito de tomada de decisões como uma das principais funções 
do administrador, que passa a ser considerado alguém que põe em prática soluções para resolver os problemas, e 
não apenas para deliberar. Portanto, nesse conceito, decidir é algo que já inclui um princípio de ação. 
O processo de tomada de decisões talvez seja a principal função do administrador: decidir, o tempo todo, 
sobre vários assuntos, nos mais diferentes níveis de complexidade. Portanto, as decisões podem ser de diversos 
tipos (SOBRAL e PECI, 2008), são eles:
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• tomada de decisão ambiente: envolve certeza, risco ou incerteza;
• nível organizacional: operacional e estratégico;
• tipo de decisão: decisão programada ou não programada.
Algumas decisões são mais simples, como definir quem será agendado para uma reunião; já outras envolvem 
estudos profundos para reunir o mínimo de informações necessárias para que a decisão seja tomada, como a 
redefinição de portfólio. 
Naturalmente, a forma como a decisão se dá depende muito do ambiente e do contexto em que acontece. 
Para uma microempresa, ou mesmo uma empresa pequena, provavelmente o processo de tomada de decisão é 
pouco formal. 
Via de regra, o administrador confia bastante em seu faro – a tal da intuição –, e se baseia nas fontes 
abertas disponíveis, como informações gerais da imprensa, conversas, auxílio de entidades como o Sebrae1 e o 
conhecimento de que dispõe. 
Para as empresas grandes e em especial as empresas públicas, os processos de tomada de decisão costumam 
ser bastante estruturados e formalizados. Muitas das decisões podem:
• solicitar a aprovação de mais de um nível hierárquico;
• estabelecer faixas de valores financeiros por nível hierárquico. Assim, dependendo do custo que a decisão 
envolve, deverá ser aprovada pelo nível gerencial e não pelo de supervisão, por exemplo;
• dispor de formulários próprios e políticas preestabelecidas.
Veja no quadro a seguir alguns tipos de tomada de decisão em quatro áreas funcionais: Finanças, Recursos 
Humanos, Marketing e Produção.
Quadro 1 – Decisões e as áreas funcionais.
Finanças Recursos
Quais são os objetivos financeiros da organização?
Que investimentos devem ser priorizados?
Como devemos financiar a atividade da organização?
Qual é a política de distribuição de dividendos?
Que política salarial deve ser instituída na organização?
Devemos ter um processo de recrutamento interno ou 
externo?
Qual é o estilo de liderança mais eficaz?
Que ações de treinamento são necessárias para aumentar a 
produtividade?
Marketing Produção
Qual é a estratégia de distribuição mais adequada aos 
objetivos da organização?
Que tipo de incentivos devemos usar com a equipe de 
vendedores?
Que tipo de campanha publicitária é mais adequada para 
esse produto?
Como podemos avaliar e controlar o desempenho da 
equipe de vendedores?
Que fornecedores devemos utilizar?
Qual volume de produção devemos planejar para o 
próximo mês?
Como podemos organizar o layout de produção para 
otimizar o processo?
Qual é o sistema de controle do processo produtivo mais 
adequado para garantir a qualidade dos produtos?
1 O Serviço Brasileiro de Apoio às Pequenas e Microempresas (Sebrae) é uma agência que apoia o empreendedor e o pequeno empresário, 
oferecendo serviços de consultoria, informações técnicas e programas de treinamento. 
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Fonte: SOBRAL e PECI (2008, p. 100).
A tomada de decisão no caso dos gestores de negócios, processos e pessoas obedece a seis etapas (SOBRAL 
e PECI, 2008), são elas:
1. A identificação da situação: é preciso identificar os objetivos que se pretende alcançar com determinada 
decisão.
2. Análise e diagnóstico da situação: busca-se principalmente analisar quais são as causas que estão na 
origem e que permitiriam resolver o problema ou aproveitar as oportunidades. 
3. Desenvolvimento de alternativas: é a capacidade de gerar possibilidades e caminhos válidos, que 
permitam responder às necessidades da situação e solucionar as causas. Boas alternativas devem ser: 
abrangentes, genuínas, exequíveis e numerosas.
4. Avaliação das alternativas: consiste em avaliar e comparar as possíveis alternativas e definir pela melhor 
ou mais adequada. São crivos importantes: 
a. impactos financeiros; 
b. benefícios; 
c. ativos intangíveis; 
d. tempo;
e. recursos; e 
f. risco. 
É possível utilizar técnicas e metodologias – como Análise de Prós e Contras e Árvore de Decisão – para 
estabelecer prioridades e objetivar ainda mais a avaliação. 
5. Seleção e implementação de uma possibilidade de ação: a escolha sempre envolve algum grau de 
risco, pois nem sempre se dispõe necessariamente de todas as informações necessárias, pode haver recursos 
limitados, mesmo de tempo, e a intuição entra como forte componente. Já a implementação depende do 
estabelecimento de atribuições e responsabilidades dos envolvidos, de explicar os motivos da escolha de 
determinada alternativa; e deixar claro o que se espera após a implementação. É nessa fase que o processo 
de comunicação entra fortemente.
6. Monitoração e feedback da decisão tomada: a monitoração e o feedback garantem o controle e o 
acompanhamento do que foi feito para atestar a qualidade da escolha – se os objetivos esperados foram 
atingidos – e corrigir ou aprimorar continuamente o que foi resolvido.
Portanto, a tomada de decisões engloba uma série de etapas para sua consecução no ambiente de negócios. 
O grau de sofisticação com que isso ocorre também vai depender do ambiente, pois, em uma organização mais 
estruturada e formal, poderá haver um processo desenhado com formulários específicos para o acompanhamento 
de algumas ou até de todas as etapas, de acordo com o tipo de decisão. Em ambientes menos estruturados, essas 
etapas também ocorrem, só que de maneira informal.
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3. A COMUNICAÇÃO NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
A comunicação, conforme vimos, torna-se imprescindível na implementação da decisão tomada. Além disso, 
também se recomenda que a comunicação se dê bem antes de implantar uma decisão, já no próprio desenho da 
tomada de decisão. 
A comunicação é a maneira de conhecer a opinião dos outros a respeito de determinada questão; de envolver 
as pessoas para pensar e opinar sobre determinado assunto; e até de decidir sobre algo consultando as partes 
envolvidas. 
3.1. Abrangência
É muito importante salientar que envolver outras pessoas no processo decisório é mais frequentemente 
necessário quando não se tem as respostas, ou seja, quando não se sabe que decisão tomar, nem como resolver. 
Conforme vimos, algumas decisões são de praxe e já sabemos de antemão ou com muita facilidadedar uma 
resposta para a questão, problema ou oportunidade que se apresenta. 
No entanto, há questões, problemas e oportunidades que não temos a menor ideia de como encaminhar, 
nem sequer de por onde começar. Nesse caso, como diz o velho ditado: “duas cabeças pensam melhor que uma”. 
Portanto, envolver as pessoas da organização nas questões também tem a ver com a questão da Aprendizagem 
Organizacional e com de que forma aproveitar o conhecimento disponível para aperfeiçoar a condição atual ou 
criar possibilidades.
Há outros tipos de decisão que são do tipo Petit Comité, ou seja, apenas um pequeno e privilegiado grupo 
de pessoas tem acesso à decisão, já que costumam ser de grande impacto. É o caso das decisões secretas, como 
o lançamento de um novo produto, a compra de uma empresa pela outra, a demissão em massa de muitos 
funcionários, o fechamento de uma fábrica, a escolha de um processo licitatório, o vencedor de um concurso, a 
mudança de comando de uma área importante ou de toda a organização etc. 
3.2. Delegação e autoridade
Do ponto de vista formal, definir quem será o responsável por colocar em prática o que foi decidido é muito 
importante. Portanto, delegar a quem é de direito fazer e, dependendo do caso, como fazer reúne as condições 
necessárias para que a decisão saia do papel e seja implantada, ou, se preferir, saia da gaveta.
Em geral, é comum que uma decisão de grande complexidade não seja totalmente desenhada nos detalhes de 
sua implementação. Por isso, a delegação de tarefas – ou seja, a atribuição de poderes a alguém com autoridade 
suficiente para decidir sobre algo – faz toda a diferença. Afinal, se não houver implantação, as boas ideias não 
passam de apenas boas ideias. 
Certamente um dos pontos-chave da implementação é escolher as pessoas certas, os fornecedores certos e 
as entidades certas para que levem a ideia planejada adiante e a coloquem em prática.
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3.3. Sistema de informações gerenciais
Organizações de maior porte costumam dispor de um sistema de informações interno que provê uma série 
de informações aos funcionários e, principalmente aos gestores, e que os auxilia na tomada de decisão. 
Um funcionário pode acessar o sistema para introduzir dados referentes a determinada transação comercial, 
definição de itinerário, atualização de currículo, especificação da data, local e encomenda para entrega de um 
pedido, quantidade de peças a ser produzida, quantidade de matéria-prima a ser colocada em determinada 
máquina, entre muitas outras ações. Cada uma dessas informações teoricamente tem uma razão técnica para 
existir, as quais podem fazer parte do que é denominado Sistema de Informações Gerenciais2. 
Especialmente na área de sistemas, há uma conceituação especial para dados e informações. Considera-se 
dado o elemento bruto que não conduz necessariamente a algum tipo de conclusão. Quando os dados são 
relacionados e analisados, gera-se informação que pode ser transformada em conhecimento e que poderá apoiar 
o processo decisório.
Existe a possibilidade de agregar e separar as informações por área, por assunto e, ainda, formar subconjuntos 
de dados consolidados e que são dirigidos a diferentes profissionais e gestores em função da área e do nível 
hierárquico. A definição de que gestores têm acesso a um tipo de informação é denominada nível de acesso. 
A alta direção tem a consolidação geral e por área das informações, o que a auxilia enormemente no 
diagnóstico da situação e na previsão das decisões futuras. 
Há sistemas de informações complexos que direcionam o próprio processo de gestão, disponíveis no mercado 
e utilizados por muitas empresas. São os chamados Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (SIGE ou SIG), mais 
conhecidos como Enterprise Resource Planning (ERP, na sigla em inglês). Esses sistemas funcionam por módulos 
das diversas áreas funcionais – RH, Finanças, Comercial, Operações –, e oferecem uma série de informações. Além 
disso, modelam grande parte dos processos, uma vez que já têm uma trilha na qual os dados são alimentados e 
os relatórios gerados a partir de um modelo previamente definido. 
Mesmo com a possibilidade de que esse modelo e os diversos módulos possam ser adaptados à realidade 
da organização, existe uma ordenação e imposição em termos de processo de trabalho que demandam grande 
esforço para que os profissionais se adaptem e organizem o trabalho das áreas envolvidas na concepção 
estabelecida pelo sistema. Em geral, para implantá-los, a área de RH é chamada para ajudar no processo de 
integração e de mudança organizacional que a adoção de sistemas integrados gera. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conforme vimos, a tomada de decisão é um processo corriqueiro, que envolve grande parte do tempo e do 
trabalho dos gestores e também dos profissionais.
No entanto, além das informações administrativas e do dia a dia, grande parte das tomadas de decisões 
refere-se a assuntos fora da rotina, que nem sequer foram planejados previamente. Mudanças externas e de 
2 Consiste na seleção das informações mais importantes para que se saiba o que acontece na organização e que poderá auxiliar no processo de 
tomada de decisão.
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conjuntura, fatos inéditos e novos desafios impõem-se e o gestor precisa decidir o que fazer.
A administração criou uma série de ferramentas e modelos de gestão que podem apoiar o processo decisório. 
Para organizações mais complexas, o sistema de informações gerenciais é de fundamental importância para 
reunir e organizar as informações dos mais diversos níveis e permitir que novas decisões sejam tomadas. Um 
painel de controle que oferece aos profissionais e gestores dados e informações sobre a situação organizacional.
Naturalmente, independentemente do apoio e da infraestrutura, do grau de formalidade ou de informalidade, 
da decisão individual ou conjunta, dentre outros fatores, a questão da intuição se faz presente. 
A tomada de decisões talvez seja o requisito mais nobre na escala da inteligência e do conhecimento que se espera 
que uma organização, um profissional, um gestor obtenha. Afinal, as decisões podem definir sucessos ou fracassos. 
Mais do que isso, é importante nos darmos conta de que as decisões que tomamos afetam em maior ou 
menor grau nosso entorno. Gostaria de ressaltar a importância de John Nash, Prêmio Nobel de Economia, em 
1994, cuja genialidade e luta contra a esquizofrenia são retratadas no filme Uma mente brilhante, vencedor de 
quatro Oscars. 
Um dos matemáticos mais expressivos do século XX, pela sua contribuição à Teoria dos Jogos, Nash mudou 
o paradigma anterior ao revelar a dimensão ética do processo decisório: o quanto uma boa decisão precisa ser 
boa para todos. Ele afirmava que “O melhor resultado acontece quando todos os integrantes de um grupo fazem 
o melhor por si próprios e pelo grupo”.
Na prática
Será que a Teoria dos Jogos de John Nash poderia ser aplicada a uma paquera? Acredite que sim. 
Assista um trecho de uma cena exibida no filme Uma mente brilhante, vencedor de quatro Oscars 
– disponível no ambiente virtual – e veja como surge o insight dessa importante teoria numa situação 
do cotidiano. 
Para saber mais
Para você a intuição é uma abordagem válida para todos os tipos de decisão de uma organização? 
Por que em um mundo tão sofisticado tecnologicamente esse atributo tem se destacado?
Para ajudá-lo a responder essas perguntas, leia o item O papel da intuição na tomada de decisão, 
disponível no ambiente virtual.
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REFERÊNCIAS 
GUIMARÃES, T. de C. Comunicação e Linguagem. São Paulo, Pearson Education do Brasil, 2012.
SCATENA, M. I. C. Ferramentas para a moderna gestão empresarial: teoria, implementação e prática. 
Curitiba: Ibpex, 2010.
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração:teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
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SUMÁRIO
1. O QUE SÃO MODELOS DE GESTÃO ....................................................3
2. OS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS .........................................................3
2. OS MODELOS ESTRATÉGICOS DE GESTÃO .....................................5
2.1. Análise SWOT ..............................................................................................7
2.2. Matriz BCG ...................................................................................................9
2.3. Modelo das cinco forças de Porter ..........................................................10
CONSIDERAÇÕES FINAIS .........................................................................11
REFERÊNCIAS .............................................................................................. 12
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OS PRINCIPAIS MODELOS ESTRATÉGICOS DE GESTÃO 
Após ter aprofundado nosso conhecimento sobre o processo de tomada de decisão, espero que tenha ficado 
claro o quanto a dimensão ética, os valores, os pressupostos e a intuição estão presentes nas escolhas que são 
feitas. Escolhas que, no campo da administração, contam com um suporte magnífico de técnicas e ferramentas 
que auxiliam o gestor a ponderar o que pode ser melhor do ponto de vista objetivo, mensurável, quantitativo, 
Portanto, as duas coisas são importantes.
No entanto, antes de enveredarmos para a dimensão estratégica, é importante esclarecer o que são modelos 
de gestão.
1. O QUE SÃO MODELOS DE GESTÃO
Uma definição bastante completa é apresentada por Assen e colaboradores (2010), que conhecem a dimensão 
teórica e prática dos modelos de gestão, já que o trabalho desses autores implica utilizar vários dos modelos 
apresentados. Segundo eles,
Os modelos de gestão destinam-se a resolver problemas e desafios de negócios e podem propiciar uma 
nova maneira de ver uma situação que resulte em uma mudança positiva. Podem ser aplicados de forma 
estratégica, tática ou operacional: alguns são ferramentas de solução de problemas, desenvolvidas para 
aumentar a eficiência e a eficácia; a maioria foi criada para resolver problemas específicos decorrentes de 
situações também específicas. Infelizmente, nenhum modelo (ou grupo de modelos) de gestão pode garantir 
que um gestor ou um consultor lide com um problema organizacional de maneira objetiva e com o melhor 
de sua capacidade; além disso, a grande variedade de modelos disponíveis pode até ser desorientadora. 
Ainda assim, os modelos podem fornecer percepções valiosas e um processo sólido que leve às escolhas 
empresariais mais apropriadas. Os modelos e as teorias de gestão podem ajudar gestores e consultores 
a obter uma percepção mais clara dos negócios ao reduzir complexidades e incertezas – nada mais, mas 
também nada menos que isso. (...) definimos um modelo como uma ferramenta a ser empregada (para 
fins de processo ou análise) para melhorar o funcionamento cotidiano do negócio, pela melhoria tanto dos 
métodos gerenciais como do desempenho organizacional, ou para resolver problemas relacionados. (p. VII)
Como se observa, o campo é vastíssimo e há múltiplas possibilidades de utilização. 
2. OS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS 
Há uma divisão clássica – e pode-se dizer que a mais universal de todas – no campo da gestão e da 
administração, que é a divisão em três níveis: estratégico, tático e operacional.
Essa divisão é importante, pois pauta, define e referencia atribuições e responsabilidades em cada um desses 
âmbitos. É comum ouvirmos uma conversa do tipo: “Essa é uma questão operacional”, ou “Esse cargo é estratégico 
nesta empresa”, ou “A tática que vamos utilizar é...”. O fato é que corriqueiramente endereçamos assuntos e atividades 
que devem ser realizadas a um desses três níveis e que têm forte relação com determinado nível hierárquico.
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Figura 1 – Planejamento por nível organizacional.
Fonte: SOBRAL e PECI (2008, p. 135).
Um exemplo, no caso da área de vendas, poderia incluir as seguintes definições nos diferentes níveis:
• No nível estratégico: tornar-se o líder de vendas de determinado produto no mercado.
• No nível tático: definir que os vendedores deverão passar por treinamento intensivo e que uma campanha 
de incentivo será feita junto aos clientes.
• No nível operacional: estabelecer as metas a serem atingidas nos respectivos prazos por cada um dos 
vendedores e implantar a campanha de incentivos.
Vamos começar pelo coração das escolhas no âmbito estratégico, pois elas se referem à organização como 
um todo, cobrem objetivos e estratégias de longo prazo e servem de base para a formulação dos planos táticos 
e operacionais. As escolhas, são, portanto, a origem a partir da qual todo o restante se desenrola.
Vale destacar que todos os níveis são de enorme importância, são interdependentes e se retroalimentam. 
De nada adianta uma estratégia maravilhosa se a execução fica comprometida e vice-versa. Mas “a César o que 
é de César”: se o ponto de partida estiver errado, as consequências não são poucas, e um bom planejamento 
estratégico pode implicar uma vantagem competitiva significativa. 
Vimos o quanto a relação entre estratégia e missão, visão e valores é fundamental para criar a identidade 
organizacional e garantir sua vitalidade nos processos de desenvolvimento e de inexoráveis mudanças.
Agora, vamos mostrar como é possível fazer escolhas e formulações estratégicas, utilizando-se ferramentas e 
conceitos criados para essa finalidade.
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2. OS MODELOS ESTRATÉGICOS DE GESTÃO
 O nível estratégico está vinculado ao mais alto escalão hierárquico da organização, lugar em que as definições 
– que afetam a todos – são tomadas. Os responsáveis por essa tarefa nas grandes organizações são o presidente, 
vice-presidentes, diretores e conselheiros. No caso das pequenas e médias empresas, essas decisões ficam a 
cargo do dono ou dos sócios. Enfim, de quem manda.
As decisões nesse âmbito têm muito a ver com o ambiente externo e com o mercado. Em geral, dizem respeito 
aos rumos estratégicos da organização e envolvem questões do tipo: De que negócios (serviços ou produtos) 
devemos participar? De que negócios (serviços ou produtos) devemos sair? Quanto capital devemos investir? 
A análise estratégica do ambiente externo e do mercado e sua relação com a organização são o ponto de 
partida para todas as avaliações e considerações estratégicas. O que muda são as metodologias para isso. Em 
cada uma delas há uma forma de enquadrar e ordenar as informações desse âmbito, atribuindo diferentes pesos 
e graus de importância. 
Na análise do ambiente externo, é preciso identificar quais fatores exercem interferência na dinâmica da 
organização, ou seja, aqueles que podem interferir direta ou indiretamente no seu desempenho. É uma avaliação 
bastante aberta na qual é necessário acompanhar as tendências e as mudanças nos contextos demográfico, 
sociocultural, tecnológico, político-legal e econômico. 
Naturalmente, entram nesse amplo radar o monitoramento de todos os públicos de interesse (stakeholders) 
com os quais a organização se relaciona. Na figura a seguir podemos ver que tipo de resultado é esperado nessa 
relação para cada um dos principais públicos.
Figura 2 – Para onde devem ir os resultados da empresa.
Fonte: CHIAVENATO (2009, p. 139).
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Vemos, por exemplo, os acionistas contribuem com investimentos financeiros e esperam que haja um retorno 
desse investimento; enquanto os clientes contribuem com a aquisição dos bens e serviços oferecidos pela empresa 
eesperam obter a satisfação no uso desses produtos ou serviços. 
Basicamente, na análise do ambiente interno, devemos considerar os recursos e as capacidades que 
determinam sua competitividade. É um exame interno em que se inventariam todas as forças, potencialidades e 
fraquezas da organização: o que se tem e com o que se pode contar. Vários desses fatores podem ser vistos a 
seguir, por área funcional.
Assim, devem ser consideradas as principais áreas, como Marketing, Administração, Pesquisa e Desenvolvimento, 
Produção, Recursos Humanos e Finanças, e verificar quais os principais indicadores de cada uma delas para que 
possamos fazer de fato uma análise interna.
No caso de Finanças, por exemplo, os indicadores poderiam ser o grau de endividamento, liquidez, rentabilidade; 
e no caso de Marketing poderiam ser participação no mercado, linhas de produtos e satisfação dos clientes.
Tabela 1 – Análise interna.
Marketing Administração e organização Pesquisa e desenvolvimento
• Participação de mercado
• Canais de distribuição
• Linhas de produtos
• Satisfação de clientes
• Reputação e imagem da marca
• Eficiência dos esforços 
promocionais
• Qualidade dos administradores
• Cultura organizacional
• Estrutura organizacional
• Sistemas de controle gerencial
• Grau de centralização
• Canais de comunicação internos
• Tecnologias disponíveis
• Patentes
• Programas de pesquisa
• Inovações tecnológicas
• Capacidade laboratorial
• Desenvolvimento de novos produtos
Produção Recursos Humanos Recursos financeiros
• Equipamentos
• Localização das instalações
• Acesso às matérias-primas
• Produtividade e eficiência
• Estrutura de custos
• Controle de qualidade
• Nível de experiência
• Habilitações acadêmicas
• Rotatividade dos trabalhadores
• Força dos sindicatos
• Satisfação no trabalho
• Absenteísmo
• Grau de endividamento
• Liquidez
• Solvibilidade
• Rentabilidade
• Margem de lucro
• Cotação das ações
Fonte: SOBRAL & PECI (2008, p. 145).
No livro Modelos de gestão (ASSEN; BERG; PIETERSMA, 2010) há 18 metodologias destacadas como as mais 
importantes apenas em modelos estratégicos; as demais dizem respeito aos modelos tático e operacional. 
Vamos conhecer os três modelos mais importantes e/ou mais utilizados pelas organizações em linhas gerais, 
pois poderíamos estudá-los por muito mais tempo e com maior profundidade. A ideia é ter uma visão de como 
funcionam e de que maneira operam. 
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2.1. Análise SWOT 
É um dos modelos mais utilizados pelas organizações pela sua completude e facilidade metodológica. SWOT 
é a locução em inglês de quatro letras que nomeiam duas variáveis do ambiente interno (S de Strenghts para 
Potencialidades; e W de Weeknesses para Fragilidades); e duas do ambiente externo (O de Opportunities para 
Oportunidades; e T de Threats para Ameaças).
Tabela 2 – Siglas Análise SWOT.
Sigla original
S W O T
Strenghts Weeknesses Opportunities Threats
Sigla abrasileirada
P F O A
Potencialidades Fragilidades Oportunidades Ameaças
Ambiente Interno Ambiente Externo
Uma sigla abrasileirada que alguns especialistas utilizam, e que tem a desvantagem de tirar da ordem as 
letras da sigla original, mas a vantagem de criar uma sigla de fácil memorização é FOFA: Forças-Oportunidades-
Fraquezas-Ameaças.
Esse modelo pode ser utilizado – e só faz sentido – se a organização já tiver estabelecido previamente os 
objetivos a serem alcançados. A partir dessa intenção, inicia-se uma avaliação integrada das Potencialidades-
Forças e Fragilidades-Fraquezas da organização (ambiente interno); e das Oportunidades e Ameaças do ambiente 
externo. Tal exercício possibilita explorar novas possibilidades ou reduzir o impacto de ameaças, sempre de forma 
integrada com o que a organização pode conjugar nesse esforço. 
Tabela 3 – Análise SWOT.
Pontos fortes potenciais Pontos fracos potenciais
• Liderança de mercado
• Produtos de alta qualidade
• Estrutura de custos baixos
• Cultura organizacional forte
• Elevada autonomia financeira
• Forte pesquisa e desenvolvimento
• Elevada quantidade de estoques
• Alta rotatividade de funcionários
• Imagem de marca fraca
• Falta de qualidade dos administradores
• Dificuldade na obtenção de financiamento
• Excesso de capacidade produtiva
Oportunidades potenciais Ameaças potenciais
• Falência de concorrentes
• Desaparecimento de barreiras à entrada
• Mudança nos hábitos de consumo
• Expansão da economia
• Mudança da legislação ou do regime político
• Aparecimento de novas tecnologias
• Saturação do mercado
• Ameaça de takeover
• Reduzida taxa de crescimento do setor
• Entrada de concorrentes estrangeiros
• Taxa de câmbio desfavorável
• Taxa de juro alta
Fonte: SOBRAL e PECI (2008, p. 146).
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É bem interessante inventariar todos os fatores internos e externos e estimar o quanto os objetivos têm 
chance de serem alcançados e de que maneira. No nosso exemplo, temos como oportunidade no ambiente 
externo a mudança de hábitos de consumo; como ameaça, entrada de concorrentes estrangeiros. Já no ambiente 
interno temos como ponto forte a liderança de mercado e como ponto fraco a imagem fraca da marca. Mas esses 
não são os únicos atributos, há vários outros; e juntar todas essas informações proporciona uma visão clara e 
integrada da situação estratégica do negócio.
Cada uma dessas definições estabelece diferentes estratégias em nível corporativo, conforme ilustrado pela 
figura a seguir:
Figura 3 – Estratégicas genéricas de nível corporativo
Fonte: SOBRAL e PECI (2008, p. 147).
Para saber mais
Você sabia que a análise SWOT pode ser ordenada em 13 passos, divididos em três fases?
A saber: 
Fase 1 – Detectar as questões estratégicas.
Fase 2 – Determinar a estratégia.
Fase 3 – Implementar e monitorar a estratégia.
Conheça na íntegra quais são os 13 passos da análise SWOT, no texto As três fases comumente 
utilizadas, disponível no ambiente virtual.
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2.2. Matriz BCG 
O nome BCG se refere à Boston Consulting Group, empresa de consultoria responsável pela criação desse 
modelo que é um dos mais conhecidos para auxiliar os gestores a avaliar o portfólio de diferentes negócios pela 
gestão do fluxo financeiro. Concentra-se em duas importantes dimensões:
1. Participação no mercado, ou seja, a posição em termos de competitividade e sua capacidade de gerar 
recursos financeiros.
2. Taxa de crescimento do mercado, ou seja, se o mercado cresce muito, a necessidade de investimento 
cresce proporcionalmente; e vice-versa.
Quando essas duas variáveis são cruzadas, temos um gráfico bastante interessante em que é possível 
posicionar as unidades de negócios ou os produtos analisados por tipo, a saber:
• Vaca leiteira: tem participação dominante num mercado maduro e, portanto, não necessita de grandes 
investimentos. O sonho de todo administrador é ter uma unidade nessa categoria, pois é garantia de fluxo 
financeiro na certa.
• Estrela: um negócio ou produto que tem alto valor de mercado, mas que necessita de mais investimentos. 
Pode gerar fluxos de caixa negativos, mas, se for de fato estrela, vale a aposta, pois, caso a empresa consiga 
bancar, com o tempo necessário, o mercado pode se tornar maduro e a estrela se tornar vaca leiteira.
• Ponto de interrogação: pequena participação num negócio de alto investimento. O risco é alto e pode 
se tornar estrela ou fracassar.
• Cachorro: são negócios que têm um retorno deficiente num mercado estagnado. Em geral são vendidos 
ou liquidados e, se mantidos, é porque apresentam algum fluxo de caixa e exigem pouco investimento.
Veja no gráfico a seguir como essas categorias podem ser representadas:
Figura 4 – A Matriz BCG.
Fonte: ASSEN et al. (2010, p. 42).Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados 10
2.3. Modelo das cinco forças de Porter
Michael Porter é um renomado professor da Harvard Business School, a mais tradicional e influente escola de 
administração dos Estados Unidos, e responsável pela criação desse modelo. 
Ele é utilizado quando há interesse em medir a atratividade de um negócio. Segundo Porter, essa atratividade 
resulta de cinco forças que caracterizam a indústria, seja por definir sua natureza, sua competitividade e também 
seu potencial de lucratividade. Portanto, esse modelo amplia a compreensão anterior que se tinha de que a 
competição se devia quase que exclusivamente à concorrência direta; para uma visão em que a economia 
subjacente e outras forças também atuam.
Podemos visualizar nas tabelas a seguir as cinco forças, além de exemplos de fatores que podem influenciá-las:
Figura 5 – Modelo das cinco forças competitivas.
Fonte: SOBRAL e PECI (2010, p. 154).
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Tabela 4 – Fatores que influenciam as cinco forças competitivas 
 Ameaça de novos entrantes Ameaça de produtos substitutos
• Existência de barreiras à entrada:
• Economistas de escala.
• Diferenciação do produto.
• Exigências de capital.
• Acesso a canais de distribuição.
• Política governamental.
• Retaliação dos concorrentes instalados:
• Posse de recursos para retaliar.
• Comprometimento com a indústria.
• Baixa taxa de crescimento da indústria.
• Capacidade dos produtos substitutos de 
satisfazerem as necessidades dos clientes.
• Existência de custos de mudança de produto 
ou de fornecedor.
• Qualidade dos produtos substitutos.
• Grau de diferenciação dos produtos.
• Relação entre preço e desempenho dos 
produtos substitutos em comparação com 
os produtos da indústria.
Poder de barganha de fornecedores e 
clientes Rivalidade entre concorrentes estabelecidos
• Quantidade e grau de concentração de 
fornecedores ou clientes.
• Produtos são diferenciáveis ou únicos.
• Existência de custos de mudança de 
fornecedor ou comprador.
• Possibilidade de integração vertical das 
atividades realizadas pela indústria.
• Importância dos produtos para a estrutura de 
custos de produção do comprador.
• Volume de transações com a indústria.
• Existência de produtos substitutos.
• Posse de informação completa sobre preços, 
custos, procura etc.
• Quantidade de concorrentes.
• Taxa de crescimento da indústria elevada.
• Custos fixos elevados.
• Diversidade de estratégias e objetivos.
• Equilíbrio de forças entre os concorrentes.
• Diferenciação entre os produtos ofertados.
• Existência de barreiras à saída:
• Custos fixos de saída.
• Posse de ativos especializados.
• Relações estratégicas com outros negócios.
• Restrições legais e sociais à saída.
• Barreiras emocionais etc.
Fonte: SOBRAL e PECI (2008, p. 154).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Concluímos, assim, que os modelos de gestão devem ser usados com critério, pois há uma série de metodologias 
e ferramentas disponíveis e cada uma delas atende a diferentes tipos de necessidades e de demandas.
É importante entender que, quando atuamos na dimensão estratégica, devemos considerar as grandes questões 
que envolvem o ambiente externo e o ambiente interno, independentemente do modelo que escolhermos. É 
preciso, portanto, considerar a complexidade, o que significa atentar para a relação que se estabelece entre 
múltiplos fatores e que pode ocorrer de forma indireta.
Os modelos de gestão apenas nos auxiliam a organizar nossa visão, nosso conhecimento e nossa intuição de 
forma ordenada. No caso dos modelos estratégicos, olhamos a floresta, apesar de sabermos que muitas são as 
árvores que a compõem.
Tivemos a oportunidade de conhecer alguns desses modelos. Vale procurar saber mais sobre as muitas 
possibilidades que esses modelos proporcionam e se aprofundar naquela que for mais capaz de auxiliá-lo nas 
questões que precisa ou precisará resolver. 
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REFERÊNCIAS 
ASSEN, M. V.; BERG, G. V. D.; PIETERSMA, P. Modelos de Gestão: os 60 modelos que todo gestor deve 
conhecer. 2. ed. São Paulo. Pearson Prentice Hall, 2010.
CHIAVENATO, I. Iniciação à Administração Geral. Barueri: Manole, 2009.
SCATENA, M. I. C. Ferramentas para a moderna gestão empresarial: teoria, implementação e prática. 
Curitiba: Ibpex, 2010.
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2008.
____. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
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SUMÁRIO
1. A QUESTÃO DO CONTROLE ..................................................................3
2. A DIVERSIDADE DE MODELOS TÁTICOS .........................................6
2.1. Benchmarking ..............................................................................................7
2.2. Reengenharia ou redesenho de processos ...............................................9
2.3. Just in time ..................................................................................................9
2.4. Pirâmide de Curry: gestão do marketing e do relacionamento com o 
cliente .................................................................................................................10
CONSIDERAÇÕES FINAIS .........................................................................11
REFERÊNCIAS .............................................................................................. 12
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OS PRINCIPAIS MODELOS TÁTICOS DE GESTÃO
Conforme vimos anteriormente,
Os modelos de gestão destinam-se a resolver problemas e desafios de negócios e podem propiciar uma 
nova maneira de ver uma situação que resulte em uma mudança positiva. Podem ser aplicados de forma 
estratégica, tática ou operacional: alguns são ferramentas de solução de problemas, desenvolvidas para 
aumentar a eficiência e a eficácia; a maioria foi criada para resolver problemas específicos decorrentes de 
situações também específicas. (ASSEN et al., 2010, p. VIII)
Os modelos táticos são utilizados para organizar processos, pessoas e recursos. Portanto, são eminentemente 
práticos por tratar de questões vitais para análise e desenvolvimento das organizações. Como consequência, as 
organizações que os utilizam costumam primar pela excelência, pois, com eles, é possível controlar e acompanhar 
grande parte do esforço organizacional empreendido na gestão organizacional. Tal controle permite que melhorias 
ocorram e que a competitividade organizacional se torne ainda maior.
1. A QUESTÃO DO CONTROLE
Em geral, grande parte das tarefas de organizar processos, pessoas e recursos se referem a controlar a 
maneira como as coisas ocorrem e para isso é preciso ter claro os parâmetros de desempenho esperados.
Figura 1 – O processo de controle
 Fonte: Sobral e Peci (2008, p. 236).
Portanto, sem ter claro o quanto se espera, não é possível aferir e afirmar se determinada ação superou 
as expectativas, empatou ou ficou abaixo do esperado. Em cada nível operacional, a questão do controle se 
estabelece de uma forma diferente, conforme pode ser observado na pirâmide a seguir.
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Figura 2 – Controle por nível hierárquico
 
Fonte: Sobral e Peci (2008, p. 234).
O controle tático se refere a tudo o que opera em subconjuntos da organização – funções de marketing, 
de recursos humanos, de finanças, dentre outras. Portanto, tem a ver com questões do tipo: participação no 
mercado, definição de preços, gerenciamento do ciclo de inovação, gestão da cadeia de fornecedores, gestão de 
custos administrativos, entre outras.
Vale esclarecer que um sistema de controlepode ser bastante complexo e é necessário fazer um estudo 
cuidadoso para avaliar em que medida ele será feito, literalmente. Um exemplo bem simples é o tíquete que os 
laboratórios de exames médicos e laboratoriais costumam oferecer. Nesse caso, um laboratório pode oferecer um 
tíquete quando o paciente faz o check in para o exame. Após o exame, ele se dirige à lanchonete e solicita um 
dos lanches oferecidos para matar o jejum de algumas horas. Você já parou para pensar o que isso significa em 
termos práticos? Alguém precisou:
1. Encomendar para a gráfica o tíquete; mas, antes disso, outra pessoa precisou definir o tamanho, as cores, 
a gramatura, o tipo de letra e a quantidade a ser impressa.
2. Definir como seriam a distribuição e a armazenagem desses tíquetes.
3. Definir que paciente teria direito a receber o tíquete, quem da área de atendimento deveria entregá-lo 
e em que momento.
4. Definir o mesmo processo para a lanchonete:
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5. E, o mais importante de tudo: para que esse tipo de controle é feito? 
A quinta pergunta – para quê –, mesmo quando se trata de uma questão tática ou operacional é sempre 
bem-vinda. Isso porque, quando sabemos o para quê, explicitamos o propósito de determinada ação e, 
consequentemente, conseguimos ter ideia de se esse propósito é válido ou não.
Uma alternativa é o laboratório não utilizar os tíquetes. Nesse caso, as pessoas (pacientes ou acompanhantes) 
simplesmente entram e saem da lanchonete e solicitam algo, se acharem necessário. Provavelmente é menos 
oneroso servir os lanches do que criar todo um sistema de controle. Certamente existe algum controle com 
relação ao consumo, pois é necessário dispor dos lanches para os clientes, mas abriu-se mão de controlar a parte 
anterior desse processo, mencionada nos itens de 1 a 5. Isso sem considerar o aspecto relacionado à imagem da 
organização. 
No caso específico dos laboratórios quando se trata dos exames e das coletas, todo o rigor é mais do que 
necessário, pois já imaginou um exame de uma amostra que não é a do paciente? É imprescindível realizar check 
lists, controles e toda a burocracia necessária para processos em que a dimensão do controle garante a qualidade 
final em termos de resultado e de comparação com determinado padrão. 
No entanto, esse espírito não deve nortear ações mais simples do dia a dia da organização. Até porque 
quando a saúde e a autoestima das pessoas estão em cheque, é preciso avaliar se restringir o consumo de lanches 
à entrega de um tíquete mostrará uma imagem favorável ou desfavorável da organização. 
Esse exemplo nos mostra com clareza o quanto é importante saber o que e como controlar. Se fosse outro 
tipo de bem ou serviço, talvez fizesse sentido ter esse rigor e esse controle, mas para um lanche...
Assim, conforme já assinalado, quando fazemos escolhas, é importante analisarmos em profundidade o 
quanto elas fazem sentido, tanto na dimensão ética quanto na dimensão objetiva, quantitativa. 
Enfim, algum tipo de controle sempre é necessário. Estabelecer em que medida esse controle será feito é tão 
necessário quanto, seja na sua dimensão econômica, para tornar o processo economicamente viável ou menos 
oneroso; seja na sua dimensão conceitual, para corrigir erros ou para atestar que as coisas funcionem de acordo 
com o esperado. 
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2. A DIVERSIDADE DE MODELOS TÁTICOS
Há uma série de modelos. O quadro a seguir mostra os principais modelos e sua aplicação, e seria muito 
interessante explorar todos eles. Apenas para ter uma ideia dos diversos modelos disponíveis, segue o quadro 
com o nome do modelo e a sua principal aplicação.
Quadro 1 – Principais modelos táticos
MODELO TÁTICO APLICAÇÃO
4 P’s do marketing de Kotler
Acompanhar as necessidades de seu público-alvo no 
ambiente de marketing.
Análise de valor dos custos administrativos
Reorganizar e eliminar o excesso de atividades 
administrativas.
Benchmarking
Avaliar comparativamente se fazemos o melhor que se 
poderia fazer.
Centro de compras e suprimentos Tornar o processo de compras eficaz.
Ciclo de inovação Gerenciar as inovações e o seu ciclo de vida.
Configurações de Mintzberg
Coordenar as estruturas organizacionais com os processos 
adotados.
Custeio baseado em atividades
Gerenciar custos administrativos altos e definir se são 
diretos ou indiretos.
Dimensões culturais de Hoefstede
Estabelecer parâmetros para avaliar o grau de cooperação 
entre diferentes culturas.
Inventário gerenciado pelo fornecedor
Definir níveis de estoque e eficiência da produção em 
ambientes estáveis com itens padronizados de alto volume.
Manufatura responsiva e just in time Eliminar desperdícios, reduzir estoques e diminuir o tempo 
de produção.
Modelo 7 S
Definir a melhor integração organizacional dos sete 
elementos: Estrutura, Sistemas, Estilo, Equipe, Habilidades, 
Estratégia, interligados pelos Valores Compartilhados.
Modelos de compras de Kraljic
Definir diferentes estratégias de compras para diferentes 
fornecedores.
Modelos de compras de Monczka Mensurar a maturidade da função de compras.
Modelo de excelência EFQM
Projetar a empresa para funcionar de acordo com as 
melhores práticas.
Modelo de remuneração de Milkovich Criar e implementar uma estratégia de remuneração.
Oito fases da mudança de Kotler
Conduzir e acompanhar a implementação da mudança 
organizacional.
Pirâmide de Curry Gerir o marketing e o relacionamento com o cliente.
Quadrantes essenciais
Descobrir as competências essenciais, ampliar a consciência 
e a relação com os outros.
Redesenho de processos de negócios (Reengenharia)
Melhorar processos e obter ganhos de qualidade, custos, 
tempo e serviços.
Seis Sigma Melhorar confiabilidade e qualidade dos processos.
A quinta disciplina de Peter Senge Criar uma organização que aprende.
Sete hábitos das pessoas altamente eficazes – Covey Desenvolver lideranças na perspectiva holística.
Teoria das restrições Maximizar o resultado de um sistema de produção.
Fonte: Assen (2010, p. 76)
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Conforme observamos no quadro, há modelos para diversos tipos de aplicações, até mesmo no nível individual 
isso é possível. O modelo Quadrantes Essenciais permite que a pessoa possa se analisar de forma estruturada a 
partir da análise de suas competências. Vamos conhecer alguns dos mais utilizados, apenas para ter uma ideia de 
seu funcionamento. 
2.1. Benchmarking
Certamente é um dos modelos mais utilizados, pois tem mil e uma utilidades. Benchmarking é um termo 
inglês que em sua tradução literal quer dizer “marco geofísico”, ou ainda “referência de nível”. É, portanto, um 
padrão de referência que se estabelece em determinado contexto como a placa que indica o quilômetro da 
estrada com relação ao seu início; a medida da temperatura ambiente em graus Celsius, ou ainda o recorde de 
uma corrida de 100 metros. E cada uma dessas medidas pode ser recontextualizada, como no caso da corrida, 
o recorde latino-americano, o recorde olímpico, o recorde de homens, o recorde de mulheres, o recorde de 
um clube, o recorde de uma escola etc. Assim, o desempenho de um corredor comum pode ser comparado ao 
desempenho de outros, com referências claras.
No caso da administração, em termos de modelo, considera-se benchmarking uma metodologia comparativa 
na qual é possível avaliar as práticas de gestão com relação às práticas de mercado. O termo também é utilizado 
para se referir a uma organização considerada campeã em determinada prática. É comum ouvir a seguinte frase: 
“A empresa X é benchmarking em logística”, o que significa que seus processos são world class, ou seja, classe 
mundial, portanto o melhor dentre os melhores.
Uma boa definição foi dada por David T. Kearns da Xerox: “Benchmarkingé o processo contínuo de mediação 
de produtos, serviços e práticas em relação aos mais fortes concorrentes, ou às empresas reconhecidas como 
líderes em suas indústrias” (apud ORLICKAS, 2010, p. 82).
Para tanto é necessário dispor de indicadores que mensurem a diferença entre o padrão das melhores práticas 
e o desempenho atual. Assim, é necessário verificar o desempenho da empresa e compará-lo com os indicadores 
dela mesma e daquelas que têm destaque no referido indicador. 
Essa comparação permite avaliar se a situação está correta, ou se deve ser mudada em termos de organização, 
seja revendo a estrutura organizacional, o planejamento ou os controles de gestão. 
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Figura 3 – Benchmarking
Fonte: Assen et al. (2010, p. 93).
Quadro 2 – Tipos de Benchmarking
Competitivo Genérico Interno Funcional
Foco
Nos concorrentes. Na maioria das 
empresas do mesmo 
porte.
Na própria 
organização, em 
unidades diferentes.
Na atividade, 
independentemente 
de outras variáveis.
Vantagens
Conhecer o que os 
concorrentes estão 
praticando.
As empresas estão 
mais dispostas a 
colaborar e a ser mais 
verdadeiras
Facilidade para obter 
parcerias; custos mais 
baixos; valorização 
interna.
Maior facilidade para 
obter informações, 
pois as empresas não 
temem a concorrência.
Desvantagens
É mais difícil, pois 
as empresas temem 
mencionar as 
informações. 
É necessário contratar 
uma consultoria 
externa para obter 
informações.
Não aprofunda os 
dados.
As práticas estarão 
sempre impregnadas 
com os mesmos 
paradigmas, porém 
ainda é o tipo mais 
utilizado.
Praticamente 
inexistentes.
Fonte: Orlickas (2010, p. 84).
Os passos para execução do benchmarking incluem:
1. Definir qual a abrangência do projeto: o que se quer comparar.
2. Definir que empresas/unidades de negócios/áreas serão pesquisadas para fazer a comparação.
3. Definir os indicadores e as medidas, bem como de que forma será feita a coleta de dados.
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4. Pesquisar e, se possível, visitar para conhecer in loco o funcionamento.
5. Analisar os dados em profundidade e promover a adequação dos que não tenham a mesma base para 
comparação.
6. Elaborar um Plano de Ação para atingir o desempenho esperado.
7. Monitorar a implementação do referido Plano de Ação.
2.2. Reengenharia ou redesenho de processos
Essa foi a técnica mais utilizada nos anos 1990 e entrou no jargão da administração. Ainda hoje, revisar processos 
é algo que se considera prática contínua. Criada pelos teóricos Hammer e Champy no clássico Reengineering the 
Corporation em 1994, o objetivo é obter ganhos de custo, de tempo e de qualidade. 
A geração de valor para o cliente é sempre levada em conta e a tecnologia de informação é bastante utilizada. 
Pois essa técnica pressupõe agilidade e, portanto, a base de dados e as informações precisam estar ao alcance 
dos gestores e profissionais.
Veja na figura a seguir os passos da reengenharia:
Figura 4 – Redesenho dos processos de negócios
 Fonte: Assen et al. (2010, p. 156).
Observa-se que a reengenharia só pode ser bem sucedida se houver uma adequada gestão de projetos e 
forte apoio dos gestores, o que nem sempre acontece. Ainda que seja um modelo pretensioso e que nem sempre 
resolva todas as questões a que se propõe, repensar o modo como se processam os bens e serviços produzidos 
é sempre uma contribuição para melhorar o desempenho.
2.3. Just in time 
O just in time, que literalmente significa produzir e entregar produtos a tempo de serem vendidos, é uma 
filosofia japonesa de gestão desenvolvida para a fábrica da Toyota. O principal objetivo é eliminar todo e qualquer 
desperdício, com base em sete zeros:
1. zero defeitos;
2. zero lotes em excesso;
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3. zero ajuste de máquinas;
4. zero excesso de manipulação;
5. zero tempo de chegada ao mercado;
6. zero quebras e paradas;
7. zero variação de produção.
Para saber mais
Você tem ideia do quanto as práticas de gestão japonesas influenciaram a gestão de negócios de 
todo o mundo? O just in time e a Qualidade Total são os exemplos mais notórios. Você gostaria de 
saber como eliminar tanto desperdício? 
Conheça os passos para uma administração “enxuta” do just in time no trecho “Há cinco passos 
essenciais na mentalidade enxuta...” até “boa arrumação na planta”, disponível no ambiente virtual.
Nesse modelo, o tempo é o principal eixo de orientação, pois contar com o tempo certo pode garantir 
vantagens competitivas em termos de diminuição de estoques ou de entregas mais rápidas pela diminuição do 
tempo que se leva para produzir um produto (lead time).
2.4. Pirâmide de Curry: gestão do marketing e do relacionamento com o 
cliente
Apesar de não ser um modelo conhecido, vale incluí-lo pela sua relevância. A Pirâmide de Curry foi uma teoria 
ancestral que pavimentou grande parte desse esforço e traçou as principais diretrizes do CRM1, na medida em 
que segmentou como os clientes poderiam ser agrupados e, consequentemente, gerenciados. Além disso, ela 
identifica quem são os clientes mais valiosos. 
Na pirâmide a seguir, a segmentação é feita por diferentes tipos de clientes: desde os mais importantes 
(formadores de opinião ou de maior poder de compra); até os clientes grandes, médios e pequenos. Além disso, 
inclui também os prospects, que são os clientes potenciais, e os suspects, que são os clientes duvidosos. É bastante 
provável que esse modelo de segmentação seja aplicável a grande parte das organizações.
1 Forma de relacionamento mais adotada pelas organizações, cuja premissa é a proximidade com os clientes, por meio da utilização de base de 
dados e da tecnologia da informação, para identificar suas preferências, atender demandas específicas e estreitar relacionamentos.
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Figura 5 – A pirâmide de Cury
Fonte: Assen et al. (2010, p. 147).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Concluímos que, quanto mais tático, mais precisos tornam-se os modelos em termos de mensuração e de 
comparação.
Cada vez mais práticos, os modelos táticos apropriam-se da gestão de grandes processos e direcionamentos 
para que a gestão possa obter melhores resultados.
No caso dos modelos estratégicos olhávamos para a floresta, nos modelos táticos começamos a distinguir 
que tipos de vegetação a compõem. Tivemos a oportunidade de conhecer um pouco sobre alguns deles. Lembre-
se de que você poderá se valer de vários desses modelos nas questões que precisa ou precisará resolver. Apenas 
tenha claro qual o seu objetivo para escolher a melhor alternativa.
 
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REFERÊNCIAS 
ASSEN, M. V. et al. Modelos de Gestão: os 60 modelos que todo gestor deve conhecer. 2. ed. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2010.
CHAMPY, J.; HAMMER, M. Reengineering the Corporation: A manifesto for business revolution. USA: Harper, 
1994.
CHIAVENATO, I. Iniciação à Administração Geral. Barueri: Manole, 2009.
ORLICKAS, Elizenda. Modelos de Gestão: das teorias da administração à gestão estratégica. Curitiba: Ibpex, 
2010.
SCATENA, M. I. C. Ferramentas para a moderna gestão empresarial: teoria, implementação e prática. Curitiba: 
Ibpex, 2010. 
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2008.
____. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
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SUMÁRIO
OS PRINCIPAIS MODELOS OPERACIONAIS DE GESTÃO ................3
1. ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES ....................................................3
2. A DIVERSIDADE DE MODELOSOPERACIONAIS ...........................7
2.1. Balanced Scorecard (BSC) ...........................................................................8
2.2. Mapeamento da cadeia de valor ...............................................................9
2.3. Pentagrama de gestão de marcas .............................................................9
2.4. Análise de causa e efeito e análise de Pareto ........................................10
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................ 12
REFERÊNCIAS .............................................................................................. 13
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OS PRINCIPAIS MODELOS OPERACIONAIS DE GESTÃO
Depois de percorrermos a evolução do mundo do trabalho e das organizações, conhecemos os modelos 
estratégicos e os modelos táticos de gestão. Finalmente vamos conhecer os modelos operacionais de gestão.
Conforme vimos, as demandas mudam em função do nível hierárquico e nos modelos de gestão acontece 
o mesmo. Os modelos operacionais de gestão são mais “mão na massa”, ou seja, especificam com mais clareza 
o que, quem, quando, onde e em que tempo. Eles são utilizados principalmente para aperfeiçoar os processos e 
aumentar a eficácia das atividades operacionais. 
Como resultado, sua utilização resulta em processos contínuos de mudança organizacional e implementação 
das melhores práticas. Por isso, grande parte das ferramentas e dos modelos desenvolvidos nesse âmbito está 
vinculada a uma das mais importantes áreas funcionais da organização: a área de operações.
1. ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES
A área de operações é responsável por transformar os insumos de uma organização em seus produtos e 
serviços. É a área do concreto, do materializado, da objetividade. 
Portanto, essa simplicidade do conceito pouco tem a ver com o grau de complexidade em que esses insumos 
são transformados, pois os processos abarcam desde os muito simples, até processos muito sofisticados, mas que 
compartilham a missão de ser a ponte dessa transformação e dessa materialidade.
Figura 1 – Visão sistêmica do sistema de operações
Fonte: Sobral e Peci (2008, p. 265).
Não por acaso, a área de operações costuma estar bastante associada ao universo dos engenheiros, da 
matemática, da produção, do ambiente fabril, da produção em massa, da mão de obra intensiva, dos processos, 
dos números, dos indicadores, dos tempos e dos movimentos – e, mais recentemente com a predominância 
dos serviços, passou a ser também o universo dos call centers, das visitas técnicas, das TVs por assinatura, dos 
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sistemas de atendimento de compras on-line e da logística. É onde acontece a execução e a entrega do que as 
áreas de pesquisa e desenvolvimento criaram; compras e suprimentos encomendaram; planejamento e comercial 
(marketing e vendas) ofereceram ao mercado; com o apoio das áreas de staff (administração, recursos humanos, 
finanças e tecnologia).
Figura 2 – Centralidade da administração de operações
Fonte: Sobral e Peci (2008, p. 233).
Vale destacar que a área de operações nasce fabril, na produção de bens. Entretanto, em virtude das mudanças 
tecnológicas e da evolução histórica, ela passa a operar fortemente na área de serviços, em que grande parte da 
economia está baseada. 
Assim, muitos dos jargões e formas de abordagem, apesar de terem sua origem no mundo fabril, foram 
sucessivamente adaptados à área de serviço, pois nela os scripts do telemarketing, o suporte da tecnologia de 
informações, o acompanhamento das entregas que estão sendo transportadas, as informações de quem, quando, 
onde e como tornam-se ainda mais relevantes. Apesar de a área de operações ter se adaptado, operações e 
serviços são universos com funcionamento bastante distinto, conforme você pode ver nas tabelas a seguir.
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Tabela 1 – Diferenças entre organizações de manufatura e de serviços
Organizações de manufatura Organizações de serviços
• Produzem bens tangíveis e duráveis.
• Bens podem ser armazenados para consumo 
posterior.
• A quantidade e a qualidade dos bens produzidos 
são facilmente mensuráveis.
• O resultado é padronizado.
• Pouca participação e pouco contato com o 
consumidor.
• A localização é menos importante para o sucesso 
da organização.
• Emprego intensivo de capital.
• Produzem bens intangíveis.
• O consumo e a produção dos serviços são 
simultâneos.
• A qualidade dos serviços é percebida, mas muito 
difícil de ser medida.
• O resultado é customizado.
• Amplo contato e participação do consumidor 
durante o processo de transformação.
• A localização é crucial para o sucesso da 
organização.
• Emprego intensivo de trabalho.
Fonte: Sobral e Peci (2008, p. 264).
Tabela 2 – Sistemas de Operações
Organização Insumos Processo de transformação Saídas
Companhia aérea
Aeronave
Pilotos e equipe de bordo
Equipe de terra
Passageiros e cargas
Movimentação de passageiros 
e cargas
Passageiros e cargas 
transportados
Clínica odontológica
Cirurgiões dentistas
Equipamento dentário
Enfermeiras
Pacientes
Exame e tratamento dentário; 
orientação preventiva
Pacientes com dentes e 
gengivas saudáveis
Fabricante de 
automóveis
Peças e pneus
Trabalhadores fabris
Equipamentos de montagem
Tecnologia de produção
Montagem e teste de 
automóveis Automóveis novos
Empresa de 
contabilidade
Contadores
Informações
Computadores
Software de contabilidade
Escrituração de contas e 
orientação contábil
Contas e demonstrativos 
financeiros de empresas
Fonte: Sobral e Peci (2008, p. 266).
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Para saber mais
Você gostaria de conhecer o caso de uma empresa na qual a área de operações teve de se reinventar 
para atender novas demandas estratégicas? Saiba como a empresa de cosméticos O Boticário, com 
uma rede de lojas expressiva, passou de uma atuação exclusivamente fabril para uma atuação também 
de serviços.
Para isso, leia o Quadro Contextual O Boticário amplia o escopo de suas operações, disponível no 
ambiente virtual.
A área de operações é, portanto, a área mais vinculada ao processo fim da organização e aos seus objetivos 
estratégicos. A maneira como essas promessas e esses planos são transformados pode significar a sobrevivência 
ou a morte de uma organização. Quanto mais facilitados, claros, organizados, controlados e eficientes são os 
processos de transformação, maior será a vantagem competitiva da organização. Assim, critérios como qualidade, 
rapidez e confiabilidade são palavras de ordem nesse universo. 
Exatamente por essas razões é que a área de operações é o nascedouro e o abrigo natural das áreas de 
Qualidade e de Controle. Tudo nesse ambiente precisa ser medido, especificado, objetivado. Não por acaso é 
também a área das Certificações de Processos como a ISO 90001, que estabelece como principais objetivos:
a. diminuir os custos de produção;
b. satisfazer as expectativas dos clientes;
c. alcançar uma vantagem competitiva;
d. implementar a estratégia corporativa;
e. responder às pressões competitivas;
f. aumentar a qualidade.
Tabela 3 – Prioridades competitivas da administração de operações
Critérios Vantagens
Custo Maior produtividade e eficiência
Rapidez Redução dos estoques em processo e do risco operacional.
Flexibilidade Maior agilidade e capacidade de adaptação ao mercado.
Qualidade Maior satisfação de clientes e diferenciação dos concorrentes.
Confiabilidade Maior estabilidade e lealdade dos clientes.
1 ISO 9000 (International Organization for Standardization) é uma metodologia de avaliação externa que atesta o nível de qualidade das empresas 
e costuma ser um pré-requisito para se fazer negócios com empresas de classemundial.
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Fonte: adaptado de Sobral e Peci (2008, p. 267).
 Talvez você se pergunte se haveria a necessidade de apresentar tantos conceitos sobre operações no componente 
dedicado aos modelos operacionais. Conforme tem sido expressamente lembrado ao longo de vários temas, a 
dimensão de contexto faz toda a diferença e, no caso dos modelos operacionais, é de fundamental importância 
que se tenha claro em que contexto esses modelos serão utilizados, o contexto das operações, e esse é o primeiro 
passo rumo à competitividade. 
2. A DIVERSIDADE DE MODELOS OPERACIONAIS
A função primordial dos modelos operacionais é implementar melhores práticas, otimizar os processos e as 
atividades operacionais, o que resulta na mudança organizacional e na melhoria da competitividade. Assim como 
nos modelos estratégicos e táticos, há também uma série de modelos operacionais e seria muito interessante 
explorar todos eles. Apenas para ter uma ideia dos diversos modelos disponíveis. A seguir está o quadro com o 
nome do Modelo Operacional e a sua principal aplicação.
Quadro 1 – Modelo operacional e sua principal aplicação
MODELO OPERACIONAL APLICAÇÃO
Análise de causa e efeito e análise de Pareto Explicar as variações de um processo pela análise de causa e efeito.
Análise de risco e retorno Mapear os possíveis retornos associados aos possíveis riscos.
BSC – Balanced Scorecard
Mapear o desempenho organizacional nas dimensões 
financeira, operacional, de aprendizagem e crescimento; e 
de clientes.
Ciclo de Deming – PDCA (Plan-Do-Check-Act) Gerenciar as iniciativas de melhoria de forma ordenada pelo: Planejar-Realizar-Controlar-Agir.
Equipe de Belbin Montar uma equipe multidisciplinar com papéis complementares.
Fluxo de Caixa Descontado Realizar orçamento de capital ou tomar decisões de investimento.
Kaizen - Gemba Resolver problemas de ineficiências de processos.
Mapeamento da cadeia de valor
Identificar oportunidades de melhoria nos prazos 
de produção e entrega, rendimentos inadequados e 
desperdícios.
Papéis Gerenciais de Mintzberg Fornecer quadro de referências sobre os diversos papéis desempenhados pelo gestor.
Pentagrama da gestão de marcas Traduzir a estratégia corporativa na definição e gestão da marca.
Quadrantes da mudança Determinar a forma, o momento, os agentes e o escopo dos movimentos de mudança.
Seis chapéus do pensamento de De Bono Exercitar diferentes abordagens para pensar sobre uma mesma estratégia.
Assim como nos modelos anteriores, podemos observar que as aplicações são muitas e de diversos tipos. 
Vamos conhecer algumas delas, para ter uma ideia de seu funcionamento e de seu impacto.
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2.1. Balanced Scorecard (BSC)
O Balanced Scorecard (BSC) foi criado em 1992 por Kaplan e Norton como alternativa de substituição às 
propostas tradicionais de desempenho, com base exclusivamente nos indicadores financeiros e no desempenho 
passado de uma empresa, o que não mais traduzia a complexidade organizacional em termos de desempenho. 
Para criar esse novo indicador de desempenho mais abrangente, a organização precisa definir sua missão 
e sua visão para, a partir disso, determinar os fatores de sucesso e os indicadores-chave, considerando quatro 
dimensões, inclusive a Financeira, conforme mostra a tabela a seguir:
Tabela 4 - O Balanced Scorecard (BSC)
Indicadores Perguntas Objetivos Medidas Alvos Iniciativas
Financeira
“Para sermos bem-sucedidos 
financeiramente, como devemos ser 
vistos por nossos acionistas?”
Clientes
“Para sermos bem-sucedidos 
financeiramente, como devemos ser 
vistos por nossos clientes?”
Aprendizado e 
crescimento
“Para alcançar nossa visão, como 
sustentaremos nossa habilidade de 
mudar e progredir?”
Processos internos 
do negócio
“Para satisfazer os acionistas e os clientes, 
em que processos de negócios devemos 
nos superar?”
Fonte: Adaptado de Assen et al. (2010, p. 183).
1. Financeira: conhecer o desempenho econômico-financeiro, principalmente o retorno sobre o 
investimento e o valor econômico agregado.
2. Clientes: medir o nível de satisfação e retenção dos clientes, participação no mercado, atendimento às 
chamadas de serviço, entre outros.
3. Processo interno: medir o desempenho das operações em termos de prazo, eficiência e qualidade, 
principalmente.
4. Aprendizado e crescimento: avaliar a gestão de recursos humanos e a capacidade de inovação, por 
meio de indicadores como retenção de funcionários, número de ideias por funcionário e disponibilidade da 
informação.
Muitas empresas adotam o BSC para avaliar o desempenho e ganham ao considerar – em seu painel de 
controle organizacional – perspectivas além da financeira. Outro ganho é a capacidade de alinhar esforços em 
termos da intenção estratégica da empresa, uma vez que os indicadores derivam do que a empresa busca em 
cada uma das quatro dimensões apresentadas. Portanto, há um “como” de certa forma estipulado pelos próprios 
indicadores.
Sua implantação não é simples e a manutenção, bastante exigente. Estima-se que o número de indicadores 
de desempenho ideal para a alta direção deveria ter entre 12 e 16 itens. No entanto, além desses, seria necessário 
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desmembrá-los em outros tantos para os níveis gerenciais poderem acompanhar e trabalhar na mesma direção. 
2.2. Mapeamento da cadeia de valor
Cadeia de valor é o conjunto de atividades que integram todo o ciclo produtivo, desde a entrada do insumo, 
os ciclos de produção e venda, até a distribuição final. Esse modelo busca a eficiência em cada uma das etapas do 
referido fluxo, inclusive eliminando as que não produzem nenhum tipo de valor agregado. Procuram-se eficiências 
no tempo de máquina, na quantidade de metros quadrados utilizados para armazenagem, no retrabalho dos 
processos, na ociosidade da produção, no tempo utilizado para efetuar determinada tarefa. Cada etapa pode ser 
uma oportunidade de ganhar em eficiência. 
O que se obtém com essa aplicação é a redução da variabilidade e um nivelamento da utilização dos 
equipamentos, de modo que se entregue exatamente o que o cliente deseja e, ao mesmo tempo, que se 
mantenham os processos flexíveis. 
Um termo bastante utilizado para explicar esse modelo é a “mentalidade enxuta”, o raciocínio inteiramente 
focado na eliminação de qualquer ação, por menor que seja, que não adicione valor. Veja na figura a seguir um 
exemplo de mapeamento, observe as áreas envolvidas e o tempo indicado nessa possível aplicação.
Figura 3 – Exemplo de mapa da cadeia de valor
Fonte: Assen et al. (2010, p. 200).
2.3. Pentagrama da gestão de marcas
A gestão de marcas é um dos temas mais importantes da gestão organizacional contemporânea.
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Especialmente na era da informação, em que símbolos e signos têm um valor enorme, a gestão da marca é uma 
tarefa muito nobre. A marca se constitui num patrimônio de grande importância não apenas financeira, mas 
também de reputação e de credibilidade.
Esse modelo estabelece um roteiro para gerir a marca em cinco domínios:
1. Princípios de gestão de marcas: definem os objetivos, a percepção desejada e as marcas às quais 
poderá estar associada. É a dimensão institucional em que a missão, os valores e os propósitos são traduzidos.
2. Posicionamento: define o público-alvo e o posicionamento com relação à concorrência.
3. Consistência nos portadores da marca: orienta de que forma a marca deve aparecer em diferentes 
meios, produtos e plataformas a fim de garantir identidade e coerência.
4. Incorporação da marca: define as responsabilidades e autoridades para zelar e promover internamente 
a marca na organização.
5. Ciclo de planejamento e controle: define a política de gestão de marcaspara curto e longo prazos. 
Também define indicadores para verificar o que precisa ser mexido na marca para que esteja em linha com o 
propósito da empresa.
Vale esclarecer que o Pentagrama da Gestão de Marcas não é capaz de formular a estratégia de uma marca. 
Portanto, cabe às organizações definir a estratégia de gestão de marcas e utilizar esse modelo como um aplicativo, 
um roteiro, para que a empresa possa relacionar e se posicionar com respeito às importantes dimensões da sua 
gestão da marca.
2.4. Análise de causa e efeito e análise de Pareto
Por último, mas não menos importante, não poderíamos deixar de apresentar uma das técnicas mais 
consagradas dos modelos operacionais, que é a análise de causa e efeito, ou ainda, diagrama de Ishikawa ou 
Espinha de Peixe – considerada uma das sete ferramentas básicas da gestão da qualidade.
Há alguns anos era bastante comum estar numa sala de reuniões com algum gestor colocando no papel 
explicações para alguma variação do sistema produtivo no referido diagrama espinha de peixe. É uma forma de 
ordenar o fluxo das tarefas e tentar descobrir a causa de determinado problema e, mais comumente, determinada 
variação no processo produtivo.
Em geral, para aplicá-lo, forma-se uma equipe a fim de descobrir a causa da variabilidade ocorrida. 
Logicamente, como causas ainda não são conhecidas, uma série de hipóteses são aventadas, inclusive utilizando-
se técnicas de brainstorming2. A partir disso, chega-se a diversas possibilidades, até que se defina a causa mais 
provável. As relações de causa e efeito são colocadas no diagrama espinha de peixe em virtude da facilidade de 
visualização e de concatenação das atividades envolvidas no fluxo estudado. 
Já a análise de Pareto se baseia na clássica regra 80/20 que curiosamente mostra que 20% das ocorrências/
2 Literalmente significa tempestade do cérebro, na tradução livre tempestade de ideias. Técnica em que as pessoas de um grupo, a partir de um 
estímulo, falam a primeira palavra que vem à mente, independentemente de ter sentido ou não, e outra pessoa anota em lugar visível para todos. 
Essas palavras geram insights para outras. Técnica muito utilizada nos processos de criatividade e de resolução de problemas.
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causas são responsáveis por 80% das variações/problemas. 
Em geral, a análise de Pareto é utilizada após a análise de causa e efeito, pois é uma abordagem estatística 
que pode ser utilizada quando são encontradas múltiplas causas para um mesmo problema ou problemas 
relacionados entre si. 
Veja os dois diagramas, espinha de peixe e de Pareto nas figuras a seguir.
Figura 4 – Diagrama de causa e efeito
Fonte: Assen et al. (2010, p. 177).
Figura 5 – Diagrama de Pareto
Fonte: Assen et al. (2010, p. 177).
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Podemos concluir que os modelos operacionais, assim como os táticos, apresentam uma gama considerável 
de aplicações nos mais diferentes domínios. A diferença é que a estatística e os números estão a serviço da 
execução de vários dos processos produtivos. 
Ainda mais práticos que os modelos táticos, os modelos operacionais de gestão apropriam-se de cada 
intervalo do fluxograma buscando economias de prazo, de qualidade e de tempo, diminuindo a variabilidade e 
otimizando cada segundo para que os processos de gestão obtenham melhor desempenho.
Assim, nos modelos estratégicos olhávamos para a floresta; nos modelos táticos começamos a distinguir 
os tipos de vegetação que a compunham; e nos modelos operacionais olhamos cada uma das árvores e das 
plantas dessa vegetação. 
Tivemos a oportunidade de conhecer alguns modelos de cada uma dessas três dimensões. Não há 
unanimidade sobre se cada um desses modelos de fato pertenceria a uma dimensão ou a outra. O que é tático 
para alguns é operacional para outros e vice-versa. Mas isso não importa. O importante é saber que há uma 
série de modelos com os quais contar nas questões que precisa ou precisará resolver. 
Para saber mais
Você gostaria de brincar de chapéus? Imagine que você muda seu ponto de vista cada vez que 
troca de chapéu. Imagine que pudesse ser factual, emocional, crítico, positivo, criativo e controlador e 
que cada um desses estilos o tornaria um personagem que pensa o mundo de forma muito distinta. 
Leia o capítulo 60 – disponível no ambiente virtual – e conheça o modelo “Seis Chapéus do 
Pensamento de De Bono”, um teórico muito prático que criou essa dinâmica para termos a oportunidade 
de exercitar diferentes olhares e de fazermos uma ginástica cerebral. Aproveite essa ferramenta para 
exercitar o cérebro!
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REFERÊNCIAS 
ASSEN, M. V.; BERG, G. V. D.; PIETERSMA, P. Modelos de Gestão: os 60 modelos que todo gestor deve 
conhecer. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
CHIAVENATO, I. Iniciação à Administração Geral. Barueri: Manole, 2009.
KAPLAN, R.; NORTON, D. The Balanced Scorecard: measures that drive performance. Harvard Business Review, 
jan./fev., 1992, vol. 70, Issue, p. 71-80.
ORLICKAS, E. Modelos de Gestão: das teorias da administração à gestão estratégica. Curitiba: Ibpex, 2010.
SCATENA, M. I. C. Ferramentas para a moderna gestão empresarial: teoria, implementação e prática. 
Curitiba: Ibpex, 2010.
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2008.
____. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
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SUMÁRIO
INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE ....................................................................3
1. DIFERENÇA ENTRE INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE ........................4
2. COMO ESTIMULAR A CRIATIVIDADE ..............................................6
2.1. Brainstorming (tempestade de ideias) .....................................................7
2.2. Pensamento lateral (lateral thinking) .......................................................8
2.3. Guia da criatividade individual e de grupo ..............................................8
2.4. Guia de como gestores podem sufocar a inovação e a criatividade ....9
2.5. Guia de como a empresa pode fomentar a inovação e a criatividade 10
3. COMO IMPLANTAR UM AMBIENTE PARA A INOVAÇÃO 
ORGANIZACIONAL ................................................................................... 10
4. OS NÍVEIS DE INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL .......................... 13
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................ 14
REFERÊNCIAS .............................................................................................. 15
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INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE
Agora que já conhecemos alguns dos principais conceitos para entender a evolução do mundo do trabalho, 
o funcionamento das organizações e os modelos de gestão que apoiam e promovem seu melhor desempenho, 
podemos compreender mais amplamente dois conceitos dos mais almejados pelas organizações e pelos gestores, 
que são a Inovação e a Criatividade.
Ambos se caracterizam por romperem com a tradição e a mesmice. Seja porque houve uma aplicação 
diferente da inicialmente utilizada, porque algo inédito foi desenvolvido ou porque se incrementou algo diferente.
Há empresas como a 3M para a qual inovação é um valor, que visa “satisfazer nossos clientes com tecnologias 
inovadoras e qualidade superior, valor e serviço1” e que tem no seu site um espaço totalmente dedicado a 
explorar esse tema: ideia-inovaçao-inspiração.
No entanto, ainda que não seja um valor tão claramente expresso e fundamentado no nível institucional, a 
criatividade e a inovação são tidas pela maior parte das organizaçõescomo fundamental, seja de forma proativa, 
por reconhecer que é uma das mais fortes alavancas para a competitividade; seja de forma reativa, por reconhecer 
que sem inovação a organização pode estar fadada ao fracasso, pois o mundo não para e será necessário sempre 
moldar-se a novas realidades. 
Assim, com ou sem a deliberada disposição para mudar e se renovar, as organizações reconhecem que, na 
era da informação, criatividade e inovação são agendas necessárias.
O termo economia criativa pode ser um exemplo do quanto essa questão começa a se impor, já que foi 
criado para designar as atividades nas quais o valor econômico está ligado a conteúdos relacionados à produção 
cultural, como as atividades de comunicação, espetáculos, design, audiovisual, moda, mídia digital, softwares e 
as artes em geral. 
A primeira definição do termo foi publicada no livro The Creative Economy, em 2001, pelo autor inglês John 
Howkins, e dizia que as diversas atividades que compõem a economia criativa têm algo em comum: os resultados 
de indivíduos exercitando a imaginação e explorando (ou precavendo-se de que outros explorem) seu valor 
econômico. 
Ao focar a criatividade, a imaginação e a inovação, a economia criativa abrange não apenas produtos, serviços 
e tecnologias, mas também passa a sua lógica de funcionamento para os processos, os modelos de negócios e os 
modelos de gestão. Por isso, na era da informação, num ambiente cada vez mais tomado por signos e símbolos, 
esse ramo da indústria passa a se constituir numa referência importante dos esforços organizacionais em busca 
da competitividade nesse contexto. 
Afinal, se na indústria criativa a renovação é parte do trabalho o tempo todo, acredita-se que muitas respostas 
para fomentar a inovação e a criatividade podem ser encontradas ali. 
 
1 Disponível em: <http://www.3minovacao.com.br/>
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1. DIFERENÇA ENTRE INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE 
É comum ocorrer confusão e indiscriminação entre os termos inovação e criatividade, já que muitas vezes eles 
são utilizados como sinônimos. Isso não ocorre por acaso, pois quando vemos as definições de um e de outro no 
Grande Dicionário Houaiss Beta (2001) temos o seguinte:
Inovação
 lat. innovatĭo,ōnis “renovação” 
substantivo feminino 
Criatividade:
Criativo +-i-+-dade; ver cria
substantivo feminino
1. ação ou efeito de inovar.
2. p.ext. aquilo que é novo, coisa nova, novidade.
3. dir.prc dir.civ qualquer alteração em situação de fato 
ou de direito que possa interessar à apreciação judicial da 
questão.
4. ing qualquer elemento ou construção que surge numa 
língua, e que não havia numa fase mais antiga ou na 
língua-mãe cf. mudança linguística.
1. qualidade ou característica de quem ou do que é 
criativo.
2. inventividade, inteligência e talento, natos ou 
adquiridos, para criar, inventar, inovar, quer no campo 
artístico, quer no científico, esportivo etc.
3. ling capacidade que tem o falante de produzir e 
compreender um número imenso de enunciados, 
mesmo aqueles que não tinham sido por ele ouvidos ou 
pronunciados anteriormente.
 Vemos que criatividade tem como uma de suas definições inovar. Além disso, há muitas outras similaridades 
nas definições atribuídas a cada uma delas.
Em linhas gerais, podemos considerar que a criatividade diz respeito à geração de ideias e que a inovação 
se refere à sua aplicabilidade. Portanto, o senso comum não está de todo errado, pois de fato há um forte 
entrelaçamento entre elas. 
É preciso ter claro que criatividade e inovação são indissociáveis. Vejamos algumas definições de ambas no 
ambiente organizacional (CHIAVENATO, 2008, p. 329):
• Criatividade é a habilidade de produzir novas ideias que são novas também para o produtor de ideias 
(HUGUES, 1991).
• Criatividade significa pensar fora da caixa – isto é, pensar fora do contexto que envolve a situação – para 
buscar novos paradigmas de valor que criem inovações significativas e nova oportunidades de crescimento 
(idem).
• A inovação é mais envolvente que a criatividade porque inclui o processo de desenvolvimento e 
implementação de uma nova ideia para adicionar valor (VAN DE VEN, 1989).
• Inovação significa encontrar novos caminhos para aplicar o conhecimento – principalmente o novo 
conhecimento que para ela nunca foi usado antes (idem).
Para o ambiente organizacional, o que conta de fato é a inovação que, de forma bem simples, pode ser 
entendida como a criatividade aplicada, algo de que a empresa pode se apropriar, algo tangível e materializado. 
Nessa perspectiva, a criatividade sem aplicação não teria um valor em si mesmo, só passa a ter valor se o passo 
seguinte, função ou utilização, for dado. Segundo Freeman (apud POSSOLLI, 2011, p. 16), no ambiente empresarial, 
inovação é:
o processo que inclui as atividades técnicas, concepção, desenvolvimento, gestão e que resulta na 
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comercialização de novos (ou melhorados) produtos, ou na primeira utilização de novos (ou melhorados) 
processos.
Figura 1 – Criatividade e inovação e suas consequências
Fonte: Chiavenato (2008, p. 324).
Figura 2 – Aplicação da criatividade para adicionar valor ao negócio
Fonte: Chiavenato (2008, p. 357).
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2. COMO ESTIMULAR A CRIATIVIDADE 
É comum associarmos a ideia de criatividade a um lampejo, a uma lâmpada que se acende na nossa cabeça, ao 
famoso insight. Podemos considerar que uma ideia simplesmente aparece sem uma razão específica, ou também 
que pode ser fomentada, amadurecida e gerenciada. É comum atribuir ao processo criativo duas abordagens 
que poderíamos traduzir como: inspiração e transpiração. A pergunta é: Será que podemos fazer algo para que 
surjam?
Para pensar
O que é criar? Como acontece a ação criativa? Existe um processo criativo? Afinal, de onde vêm as 
ideias? São questões instigantes. Há técnicas que permitiriam a criação de ideias?
Para essas perguntas serem respondidas, leia o Quadro De onde saem as ideias, disponível no 
ambiente virtual.
Diz a lenda, relatada nos arquivos da Royal Society de Londres, que em 1752 a famosa teoria da gravidade2 
de Isaac Newton foi inspirada durante um passeio após o jantar. Mais precisamente, no momento em que tomava 
chá à sombra das macieiras, Newton observou que a queda de uma maçã sempre acontecia da mesma forma e 
se perguntou: “Por que essa maçã sempre cai perpendicularmente no solo?”. 
Agora, pense bem: quantas maçãs já caíram ao longo dos séculos? Será que se a maçã tivesse caído diante 
de outra pessoa geraria a mesma pergunta? Geraria a mesma teoria? Por que esse fato, aparentemente aleatório, 
gerou um insight tão poderoso capaz de criar uma teoria? Newton já era um estudioso, já tinha muito conhecimento 
no campo da física. O fato de a maçã ter caído diante de Newton fez toda a diferença.
Sabemos que o processo criativo e a produção de ideias acontecem de várias maneiras. No campo da 
administração, há ofertas de cursos de criatividade, livros com exercícios, teorias e entidades constituídas com 
o propósito de estudar esse domínio em diversos campos da ciência. Interessante observar que em todas essas 
ofertas uma das palavras de ordem é transformação. Portanto, devemos considerar que a criatividade pressupõe 
movimento, bem como mudança de estado e tem forte relação com o processo de mudança organizacional, 
mudança de paradigmas e aprendizagem organizacional.
2 A Terra exerce uma força gravitacional sobre os corpos (massas) e os mantém atraídos para si, diferente da Lua, onde os corpos ficam completamente 
soltos e desconectados de qualquer ação da gravidade.
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Para saber mais
Acesse o site da Center for Creative Leadership – que é uma entidade conceituada na oferta de uma 
sériede produtos e serviços, que se propõem a estimular e a mensurar a criatividade nas organizações 
–, disponível no ambiente virtual.
Vamos conhecer agora algumas técnicas e teorias que fomentam a criatividade.
2.1. Brainstorming (tempestade de ideias)
Essa famosa técnica foi criada na Universidade de Buffalo em 1960. Pode-se dizer que é basicamente uma 
conversa descontraída entre um grupo de pessoas com rodadas de sugestões sobre determinado assunto. Em 
geral, os participantes devem falar a primeira ideia que vem à mente, alguém a anota num local visível e as demais 
ideias vão se juntando da mesma forma. O pulo do gato é que, a partir da ideia dos colegas, novas ideias são 
propostas num processo contínuo de recursividade. 
O brainstorming baseia-se no pressuposto de que todas as pessoas são potencialmente criativas e que basta 
você criar condições favoráveis e inibir fatores bloqueadores para que a criatividade floresça em cada um. 
Sabemos que, quando se pergunta a respeito de algo diante de um grupo, muitas pessoas não se manifestam, 
apesar de terem pensado alguma coisa ou saberem algo a respeito. Isso pode ocorrer por causa da timidez, pela 
vergonha de se expor falando algo que não é correto ou pelo fato de ser criticado por alguém de nível hierárquico 
superior, crítico ou gozador presente no grupo. 
Entendendo que esses são alguns dos bloqueadores e que a meta principal é a de gerar ideais, o brainstorming 
se antecipa a tudo isso e cria um ambiente favorável no qual mesmo as ideias aparentemente malucas, descabidas, 
erradas ou fora de propósito ganham contornos diferentes e são elevadas à categoria de ideias que podem 
gerar novas possibilidades e inovações. Portanto, em vez de serem criticadas, são irrestritamente acolhidas como 
plataformas valiosas para o lançamento e concatenação de novas ideias geradas pelo próprio grupo.
Para Chiavenato (2008, p. 331), as regras comuns do brainstorming são:
• Definido o tema ou assunto, pede-se que os presentes expressem todas as ideias que venham à cabeça 
espontaneamente, mesmo que elas possam parecer ridículas ou estranhas.
• Não se deve criticar nenhuma ideia apresentada. Qualquer julgamento ou avaliação deve ser totalmente 
suspenso durante a sessão.
• Todas as ideias verbalizadas devem ser escritas em um flip-chart ou quadro-negro e expostas, a fim 
de estimular outras novas ideias. O importante é gerar quantidade de ideias, deixando a qualidade de lado.
• Terminada a sessão de verbalização, todas as ideias escritas e expostas devem ser repassadas e 
analisadas, para a seleção das ideias mais pertinentes ou adequadas à solução da situação ou do problema. 
Nesse momento, passa a dominar a qualidade das ideias apresentadas.
• A seguir, faz-se a seleção final da melhor ideia ou da mais adequada.
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2.2. Pensamento lateral (lateral thinking)
Talvez você já tenha ouvido a seguinte frase: “é preciso pensar fora da caixa”. Isso significa sair do lugar 
comum e associar diferentes ideias de diferentes contextos de diferentes formas para gerar novas possibilidades.
O criador do pensamento lateral, Edward de Bono, é o mesmo que criou “A Técnica dos Seis Chapéus”, além 
de vários outros métodos e técnicas de raciocínio. Edward de Bono acredita que o treino e a plasticidade do 
cérebro nos permite enveredar por novas estratégias de pensamento e ação.
O pensamento lateral propõe que:
1. em vez de resolver uma questão de uma única forma, se utilizem métodos heterodoxos e aparentemente 
ilógicos;
2. é necessário observar a mesma questão de diferentes ângulos e pontos de vista;
3. ficar em cima de uma única alternativa e enveredar por ela pode levar a um esforço que não chega a 
lugar algum. Uma analogia que ele estabelece é a de que não se pode cavar um buraco em outro lugar se 
cavando mais fundo no mesmo buraco. 
Como conseguimos resolver um problema de diferentes modos? Um problema simples, mas ilustrativo é o 
seguinte: imagine que a antena de radio sobre a capota de um carro está maior do que a altura do teto do local 
onde o carro estaciona. 
O problema é que toda vez que o carro estaciona a antena se estraga, além de riscar o teto. Infelizmente, 
não há como diminuir o comprimento da antena, apesar das inúmeras tentativas. Até que alguém percebe que é 
possível mudar o ângulo de inclinação da antena. Portanto, o comprimento da antena permanece o mesmo, mas 
a altura com relação ao teto ficou mais baixa. Problema resolvido: o carro pode agora estacionar sem arranhar o 
teto e sem estragar a antena.
Não por acaso, De Bono afirma que grande parte dos problemas tem mais a ver com a questão da percepção 
do que com a resolução propriamente dita. Em geral, temos a capacidade de resolver os problemas, mas, se 
ampliarmos o olhar e percebermos mais elementos, será que as resoluções seriam mais criativas?
2.3. Guia da criatividade individual e de grupo
 Já sabemos que a criatividade pode ser fomentada de acordo com o contexto. 
Chiavenato (2008, p. 334) nos dá oito dicas poderosas para fomentar a sua criatividade:
1. Mude o caminho a percorrer. Modifique o processo ou a sequência do seu pensamento.
2. Mude as prioridades envolvidas. Tenha pressa em outras coisas.
3. Inverta as equações do problema. Em vez de somar, divida. Em vez de multiplicar, reduza. Olhe o 
problema do lado contrário.
4. Focalize o problema sob outro ângulo, menor, deslocado, desfocado, desajustado ou lateral. Não faça 
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o buraco onde ele já existe. Cave ao lado. Desvie a atenção.
5. Procure visualizar o problema sob uma abordagem mais ampla, em seu contexto maior, como se o 
problema fosse parte de um sistema maior e mais abrangente.
6. Esqueça o como e verifique o porquê. Deixe de lado os meios e preocupe-se com os fins. Veja o ponto 
aonde quer chegar e esqueça o caminho atual em direção a ele.
7. Procure várias alternativas de solução. Não se contente com uma ou duas. Invente outras. Criatividade 
é proporcionar alternativas. Abra o leque. 
8. Saia dos limites do problema e preocupe-se com outra coisa. Não deixe que as fronteiras do problema 
o bitolem e cerceiem o seu pensamento. Se o problema está em casa, abra as janelas e olhe para fora.
2.4. Guia de como gestores podem sufocar a inovação e a criatividade 
 Já sabemos que a criatividade pode ser inibida. No entanto, há também um risco adicional: matar uma ideia 
no seu nascedouro e sequer dar tempo para que se desenvolva e mostre seu potencial. 
Veja atitudes que enfraquecem a promoção de ideias inovadoras e da criatividade (CHIAVENATO, 2008, p. 
328):
1. Considere sempre cada ideia que vem de baixo com suspeita – porque ela é nova e porque vem de 
baixo. Desconfie. Ela não é confiável.
2. Convença as pessoas de que elas precisam de sua aprovação prévia antes de procurar os outros níveis 
hierárquicos para obter aprovação.
3. Peça às pessoas e aos departamentos que desafiem e critiquem cada proposta dos outros. Isso 
salvaguarda sua posição de decidir e você apenas acompanha o sobrevivente em caso de algum malogro.
4. Expresse suas críticas livremente e faça poucos elogios. Isso segura as pessoas pelos pés. Faça as 
pessoas saberem que elas poderão ser demitidas a qualquer tempo.
5. Identifique os problemas como falhas ou erros, desencoraje as pessoas a levarem para você os 
problemas que elas conhecem em suas áreas de trabalho.
6. Controle tudo cuidadosamente. Faça saber às pessoas que você contabiliza tudo o que deve ser 
contabilizado e com frequência.
7. Tome decisões para reorganizar ou mudar as políticas em segredo e as anuncie às pessoas sem que elas 
o esperem. Isso também segura as pessoas pelos pés.
8. Faça saber que as solicitações de informações devem ser totalmente justificadas e que elas não são 
dadas livremente aos gerentes.Você não pode permitir que os dados caiam em mãos erradas.
9. Atribua aos gerentes de nível mais baixo, em nome da delegação e participação, a responsabilidade de 
listar quem deve ser demitido, transferido ou implementar decisões ameaçadoras que você tomou. E faça-o 
rapidamente.
10. E, acima de tudo, nunca se esqueça de que somente os de cima conhecem tudo o que é importante 
sobre o negócio da empresa, ninguém mais.
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2.5. Guia de como a empresa pode fomentar a inovação e a criatividade 
O processo de gestão organizacional precisa refletir e sinalizar em suas ações programas e processos de 
comunicação, a importância e o espaço que a criatividade e a inovação ocupam na agenda da organização. É uma 
forma de fomentar esse espírito, e também de estabelecer de forma concreta pontes entre as ideias e propostas 
de inovação com as questões reais da empresa.
Quadro 1 – Características das pessoas e organizações criativas
O indivíduo criativo A organização criativa(ou departamento criativo)
1. Fluência conceitual. Abertura 
mental
1 Canais abertos de comunicação 
Contatos com fontes externas 
Territórios sobrepostos 
Sistemas de sugestões, técnicas grupais, brainstorming
2 Originalidade
2. Atribuição de problemas a não especialistas 
Atribuições excêntricas 
Utilização de equipes
3. Menor autoridade. 
Independência
3. Descentralização, posições pouco definidas, controle de 
fluxo 
Aceitação de erros 
Normas para assumir riscos
4. Alegria no trabalho. Exploração 
não disciplinada. Curiosidade
4. Liberdade de escolha e busca de problemas 
Cultura descontraída e pouco rígida 
Liberdade para discutir ideias
5. Persistência. Comprometimento. 
Abordagem focalizada
5. Recursos alocados ao pessoal criativo e a projetos sem 
retorno imediato 
Sistema de recompensa para inovação 
Atribuição de responsabilidades periféricas
Fonte: Chiavenato (2008, p. 352).
3. COMO IMPLANTAR UM AMBIENTE PARA A INOVAÇÃO 
ORGANIZACIONAL 
Podemos constatar que apenas um ambiente organizacional receptivo e acolhedor cria as condições 
necessárias para fomentar a inovação organizacional de forma sistemática e contínua. Dentre os múltiplos fatores 
que constituem uma organização, três deles são os responsáveis por modelar de que maneira o processo inovador 
ocorre:
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Isso porque sem a concatenação desses três fatores, alinhados para um posicionamento mais aberto, o 
processo de inovação corre sério risco de não decolar. Afinal, de que adianta a cultura dar espaço para novas 
ideias e as áreas abrirem espaço para testar as novas possibilidades se a intransigência de um chefe não permitir 
que os planos iniciais sejam levados adiante? E de que adianta um chefe aberto a novas ideias se a cultura não 
permite que se saia da rotina? Portanto, os três fatores juntos estão interligados e o processo de inovação pode 
funcionar se as características mencionadas na figura a seguir forem observadas.
Figura 3 – O caminho para a inovação empresarial
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Fonte: Chiavenato (2008, p. 365).
Portanto, apenas o discurso de que é necessário fazer algo novo não é suficiente. É necessário criar 
mecanismos e estruturas que sejam depositários dessas ofertas criativas e inovadoras. Veja algumas formas de 
criar possibilidades e contextos para a criatividade e a inovação organizacional:
a. programas de sugestões;
b. círculos de qualidade, criatividade e/ou inovação;
c. ações e programas de educação continuada nas áreas de qualidade, criatividade e/ou inovação;
d. informações e áreas dedicadas à pesquisa, desenvolvimento e inovação;
e. ações e programas de desenvolvimento de carreira e de avaliação de desempenho que considerem a 
inovação e a criatividade como indicadores e parâmetros para pontuação.
É importante que, além dos programas e ações, a organização demonstre em seu discurso propósitos 
organizacionais imbuídos do espírito de receptividade às novas ideias, aos processos de mudança e à inovação. 
O quadro a seguir mostra a prescrição passo a passo do que uma empresa deve considerar para promover a 
criatividade.
Quadro 2 – Prescrições para promover a criatividade organizacional
1. Desenvolva a aceitação da mudança. Os membros da organização devem acreditar que a mudança trará benefícios 
a eles e à empresa. Essa crença é incrementada quando os membros participam com seus gerentes na tomada de decisões 
e quando assuntos relacionados com as pessoas, como segurança no emprego, por exemplo, são cuidadosamente 
discutidos quando as mudanças são planejadas e implementadas. Isso remove possíveis resistências pessoais à mudança.
2. Encoraje novas ideias. Os gerentes, desde o topo até os supervisores do nível mais baixo, devem assumir claramente, 
em palavras e atos, que são totalmente abertos a novas abordagens. Para encorajar a criatividade, os gerentes devem estar 
prontos a ouvir sugestões de seus subordinados e a implementar novas ideias ou levá-las a seus superiores.
3. Permita mais interação. Pode-se promover um clima mais permissivo e criativo quando se dá às pessoas a 
oportunidade de interagirem com outros membros de seu próprio grupo de trabalho ou de outros grupos. Tal interação 
encoraja o intercâmbio de informações úteis, o livre fluxo de ideias e novas perspectivas na resolução dos problemas.
4. Tolere os erros. Muitas novas ideias podem ser inúteis ou sem praticidade. Os gerentes eficazes aceitam o fato de 
que tempo e recursos devem ser investidos na experimentação de novas ideias, mesmo que posteriormente elas não 
conduzam a soluções.
5. Defina objetivos claros e liberdade para alcançá-los. Os membros da organização devem ter um propósito e 
direção para sua criatividade. Ao apontar linhas de orientação e limites razoáveis, os gerentes terão algum controle sobre 
o volume de tempo e dinheiro investidos no comportamento criativo.
6. Ofereça reconhecimento. Indivíduos criativos trabalham motivados, mesmo em trabalho duro, em tarefas que 
os interessam. Mas, como todas as pessoas, gostam de ser recompensados por um trabalho benfeito. Ao oferecer 
reconhecimento de maneiras tangíveis, como prêmios e aumentos de salários, os gerentes devem demonstrar que o 
comportamento criativo é valorizado em sua organização. (STONER et al., 1995, p. 429)
Fonte: Chiavenato (2008, p. 354).
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4. OS NÍVEIS DE INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL 
Conforme vimos nas definições anteriores, de acordo com o autor, o conceito de inovação muda, pois alguns 
consideram que mesmo uma pequena melhoria de processo pode ser considerada inovação, enquanto outros 
consideram apenas as mudanças disruptivas, aquelas que rompem com o padrão anterior ou o curso normal de 
um processo com inovações.
Podemos considerar que o processo de inovação é sempre disruptivo em algum nível, por menor que seja, 
pois é sempre o início de uma nova forma de fazer ou de perceber a questão que se apresenta. 
Uma definição bastante completa que estabelece três zonas para indicar o grau de disruptura efetuado nos 
processos de inovação foi elaborada por Christensen (1999), conforme a figura a seguir.
Figura 4 – As três zonas da inovação
Fonte: Chiavenato (2008, p. 358).
Segundo o autor, cada empresa deve procurar o tipo de disruptura mais adequado à sua realidade. Ele ainda 
esclarece que as maiores oportunidades de crescimento estão na zona conceitual, que tem a ver com inovar 
a mudança no modelo de negócios, ou seja, na forma de se relacionar com os fornecedores, o mercado e os 
clientes.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
“Criatividade é pensar ideias novas, enquanto inovação é fazer coisas novas” (CHIAVENATO, 2008, p. 365). 
Essa frase resume com muita propriedadeos dois conceitos e esclarece a função primordial de cada um deles.
Importante considerarmos que no âmbito organizacional a criatividade e inovação ocorrem de forma 
sistemática e contínua apenas nas organizações abertas a novas possibilidades de aprendizagem e a mudanças 
de paradigmas. 
Organizações que estimulam seus funcionários a proporem novas maneiras de fazer as coisas e nas quais o 
erro faz parte do processo de aprendizagem criam um ambiente mais cooperativo e baseado na confiança. São 
organizações que abrem espaço em seus modelos e práticas de gestão para a criatividade e a inovação por meio 
de projetos multidisciplinares, reconhecimento, indicadores de desempenho que estimulam novas práticas; e 
inclusão dos públicos de interesse como parceiros relevantes dos negócios. 
Organizações criativas e inovadoras são as que entendem a criatividade e a inovação como processos de 
construção coletiva, são instituições com coragem para apostar no novo e que enxergam nos processos de 
mudança possibilidades de se tornarem ainda mais competitivas.
 
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REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. 5. ed. ver. e 
atual. Barueri: Manole, 2008.
CHRISTENSEN, C. Dilemas da inovação. São Paulo. Makron Books, 1999.
POSSOLLI, G. E. Gestão da inovação e do conhecimento. Curitiba: Ibpex, 2011.
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2008.
TARAPANOFF, K. Aprendizado organizacional: fundamentos e abordagens multidisciplinares. vol. I. Curitiba: 
Ibpex, 2011.
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SUMÁRIO
1. PETER F. DRUCKER (1909-2005): O GURU DOS GURUS ...............3
2. MICHAEL PORTER (1947): AS FORÇAS COMPETITIVAS ..............6
3. WARREN BENNIS (1925-): LIDERANÇA .............................................7
4. C.K. PRAHALAD (1941-2010) E GARY HAMEL (1954-): 
COMPETINDO PELO FUTURO E AS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS 
DE UMA CORPORAÇÃO ............................................................................7
5. JAMES C. COLLINS (1958): FEITAS PARA DURAR ..........................8
6. DANIEL GOLEMAN (1946-): INTELIGÊNCIA EMOCIONAL .........9
7. CHARLES HANDY (1932-): PARADOXOS, IMPREVISIBILIDADE 
E IRRACIONALIDADE ................................................................................ 10
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................ 10
REFERÊNCIAS ............................................................................................... 12
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TEÓRICOS E TEORIAS CONTEMPORÂNEOS
Podemos considerar que já conhecemos os principais conceitos que constituem a base da teoria da 
administração e dos principais modelos de gestão. 
Entendemos melhor a evolução do mundo do trabalho, o funcionamento das organizações, os modelos de 
gestão que apoiam e promovem seu melhor desempenho, e nos aprofundamos em questões fundamentais como 
planejamento, gestão da mudança, cultura organizacional, aprendizagem organizacional, busca da excelência, 
gestão estratégica de pessoas, liderança, o processo de tomada de decisão e a comunicação.
Com base nesses conhecimentos, já podemos nos considerar preparados para fazer uma leitura adequada 
do contexto organizacional em seu ambiente interno e externo e entendermos as implicações de cada um desses 
fatores na dinâmica organizacional. De posse disso, chega um momento especial em que vamos conhecer 
desdobramentos importantes que surgiram a partir dessa base de conhecimento.
Veremos agora os principais teóricos e as teorias contemporâneas que mais influenciaram a visão e o jeito de 
operar as organizações na atualidade. É apenas uma breve apresentação, portanto, caso você tenha interesse em 
conhecer alguma delas, deverá buscar informações adicionais.
1. PETER F. DRUCKER (1909-2005): O GURU DOS GURUS
Não por acaso abrimos com Peter Drucker. Ele escreveu sobre praticamente todas as teorias que apresentamos 
ao longo deste componente, foi um pensador sobre as questões do século XX e trouxe uma série de contribuições. 
Drucker ampliou enormemente a compreensão sobre o mundo do trabalho, criou novas propostas para o melhor 
funcionamento das organizações e antecipou muitas tendências. Sua contribuição própria e sua releitura das 
teorias da administração:
1. trouxeram contribuições adicionais, como a Administração por Objetivos (APO), em que metas são 
estabelecidas para tornar o desempenho organizacional mais efetivo, prática de gestão que passou a ser 
adotada em maior ou menor grau por todas as organizações minimamente estruturadas;
2. sempre ganharam o tom contemporâneo da época em que viveu, dando nova vida aos conteúdos antigos, 
adaptando-os àqueles novos tempos em que a era dos serviços e as organizações não governamentais 
começavam a ganhar importância;
3. apostaram em novas possibilidades e antecipavam tendências do que seria a administração no futuro e 
o mundo do trabalho. Uma dessas tendências foi o trabalhador do conhecimento, como se referiu ao que 
seria o trabalhador na era da informação, num momento em que isso era absolutamente futurista. 
Já na época das empresas globais e multinacionais, Drucker apresentava teorias que atendiam a empresas 
e executivos de todo o mundo, sempre com a dimensão ética presente. Primava por clarificar o papel e as 
responsabilidades das organizações e de seus comandantes e por não poupar críticas à vaidade e ao desvio 
de executivos. Ele dizia que “administrar é muito mais do que a pura economia, é uma ponte entre civilização e 
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cultura” (LÜCHINGER, 2011. p. 134)
Como bem disse Lüchinger,
A amplitude de sua vida vai da destruição da antiga ordem (a monarquia dos Habsburgos) até o começo de 
uma nova era, aquela da internet. Ele foi como um peregrino entre os mundos. Entre o passado e o futuro, 
alguém que sabia aplicar seu cabedal de conhecimento em uma reflexão interdisciplinar. (2011, p. 134)
A sua obra se popularizou nos meios acadêmicos e organizacionais. Conseguiu a proeza, devido ao texto 
claro, de ser bem compreendido – herança de seu primeiro emprego como jornalista, ainda jovem, iniciado com 
o artigo que tratava da quebra da Bolsa de Nova York em 1929 – e também de relacionar sua produção teórica 
com a realidade organizacional. 
Drucker foi consultor de várias gerações de executivos. Sua contribuição em livros, entrevistas multimídias, 
artigos, palestras e cases é muito importante para empresários, executivos e gestores nos mais diversos tipos de 
organização, nos mais diversos ramos, nos mais diferentes países. Em suma, não por acaso é o guru dos gurus, 
mundialmente referenciado por acadêmicos, consultores de negócios, executivos e gestores que se beneficiam 
de seu aprendizado.
Quadro 1 – Partidários famosos
Partidários famosos
Jack Welch (*1935)
O chefe do conglomerado americano General Electric 
colocou em prática muitos conselhos de Drucker. Ele se 
retirou de mercados nos quais a GE não poderia ser líder ou 
vice-líder, o que era uma ideia de Drucker.
Richard Nixon (1913-1994)
O presidente dos Estados Unidos sabia que, segundo a 
opinião de Drucker, os políticos dominavam apenas duas 
coisas: liderar guerras e desvalorizar a moeda pela inflação. 
Como político, Richard Nixon tentou contradizer isso com 
sua atuação.
Fredmund Malik (*1994)
O criador do Malik Management Zentrums St. Gallen e 
consultor de empresas é a versão moderna de Drucker. 
Malik foi muito influenciado por Drucker e é um autor tão 
prolífico quando seu mestre.
Winston Churchill (1874-1965)
O premiê inglês não respeitava Drucker tanto como 
consultorde empresas, mas o considerava um dos mais 
importantes teóricos da sociedade do século XX, que 
cedo avaliou corretamente os perigos do fascismo e do 
socialismo.
Fonte: Lüchinger (2011, p. 138).
Portanto, não é possível falar de apenas uma influência, mas de muitas. Seu primeiro best-seller é O homem 
econômico, de 1939, que mostra o crescimento do fascismo como um fracasso do capitalismo. 
No entanto, no que se refere ao nosso campo de estudo, a administração, é a partir dos anos 1940, quando 
Drucker assume a docência de ciências políticas e filosofia na Bennington College em Vermont, e publica 
O futuro do homem industrial em que mostra que já estamos num mundo onde as organizações passam a ter 
uma prevalência e que já estamos numa sociedade de organizações. 
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Ele fala também sobre a integridade e as responsabilidades dos executivos dos altos escalões das empresas e 
do cuidado com o poder incondicional e os salários astronômicos, adiantando em 60 anos críticas e alertas que 
hoje todos conhecem e que são tratadas pela governança corporativa que regulamenta uma série de regras para 
a boa gestão organizacional. 
Sua primeira consultoria acontece por um chamado do próprio presidente da General Motors, a maior empresa 
do mundo na época. Após dois anos de reuniões, pesquisas e acompanhamento intensivo dos vários gestores da 
GM define com maior precisão o conceito de Corporação. A partir disso, é chamado a prestar consultoria para 
as principais empresas dos Estados Unidos na época como General Electric, Coca-Cola, IBM e Intel; e se torna o 
guru dos gurus no tema que mais ocupará o centro de sua atenção e produção acadêmica pelo resto da vida: a 
gestão de empresas.
Torna-se persona non grata na GM ao apresentar uma proposta de descentralização como nova ordem social, 
o que era contra os princípios da época. A própria GE se coloca contra, mas anos depois, após assumir a primeira 
cadeira de administração do mundo na Universidade de Nova York nos anos de 1950, é procurado pela própria 
GM que numa crise lança mão da proposta rejeitada anos atrás. Este é o momento em que Peter Drucker se torna 
a principal referência para os temas de gestão. 
Em 1954 publica uma de suas obras mais importantes, Prática da administração de empresas1 , em que vários 
conceitos apresentados são hoje considerados óbvios e práticas comuns. Suas principais contribuições nesse 
trabalho são: 
1. A afirmação categórica de que o sucesso de uma empresa depende do trabalho em equipe.
2. A autorregulação das empresas por meio da famosa Administração por Objetivos (APO), em que a 
empresa trabalha num única direção e os objetivos são estabelecidos e especificados em termos de tempo e 
de quantidade nos mais diferentes níveis da hierarquia, sempre desdobrados a partir do grande objetivo geral. 
No final dos anos 1950 já usa o termo sociedade pós-industrial. Uma década mais tarde escreve como o 
trabalho industrial será substituído pelo trabalho do conhecimento! Em 1980 foi aclamado pelo jornal New York 
Times como “o homem que inventou a gestão”. Bem, certamente não a inventou, mas a popularizou e a tornou 
parte da agenda das mais importantes organizações que sempre influenciam as demais. 
Em 1993 escreve o livro Sociedade pós-capitalista, que já antevê que a base das organizações deixa de ser 
o capital e passa a ser o conhecimento. Em 1995 profetiza que haverá uma clara redução dos funcionários de 
escritórios, o que se verifica mais tarde com os computadores pessoais. Entretanto, o clássico dos clássicos é 
sua obra O gerente eficaz, lançada em 1996, até hoje considerada a bíblia do administrador de qualquer tipo de 
organização e grande sucesso.
Enfim, são inúmeras suas contribuições e as obras aqui mencionadas apenas destacam uma produção que 
pode ser vista em qualquer biblioteca de qualquer faculdade de administração de qualquer país do mundo. 
Portanto não se trata de apresentar uma teoria ou um conceito, mas de mostrar o quanto a obra de um único 
autor gerou um novo modo de pensar a gestão de empresas e atentar para a responsabilidade social das 
organizações e para a integridade de seus gestores. Drucker estabeleceu muitas pontes não apenas entre o antigo 
e o moderno; também lançou muitos ensinamentos para os tempos futuros. Veja algumas de suas considerações 
1 Drucker, Peter. PRATICA DA ADMINISTRAÇAO DE EMPRESAS. Thomson Pioneira. SP, 1998.
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polêmicas a seguir.
Quadro 2 – Considerações polêmicas de Drucker
Liderança “A maior parte daquilo que chamamos de liderança consiste 
em dificultar o trabalho dos funcionários.”
Chefes
“São poucos os chefes que percebem que, no fim das 
contas, tem de chefiar apenas uma única pessoa. Essa 
pessoa são eles mesmos.”
Marketing
“O objetivo do marketing é tornar a compra supérflua. O 
objetivo do marketing é conhecer e compreender o cliente 
tão bem, a ponto de adequar-lhe o produto ou o serviço 
e que este se venda por si mesmo. Na situação ideal, o 
marketing deveria levar ao cliente o que está disposto a 
comprar.”
Sucesso
“O que todas as pessoas de sucesso têm em comum é 
a capacidade de manter muito estreito o fosso entre a 
decisão e sua concretização.”
Bolsa “Considero a dependência do nível das bolsas uma das maiores fraquezas de nosso sistema econômico.”
Executivos
“Executivos são como artistas. Eles precisam se equilibrar 
bem: entre os empregados, acionistas, bancos, familiares. 
O decisivo é aquilo que é bom para a empresa. Aqui está 
a arte do executivo: ele precisa conseguir satisfazer as 
exigências individuais de tal modo que, no final, todos se 
calem.”
Fonte: Lüchinger (2011, p. 148).
2. MICHAEL PORTER (1947): AS FORÇAS COMPETITIVAS
Michael Porter2 é um dos maiores especialistas do mundo em estratégias competitivas. Seu foco é promover 
e avaliar o grau de competitividade de determinada organização e para isso analisa os principais fatores que 
interferem nessa dinâmica. Sua contribuição mais importante e mundialmente adotada é o “Modelo das Cinco 
Forças de Porter”. Ele também contribuiu com: 
1. O profundo entendimento da cadeia de valor, e das relações entre todos os envolvidos no processo 
produtivo, desde a matéria-prima até a entrega. Identificou os fatores que regem dinâmica: da logística 
interna (tudo aquilo necessário para produzir); da produção ou provisão; da logística externa e distribuição; 
do marketing e pós-venda3. 
2. O fato de ter ampliado suas teorias sobre vantagem competitiva não apenas para as organizações, mas 
também para países. Algumas publicações desse âmbito são “as vantagens competitivas das nações” e 
outra “repensando a saúde: estratégias para melhorar a qualidade e reduzir os custos”, que trata de como 
2 Porter, como é comumente referenciado, é professor da Harvard Business School, formado em engenharia aeronáutica, com doutorado 
em economia.
3	 Vale	destacar	que	 tem	havido	outras	contribuições	muito	 significativas	de	autores	que	 introduziram	o	conceito	de	 logística	 reversa,	
alterando	o	fluxo	do	descarte	e	impondo	novas	regras	ambientalmente	afinadas	com	a	responsabilidade	social	empresarial.
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melhorar os sistemas públicos de saúde.
Lidera na Harvard Business School o programa de formação para novos presidentes de empresas e o Institute 
for Strategy and Competitiveness. É referência obrigatória em todas as organizações – e até países – que pretendem 
pesquisar qual a sua competitividade, qual a sua distinção e qual a sua posição em relação no mercado.
3. WARREN BENNIS (1925-): LIDERANÇA
Certamente é um dos autores mais referenciados quando o assunto é liderança, por ser um dos pioneiros a 
estudar o tema. Psicólogo e professor de gestão na University of Southern California é também consultor,inclusive 
de quatro ex-presidentes dos Estados Unidos. Estabeleceu uma clara distinção entre líderes e gestores, deixando 
claro que líderes são inspiradores, fazem as coisas certas e transformam o que está a sua volta; enquanto os 
gestores são bons administradores que fazem certo as coisas.
Seus estudos de liderança buscaram identificar as principais características dos líderes e resultaram em quatro 
delas, bastante utilizadas até hoje: visão; capacidade de comunicação; respeitabilidade; e desejo de aprendizagem. 
4. C.K. PRAHALAD (1941-2010) E GARY HAMEL (1954-): 
COMPETINDO PELO FUTURO E AS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS 
DE UMA CORPORAÇÃO 
Prahalad, doutor em Administração pela Harvard Business School, de origem indiana, foi professor na área de 
estratégia corporativa na Universidade de Michigan e conselheiro do governo indiano para empreendedorismo. 
Hamel é professor visitante da London Business School, expert em competitividade, empreendedorismo e 
inovação e atende empresas como GE, Time Warner, Nokia, Nestlé, Shell, Procter & Gamble, 3M, IBM e Microsoft. 
A parceria entre Hamel e Prahalad produziu o clássico Competindo pelo Futuro, no qual os autores apontam 
que os gestores gastam a maior parte do tempo atuando em questões urgentes do dia a dia e deixam apenas 
3% do tempo reservado para se ocuparem com o que de fato importaria: pensar sobre o futuro dos negócios e 
em como atuar para modelar o futuro de suas indústrias. Esses profissionais deveriam, portanto, ser arquitetos 
desse futuro.
Outra obra de grande importância tratou de um tema-chave, considerado inevitavelmente em todos os 
processos de planejamento estratégico e de revisão da estrutura organizacional: as core competences, ou seja, 
as competências essenciais de uma organização. Utilizado para definir que atividades devem ser da organização 
(essenciais) e quais não estão relacionadas às principais atividades dos negócios (auxiliares) e que podem ser 
terceirizadas ou contratadas externamente. Conceito essencial na era da informação, em que as organizações se 
tornam cada vez mais enxutas, diminuem custos fixos e buscam flexibilizar-se. Identificar a competência essencial 
pode significar o sucesso ou a ruína de uma organização. 
Vale destacar uma contribuição específica de Prahalad, a Base da Pirâmide, tema que começou a entrar em 
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voga mais recentemente na agenda das organizações e que tem a ver com a inclusão dos mais pobres como 
potencial público consumidor. Prahalad propõe que as empresas comecem a criar produtos destinados a essa 
significativa parcela da população, pouco mais da metade da população global, que vive com menos de cinco 
dólares por dia.
Figura 1 - A pirâmide do mercado global
Fonte: PRAHALAD e HAMMOND, 2002.
5. JAMES C. COLLINS (1958): FEITAS PARA DURAR 
Consultor renomado, esportista e ex-professor da Stanford University, onde cursou administração e 
matemática, atua na área de gestão e estratégia organizacional. Seu objetivo é entender como as empresas 
podem ser bem-sucedidas e duradouras. No Brasil um de seus clientes mais famosos é o empresário Abilio Diniz, 
do Grupo Pão de Açúcar. 
O livro Feitas para durar é sua principal obra e foi escrito em parceria com Jerry Porras4. Nele, os autores 
analisam o que existe em comum entre empresas perenes de destaque, ou seja, as que constam do ranking das 
maiores empresas desde 1926. Após um estudo de cinco anos, eles concluíram que essas empresas:
1. preservam o núcleo e mudam todo o resto: descobrem que os valores e princípios se mantêm imutáveis 
e que os processos de mudança ocorrem nas políticas, processos e infraestrutura. Portanto, tudo em volta 
muda com enorme dinamismo, exceto o núcleo;
2. contam com pessoas comprometidas e devotadas a um projeto de empresa, além dos lucros. Desafios, 
metas audaciosas e exigência de um desempenho destacado são objetivos que as lideranças apresentam 
com um sentido de missão.
4	 Professor	da	Standford	University	e	consultor	nas	áreas	de	Comportamento	Organizacional	e	Mudança.
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6. DANIEL GOLEMAN (1946-): INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 
Psicólogo e jornalista científico, lançou em 1995 o livro Inteligência emocional, cujo título se tornou jargão no 
ambiente empresarial quando alguém se refere à maturidade de determinado profissional. De certa forma, Daniel 
Goleman trouxe uma renovação e uma importante lembrança de que a capacidade de relacionar-se e conviver 
exige um grau de maturidade dos profissionais que nem sempre é compatível com sua posição na hierarquia, ou 
ainda que o impedem de fazer avanços na carreira.
De forma explícita, relaciona as emoções com a inteligência, como o próprio nome revela: inteligência 
emocional. Com base em pesquisas e na sua prática como psicólogo, mostra o quanto o controle das emoções 
é essencial para que a inteligência de um indivíduo possa ser posta em prática. Mostra que pessoas imaturas – 
incapazes de controlar seus impulsos e motivações – e de pouca empatia podem colocar em risco sua capacidade 
intelectual, por maior que seja o Quociente de Inteligência (Q.I.), indicador normalmente utilizado para se referir 
à inteligência. 
Ele mostra, portanto que a inteligência intelectual, racional, é importante, mas pode ser subjugada pela 
emoção. Afirma que a falta de controle das próprias emoções é capaz de destruir carreiras promissoras e a própria 
vida pessoal. 
Esta é uma questão muito importante em todas as relações e processos de comunicação interpessoais – 
especialmente no caso dos gestores nos processos de feedback em que o tema é o desempenho de outra pessoa.
Apesar de Howard Gardner nos ter apresentado anos antes as inteligências múltiplas5, o mérito de Goleman 
foi ter trazido um tema de grande importância para as organizações – e também para a vida pessoal, utilizando 
uma forte base conceitual, de forma simples e correlacionada às experiências cotidianas. É observável que o fator 
emocional é de enorme relevância, e Goleman traduziu isso de forma simples e direta. 
As organizações já incluem, desde a escola das relações humanas, práticas de gestão que levam em 
consideração a dimensão social e psicológica do indivíduo. Nas entrevistas de seleção, um dos itens que se 
procura avaliar é a atitude, dimensão claramente comportamental. Essa mesma avaliação é feita toda vez que 
se pensa em quem promover na organização. Naturalmente, não é o único fator que conta, mas, quanto mais a 
organização valorizar o trabalho em equipe e a gestão compartilhada, mais espaço haverá para os que tiverem a 
inteligência emocional bem desenvolvida.
7. CHARLES HANDY (1932-): PARADOXOS, IMPREVISIBILIDADE 
E IRRACIONALIDADE
5 Em 1983 relacionou sete tipos de inteligência: verbal, musical, lógica/matemática, visual/espacial, corporal/sinestésica, interpessoal e 
intrapessoal. Acrescentou mais tarde a a naturalista e existencialista.
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Considerado o filósofo da gestão, especializado em comportamento organizacional, destoa de seus pares 
por trazer uma visão que em vez do controle alerta para os paradoxos, a imprevisibilidade e a irracionalidade da 
gestão. Irlandês, formou-se em Oxford, trabalhou na Shell, e pós-graduou-se na Sloan School Management, do 
Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT) nos Estados Unidos e se tornou professor da London Business 
School. 
Seu conceito mais famoso são as organizações trevo em que antecipou, em 1989, a realidade da mão de obra 
sem emprego nas organizações do futuro. Handy profetiza importantes impactos em termos das relações de 
trabalho, da arquitetura organizacional e da carreira, separando os trabalhadores em três diferentes categorias. 
Cada uma das três folhas do trevo se refere a: 
1. Empregados permanentes: um pequeno núcleo, estratégico e queresistiria a uma revisão da estrutura 
por deter competências críticas de enorme importância para a sobrevivência da organização. 
2. Contratados externos: profissionais terceirizados que realizam uma série de tarefas diárias na organização. 
3. Trabalhadores temporários: contratados por períodos parciais e de curta duração apenas quando surge 
uma necessidade específica.
Vale destacar que Handy vê como uma oportunidade a atuação de trabalhos temporários por permitirem 
aos profissionais se ocuparem em projetos de seu interesse, com maior liberdade – visão não necessariamente 
compartilhada por outros que consideram prejudicial uma força de trabalho sem qualquer tipo de garantia 
institucional. 
Como decorrência da nova realidade dos trabalhadores, Handy antecipou a impermanência das organizações 
flexíveis que se juntam apenas temporariamente para projetos específicos, criando diferentes configurações. 
Handy antecipou outras tendências como a desmaterialização do dinheiro em papel para o dinheiro de plástico 
(utilização de cartões). A era da irracionalidade é um de seus livros mais importantes.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Buscamos suscitar a curiosidade e abrir possibilidades de temas que a cada tempo entram em pauta e podem 
servir de inspiração ou de direcionamento às organizações.
Poderíamos ter começado com os pioneiros que muitas contribuições trouxeram à melhor compreensão do 
mundo do trabalho e do ambiente organizacional, cada um em seu domínio, como Chester Barnard (1886-1961) 
que já enxergava as organizações como poderosos vetores do progresso social, além de ter estudado o papel e 
as funções dos executivos e o processo de tomada de decisões, ainda no começo do século XX. 
Também poderíamos ter incluído Alvin Toffler – uma referência indispensável quando se pensa em projetar o 
futuro das organizações. 
Essa seleção não é das mais simples. Se pesquisar de tempos em tempos o ranking dos nomes que mais se 
destacam na área de administração, como os “dez gurus da administração”, encontrará vários nomes que não 
foram mencionados aqui. Naturalmente grandes feitos geram notoriedade e podem aparecer em alguns rankings. 
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Entretanto, o critério aqui adotado foi selecionar apenas aqueles teóricos cuja contribuição tem atravessado 
gerações de gestores, mas não apenas isso. Foi possível contemplar uma ampla gama de contribuições da 
seguinte forma:
1. Conforme mostrado no perfil de Peter Drucker, ele próprio fez a releitura de muitas das teorias que 
surgiram antes dele.
2. Alguns que fizeram parte das Escolas de Administração como Maslow na Pirâmide das Necessidades 
Humanas, Hertzberg nos Fatores Motivacionais e Higiênicos e no Enriquecimento do Cargo; McGregor na 
Teoria X e Y; e Chris Argyris nos Objetivos Individuais e Organizacionais, foram mencionados na aula 2.
3. Trouxemos contribuições de renomados autores como Robert S. Kaplan e David P. Norton no Balanced 
Scorecard; Edward de Bono no Pensamento Lateral, Clayton M. Christensen nos modelos de mudança 
disruptiva, entre outros.
O mais importante é considerarmos que a história se constrói a partir das inúmeras referências que temos 
e no campo da administração há muitas delas. Que sirva de incentivo para que você esteja sempre atento e 
atualizado com as novas contribuições de novos experts da área.
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REFERÊNCIAS
COLLINS, J. C.; PORRAS, J. I. Feitas para durar: práticas bem-sucedidas de empresas visionárias. Rio de Janeiro: 
Rocco. 2007.
DRUCKER, P. Gestão. Rio de Janeiro: Editora Agir, 2011.
HELLER, R. Charles Handy. São Paulo: Publifolha, 2001.
LÜCHINGER, R. Os doze economistas mais importantes do mundo: de Smith a Stiglitz. Curitiba: Ibpex, 2011.
PORTER, M. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Editora: Campus, 2005.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
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SUMÁRIO
1. ALVIN TOFFLER (1928): O FUTURISTA DAS ONDAS ......................4
2. NICOLAS NEGROPONTE (1950-): O PROFETA DA ERA DIGITAL ..5
3. MANUEL CASTELLS (1942-): A SOCIEDADE EM REDE ..................6
4. JEREMY RIFKIN (1945): A ERA DO ACESSO E O FIM DO EMPREGO ...6
5. DON TAPSCOTT (1947): A COLABORAÇÃO EM MASSA ............8
CONSIDERAÇÕES FINAIS ..........................................................................8
REFERÊNCIAS ............................................................................................... 10
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TENDÊNCIAS
Já percorremos praticamente todo o trajeto do curso e podemos nos dar o luxo e o prazer de confabular 
sobre as perspectivas futuras, só que agora com base em conhecimento de causa e em um conhecimento maior 
sobre o mundo do trabalho e das organizações.
Algumas mudanças de base são observáveis, dentre elas destacamos as empresas enxutas e flexíveis que se 
organizam de diferentes formas em função da demanda; o poder das grandes corporações que chegam a ter 
mais poder do que muitas nações; e a mudança nas regras de contratação que utilizam o mínimo de mão de 
obra própria e se completam com profissionais terceirizados ou vinculados aos demais integrantes da cadeia de 
valor, dentre outras.
É necessário antecipar que existe um risco considerável de que os conceitos, as ferramentas e os modelos de 
gestão que conhecemos até agora se torne absolutamente inúteis nesse futuro próximo. Não completamente, 
mas é preciso ter muito claro que nossa herança maior no campo da administração foi desenvolvida com base na 
realidade industrial, no mundo da produção de bens materiais e tangíveis.
Certamente não serão totalmente descartáveis, mas precisarão ser readaptados e mudar de perspectiva em 
muitos casos. Esses muitos casos contemplam desde uma área específica em uma organização mais convencional 
até uma organização inteira, já mergulhada num novo modo de se organizar e de fazer negócios. Já temos tido 
algumas prévias dessa mudança, que não chegou da noite para o dia, com o crescimento gigantesco da oferta de 
serviços, inclusive com muita bibliografia disponível e até referenciada como a era dos serviços.
O que observamos é que a maior parte dos indicadores de desempenho organizacionais apresenta pouca ou 
nenhuma relação com o ambiente dos serviços. O desafio é adequar os indicadores industriais também a essa 
outra realidade em que a produção material dá lugar à oferta de serviços.
Para pensar
Você gostaria de saber como uma das maiores empresas de tecnologia do mundo, a IBM, 
desenvolve modelos para analisar sistemas complexos que envolvem pessoas, máquinas, processos e 
organizações? A finalidade é melhorar esses sistemas e com isso pode melhorar o mundo. Conheça 
como funcionam os modelos probabilístico-sociais: uma revolução na indústria de serviços que vai 
desde a estimativa sobre o fluxo de pessoas em megaeventos como a Copa ou as Olimpíadas até o 
atendimento em serviços públicos de saúde. De que forma isso é possível?
Assista à palestra do cientista e pesquisador Claudio Pinhanez da IBM Research no TEDxESPM 2012, 
disponível no ambiente virtual: http://www.youtube.com/watch?v=17W4ZhSB2Og
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1. ALVIN TOFFLER (1928): O FUTURISTA DAS ONDAS
Escritor e futurista americano, formado em Letras e Humanidades, Toffler foi professor da Russell Sage 
Foundation, da Cornell University e consultor do governo norte-americano. É conhecido por escrever sobre as 
revoluções digital, tecnológica, organizacional e da comunicação; e o impacto social, político e econômico que 
todas elas acarretam. 
Portanto, conhecer as ideias e as concepções de Toffler nos leva a um exercício de futurismo e de compreensão 
de como asmudanças afetam em profundidade nossa vida, a vida das organizações e a vida das nações, porque 
nos explica o que muda na relação entre todos esses atores.
Toffler ficou em evidencia ao publicar O choque do futuro, nos anos 1970, mas o que o tornou mundialmente 
conhecido foi a publicação de seu livro A terceira onda, na década de 1980, título que se tornou expressão de 
acadêmicos e formadores de opinião para se referir à revolução digital. 
Ultimamente, tem se ocupado mais das questões armamentistas, das guerras e das possibilidades de criar 
uma nova civilização. Toffler e sua mulher Heide Toffler, também futurista, desenvolveram trabalhos em gigantes 
das comunicações como IBM, AT&T e Xerox, já antevendo a questão da adaptabilidade das corporações como 
essencial.
As ondas da mudança de Alvin Toffler são:
1ª Onda 2ª Onda 3ª Onda
Era Agrícola Era Industrial Era da Informação
Terra Capital Conhecimento
Entretanto, ele esclarece que as diferentes ondas convivem a um só tempo, de acordo com trecho da entrevista 
concedida à rede de televisão British Broadcasting Corporation, BBC Brasil.com, no ano de 2002,
BBC Brasil – O sr. tem escrito que estamos vivendo uma terceira onda de mudanças tecnológicas, políticas e 
culturais, e que esta nova onda já chegou a países como o Brasil, a Índia e a China. Como se pode identificar 
os efeitos dessas mudanças no dia a dia das pessoas, por exemplo, no Brasil?
Alvin Toffler – No caso do Brasil, por exemplo, eu acredito que existam na verdade três países diferentes. 
Há o Brasil da primeira onda, em que as pessoas trabalham na terra da forma que seus ancestrais faziam 
há centenas de anos, produzindo só o necessário para sobreviver. O Brasil da segunda onda é visto em São 
Paulo e em várias outras regiões do país, com grande urbanização, muitas indústrias, engarrafamentos e 
poluição. E também é possível encontrar no Brasil, de uma forma ainda incipiente, uma parte da sociedade 
que já vive a terceira onda. São pessoas que estão na internet, usam computadores de forma rotineira e têm 
empregos que exigem um conhecimento cada vez mais sofisticado. O Brasil é um país heterogêneo, cultural 
e racialmente, e hoje também comporta três estruturas econômicas diferentes. (AMARAL, 2002, on-line) 
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2. NICOLAS NEGROPONTE (1950-): O PROFETA DA ERA DIGITAL
Considerado o profeta da era digital, Negroponte fundou e dirigiu o MediaLab, o mais destacado laboratório 
de experimentos da era digital sediado no Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), que estuda as formas 
futuras de comunicação multimídia. Também é consultor do governo, colunista da Wired1 e presidente da 
organização sem fins lucrativos One Laptop per Child voltada à inclusão digital. 
Seu livro A vida digital, de fácil leitura e compreensão, foi o marco que traduziu para a academia e os 
negócios, especialmente os ligados a entretenimento e informação, o que muda em termos práticos na passagem 
do mundo analógico, o dos átomos, para o mundo digital, o dos bits. 
Diferente dos átomos, os bits não têm cheiro, não têm peso e viajam à velocidade da luz. Portanto, a questão 
geográfica e temporal fica totalmente alterada, afetando o transporte, a logística e o ritmo das pessoas e das 
transações efetuadas entre elas. Sabemos que bandas largas são necessárias para criar as infovias que possibilitam 
a conexão de tantas informações, portanto há outro tipo de peso.
O mundo digital aconteceu graças à convergência, ou seja, à transformação de dados, voz e imagem em bits. 
Com os bits, temos a possibilidade de usar o mesmo canal para transportar tudo isso e podemos acessar imagens, 
sons e dados em qualquer plataforma digital. Essa revolução permite possibilidades infindáveis nos mais variados 
campos, desde a indústria da informação até a medicina. 
Essa passagem muda a maneira de fazer negócios. No caso de algumas empresas, custou sua própria 
existência, como o caso da Kodak que faliu por não conseguir fazer a transição das fotografias produzidas com 
filmes do mundo analógico, para as fotografias produzidas com máquinas digitais e armazenadas em bits ou 
reproduzidas em papel. Empresas como Xerox e IBM conseguiram fazer a transição para o novo modelo e se 
reposicionar. No caso da Xerox, que tinha grande parte de seu negócio com base na reprodução de cópias em 
papel, descobriu que sua maior expertise era saber lidar com documentações e informações e se apresenta como 
The document company – Por mais de meio século a Xerox tem sido líder em tecnologia para documentos e 
serviços. Seguimos ampliando essa herança de inovação. Com a aquisição que fizemos da Affiliated Computer 
Services, somos agora uma empresa líder mundial em processos de negócios e gestão de documentos, 
oferecendo serviços globais que vão desde requisições de reembolso ou automação de transações para coleta 
de taxas, até a operação de centrais de atendimento ao cliente e gestão de benefícios de RH. (XEROX, on-line)
Portanto, apesar de ter em seu portfólio escâneres, impressoras e insumos, colocou-se fortemente na área de 
serviços relacionados a documentos e processos de negócios.
Outro exemplo bem evidente é a indústria fonográfica. Os CDs em sua forma física estão sendo cada vez mais 
substituídos por downloads simplesmente porque as pessoas não compram CDs, mas músicas. Esse é o exercício 
que as organizações precisam fazer. Identificar o seu negócio principal para assegurar sua competitividade.
Assim, temos transformado imagens em bits, sons em bits e dados em bits. A economia tem se tornado mais 
leve, virtual e intangível.
1 Revista revolucionária que só trata das questões digitais e que também tem sua versão eletrônica.
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3. MANUEL CASTELLS (1942-): A SOCIEDADE EM REDE
Sociólogo espanhol, professor da Universidade Aberta da Catalunha em Barcelona, já lecionou em universidade 
nos Estados Unidos (com passagem pelo Media Lab) e na França. Sua obra mais importante é praticamente 
um tratado, a trilogia A sociedade em rede, A era da informação e Economia, sociedade e cultura, de 1996 a 
2003, composta de três parrudos volumes, que mapeiam e analisam em profundidade os impactos das novas 
tecnologias da informação e da comunicação em todas as esferas, como o próprio título já explicita. 
Castells destaca o quanto o mercado financeiro se descola do setor produtivo utilizando as redes, tornando-
se ainda mais volátil; o quanto as empresas puderam se horizontalizar e criar possibilidades de interação e seu 
processo produtivo e comercial independentemente da geografia. Castells divide a nova economia global em 
cinco tipos de redes, nas quais a inovação é vital: 
1. redes de fornecedores;
2. redes de produtores;
3. redes de recursos financeiros e humanos;
4. redes de clientes;
5. redes de cooperação tecnológica.
Outro impacto é o da comunicação multimídia no relacionamento humano e na maneira como entendemos 
o mundo: “a virtualidade do real”, ou seja, o quanto operamos e transferimos para ambientes virtuais, por meio 
de simulações, experiências outrora analógicas, reais. Um exemplo simples são as redes sociais nas quais temos 
amigos, alguns apenas virtuais, pois não conhecemos pessoalmente quem adicionamos ou excluímos com 
apenas um clique. Portanto, uma relação que na vida real demandaria outro tipo de relacionamento tanto para 
aproximação e conquista da amizade quanto para seu término.
Castells nos alerta para a força e a dimensão política dessa mudança na comunicação, uma vez que 
comunicação é poder e assim tem sido desde os tempos remotos para influenciar as pessoas. Afirma que
No entanto, de uma coisa podemos ter certeza: a sorte da batalha será jogada no terreno da comunicação, e 
jogará papel a nova diversidade dos meios tecnológicos. Sem dúvida, essa batalha é a mais antiga detoda a 
história da humanidade. Desde sempre, ela visa à liberação de nosso pensamento. (CASTELLS, 2006, on-line)
4. JEREMY RIFKIN (1945): A ERA DO ACESSO E O FIM DO 
EMPREGO
Rifkin traduziu como poucos para o mundo das organizações e dos negócios o impacto da era da informação 
de forma pragmática e didática. Mistura observações de campo já constatadas com elucubrações futuristas sobre 
as novas tendências em publicações como A economia do hidrogênio, A era do acesso, O fim dos empregos e 
O século da biotecnologia, entre outras. É presidente da Foundation on Economic Trends, em Washington D.C., e 
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palestrante nos programas de educação executiva da Wharton School. 
No livro A era do acesso, Rifkin mostra de que forma a economia com base em bens muda para a economia 
baseada em serviços. Nessa mudança, troca a posse pelo uso, o tangível pelo intangível, os mercados pela rede, 
a propriedade para o acesso, a geografia pelo ciberespaço, o capitalismo industrial pelo capitalismo cultural.
Como ficam os contratos que temos com base na propriedade? Como separar a cópia do original? Como 
ficam os direitos autorais e as patentes? O grande desafio passa a ser
Encontrar um meio sustentável de preservar e incentivar a diversidade cultural que seja vital para a civilização 
em uma economia de rede global cada vez mais baseada no acesso pago a experiências culturais. (RIFKIN, 
2005, p. 10)
Rifkin aponta o quanto as organizações burocráticas com regras e procedimentos fixos precisam se reinventar 
e cita como exemplo do novo processo cultural os grandes estúdios de Hollywood, que abandonaram as enormes 
estruturas fixas e contam com uma enorme cadeia de fornecedores que se juntam para determinado projeto. 
Ainda mostra como o peso das coisas está diminuindo literalmente: um computador IBM em 1981 pesava 
20 quilos; hoje um computador pode pesar menos de 2 quilos, além de ter um desempenho significativamente 
maior. 
A desmaterialização do mundo analógico é uma realidade quando, por exemplo, fazemos o download de 
filmes, músicas e apresentações; pegamos o resultado de um exame médico, mesmo que seja de imagens, em 
um CD, em vez de uma radiografia e pagamos nossas contas on-line e arquivamos o comprovante de pagamento 
em pdf num arquivo virtual. 
Fazer todos esses processos antes da era digital integrada com bens e serviços exigiria que: a) comprássemos 
um DVD ou um CD; b) retirássemos um papel ou uma radiografia; e c) utilizássemos um papel. Isso se pensarmos 
apenas na última transação direta com o consumidor final, mas pense no que viria antes disso. No caso do 
pagamento das contas, ter-se-ia plantado, cortado e transportado uma árvore, a transformado em papel que, 
retransportado para a gráfica, seria impresso e transportado novamente, dessa vez pelos correios, para chegar 
até o responsável pelo pagamento, que por sua vez precisará se deslocar até o banco, eventualmente pegar uma 
fila, e carimbar aquela árvore que virou papel impresso para atestar que pagou a conta devida.
Não por acaso, Rifkin mostra a mudança da própria estrutura física das empresas, que passam a operar com 
trabalho remoto em que os trabalhadores ficam sediados na própria casa ou em locais com estações de trabalho 
disponíveis em diferentes turnos. Assim, a empresa oferece uma estrutura de hotelaria, com postos de trabalho 
que podem ser compartilhados por vários funcionários. 
Os estoques também são minimizados. Organizações que já adotavam esses modelos são as mais bem 
preparadas para enfrentar o desafio da economia com base em informações.
Também a questão financeira é impactada. Segundo Rifkin, com o dinheiro de plástico e sua desmaterialização, 
as pessoas podem deixar de poupar para apostar no crédito, com a concepção de que até o capital é para ser 
usado e não necessariamente próprio. Podemos considerar que a bolha de crédito sem lastro da crise americana 
recente mostrou como a ilusão do crédito pode existir e movimentar um volume de “não dinheiro” impressionante 
por não ter base produtiva. Uma das práticas bastante utilizadas por organizações é pagar leasing dos carros e 
computadores utilizados para não se preocupar com depreciação, manutenção e atualização desses recursos.
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Portanto, a tendência do processo de vendas é se modificar para um relacionamento. Apenas vender, 
entendido como um processo exclusivamente comercial para oferecer o produto e deixar o restante a cargo 
do comprador em termos de atualização e manutenção passará a ser visto como uma prática suspeita. Hoje, o 
consumidor espera que o vendedor se incumba de atualizar e de cuidar da manutenção dos bens oferecidos.
Assim como Castells, Rifkin se preocupa com a soberania dos Estados nacionais na era da informação. Acredita 
que a tendência é de que sejam extintos na forma como os conhecemos hoje, uma vez que as empresas globais, 
por terem suas partes espalhadas pelo mundo, dependem menos da questão geográfica e do Estado e mais dos 
meios de comunicação.
Apesar de grande parte das pessoas estarem conectadas às redes, Rifkin alerta para o fato de que mais da 
metade da população do mundo nunca fez sequer uma ligação telefônica. 
5. DON TAPSCOTT (1947): A COLABORAÇÃO EM MASSA 
Professor da Universidade de Toronto, no Canadá, formado em Psicologia e Estatística, escritor, palestrante e 
consultor na área de mídia, tecnologia e inovação. Sua publicação mais importante: Wikinomics – como a colaboração 
em massa pode modificar o seu negócio se tornou uma das referências para os novos modelos de negócios. 
Tapscott mostra o quanto os trabalhos desenvolvidos de forma mais tradicional com pessoas fisicamente 
reunidas pode ser superado com colaborações em escala planetária. Sua aposta é na competência do coletivo 
para os processos de inovação. Acredita que bens e serviços podem ser melhorados e criados a partir dessa 
abordagem. 
Tapscott também tem desenvolvido pesquisas sobre o que muda na maneira de pensar das novas gerações 
que denomina de Geração Digital, além de temas variados da cultura digital. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Por maiores que sejam as mudanças, as quatro funções básicas de um gestor sempre são: planejar, organizar, 
direcionar e controlar. O que muda é o formato. 
Nossa herança conceitual no campo da administração foi fundada na realidade mecanicista da era industrial. 
A partir dos anos 1960, evoluiu para a abordagem sistêmica e o enfoque contingencial que já tiveram o mérito de 
entender a movimentada dinâmica e a forte inter-relação entre o meio ambiente e as organizações, com especial 
atenção para a necessidade da mudança e da constante adaptabilidade. 
Na sequência, a teoria quântica e a teoria da complexidade mostraram que as tais mudanças não eram 
exceção e que tudo é fluxo e transformação. Assim, em cada fase das sucessivas compreensões do mundo 
do trabalho e das organizações, alguns elementos têm se mantido como âncoras, ainda que suas concepções 
sejam atualizadas e reenquadradas. É o que acontece com essas quatro funções que adquirem novos formatos 
e perspectivas.
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 Afinal, o que significa planejar, organizar, direcionar e controlar nestes novos tempos, acompanhado ainda 
das múltiplas realidades dos tempos modernos de Chaplin. Como afirma o futurista Alvin, as diferentes ondas 
convivem a um só tempo. Temos o privilégio de atravessar essa ponte e conhecer as realidades desses dois 
mundos, o digital e o analógico.
Um dos intelectuais mais importantes da atualidade, o sociólogo polonês Zygmunt Bauman, considera que 
estamos mesmo numa fase de transição para uma nova era. São mudanças estruturais que deverão modificar a 
relação entre as pessoas, as organizações e os países. 
Independentemente disso, sabemos que por mais que jáestejamos na era da informação e da comunicação 
sem fronteiras, grande parte da humanidade, especialmente no continente africano, não dispõe de condições 
básicas de alimentação e saúde. Até mesmo no Brasil, segundo dados recentes do Instituto Brasileiro de Geografia 
e Estatística (IBGE), ainda não dispomos de infraestrutura básica de redes de água e esgoto e até mesmo de 
coleta de lixo para todos. Ainda há programas de combate à fome e a pobreza não apenas no Brasil, mas em 
vários países do mundo. Portanto, múltiplas realidades se sobrepõem e acontecem ao mesmo tempo. Dos centros 
financeiros mais renomados aos escombros do Haiti.
Portanto, nessa viagem futurista o mais importante é que tenhamos em mente que essa possível realidade 
apenas terá grande valor se estiver a serviço da melhoria da qualidade de vida das pessoas, das organizações e 
do planeta.
Para pensar
Você gostaria de conhecer quais são as principais mudanças que se apresentam neste novo milênio? 
Você gostaria de saber quais são as apostas de um sábio intelectual, capaz de estabelecer pontes 
desde a Grécia antiga até a internet? 
Que novas reflexões podemos fazer sobre governo, democracia, privacidade, projeto de vida, 
internet, segurança, liberdade e felicidade?
Assita ao vídeo de Zygmunt Bauman, disponível no ambiente virtual.
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REFERÊNCIAS
AMARAL, R. Alvin Toffler: “3ª onda” é única opção para o Brasil. BBC Brasil.com, 15/08/2002. Disponível em: 
<http://www.bbc.co.uk/portuguese/noticias/2002/020815_eleicaoct8ro.shtml> Acesso em: 21 dez. 2012.
CHIAVENATO, I. Iniciação à Teoria das Organizações. Barueri: Manole, 2010.
____. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. 5. ed. ver. e atual. Barueri: 
Manole, 2008.
NEGROPONTE, N. A vida digital. 3. ed. São Paulo: Cia. das Letras, 1995.
RIFKIN, J. A era do acesso. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 2005.
____. O fim dos empregos. 1. ed. São Paulo: Makron Books, 2004.
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2008.
TOFFLER, A. A terceira onda. 30.ed. São Paulo: Record, 2007.
XEROX. Uma visualização superficial sobre a Xerox. Disponível em: <http://www.xerox.com/about-xerox/
company-facts/ptbr.html>. Acesso em: 21 dez. 2012.
	MOD_GES_01_PDF_2012-final
	CAPA
	SUMÁRIO
	O MUNDO TRABALHO: DA ERA AGRÍCOLA À ERA 
DA INFORMAÇÃO
	1. A NATUREZA COMO CENTRO DOS SISTEMAS PRODUTIVOS
	2. A TECNOLOGIA IMPERA NOS NOVOS MODOS DE PRODUÇÃO
	REFERÊNCIAS
	MOD_GES_02_PDF_2012-FINAL
	CAPA
	SUMÁRIO
	1. A ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA
	2. ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
	2.1. Administração científica: pode me chamar de Taylorismo
	2.2.Fordismo
	2.3. Teoria clássica da Administração
	3. ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
	4. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
	5. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
	6. TEORIA COMPORTAMENTAL OU BEHAVORISTA DA ADMINISTRAÇÃO
	CONSIDERAÇÕES FINAIS
	REFERÊNCIAS
	MOD_GES_03_PDF_2012-FINAL
	1. Teoria dos Sistemas
	2. Desenvolvimento organizacional
	2.1. Estudo do clima e da cultura organizacional
	2.2. Análise transacional
	2.3. Modelos de D.O.
	3. Abordagem contingencial
	RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)
	Os principais desafios enfrentados pelas empresas na RSE
	CONSIDERAÇÕES FINAIS
	REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
	Links interessantes:
	MOD_GES_4_PDF_2012-FINAL
	CAPA
	SUMÁRIO
	1. O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO?
	2. AS FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS
	3. A DIMENSÃO DA ORGANIZAÇÃO
	4. OS TIPOS DE ORGANIZAÇÃO
	5. A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
	5.1 Organograma
	5.2 Linha e staff
	6. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO DA ESTRUTURA
	6.1 Tipos de estrutura
	6.2 Centralização e descentralização da estrutura
	
6.3 Níveis organizacionais
	CONSIDERAÇÕES FINAIS
	REFERÊNCIAS
	MOD_GES_05_PDF_2012
	CAPA
	SUMÁRIO
	1. PREMISSAS PARA O BOM PLANEJAMENTO
	2. A IMPORTÂNCIA DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
	3. A IMPORTÂNCIA DOS PLANOS ORGANIZACIONAIS
	4. PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA
	REFERÊNCIAS 
	MOD_GES_06_PDF_2012
	CAPA
	SUMÁRIO
	1. PARADIGMA
	2. A IMPORTÂNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL
	3. A NATUREZA DAS MUDANÇAS E OS PRINCIPAIS FATORES QUE AS MODELAM
	3.1 O ambiente interno 
	3.2 O ambiente operacional
	3.3 O ambiente contextual
	CONSIDERAÇÕES FINAIS
	REFERÊNCIAS
	MOD_GES_07_PDF_2012
	CAPA
	SUMÁRIO
	AULA
	APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 
E A BUSCA DA EXCELÊNCIA
	1.	Qualidade e produtividade
	1.1	Eficiência e eficácia
	1.2 As diversas fases da qualidade
	1.2.1 Controle de processo
	1.2.2 Amostragem por aceitação
	1.2.3 Gestão da Qualidade Total
	1.2.4 A certificação
	2. A empresa que aprende 
	2.1 Aprendizagem com autonomia 
	CONSIDERAÇÕES FINAIS
	MOD_GES_08_PDF_2012
	CAPA
	SUMÁRIO
	AULA
	1. Gestão de pessoas nas organizações: onde estamos e para onde vamos
	1.2 Funções básicas na gestão de pessoas 
	1.3 A gestão de pessoas acontece na experiência do dia a dia
	2. Recrutamento, seleção, avaliação e jovens talentos
	3. Treinamento e Desenvolvimento – Coaching e mentoria
	4. Enriquecimento do trabalho, projetos e desafios
	5. Remuneração: salários, benefícios e outros ganhos
	CONSIDERAÇÕES FINAIS
	REFERÊNCIAS
	MOD_GES_09_PDF_2012
	CAPA
	SUMÁRIO
	1. LIDERANÇA: DOM OU VIRTUDE?
	2. MAS, AFINAL, O QUE É LIDERAR?
	3. DIFERENTES PERSPECTIVAS E EXPLICAÇÕES SOBRE A LIDERANÇA
	3.1. Chefiar versus liderar
	3.2. Traços de personalidade
	3.3. Abordagem comportamental 
	3.4. Competências gerenciais
	3.4.1. Orientação para tarefa e orientação para pessoas
	3.4.2. Estilos de liderança
	3.5. Teorias situacionais
	3.6. Abordagem contingencial
	4. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA EQUIPE
	5. LIDERANÇA NO SÉCULO XXI
	5.1. Liderança como gênio coletivo
	5.2. Liderança dualista: prosperando no paradoxo
	5.3. Orientação por valores
	CONSIDERAÇÕES FINAIS
	REFERÊNCIAS
	MOD_GES_10_PDF_2012
	CAPA
	SUMÁRIO
	1. PONTO DE PARTIDA: VALORES E PREMISSAS NO 
PROCESSO DECISÓRIO
	2. O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO NA ADMINISTRAÇÃO E SUAS ETAPAS
	3. A comunicação no processo de tomada de decisão
	3.1. Abrangência
	3.2. Delegação e autoridade
	3.3. Sistema de informações gerenciais
	CONSIDERAÇÕES FINAIS
	Referências 
	MOD_GES_11_PDF_2012
	CAPA
	SUMÁRIO
	1. O QUE SÃO MODELOS DE GESTÃO
	2. OS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS 
	2. OS MODELOS ESTRATÉGICOS DE GESTÃO
	2.1. Análise SWOT 
	2.2. Matriz BCG 
	2.3. Modelo das cinco forças de Porter
	CONSIDERAÇÕES FINAIS
	REFERÊNCIAS 
	MOD_GES_12_PDF_2012
	CAPA
	SUMÁRIO
	1. A QUESTÃO DO CONTROLE
	2. A DIVERSIDADE DE MODELOS TÁTICOS
	2.1. Benchmarking
	2.2. Reengenharia ou redesenho de processos
	2.3. Just in time 
	2.4. Pirâmide de Curry: gestão do marketing e do relacionamento com o cliente
	CONSIDERAÇÕES FINAIS
	REFERÊNCIAS 
	MOD_GES_13_PDF_2012
	CAPA
	SUMÁRIO
	OS PRINCIPAIS MODELOS operacionais DE GESTÃO
	1. ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES
	2. A DIVERSIDADE DE MODELOS OPERACIONAIS
	2.1. Balanced Scorecard (BSC)
	2.2. Mapeamento da cadeia de valor
	2.4. Análise de causa e efeito e análise de Pareto
	REFERÊNCIAS 
	MOD_GES_14_PDF_2012
	CAPA
	SUMÁRIO
	INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE
	1. DIFERENÇA ENTRE INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE 
	2. COMO ESTIMULAR A CRIATIVIDADE 
	2.1. Brainstorming (tempestade de ideias)
	2.2. Pensamento lateral (lateral thinking)
	2.3. Guia da criatividade individual e de grupo
	2.4. Guia de como gestores podem sufocar a inovação e a criatividade 
	2.5. Guia de como a empresa pode fomentar a inovação e a criatividade 
	3. COMO IMPLANTAR UM AMBIENTE PARA A INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL 
	4. OS NÍVEIS DE INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL 
	CONSIDERAÇÕES FINAIS
	REFERÊNCIAS 
	MOD_GES_15_PDF_2012
	CAPA
	SUMÁRIO
	1. PETER F. DRUCKER (1909-2005): O GURU DOS GURUS
	2. MICHAEL PORTER (1947): AS FORÇAS COMPETITIVAS
	3. WARREN BENNIS (1925-): LIDERANÇA
	4. C.K. PRAHALAD (1941-2010) EGARY HAMEL (1954-): COMPETINDO PELO FUTURO E AS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DE UMA CORPORAÇÃO 
	5. JAMES C. COLLINS (1958): FEITAS PARA DURAR 
	6. DANIEL GOLEMAN (1946-): INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 
	7. CHARLES HANDY (1932-): PARADOXOS, IMPREVISIBILIDADE E IRRACIONALIDADE
	CONSIDERAÇÕES FINAIS
	REFERÊNCIAS
	MOD_GES_16_PDF_2012
	CAPA
	SUMÁRIO
	1. ALVIN TOFFLER (1928): O FUTURISTA DAS ONDAS
	2. NICOLAS NEGROPONTE (1950-): O PROFETA DA ERA DIGITAL
	3. MANUEL CASTELLS (1942-): A SOCIEDADE EM REDE
	4. JEREMY RIFKIN (1945): A ERA DO ACESSO E O FIM DO EMPREGO
	5. DON TAPSCOTT (1947): A COLABORAÇÃO EM MASSA 
	CONSIDERAÇÕES FINAIS
	REFERÊNCIAS